LIVRO ADMINISTRAÇÃO E PLANEJAMNETO EM SERVIÇO SOCIAL

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ADMINISTRAÇÃO 
E PLANEJAMENTO 
EM SERVIÇO 
SOCIAL
Professora Me. Maria Cristina Araújo de Brito Cunha
Professora Esp. Daniela Sikorski 
GRADUAÇÃO
Unicesumar
C397 CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ. Núcleo de Educação a 
Distância; SIKORSKI, Daniela; CUNHA, Maria Cristina Araújo de 
Brito. 
 
 Administração e Planejamento em Serviço Social. Daniela 
Sikorski; Maria Cristina Araújo de Brito Cunha. 
 Maringá-Pr.: UniCesumar, 2016. Reimpresso em 2019.
 216 p.
“Graduação - EaD”.
 
 1. Administração. 2. Planejamento. 3. Serviço Social. 4. EaD. 
I. Título.
CDD - 22 ed. 360
CIP - NBR 12899 - AACR/2
Ficha catalográica elaborada pelo bibliotecário 
João Vivaldo de Souza - CRB-8 - 6828
Impresso por:
Reitor
Wilson de Matos Silva
Vice-Reitor
Wilson de Matos Silva Filho
Pró-Reitor Executivo de EAD
William Victor Kendrick de Matos Silva
Pró-Reitor de Ensino de EAD
Janes Fidélis Tomelin
Presidente da Mantenedora
Cláudio Ferdinandi
NEAD - Núcleo de Educação a Distância
Diretoria Executiva
Chrystiano Minco�
James Prestes
Tiago Stachon 
Diretoria de Graduação e Pós-graduação 
Kátia Coelho
Diretoria de Permanência 
Leonardo Spaine
Diretoria de Design Educacional
Débora Leite
Head de Produção de Conteúdos
Celso Luiz Braga de Souza Filho
Head de Curadoria e Inovação
Tania Cristiane Yoshie Fukushima
Gerência de Produção de Conteúdo
Diogo Ribeiro Garcia
Gerência de Projetos Especiais
Daniel Fuverki Hey
Gerência de Processos Acadêmicos
Taessa Penha Shiraishi Vieira
Supervisão de Produção de Conteúdo
Nádila Toledo
Coordenador de Conteúdo
Maria Cristina Araujo de Brito Cunha
Designer Educacional
Isabela Agulhon Ventura
Projeto Gráico
Jaime de Marchi Junior
José Jhonny Coelho
Arte Capa
Arthur Cantareli Silva
Ilustração Capa
Bruno Pardinho
Editoração
Victor Augusto Thomazini
Qualidade Textual
Hellyery Agda
Danielle Marta Loddi dos Santos
Ilustração
Victor Augusto Thomazini
Em um mundo global e dinâmico, nós trabalhamos 
com princípios éticos e proissionalismo, não so-
mente para oferecer uma educação de qualidade, 
mas, acima de tudo, para gerar uma conversão in-
tegral das pessoas ao conhecimento. Baseamo-nos 
em 4 pilares: intelectual, proissional, emocional e 
espiritual.
Iniciamos a Unicesumar em 1990, com dois cursos 
de graduação e 180 alunos. Hoje, temos mais de 
100 mil estudantes espalhados em todo o Brasil: 
nos quatro campi presenciais (Maringá, Curitiba, 
Ponta Grossa e Londrina) e em mais de 300 polos 
EAD no país, com dezenas de cursos de graduação e 
pós-graduação. Produzimos e revisamos 500 livros 
e distribuímos mais de 500 mil exemplares por 
ano. Somos reconhecidos pelo MEC como uma 
instituição de excelência, com IGC 4 em 7 anos 
consecutivos. Estamos entre os 10 maiores grupos 
educacionais do Brasil.
A rapidez do mundo moderno exige dos educa-
dores soluções inteligentes para as necessidades 
de todos. Para continuar relevante, a instituição 
de educação precisa ter pelo menos três virtudes: 
inovação, coragem e compromisso com a quali-
dade. Por isso, desenvolvemos, para os cursos de 
Engenharia, metodologias ativas, as quais visam 
reunir o melhor do ensino presencial e a distância.
Tudo isso para honrarmos a nossa missão que é 
promover a educação de qualidade nas diferentes 
áreas do conhecimento, formando proissionais 
cidadãos que contribuam para o desenvolvimento 
de uma sociedade justa e solidária.
Vamos juntos!
Seja bem-vindo(a), caro(a) acadêmico(a)! Você está 
iniciando um processo de transformação, pois quando 
investimos em nossa formação, seja ela pessoal ou 
proissional, nos transformamos e, consequentemente, 
transformamos também a sociedade na qual estamos 
inseridos. De que forma o fazemos? Criando oportu-
nidades e/ou estabelecendo mudanças capazes de 
alcançar um nível de desenvolvimento compatível com 
os desaios que surgem no mundo contemporâneo. 
O Centro Universitário Cesumar mediante o Núcleo de 
Educação a Distância, o(a) acompanhará durante todo 
este processo, pois conforme Freire (1996): “Os homens 
se educam juntos, na transformação do mundo”.
Os materiais produzidos oferecem linguagem dialógica 
e encontram-se integrados à proposta pedagógica, con-
tribuindo no processo educacional, complementando 
sua formação proissional, desenvolvendo competên-
cias e habilidades, e aplicando conceitos teóricos em 
situação de realidade, de maneira a inseri-lo no mercado 
de trabalho. Ou seja, estes materiais têm como principal 
objetivo “provocar uma aproximação entre você e o 
conteúdo”, desta forma possibilita o desenvolvimento 
da autonomia em busca dos conhecimentos necessá-
rios para a sua formação pessoal e proissional.
Portanto, nossa distância nesse processo de cresci-
mento e construção do conhecimento deve ser apenas 
geográica. Utilize os diversos recursos pedagógicos 
que o Centro Universitário Cesumar lhe possibilita. 
Ou seja, acesse regularmente o Studeo, que é o seu 
Ambiente Virtual de Aprendizagem, interaja nos fóruns 
e enquetes, assista às aulas ao vivo e participe das dis-
cussões. Além disso, lembre-se que existe uma equipe 
de professores e tutores que se encontra disponível para 
sanar suas dúvidas e auxiliá-lo(a) em seu processo de 
aprendizagem, possibilitando-lhe trilhar com tranqui-
lidade e segurança sua trajetória acadêmica.
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Professora Esp. Daniela Sikorski
Possui Graduação em Serviço Social pela Universidade Estadual de Ponta 
Grossa (UEPG), Especialista em Política Social e Gestão de Serviços Sociais 
pela Universidade Estadual de Londrina, experiência proissional na área de 
Serviço Social na Educação, Terceiro Setor, Responsabilidade Social e Gestão 
na Área da Saúde. Quase 10 anos de experiência em Educação a Distância em 
Serviço Social
Professora Me. Maria Cristina Araújo de Brito Cunha
Mestre em Gerontologia Social pela Pontifícia Universidade Católica de 
São Paulo – PUC/SP. Especialista em Administração de Recursos Humanos 
pela Universidade Federal da Paraíba. Graduada em Serviço Social pela 
Universidade Federal do Amazonas. Coordenadora do Curso de Serviço 
Social no Núcleo de Educação a Distância - NEAD Unicesumar.
SEJA BEM-VINDO(A)!
Seja bem vindo(a)!
Mais uma vez, nos encontramos para, juntos, darmos continuidade à sua formação 
proissional. Parabéns a você que chegou até esta etapa! De antemão, digo que esta 
disciplina é bastante agradável e estimulante. Proporciona-nos a vontade de atuar e co-
nhecer mais e mais a proissão. Falaremos da prática, de como se desenvolve e como 
podemos atuar.
Vamos, a partir de agora, conhecer e discutir elementos da Administração, sua história, 
teorias e sua interface com o Serviço Social.
Logo, deixo a você minha contribuição, somada a diversos autores que contribuem para 
a relexão proposta neste material. Após vários anos de atuação proissional, pude vi-
venciar, em meu cotidiano proissional, os elementos aqui apresentados. Tenho certeza 
de que este material contribuirá muito para sua vida pessoal e proissional.
Este livro ainda surge como uma oportunidade de ampliar o seu conhecimento, geran-
do discussões e contribuindo para a formação dos futuros assistentes sociais, somando 
qualidade ao processo de ensino-aprendizagem desta graduação. 
É importante ressaltar que o mesmo não apresentará um modelo único para o desen-
volvimento do exercício proissional, uma vez que o assististente social atua na subje-
tividade do sujeito e está inserido nas mais diversas organizações e cada proissional é 
único e livre para que possa desenvolver a prática de acordo com a realidade em que 
atua, fazendo seus diagnósticos e leituras do contexto, bem como, levando em consi-
deração, as particularidades e singularidades decada usuário para, assim, realizar seu 
planejamento.
Por isso, para facilitar o nosso processo de relexão e conhecimento, vamos, ao longo do 
texto, realizando as amarrações (relações) necessárias, retomando o conteúdo apresen-
tado, para que se percebam as complementaridades entre os assuntos. Não se trata de 
repetição, trata-se de articulação! É necessário compreendermos que, quando falamos 
em prática proissional - e esta está diretamente ligada ao sujeito -, não podemos deixar 
de fazê-lo, pois o ser humano não é fragmentado. É um ser amplo, complexo, e assim 
você, futuro(a) assistente social, deve compreendê-lo, a im de perceber que a realidade 
onde se desenvolve o exercício proissional nos exige isso.
Sendo assim, bom trabalho e boa leitura!
APRESENTAÇÃO
ADMINISTRAÇÃO E PLANEJAMENTO EM 
SERVIÇO SOCIAL
SUMÁRIO
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UNIDADE I
ADMINISTRAÇÃO
15 Introdução
16 Conceitos Básicos e Princípios Fundamentais da Administração (Teorias 
da Administração)
32 Administração e as Organizações 
36 Evolução do Conceito de Trabalho 
47 Considerações Finais 
55 Referências 
57 Gabarito 
UNIDADE II
GESTÃO DE PESSOAS
63 Introdução
64 Abordagem Humanística da Administração 
73 Gestão de Recursos Humanos e Gestão de Pessoas na Atualidade 
89 Administração da Qualidade 
92 Considerações Finais 
102 Referências 
104 Gabarito 
SUMÁRIO
10
UNIDADE III
ADMINISTRAÇÃO E SERVIÇO SOCIAL
107 Introdução
108 Núcleos Indissociáveis de Fundamentação da Formação do Assistente 
Social
110 Serviço Social na Área de Recursos Humanos e Gestão de Pessoas 
117 Plano de Benefícios Sociais 
121 O Serviço Social no Setor Empresarial 
129 Considerações Finais 
135 Referências 
137 Gabarito 
UNIDADE IV
PLANEJAMENTO E SERVIÇO SOCIAL
141 Introdução
142 Aspectos Históricos do Planejamento – Origem e Natureza 
148 Metodologia do Planejamento - Tipos de Planejamento 
150 Introdução ao Planejamento Social 
169 O Serviço Social e o Planejamento Social 
177 Considerações Finais 
186 Referências 
188 Gabarito 
SUMÁRIO
11
UNIDADE V
PLANEJAMENTO E ESPAÇO PROFISSIONAL OU COTIDIANO 
PROFISSIONAL
193 Introdução
194 Pesquisa em Serviço Social 
197 Serviço Social: Técnica, Cultura e Sociedade 
205 Administração e Serviço Social – Desaios e Possibilidades 
207 Considerações Finais 
212 Referências 
213 Gabarito 
214 CONCLUSÃO
215 ANOTAÇÕES
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Professora Esp. Daniela Sikorski
ADMINISTRAÇÃO
Objetivos de Aprendizagem
 ■ Compreender o conceito de Administração e suas principais teorias.
 ■ Entender a evolução do conceito do trabalho, relação com os 
princípios da Administração como embasamento para o exercício 
proissional do Assistente Social.
 ■ Compreender o conceito de organizações e sua existência enquanto 
espaço da atuação proissional.
Plano de Estudo
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
 ■ Conceitos básicos e princípios fundamentais da Administração 
(Teorias da Administração)
 ■ Administração e as Organizações
 ■ Evolução do conceito de trabalho
INTRODUÇÃO
Seja bem vindo(a) a mais uma etapa da sua formação proissional! 
Sabemos que o processo de graduação é apenas o início da formação pro-
issional, pois este processo é constante e permanente.
Um proissional de sucesso é, antes de tudo, um exímio observador do que 
está ao seu redor. Assim acontece com os grandes teóricos: antes de se torna-
rem grandes, eram bons observadores. Logo, conecte-se com o que está ao seu 
redor. Sinta, veja e analise a realidade.
Não é o momento para desanimar! É muito comum vermos frases motiva-
cionais em redes e mídias sociais. Uma delas chamou-me a atenção nos últimos 
dias e eu gostaria de dividi-la com você. Acredito ser bastante oportuno e nos 
serve, também, como relexão neste início de estudo: “Se pensar em desistir, pense 
no que te fez começar e o que te trouxe até aqui!”
Agora eu te pergunto: o que te fez começar? O que te trouxe até aqui? Pare 
e relita!
A Administração faz parte de todas as proissões. Todas deveriam, pelo 
menos, saber e conhecer o mínimo de Administração, pois, se você parar para 
reletir um instante, verá que ela está presente em tudo, inclusive na sua e na 
minha vida! O conhecimento da Administração implica, inclusive, no gerencia-
mento da própria vida. Já pensou nisso?
Por exemplo: se você sai para arrumar um emprego, precisa apresentar-
-se bem, cuidar da aparência – isto é Marketing Pessoal. Se você quer comprar 
um carro, não tem todo o dinheiro, precisa se organizar, planejar para conse-
guir – isto é Administração Financeira. Se você acha que gasta muito tempo no 
trânsito, ou que a gasolina está cara demais, pensa então em outro meio rápido 
e barato – você está fazendo Gerenciamento de Logística. Você percebeu como 
a Administração está presente em nossa vida? Por que em nossa proissão – 
Serviço Social – seria diferente?
Neste material, passaremos um bom e instrutivo tempo nos dedicando a 
compreender a relevância da Administração para o Serviço Social, bem como 
as suas interfaces com a proissão.
Introdução
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CONCEITOS BÁSICOS E PRINCÍPIOS 
FUNDAMENTAIS DA ADMINISTRAÇÃO (TEORIAS DA 
ADMINISTRAÇÃO)
A palavra administração vem do latim:
ad – direção, tendência.
minister – subordição ou obediência.
Em seu entendimento, signiicava uma função realizada sob o comando de 
alguém, um serviço que era prestado para outra pessoa. Com o passar dos tem-
pos, o entendimento da palavra foi assumindo outro signiicado, chegando à 
seguinte deinição:
[...] processo de planejar, organizar, dirigir e controlar o uso de recursos a im 
de alcançar objetivos. (CHIAVENATO, 1997, p. 09).
Também deinido por Silva (2008, p. 06) como:
[...] um conjunto de atividades dirigidas à utilização eiciente e eicaz dos re-
cursos, no sentido de alcançar um ou mais objetivos ou metas organizacio-
nais.
A Administração é a ciência que se utiliza de métodos para tomar decisões e esta-
belecer um curso de ações. Estuda, operacionaliza as organizações burocráticas.
Conceitos Básicos e Princípios Fundamentais da Administração (Teorias da Administração)
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Administração é:
Quadro 1 - Administração e outras palavras
PALAVRAS SIGNIFICADO
ADMINISTRAÇÃO
[Do latim administratione] I. Ação de administrar. II. Gestão de 
negócios públicos ou particulares. III. Governo, regência. IV. 
Conjunto de princípios, normas e funções que têm por im 
ordenar os fatores de produção e controlar sua produtiviadde 
e eiciência, para se obter determinado resultado. V. 
Prática desses princípios, normas e funções. VI. Função de 
administrador; gestor, gerência. VII. Pessoal que administra; 
direção (Novo dicionário Aurélio, 1ª edição).
GERÊNCIA
[Do latim gerentia, de gerere, ‘fazer’] I. Ato de gerir. II. As funções 
do gerente; gestão, administração. III. Mandato de administra-
ção (Novo dicionário Aurélio,1ª edição). 
GESTÃO
[Do latim gerentia, de gerere, ‘fazer’] I. Ato de gerir. II. As funções 
do gerente; gestão, administração. III. Mandato de administra-
ção (Novo dicionário Aurélio, 1ª edição). 
ADMINISTRATIVO 
(ADMINISTRATIONIS)
Rerum curatio, ‘tomar conta das coisas’. Italiano: administrazione, 
governo. Francês: gouvernement, administration. Espanhol: 
dirección, gobierno. Inglês: management. Administration. 
(Lexicon, Totios Latinitatis, 1940).
MANAGEMENT
I. Ação ou maneira de administrar; manejo (handling), direção 
ou controle. II. Habilidade para administrar. III. Pessoa ou pes-
soas que controlam e dirigem os negócios de uma instituição 
ou empresa. IV. Coletivo de executivos, considerados como 
classe, distinta de mão de obra, labor. Derivado do latim manus, 
mão (Webster’s Enciclopedic Unabridged Dictionary of the 
English Language, 1994, Gramercy Books).
MANEJO
[Do italiano maneggiare] Administração, gerência, direção, ma-
nejo: manejo de negócios (Novo dicionário Aurélio, 1ª edição).
Fonte: Chiavenato (2009, p. 12).
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Nunca foram encontradas obras que comprovassem o desenvolvimento da 
Administração no nível cientíico, somente empíricos. Durante muito, tempo 
tinha-se certo que a Administração era uma arte e não uma ciência.
Todos sabem que a sociedade não é estanque, passando por mudanças de 
tempos em tempos. Agora, convido você a olhar um pouco para a história da 
Administração e observar como ela foi se estruturando por meio dos tempos até os 
dias de hoje, para logo em seguida estudarmos as Teorias da Administração, certo?
Você sabia que o Rei Salomão, no século X a.C., já utilizava na coordenação 
e elaboração de acordos comerciais alguns conceitos e práticas da Adminis-
tração Moderna?
Olhe só que interessante: de longa data, os homens já se aplicavam conceitos 
da Administração. Isso nos leva a pensar que, a partir do momento em que o 
ser humano começou a se organizar em grupos, a Administração já fazia parte 
de suas vidas. Temos ainda outros exemplos, como os egípcios, os chineses, os 
gregos, os hebreus, cada um à sua realidade e necessidade se organizavam, pla-
nejavam, executavam etc.
Vamos ver um pouco de como cada um destes povos demonstravam suas 
aplicações dos conceitos e práticas da Administração?
Quadro 2 - Exemplos da Administração dos Povos Antigos
POVO CARACTERÍSTICAS
Egípcios
Construção das Pirâmides, grandes estruturas. Demandando planejamen-
to, organização, controle, atenção ao transporte, alojamento.
Chineses
Há mais de 3 mil anos se tem registros dos conceitos da Administração 
como o planejar, organizar, dirigir e controlar. Um livro que registra bem 
estes conceitos pelos chineses é o “A Arte da Guerra”, de Sun Tzu.
Gregos
Destacam-se pela capacidade de construir um grande Império, sobretudo 
mantê-lo, assim como as suas instituições. Chama a atenção também pela 
forma como uma má administração também pode ruir o mesmo Império.
Hebreus Neste povo temos como exemplo Moisés, líder hebreu. Hábil em suas téni-
cas de governo, planejamento, leis e, sobretudo, nas relações humanas.
Fonte: adaptado de Fava (2002, p. 34-37).
©shutterstock
Conceitos Básicos e Princípios Fundamentais da Administração (Teorias da Administração)
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Ao olharmos a História da Humanidade, podemos encontrar ainda muitos outros 
exemplos que nos auxiliaram no entendimento de como a cultura, o contexto 
e a realidade podem inluenciar na maneira de administrar. 
Trazendo para um período mais recente, um grande marco 
para a Administração foi a Revolução Industrial (ocorrida na 
Inglaterra), sinalizando um momento de grandes mudanças na 
História da Humanidade. O advento das máquinas, das indús-
trias, da produção em larga escala, a migração das pessoas do 
campo para os grandes centros (o que gera graves problemas 
sociais), faz com que, a partir daí, a Administração seja conce-
bida como ciência, e é então que as Teorias da Administração 
evoluem e se tornam conhecidas nos dias de hoje.
A Revolução industrial foi um conjunto de mudanças que aconteceram na 
Europa nos séculos XVIII e XIX. A principal particularidade dessa revolução 
foi a substituição do trabalho artesanal pelo assalariado e com o uso das 
máquinas. Até o inal do século XVIII, a maioria da população européia vivia 
no campo e produzia o que consumia. De maneira artesanal, o produtor 
dominava todo o processo produtivo.
Apesar de a produção ser predominantemente artesanal, países como a 
França e a Inglaterra possuíam manufaturas. As manufaturas eram grandes 
oicinas onde diversos artesãos realizavam as tarefas manualmente, entre-
tanto, subordinados ao proprietário da manufatura. 
A Inglaterra foi precursora na Revolução Industrial devido a diversos fatores, 
entre eles: possuir uma rica burguesia, o fato de o país possuir a mais impor-
tante zona de livre comércio da Europa, o êxodo rural e a localização privile-
giada junto ao mar, o que facilitava a exploração dos mercados ultramarinos. 
(...) Diante disso, alguns trabalhadores se revoltaram com as péssimas con-
dições de trabalho oferecidas e começaram a sabotar as máquinas, ican-
do conhecidos como “os quebradores de máquinas”. Outros movimentos 
também surgiram nessa época, com o objetivo de defender o trabalhador. 
O trabalhador em razão deste processo perdeu o conhecimento de todo a 
técnica de fabricação, passando a executar apenas uma etapa.
Fonte: Revolução Industrial (Só História, on-line)1. 
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Figura 1 - Situações geradas a partir da Revolução Industrial
Crescimento desordenado das cidades devido à migração de muitas 
famílias saindo do campo atrás do sonho de uma vida melhor.
Jornadas de trabalho de até 16 horas, ausência de benefícios 
sociais, pois os empresários desejam obter sempre mais lucro.
Exploração da mão de obra infantil, salários menores para mulheres 
e crianças.
Agravamento das questões sociais e sua expressões
(saneamento básico, habitação, violência, alcoolismo).
Mão de obra sem quali�cação e alta rotatividade de funcionários.
Condições insalubres de trabalho.R
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Fonte: a autora.
A Primeira etapa da Revolução Industrial
Entre 1760 a 1860, a Revolução Industrial icou limitada, primeiramente, à 
Inglaterra. Houve o aparecimento de indústrias de tecidos de algodão, com 
o uso do tear mecânico. Nessa época, o aprimoramento das máquinas a va-
por contribuiu para a continuação da Revolução.
A Segunda Etapa da Revolução Industrial 
A segunda etapa ocorreu no período de 1860 a 1900. Ao contrário da pri-
meira fase, países como Alemanha, França, Rússia e Itália também se in-
dustrializaram. O emprego do aço, a utilização da energia elétrica e dos 
combustíveis derivados do petróleo, a invenção do motor a explosão, da 
locomotiva a vapor e o desenvolvimento de produtos químicos foram as 
principais inovações desse período.
A Terceira Etapa da Revolução Industrial 
Alguns historiadores têm considerado os avanços tecnológicos do século 
XX e XXIcomo a terceira etapa da Revolução Industrial. O computador, o fax, 
a engenharia genética, o celular seriam algumas das inovações dessa época.
Fonte: Revolução Industrial (Só História, on-line)2. 
Conceitos Básicos e Princípios Fundamentais da Administração (Teorias da Administração)
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Do ponto de vista da Administração, o que fazer? Encontrar formas de sanar 
os problemas e reverter a situação. É neste período que surgiram os teóricos da 
administração e suas concepções:
Figura 2 – Teorias da Administração
TEORIA DA ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA
TEORIA ADMINISTRATIVA
TEORIA DA BUROCRACIA
TEORIAS DE TRANSIÇÃO
ESCOLA DAS RELAÇÕES HUMANAS
Fonte: a autora.
Veremos brevemente, a seguir, os principais pontos de cada uma das teorias.
Teoria da Administração Cientíica:
Era baseada na melhoria dos processos das organizações com vistas a aumen-
tar a eicácia e a eiciência, tendo como referência e principal representante o 
engenheiro norte americano Frederick W. Taylor:
Frederick Winslow Taylor (1856 - 1915) nasceu de uma família Quaker 
na Pensilvânia, nos Estados Unidos. 
Taylor revolucionou os processos tradicionais dos métodos de trabalho 
por meio da aplicação de métodos cientíicos em várias empresas nor-
te-americanas. Taylor não possuía treinamento em Administração e se 
baseava somente em suas investigações sobre o que deveria ser feito. 
Além de proporcionar maiores lucros aos patrões e de valorizar o tra-
balho dos operários, isso assegurou a todos uma prosperidade mútua, 
que se reletiu satisfatoriamente na própria riqueza do país. 
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Taylor estimou que a produção de cada operário era somente um terço 
do que poderia ser. A essa restrição de produção ele denominou vadia-
gem sistemática [...]. 
Taylor culpou a administração, e não os operários, porque “era função 
dos gerentes” projetar atividades de maneira apropriada e oferecer in-
centivos adequados para estimular a produção dos operários. (SILVA, 
2008, p. 108 - 109).
Taylor foi responsável pela publicação de um dos livros mais utilizado no estudo 
da Administração: “Princípios da Administração Cientíica”. Dentre seus escri-
tos, podemos perceber que:
Figura 3 – Princípios da Administração Cientíica
1. Objetivo da boa administração era pagar salários altos 
e ter baixos custos de produção.
2. Com esse objetivo, a Administração deveria aplicar 
métodos de pesquisa para determinar a melhor maneira 
de executar tarefas. 
3. Os empregados deveriam ser cienti�camente 
selecionados e treinados, de maneira que as pessoas 
e as tarefas fossem compatíveis. 
4. Deveria haver uma atmosfera de íntima e cordial 
cooperação entre a administração e os trabalhadores, 
para garantir um ambiente psicológico favorável 
desses princípios. 
Fonte: Adaptado de Maximiano (2009, p. 35).
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Taylor ainda desenvolveu a base da sua Teoria Administrativa no que chamou 
de Organização Racional do Trabalho (ORT), que, de acordo com Chiavenato 
(1993), compreeende:
Quadro 3 – ORT - Organização Racional do Trabalho
1. Análise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos 
2. Estudo da fadiga humana
3. Divisão do trabalho e especialização do operário
4. Desenho de cargos e tarefas
5. Incentivos salariais e prêmios de produção
6. Conceito de “homo economicus”
7. Condições ambientais de trabalho
8. Padronização de métodos e de máquinas
9. Supervisão funcional
Fonte: adaptado de Chiavenato (1993, p. 64).
A Teoria de Taylor icou conhecida como Taylorismo: “desenvolvido em uma 
época de notável expansão da indústria e junto com outra inovação revolucio-
nária do início do século: a linha de montagem de Henry Ford”. (MAXIMIANO, 
2009, p. 36). Henry Ford foi um dos seguidores com maior destaque de Taylor.
Você certamente já deve ter escutado falar dele! Se não lembra, já vai 
recordar.
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Henry Ford desenvolveu um modelo administrativo que chamou a atenção, ino-
vando na produção, baseando-se no método repetitivo, contínuo e nos seguintes 
princípios:
Figura 4 – Princípios de Ford
Intensi�caçãoProdutividade Economicidade
Fonte: a autora.
Quem foi Henry Ford? 
Foi um importante engenheiro americano, nascido em 1863 na cidade nor-
te-americana de Springwells. Falecido em 1947, na cidade de Dearborn. Pro-
duziu seu primeiro automóvel em 1892. 
Ainda jovem, trabalhava na fazenda do pai, onde era o responsável pela 
manutenção dos motores dos tratores. Foi nesta época que desenvolveu o 
talento e o grande interesse pela engenharia automobilística.
Ford é considerado o primeiro a implantar um sistema de produção em 
série. O engenheiro americano notou que era muito mais barato e rápido 
produzir um modelo de automóvel padronizado. De acordo com o sistema 
fordiano de produção (também conhecido como fordismo), o automóvel 
passava por uma esteira de montagem em movimento e os operários colo-
cavam as peças. Logo, cada operário deveria cumprir uma função especíica. 
Desta forma, existiam operários para determinadas funções (pintura, colo-
car pneus, direção, motor etc). Neste sistema, um automóvel era montado 
em apenas 98 minutos.
O modelo de automóvel mais famoso produzido por Henry Ford foi o mo-
delo “T”, também conhecido como “Ford Bigode”. Este veículo foi o mais 
vendido no inal do século XIX. Henry Ford foi o fundador da Ford Motor 
Company. 
Fonte: Henry Ford (Sua pesquisa.com, on-line)3. 
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Quanto aos princípios acima citados, Silva (2008, p. 120) nos explica cada um:
 ■ O princípio da produtividade recomenda o máximo de produção dentro 
de um período determinado (com distribuição do ganho para o emprega-
dor, para o empregado e para o consumidor, pela redução de custos que 
se transforma em redução de preços).
 ■ O princípio da intensiicação consiste em aumentar a velocidade rotatória 
do capital circulante, visando pouca imobilização dele e grande rapidez em 
sua recuperação (o capital de giro é obtido dos próprios consumidores).
 ■ O princípio da economicidade refere-se a reduzir ao mínimo o volume de 
matéria-prima em curso de transformação (uma vez que o “tempo é a expres-
são da energia humana e o estoque representa trabalho humano armazenado”).
Henry Ford tornou-se um exemplo, pois otimizou a eicácia da sua produção, 
reduzindo o tempo de fabricação de um automóvel de 12 horas para 84 minu-
tos (Cf. Silva, 2008). Algunsautores dizem em 94 minutos.
Com sua ilosoia de produção em massa, preços baixos, altos salários e 
organização eiciente do trabalho, destacando-se aí a rapidez de fabrica-
ção, Henry Ford apresentou ao mundo o maior exemplo de administra-
ção eiciente e individual que a história conhece. (SILVA, 2008, p. 121).
Uma das críticas prestadas a Taylor e seus seguidores é que não havia conside-
ração quanto aos aspectos humanos no processo de produção. A Administração 
Cientíica destacava, sobretudo, os aspectos mecânicos, como podemos perce-
ber a seguir, divididos em dois grupos por Silva (2008):
Quadro 4 - Críticas à Teoria de Taylor
CRÍTICA CONSEQUÊNCIA (TENDE A)
1. Mecanização: desestimula a iniciativa 
pessoal do operário, tornando-o ‘parte 
da máquina’, não considerando os seus 
aspectos psicossociais.
- Especializar demasiadamente a 
produção do operário, tornando-o 
apêndice da máquina.
- Atomizar o trabalho em demasia, mi-
nimizando as aptidões dos operários. 
- Destruir a iniciativa própria, e de 
algum modo o relacionamento inter-
pessoal.
2. Esgotamento físico: resultado 
frequente da ânsia do operário em 
realizar mais do que o previsto, para 
aumentar seu pagamento. 
Fonte: adaptado de Silva (2008, p. 122).
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Mas não é por isso que devemos desconsiderar a grande relevância que tiveram 
para a história da Administração e da humanidade, e assim outros teóricos pude-
ram dar continuidade e aperfeiçoas as teorias.
Teoria Administrativa:
Vimos anteriormente a Teoria da Administração Cientíica, na qual Taylor e 
seu seguidor Henry Ford deixaram sua marca na história da Administração e cuja 
teoria possui propostas que são utilizadas até os dias atuais. Junto a eles, temos 
Henry Fayol, expoente que recebe o nome de Pai da Administração Moderna e 
também possui suas propostas aplicadas até hoje.
Vamos saber um pouco mais sobre Fayol?
Fayol chegou a diretor-geral de uma empresa de mineração em 1888. A empresa 
estava à beira da falência, mas quando Fayol se aposentou, em 1918, sua situação 
inanceira era sólida. Esse resultado foi atribuído por ele a seu sistema de admi-
nistração, uma ideia que se dividia em três partes principais: 
 ■ A Administração é uma função distinta das demais funções, como inan-
ças, produção e distribuição. 
 ■ A Administração é um processo de planejamento, organização, comando, 
coordenação e controle [...]. 
 ■ O sistema da administração pode ser ensinado e aprendido. (Maximiamo, 
2009, p. 38).
Fayol apresenta a sua teoria em 06 (seis) elementos fundamentais que, observados 
e cuidados separadamente, garantem um bom funcionamento da organização. 
Foi o primeiro a apresentar esta proposta.
Fique atento:
Observados separadamente, mas possuem relação entre si, devem “conver-
sar” entre si!
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Vejamos como Fayol pensou as seis funções fundamentais:
Figura 5 – Funções Fundamentais de Fayol
1. Atividades técnicas: relacionadas com a transformação e produção de bens 
(produtos e serviços).
2. Atividades comerciais: relacionadas com as transações de compra, venda 
e permuta.
3. Atividades �nanceiras: relacionadas com a captação e bom uso do capital.
4. Atividades contábeis: relacionadas com os controles e registros das despesas 
organizacionais (como inventário, balanços, custos e estatísticas).
5. Atividades de segurança: relacionadas com a preservação e proteção 
das pessoas e dos bens.
6. Atividades administrativas: relacionadas com a integração de todas as 
operações da organização; as atividades administrativas coordenam e sincronizam 
as atividades anteriores, tendo, portanto, interferência / in�uência sobre elas.
Fonte: adaptado de Silva, 2008, p. 134.
Dentre as seis funções apresentadas por Fayol, ele mesmo elenca uma como 
sendo a mais importante: Função Administrativa. Tal função foi desdobrada em 
cinco itens, detalhados a seguir:
 ■ Previsão: tentativa de avaliar o futuro por meio de um plano e fazer 
provisões para realizar esse plano (essa função deu origem à função de pla-
nejamento). A previsão comporta três aspectos: projeção (o futuro é uma 
continuação do passado); predição (o futuro não é continuação do pas-
sado, por fatores fora do controle da empresa); e planejamento (o futuro 
não é continuação do passado, mas por fatores sob controle da empresa). 
 ■ Organização: mobilização dos recursos humanos e materiais para trans-
formar o plano em ação.
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 ■ Comando: estabelecimento de orientações para os empregados e obten-
ção das coisas feitas.
 ■ Coordenação: obtenção da uniicação e harmonia de todas as ativida-
des e esforços.
 ■ Controle: veriicação de que as coisas aconteçam em conformidade com 
as regras estabelecidas e expressas pelo comando. (SILVA, 2008, p. 135).
Esta é a proposta original de Fayol, utilizada, incluvise, nos dias atuais por muitas 
organizações mostrando-se eicaz. Ao longo dos anos foi evoluindo, na medida 
em que mais e mais proissionais a foram utilizando em sua administração, até 
que chegou à seguinte coniguração: PODC (Planejamento, Organização, Direção 
e Controle). Este é tido como um dos principais conceitos da Administração.
Figura 6 – Conceitos da Administração
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Desenvolver
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Planejar
O
Organizar
C
Controlar
Fonte: a autora.
Vale ressaltar que todas as teorias da Administração se encaixam num destes 
quatro itens.
Para que servem as teorias administrativas? Para que os bons proissionais 
as usam? Bons proissionais as utilizam para a tomada de decisão, de boas 
decisões, ressaltando a importância do uso diário de: planejar, organizar, di-
rigir e controlar. 
Fonte: a autora.
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Não poderíamos deixar de citar os 14 princípios gerais da Teoria proposta por 
Fayol. Mesmo tendo sido escritos em 1916, ainda são utilizados por adminis-
tradores contemporâneos.
Quadro 5 – Princípios gerais da Teoria de Fayol
1. Divisão de trabalho: Fayol propôs a especialização do trabalho como a melhor 
maneira de usar os recursos humanos da organização.
2. Autoridade e responsabilidade: a autoridade é “o direito de dar ordens e o 
poder para a exata obediência.” A responsabilidade envolve ser coniável e, desse 
modo, está naturalmente associada à autoridade. 
3. Disciplina: signiica a necessidade de esforço comum dos trabalhadores, de 
maneira ordenada; punições, entretanto, deveriam ser aplicadas criteriosamente.
4. Unidade de comando: os trabalhadores deveriam receber ordens de um ‘ge-
rente’ somente. 
5. Unidade de direção: a organização deve se mover em uma direção e um obje-
tivo comum. 
6. Subordinação do interesseindividual ao interesse geral: os interesses de uma 
pessoa (ou grupo) não deveriam prevalecer sobre os interesses da organização. 
7. Remuneração de pessoal: o pagamento deveria ser justo – não explorativo – e 
recompensar o bom desempenho. 
8. Centralização: os graus de centralização/descentralização adotados dependem 
de cada organização especíica na qual o ‘gerente’ está trabalhando. 
9. Cadeia escalar: respeito à autoridade correspondente à posição hierárquica. 
10. Ordem: um lugar para cada coisa e cada coisa no seu lugar. 
11. Equidade: todos os empregados deveriam ser tratados o mais ‘igualmente’ 
possível. 
12. Estabilidade do pessoal no cargo: a retenção dos trabalhadores mais produti-
vos deveria ser alta prioridade da administração. 
13. Iniciativa: os administradores deveriam encorajar a iniciativa do trabalhador. 
14. Espírito de equipe: os administradores deveriam enfatizar a harmonia e a boa 
vontade geral entre os empregados. 
Fonte: adaptado de Silva (2008, p. 136).
Vamos agora fazer uma paradinha estratégica: você certamente leu com bastante 
atenção os 14 princípios acima. Agora, vamos começar a relacionar o conteúdo 
que estamos estudando à prática proissional do Assistente Social. Você já está 
fazendo estágio ou irá começar em breve, não é mesmo?
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TEORIA DA BUROCRACIA
Quando falamos em burocracia, o que vem logo à sua mente? Geralmente, as 
pessoas a relacionam a algo quase sempre negativo, moroso, com excesso de 
regras, muito papel e muito estresse.
Contudo, em seu sentido original, burocracia:
[...] indica uma forma de organização que se baseia na racionalidade das 
leis. A conotação negativa dos papéis e regulamentos tem sua origem nas 
disfunções das organizações burocráticas. (MAXIMIANO, 2009, p. 36).
Max Weber (alemão) foi um cientista social do século XX, sendo um dos pionei-
ros e maiores teóricos no que diz respeito à Teoria da Burocracia. Ele pensou e 
elaborou o que pensava ser a burocracia ideal por volta dos anos de 1940.
Weber não tentou deinir as organizações, nem estabelecer padrões de 
administração que elas devessem seguir. O tipo ideal não é um modelo 
prescritivo, mas uma abstração descritiva. É um esquema que procura 
sintetizar os pontos comuns à maioria das organizações formais mo-
dernas. Weber descreveu as organizações burocráticas como máqui-
nas totalmente impessoais que funcionam de acordo com regras que 
ele chamou de racionais – regras que dependem de lógica e não de 
interesses pessoais. (MAXIMIANO, 2009, p. 36). 
 De acordo com Silva (2008), Weber pontuou algumas características do que ele 
entendia como burocracia ideal, as quais podem ser vistas a seguir:
Figura 7 – Características da Burocracia Ideal segundo Weber
Divisão do Trabalho
Hierarquia de Autoridade
Racionalidade
Regras e Padrões
Compromisso Pro�ssional
Registros Escritos
Impessoalidade
Fonte: adaptado de Silva (2008, p. 147).
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Atualmente, entede-se que a Burocracia é vista como importante para as orga-
nizações. O que se critica é o excesso da burocracia, que muitas vezes gera o 
engessamento dos processos e do trabalho, sendo causadora da ineiciência. De 
acordo com Merton (1968 apud CHIAVENATO, 1993,) tais ineiciências são 
chamadas de “disfunções da burocracia”. Este termo foi utilizado para “[...] desig-
nar as anomalias de funcionamentos resposnáveis pelo sentido pejorativo que o 
termo burocracia adquiriu junto aos leigos no assunto.”
Figura 8 – Disfunções da Burocracia segundo Merton
Internacionalização das regras e exagerado apego aos 
regulamentos.
Di�culdade no atendimento a clientes e con�itos com o 
público.
Excesso de formalismo e de papelório.
Resistência a mudanças.
Despersonalização do relacionamento.
Categorização como base do processo decisorial.
Superconformidade às rotinas e procedimentos.
Exibição de sinais de autoridade.
Fonte: adaptado de Chiavenato (1993, p. 432).
Contudo, temos o entendimento de que:
Para Weber, a sociedade e as organizações modernas são sistemas de 
normas impessoais. São as normas (ou leis) que regem o comporta-
mento das pessoas. Nas sociedades primitivas, ao contrário, é a vontade 
ou capricho dos governantes que rege o comportamento das pessoas. 
(MAXIMIAMO, 2007, p. 36).
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ADMINISTRAÇÃO E AS ORGANIZAÇÕES
Para uma boa administração, é muito importante que você tenha conhecimento e 
entendimento sobre as organizações, o que são e sua teoria (teoria organizacional).
Segundo Lacombe:
[...] as organizações são agrupamentos de pessoas que se organizam em 
prol de objetivos comuns. Elas se solidiicaram desde a Pré-história, 
para atender às necessidades humanas, e estão por toda parte: empre-
sas, bancos, escolas e universidades, igrejas, hospitais etc. (LACOMBE, 
2008, p. 13).
Para bem administrar precisamos bem entender como as organizações funcionam.
Por que existem as organizações? 
O principal motivo para a existência das organizações é o fato de que 
certos objetivos só podem ser alcançados por meio da ação coordenada 
de grupo de pessoas. (MAXIMIANO, 2009, p. 28). 
Ou seja, não existe uma organização formada por uma única pessoa, ou em prol 
de um objetivo individual. A organização existe para a coletividade.
Outros conceitos de organização:
Organização é quando existem “duas ou mais pessoas trabalhando jun-
tas cooperativamente dentro dos limites identiicáveis, para alcançar 
um objetivo ou meta comum.” (SILVA, 2008, p. 40).
Organização é um “arranjo sistemático de duas ou mais pessoas que 
cumprem papéis formais e compartilham propósito comum.” (ROB-
BINS, 2005, p. 31).
Toda organização possui um objetivo, uma natureza, uma razão para existir. Para 
obter êxito naquilo a que se propõe a existir, é necessário que seja bem adminis-
trada, seja bem organizada. 
[...] é a administração que vai fazer com que as organizações utilizem 
de maneira correta os seus recursos e atinjam seus objetivos, levando 
em conta dois outros componentes importantes: processo de transfor-
mação e divisão de trabalho. Desta forma, o sucesso da organização 
está intrinsecamente ligado à forma como esta é administrada e de 
como utiliza os seus recursos. (MAXIMIANO, 2009, p. 04).
Administração e as Organizações
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Duas palavras foram destacadas na citação: OBJETIVOS e RECURSOS. Essas são 
tidas como palavras-chave tanto para a Administração quanto para a Organização, 
que aliadas a outros dois componentes importantes nos auxiliam na compreen-
são do funcionamento de uma administração em uma organização:
Figura 9 – Principais componentes das organizações
Recursos Objetivos
- Humanos
- Materiais
- Financeiros
- Informação
-Espaço
- Tempo
- Produtos
- Serviços
- Processos de transformação
- Divisão do trabalho
Fonte: adaptado de Maximiano, 2009, p. 04.
A partir da Figura 9 (e do mesmo autor) acima, vamos ver como podem ser 
entendidos os seguintes itens:
1. Objetivos.
2. Recursos.
3. Processos de transformação.
4. Divisão do trabalho.
Quanto aos objetivos:
As organizações são grupos sociais deliberadamente orientados para 
a realização de objetivos que, de forma geral, se traduzem no forneci-
mento de produtos e serviços.
Por exemplo: uma empresa montadora de veículos produz e comercia-
liza ônibus, caminhões, peças e compenentes e presta serviços como 
assistência técnica e treinamento de pessoal de suas concessionárias. 
Outro exemplo: a Prefeitura de uma cidade, ou o governo de um Esta-
do, tem inúmeros objetivos nas áreas da saúde, educação, transportes, 
assistência social e outros. (MAXIMIANO, 2009, p. 05).
Quanto aos recursos, vimos na Figura 8 que estes podem ser vários. Dentre os 
recursos apresentados, qual você consideraria o principal? Por quê?
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Se você respondeu que o principal recurso de uma organização são as pes-
soas (Recursos Humanos), você acertou. Parabéns! Isso porque são as pessoas 
que se utilizam dos demais recursos (físicos, materiais, inanceiros). Sem o pri-
meiro, os demais recursos não agiriam por si só. 
As pessoas inseridas na organização se utilizam dos recursos (tangíveis e 
intagíveis), com vistas a obter um determinado resultado.
Quanto aos processos de transformação:
Por meio de processos, a organização transforma os recursos para pro-
duzir os resultados. Um processo é um conjunto ou sequência de ativi-
dades interligadas, com começo, meio e im, que utiliza recursos, como 
trabalho humano e equipamentos, para fornecer produtos e serviços. 
Um processo é uma estrutura de ação de um sistema. Todas as organi-
zações podem ser desmembradas em processos. (MAXIMIANO, 2009, 
p. 05).
Quanto à divisão do trabalho:
Em uma organização, cada pessoa, bem como cada grupo de pessoas, 
realiza tarefas especíicas que contribuem para a realização dos objeti-
vos. Assim, como as organizações são especializadas em determinados 
objetivos, as pessoas e os grupos que nelas trabalham são especializa-
dos em determinadas tarefas.
A divisão do trabalho é o processo que permite superar as limitações 
individuais por meio da especialização. Quando se juntam as tarefas es-
pecializadas, realizam-se produtos e serviços que ninguém conseguiria 
fazer sozinho. (MAXIMIANO, 2009, p. 06).
Você se recorda que, no início desta unidade de estudo, comentamos sobre a 
importância da Administração em nossa vida pessoal e também para nossa vida 
proissional? Espero que sim, pois, ao falarmos da Administração e, sobretudo, 
das organizações, vemos nesta última o espaço onde se dá a atuação proissional 
do Assistente Social. Você chegou a pensar nisso enquanto ia fazendo a leitura?
É no seio das organizações que se dá o exercício proissional, é lá, imerso à 
realidade organizacional que a sua carreira ganhará vida!
A partir disso, é importante que você possa lembrar que as organizações 
podem ser tipiicadas a partir do setor da economia em que prestam seus ser-
viços, a saber:
Administração e as Organizações
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Figura 10 – Tipos de Organizações
Governo
• Compreende as 
organizações do 
serviço público, que 
administram o Estado 
e prestam serviços aos 
cidadãos.
• Exemplos: órgãos da 
administração pública 
direta (ministérios, 
secretarias), autarquias, 
fundações e empresas 
estatais.
Empresas
• Organização de 
negócios que têm 
por objetivo vender 
produtos e obter lucro. 
Lucro é o dinheiro que 
resta para a empresa 
depois que foram 
pagas todas as 
despesas.
Organizações 
da Sociedade 
Civil
• Compreende as
organizações de 
utilidade pública,
que têm origem
na sociedade e não
no governo.
Essas organizações
não têm �nalidade
lucrativa.
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Fonte: adaptado de Maximiano (2009, p. 06-07).
Você conseguiu perceber a inserção do Assistente Social neste contexto organiza-
cional? Além de compreender e classiicar os tipos de organizações, é importante 
que compreeenda que, dentro de cada organização, também existem as funções 
organizacionais que, de maneira mais abrangente, entendemos como sendo:
[...] as tarefas especializadas que as pessoas e os grupos executam, para 
que a organização consiga realizar seus objetivos. Todas as organiza-
ções têm aproximadamente as mesmas funções. As funções mais im-
portantes de qualquer organização são analisadas sucintamente como: 
produção (ou operações), marketing, pesquisa e desenvolvimento, 
inanças e recursos humanos. A coordenação de todas essas funções 
especializadas é o papel da administração geral (MAXIMIANO, 2009, 
p. 07).
De uma maneira mais didática, podemos assim visualizar as principais funções 
organizacionais: 
Figura 11 – Funções Organizacionais
Administração Geral
Pesquisa e
Desenvolvimento
Recursos
Humanos
Operações Marketing Finanças
Fonte: adaptado de Maximiano (2009, p. 07).
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EVOLUÇÃO DO CONCEITO DE TRABALHO
Desde as tribos mais primitivas até as sociedades modernas, o trabalho sempre 
existiu interligado à existência humana. De lá para cá, “[...] foi exaltado ou des-
prezado por diferentes classes sociais em diferentes épocas e nações.” (CARMO, 
1997, p. 7).
O homem primitivo desenvolvia a atividade de trabalho quando se apropriava 
da natureza e a transformava, a im de adquirir meios para a sua subsistência. 
A partir deste ato, originaram-se as soisticadas técnicas de caça e a pesca cole-
tiva, que envolviam uma organização e coordenação muito mais desenvolvida 
dos atos de cada indivíduo.
Assim sendo, “realizando essa atividade, o homem se transforma, se autopro-
duz e, ao se relacionar com outros homens, na realização da atividade, estabelece 
a base das relações sociais.” (CARMO, 1997, p. 15). Esses atos, acima descritos 
pelo autor, voltados para atender a uma necessidade concreta, não se limitam ape-
nas à produção imediata, mas se estendem por toda a História da Humanidade.
O trabalho é um processo entre o homem e a natureza que corresponde à 
criação de um mundo artiicial, disponível à existência humana. Por meio do 
trabalho, o homem se apropria da natureza e a transforma para que lhe seja mais 
útil, exteriorizando assim a sua capacidade inventiva e criativa.
O trabalho é uma atividade fundamental do homem, pois mediatiza a 
satisfação e suas necessidades diante da natureza e de outros homens 
[...] o trabalho é uma atividade própria do ser humano, seja ele ma-
terial, intelectual ou artística. É através do trabalho que o homem se 
airma como um ser que dá respostas prático-conscienntes dos seus 
carecimentos, as suas necessidades [...] através do trabalho, o homemse airma como ser criador, não como um indivíduo pensante, mas 
como um indivíduo que age consciente e racionalmente. (IAMAMO-
TO, 2000, p. 41).
Aos poucos, foram surgindo as formas de divisão de trabalho. O trabalho em 
grupo, a formação das primeiras comunidades, a ixação do homem que deixa 
de ser nômade, são aspectos que surgiram como forma de facilitar a manuten-
ção da vida.
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A História da Sociedade foi evoluindo e o trabalho ocupou lugar importante 
na formação do desenvolvimento do homem. Surgiu a Organização Social, e com 
ela foram aperfeiçoados os seus utensílios de trabalho e criadas novas condições 
para o aumento da produtividade.
Com o aumento da produção, as famílias foram desagregadas, dando ori-
gem à propriedade privada. Os meios de produção passam a ser concentrados 
nas famílias da nobreza. Nesse período, o trabalhador começou a produzir mais 
do que necessitava para a sua subsistência Surgiu a possibilidade de se apropriar 
do produto excedente e, portanto, da exploração. Alguns membros da sociedade 
enriquecem em detrimento de outros.
Airma Carmo (1992) que assim a Sociedade Escravista, a qual estabele-
cia uma relação com as masssas de escravos de domínio cruel de exploração. O 
trabalhador escravo era submisso, submetido a precárias condições de sobrevi-
vência, desempenhava todo tipo de trabalho que lhe exigia esforços e, em troca, 
lhes era dado o que comer para não morrer de fome e também lhes eram dadas 
as mínimas condições de sobrevivência.
De acordo com o autor acima citado, neste período escravista o trabalhador 
era desprezado, pois se acreditava que, para ter liberdade na vida, era preciso 
escravizar alguém. Na tentativa de se excluir o labor das condições da vida de 
alguns, outros precisavam ser escravizados. A liberdade não era para todos.
Há 2500 anos, os gregos, ao adotarem a máxima de Aristóteles, “pen-
sar requer ócio”, apresentavam uma postura bastante diversa. Contudo, 
para sustentar a elite grega, que se desobrigava do trabalho, havia escra-
vos, e como essa situação provocava vergonha, os gregos criaram sutis 
argumentos que justiicavam a necessidade da escravatura. (CARMO, 
1992, p. 7).
Carmo (1992) ainda destaca que a sociedade escravista decai em virtude das 
revoltas dos escravos contra os seus senhores, surgindo sobre as suas ruínas a 
Sociedade Feudal. Essa sociedade era baseada na propriedade feudal, sobre os 
meios de produção e da terra e a propriedade incompleta do trabalhador: ser-
vos camponeses. Estes eram obrigados pelo senhor feudal a trabalhar para ele, 
prestar todo tipo de serviço. Os servos podiam ser comprados e vendidos, não 
restando a eles nenhum tipo de direito, uma vez que eram considerados como 
mercadoria.
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Assim como no Regime Escravista, as relações de produção eram de domí-
nio e submissão, de exploração dos servos camponeses.
É preconizado que “nos feudos, os camponeses podiam desenvolver traba-
lhos de artesãos, depois de cumprir as obrigações com o senhor do feudo. Este 
trabalho lhes garantia uma economia própria.” (HUBERMAN, 1978, p. 25).
O trabalho artesanal foi aperfeiçoado e as forças produtivas se desenvolveram 
e se expandiram com as grandes descobertas geográicas dos séculos XV e XVI. O 
aumento das forças produtivas, por meio da manufatura, signiicou o aumento das 
mercadorias, o que, consequentemente, exigia maior dedicação do trabalhador, 
ou seja, que ele estivesse livre, sem a submissão à terra. Surge então a necessidade 
de substituir as relações de produção feudal por outras novas (o Capitalismo).
O Capitalismo se caracterizou pela industrialização e tem por base a pro-
priedade burguesa. 
[...] a diferença entre o modo de produção capitalista e as outras formas 
econômicas, demonstrando que a especiicidade do Capitalismo está 
em acumular e reproduzir a riqueza social e assegurar os meios para a 
apropriação privada dessa riqueza. (MARX apud LAFARGUE, 1999, 
p. 38).
A acumulação de riqueza é oriunda do lucro obtido por meio da exploração da 
força de trabalho e também da constante ampliação da produção, aperfeiçoa-
mento da máquina e melhoria da indústria e agricultura.
Neste regime, o trabalhador é considerado “livre”, dono de sua força de tra-
balho, mas é obrigado a vendê-la e aceitar a exploração por parte dos donos dos 
meios de produção.
[...] os proprietários privados dos meios de produção forçam as classes 
expropriadas a trabalhar para eles mediante um salário, para produzir 
bens que também serão propriedade privada do empregador. O tra-
balho se torna assalariado e submetido às leis da propriedade privada 
capitalista. (LAFARGUE, 1999, p. 39).
Com essas transformações, o trabalhador deixa de ser visto como “coisa” ou “pro-
priedade de alguém” e passa à condição de “pessoa humana”. De pena à desonra, 
o trabalho passa a conferir status social, pois se torna um atributo importante 
na contribuição do indivíduo para a construção da sociedade.
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Este novo valor que o trabalho adquire está relacionado à valorização do 
capital. A força de trabalho entendida como capacidade do homem produzir 
bens e materiais necessários à sobrevivência representa para o capital a condi-
ção de reprodução do mesmo.
[...] o capital se viabiliza à medida que o trabalho humano capaz de pro-
duzir valor, é incorporado à mercadoria e que ele próprio – o trabalho 
– se converte em mercadoria (é vendido e comprado no mercado). O 
trabalho por sua vez só se viabiliza no contexto capitalista quando, pela 
intermediação do mercado converte-se em emprego e tem o seu valor 
estimado pela possibilidade que oferece de agregar valor ao bem pro-
duzido, pois é de seu total interesse aumentar essa capacidade de pro-
dução (explorar a força de trabalho) para alcançar seu objetivo maior: 
o lucro. (SILVA, 1997, p. 13).
Este lucro é obtido na comercialização dos bens produzidos, principalmente 
por meio do fato de que, no processo de produção, ocorre uma desvalorização 
de remuneração do trabalhador em relação ao valor do produto de seu traba-
lho, ou seja, temos então “a produção do que Marx denomina de mais-valia.” 
(HUBERMAN, 1979, p. 227).
O autor ainda destaca que essa inter-relação advinda da compra e venda da 
força de trabalho vai deinir o lugar que o indivíduo ocupa na sociedade, que, de 
acordo com Marx, se dá em divisão de classes: burguesia e proletariado.
O indivíduo situado em uma classe (dos trabalhadores) passa, por meio do 
trabalho, a se identiicar e pertecener à sociedade e contribui para a construção 
e manutenção da identidade do ser humano.
Com o advento da Revolução Industrial na Inglaterra, no século XVII, houve 
profundas transformações na forma de organizar o trabalho e de se estabelecer 
os processos produtivos, em função de se obter maior produtividade e diminuir 
os gastos e, consequentemente, aumentar a lucratividade.
Como resposta à necessidade do capital, instalou-se e perdurou em pratica-mente todo o século XX o modelo taylorismo/fordismo.
Cujos elementos constitutivos básicos eram dados pela produção em 
massa através da linha de montagem e de produtos mais homogêneos, 
através de controle dos tempos e movimentos pelo cronômetro taylo-
rista e a produção em série fordista. (ANTUNES, 2002, p. 25).
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Esse processo de trabalho foi iniciado por Frederick W. Taylor. 
[...] visava à racionalização da produção a im de possibilitar o aumento 
da produtividade no trabalho evitando o desperdídio de tempo, econo-
mizando mão de obra, suprindo gestos desnecessários e comportamen-
tos supérluos no interior e do processo produtivo a im de controlar a 
forma de produção, aumentando os lucros e diminuindo os desperdí-
cios (CARMO, 1992, p. 42).
Nesse período, que abrangeu o inal da 1ª Guerra Mundial – 1945 – até meados 
da década de 1970, inicou-se a administração da produção por meio de esque-
mas que deiniam setores e funções rigidamente hierarquizados (operário, chefe, 
supervisor, gerente, assessor, presidente etc.). Foram implantados mecanismos 
computadorizados, microeletrônica, automação das máquinas e a cibernética, o 
que reeestruturou o padrão produtivo, fazendo com que os operários apertassem 
o mesmo botão por horas. Tais processos tecnológicos aumentaram demasiada-
mente o ritmo do trabalho, evitaram o desperdício e reduziram consideravelmente 
a ação do operário a uma simples ação mecânica repetitiva. Portanto, esse modelo 
primava pela produção em massa e reduzia o operário a um simples mecanismo 
de funcionamento da máquina.
De acordo com Oliveira e Rodrigues (1999), tal cronômetro chamado de 
taylorismo uniu-se a outro modelo originalizado por Henry Ford, que se tra-
tava de uma linha de montagem na fabricação de automóveis que foi efetivada 
em 1909 na Indústria Ford. Este método de trabalho veio trazer inovações não 
só aos processos de produção, mas também à forma de organização do trabalho 
dentro da empresa e ao padrão de consumo e de vida dos assalariados.
[...] na linha de montagem implantada, cada trabalhador ocupa um 
posto. São, portanto, as peças que se movimentam numa correia trans-
portadora, e cada trabalhador efetua uma operação, às vezes duas ou 
até mesmo três, extremamente simpliicadas (OLIVEIRA; RODRI-
GUES, 1999, p. 96).
Esse modelo produtivo que vigorou fortemente por décadas começou a dar sinais 
de esgotamento a partir da década de 1960. 
[...] eclode em meados da década de 1970, quando a economia mun-
dial apresenta sinais de estagnação com os altos índices inlacionários e 
com a mudança na distribuição do poder no cenário mundial. (IAMA-
MOTO, 2000, p. 16).
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Concomitantemente, na Europa, passou a vigorar o modelo de bem estar social 
Welfare State, criado por Keynes após a Crise de 1930.
Na versão Keynesiana, pode-se elevar a renda nacional e o volume de 
emprego em época de recessão, se o governo adotar uma política com-
pensatória capaz de suprir as eventuais deiciências do investimento e 
do consumo. (MENDES, 2004, p. 178).
Neste sentido, o Keynesianismo forneceu a possibilidade de um pacto (compro-
misso) entre os partidos políticos, sindicatos, Estado e Capital, sendo o Estado 
o mediador entre trabalhadores e capitalistas.
Entretanto, acreditava-se que as perturbações na economia podiam ser cor-
rigidas com a interferência do governo, e que o compromisso de mediar o capital 
e o trabalho fosse efetivo e duradouro, o que não aconteceu, pois a interferência 
do Estado possibilitou o reforço do processo de acumulação e dominação pelo 
capital. Conforme argumenta Carvalho:
Ao mesmo tempo em que anunciava o surgimento de um Estado que 
gasta para criar demanda e alavancar a economia, surge também uma 
forma nova de entender o papel da classe trabalhadora que passa a ser 
reconhecida e valorizada como consumidora de produtos e bens indus-
triais e cuja renda deveria ser mantida a bem de garantir a demanda e o 
bom funcionamento do sistema. (CARVALHO, 1999, p. 103).
O poder de compra dos trabalhadores cresceu devido ao seu empenho na pro-
dutividade, mas a autoestima, o poder de decisão e o lazer foram dizimados 
com esse compromisso, que converteu os trabalhadores em uma engrenagem 
do poder capitalista.
O movimento operário vinha concordante ao pacto e enfraquecido diante 
da burocratização instituída nas negociações pelas empresas. Assim, “as rela-
ções de trabalho fordista são marcadas neste período, pelo reconhecimento dos 
sindicatos por parte da sociedade, como interlocutores de pleno direito no trato 
com a empresa.” (CARVALHO, 1999, p. 102).
Entretanto, após décadas de permanência, o ciclo de expansão e vigência do 
Welfare State começa a dar sinais de crise. 
No inal da década de 60, na Europa, os trabalhadores, impulsionados pela 
satisfação com o modelo de produção, se unem num protesto em massa contra 
a exploração, desqualiicação e pela humilhação que vinham sofrendo.
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Os trabalhadores veem reduzidas a sua autonomia e iniciativa. Há tam-
bém modiicações na forma de planejamento das tarefas causando mais 
perdas para os trabalhadores. (HELOANI, 2003, p. 97).
O proletariado, que manteve o sistema de produção por décadas nos países 
europeus, agora rompe com o processo, por meio de ações autônomas e gran-
des greves. Esses trabalhadores são tidos como autônomos, pois se desvinculam 
dos sindicatos aos quais estavam ligados, aos sociais-democratas que serviam ao 
capital. Nessas greves, os trabalhadores ocuparam as fábricas e puderam mostrar 
que eram capazes de manter a continuidade na norma de produção na respon-
sabilidade daqueles que foram dizimados de qualquer autonomia.
Mas essa tomada de decisão por parte dos operários não teve a repercussão 
esperada e se consolidou apenas como participação dentro da ordem, segundo 
destaca Antunes (2002). Ou seja, foi restringida a um pequeno espaço de tempo 
e não alcançou a hegemonia do capital. Entretanto, essa autonomia perturbou a 
ordem instaurada e teve grande inluência na crise que se seguiu às décadas de 
60 e início da década de 70.
Foi nesse momento que o capital procurou uma reorganização no mundo 
do trabalho. 
[...] para atender às exigências mais individualizadas de mercado no 
melhor tempo e com melhor qualidade é preciso que a produção se 
sustente num processo produtivo lexível. [...] ensaiava-se modalidades 
de desconcentração industrial, buscam-se novos padrões de gestão de 
força de trabalho, dos quais os Círculos de Controle (CCQs), a gestão 
participativa, e a busca da qualidade total. (ANTUNES, 2002, p. 24-34).
A partir desse momento, novos processos de gestão são implantados, o que revo-
lucionou o mundo do trabalho e as relações trabalhistas, as quais veremos adiante.
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ACUMULAÇÃO FLEXÍVEL E TOYOTISMO
A década de 80 foi o marco das transformações no mundo do trabalho. Dentre 
as mudanças, podemos citar o grande avanço tecnológico, a automação, a robó-
tica, a microeletrônica e também um novo processo de trabalho que destacava 
a lexibilização da produção. Resgatavam-se, assim, os fundamentos da acumu-
lação lexível e a inclusão do Toyotismo nos países capitalistas ocidentais.
[...] depois da aguda recessão instalada a partir de 1973, teve início um 
processo de acumulação de acumulação do capital. [...] novos processos 
de trabalhos emergem, onde o cronômetro e a produção, pela especiali-
zação lexível por novos padrões em busca de produtividade, por novas 
formas de adequação à lógica do mercado (ANTUNES, 2002, p. 24).
Assim, o capital tinha como objetivo recuperar seu processo produtivo, tendo 
em vista a crise vivenciada. Diante das lutas da classe operária e das organzia-
ções sindicais, o Capitalismo buscou incentivar o individualismo e contrariar 
todas as atuações sociais e coletivas.
A acumulação de capital lexível é um padrão produtivo altamente técnico, 
informatizado e totalmente avançado que recorre à lexibilização da produção, 
ou seja, busca nas empresas terceirizadas produtos e peças que irão incorpo-
rar em sua produção, a im de baratear o seu custo, diminuir a mão de obra na 
fábrica e conseguir uma maior oferta de produtos. Busca também novas ténicas 
de aproveitamento da força de trabalho, incentiva o trabalho em equipe e o envol-
vimento do trabalhador, imprimindo uma imagem de dependência ao operário, 
com o intuito de intensiicar as condições de explorações da força de trabalho. 
Neste padrão, destaca-se o trabalhador polivalente, multifuncional, qualiicado.
O que diferencia a Acumulação Flexível do processo Taylorista/Fordista é 
o mesmo que:
[...] caracteriza-se pelo surgimento de setores de produção inteiramen-
te novos, novas maneiras de fornecimento de serviços inanceiros, novos 
mercados e, sobretudo, taxas altamente intensiicadas de inovação comer-
cial, tecnológica e organizacional. A acumulação lexível envolve rápidas 
mudança dos padrões do desenvolvimento desigual, tanto entre regiões ge-
ográicas, criando por exemplo um vasto movimento de emprego no cha-
mado “setor de serviços”, bem como conjuntos industriais completamente 
novos em regiões até então subdesenvolvidas. (ANTUNES, 2002, p. 29).
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Entretanto, muitos são os pontos negativos trazidos pelo padrão de acumulação 
lexível. Temos como exemplo o desemprego em grande escala, crescimento do 
trabalho informal, desregulamentação dos direitos dos trabalhadores, precari-
zação e terceirização da força humana que produzia, destruição dos sindicatos, 
convertendo-se a um sindicalismo que apoia esse padrão de exploração, devido 
às grandes alternativas de negociação postas no mundo capitalista.
Dentro desse padrão de acumulação e frente à crise vivenciada pelo taylo-
rismo/fordismo, um novo processo se enquadra à conjuntura de produção daquele 
momento, não extinguindo o modelo anterior.
O sistema industrial japonês (criado na fábrica da Toyota pelo engenheiro 
Ohno no pós 45), chamado Toyotismo, teve muita repercussão no mundo oci-
dental, sendo uma alternativa à crise. Sua implantação sofreu algumas adaptações, 
mas manteve o caráter de avanço tecnológico, capacidade de extração inten-
siicada do trabalho, mecanismos de envolvimento do trabalhador e controle 
sindical. O Toyotismo se difere do Taylorismo/Fordismo nos seguintes aspectos:
a. É uma produção muito vinculada à demanda visando atender às 
exigências mais individualizadas no mercado consumidor, dife-
renciando-se da produção em série e de massa do Taylorismo/For-
dismo. Por isso sua produção é variada e bastante heterogênea, ao 
contrário da homogeneidade fordista.
b. Fundamenta-se no trabalho operário em equipe, com multivarie-
dade de funções, rompendo com o caráter típico do fordismo.
c. A produção se estrutura num processo lexível, que possibilita ao 
operário operar simultaneamente várias máquinas, alterando-se a 
relação homem/máquina na qual se baseava o taylorismo/fordis-
mo.
d. Tem como princípio o just-in-time, o melhor aproveitamento pos-
sível de tempo de produção; funciona segundo o sistema Kanban, 
placas ou senhas de comando para a reposição de peças e de esto-
que. No Toyotismo, os estoques são mínimos quando comparados 
ao fordismo.
Evolução do Conceito de Trabalho
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e. As empresas do complexo Toyotista, inclusive as terceirizadas, têm 
uma estrutura horizontalizada, ao contrário de verticalidade for-
dista. Enquanto na fábrica fordista aproximadamente 75% da pro-
dução da produção era realizada em seu interior, a fábrica Toyotis-
ta é responsável somente por 25% da produção, tendência que vem 
se intensiicando ainda mais. Esta última prioriza o que é central 
em sua especialidade no processo produtivo (a chamada “teoria do 
foco”) e transfere a “terceiros” grande parte do que antes era pro-
duzido dentro de seu espaço produtivo. Essa horizontalização es-
tende-se às subcontratadas, às irmas “tercerizadas”, acarretando a 
expansão dos métodos e procedimentos para toda a rede de forne-
cedores. Desse modo lexibilização, terceirização, subcontratação, 
CCQ1*, controle doe qualidade total, Kanban, just in time, kaisen, 
team work, eliminação do desperdício. (ANTUNES, 2002, p. 24).
Veriica-se que esse modelo de produção objetiva ganhos de produtividade, utili-
zando-se da variedade de produtos e poucos estoques, visando conter uma nova 
crise de superprodução. O Toyotismo preza a individualidade de produtos e busca 
o trabalho em equipe. Logo, o funcionário é responsável pela produção e pelo 
funcionamento de diversas máquinas, o que foi chamado de Trabalho Flexível.
O trabalho que era designado a três homens agora se resumia a apenas um, o 
que acabou gerando um percentual signiicativo de desemprego. O trabalho for-
mal e a subordinação ao desempenho a qualquer tarefa para manter o emprego.
O toyotismo estrutura-se a partir de um número mínimo de trabalha-
dores, ampliando-os através das horas extras, trabalhadores tempo-
rários ou subcontratação, dependendo das condições de mercado. O 
ponto de partida básico é um número reduzido de trabalhadores e a 
realização de horas extras (ANTUNES, 2002, p. 36).
Esse processo incou raízes em diversos setores da produção nos países capi-
talistas, e o neoliberalismo, que veremos adiante, oferece respaldo para sua 
ampliação e consolidação. O toyotismo se expande a diversos países, instauran-
do-se nas empresas automobilísticas, no setor industrial e de serviços, e alia-se 
ao neoliberalismo inglês para asssumir o controle político e econômico de todo 
mundo capitalista.
1 * CCQ ou Círculo de Controle de Qualidade, são pequenos grupos de funcionários que se unem 
voluntariamente para produzir atividades de controle de qualidade.
ADMINISTRAÇÃO
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NEOLIBERALISMO: SUAS INFLUÊNCIAS E MUDANÇAS NOMUNDO DO TRABALHO
A década de 1980 foi marcada por diversas transformações sócio-históricas que 
foram caracterizadas pelo novo modelo político que teve sua ascensão no Reino 
Unido com a vitória de hatcher.
O modelo “nasceu logo depois da II Guerra Mundial na região da Europa 
e da América do Norte onde imperava o Capitalismo. Foi uma reação teórica e 
política veemente intervencionista e de bem-estar.” (ANDERSON, 1995, p. 9). 
O modelo neoliberal tem o objetivo de substituir o modelo atual (Welfare State) 
e instalar uma nova política econômica com o intuito de:
Manter um Estado forte, sim, em sua capacidade de romper o poder dos 
sindicatos no controle do dinheiro, mas perco em todos os gastos sociais e 
nas intervenções econômicas. A estabilidade monetária deveria ser meta 
suprema de qualquer governo. Para isso seria necessário uma disciplina 
orçamentária com a contenção dos gastos com o bem-estar e a restaura-
ção da taxa natural de desemprego, ou seja, a criação de um exército de re-
serva de trabalho para quebrar os sindicatos. (ANDERSON, 1995, p. 11).
Muitas mudanças ocorreram neste período como: redução das empresas estatais, 
expansão do setor de serviços privados, redução do poder sindical e, principal-
mente, a minimização da função do Estado em prol do mercado. Dessa forma, 
desenvolveu-se uma legislação que alterava as condições de trabalho e lexibi-
lizava os Direitos Sociais. Além da alteração nas relações sociais, as relações 
trabalhistas também foram atingidas com a ampliação de números de trabalha-
dores no setor de serviços, aumento de mão de obra feminina e barata, trabalho 
temporário, trabalhadores autônomos, liberais e terceirizados.
Pode-se veriicar uma diminuição clara do número de operários, de divi-
sões de classes, de trabalhadores qualiicados e até mesmo uma desqualiicação, 
como vimos anteriormente. Os mecanismos de trabalho utilizados foram, em 
sua maioria, substituídos por máquinas, o que engrossou o percentual de ope-
rários desempregados. Mas é claro que jamais haverá uma eliminação total da 
mão de obra humana, pois os robôs não consomem o que fabricam, e os ope-
rários, sim. Houve, assim, um processo de intelectualização de uma parcela de 
classe trabalhadora.
Considerações Finais
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Esta se converteu em vários ramos mais qualiicados, o que se constata, por 
exemplo, na igura do operador vigilante, do técnico.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Bem, meu(minha) caro(a) aluno(a)!!! 
Chegamos ao im da nossa unidade I.
É fato que não esgotamos aqui todo o assunto. Não é possível e nem foi essa 
a nossa intenção, pois o conteúdo é muito vasto.
Contudo, conseguimos apresentar as noções principais relacionadas à 
Administração, Organizações e Trabalho, que tanto agregam à nossa proissão. 
Uma unidade de extrema importância, que servirá de base para as demais uni-
dades deste material.
Perceber que a evolução das relações e dos processos de trabalho contribuiu 
para nossa realidade é importante. As transformações ocorridas ao longo dos 
anos nos impulsionam a buscar cada vez mais aperfeiçoar os espaços das orga-
nizações e os processos que nelas existem. O ser humano foi ocupando espaços 
diferenciados nestes processos, desde ser o detentor de todas as etapas do processo 
(quando artesão), como extensão da máquina e como parceiro dos processos.
48 
1. De acordo com os estudos da unidade I, vimos que a Administração é a ciência 
que se utiliza de métodos para tomar decisões e estabelecer um curso de ações. 
Estuda e operacionaliza as organizações burocráticas. Muitos autores, a partir de 
suas pesquisas, também estruturam conceitos para a Administração. Dois deles 
se destacam: Reinando O. da Silva e Idalberto Chiavenato. Identiique, no texto 
da unidade, os conceitos apresentados pelos mesmos e transcreva-os:
a. Chiavenato: 
b. Silva: 
2. A partir do quadro: “Administração e outras palavras”, apresentado no início da 
unidade, relacione as deinições da 2ª coluna de acordo com as palavras da 1ª 
coluna:
1. Administração
( ) Habilidade para administrar; Pessoa ou pessoas que 
controlam e dirigem os negócios de uma instituição ou 
empresa.
2. Gerência / Gestão
( ) Administração, gerência, direção, manejo: manejo 
de negócios
3. Management ( ) Rerum curatio, ‘tomar conta das coisas’. Governo. 
4. Administrativo
( ) Conjunto de princípios, normas e funções que têm 
por im ordenar os fatores de produção e controlar sua 
produtividade e eiciência, para se obter determinado 
resultado.
5. Manejo ( ) As funções do gerente; gestão, administração.
49 
3. Acerca da História da Administração, vimos que esta não é recente. Povos anti-
gos já se utilizavam de seus princípios em seu contidiano, buscando organização 
da vida em sociedade, como, por exemplo, o Rei Salomão no século X, a.C. A par-
tir do estudo do texto, preencha a cruzadinha, considerando as pistas a seguir:
1. Há mais de 3 mil anos se tem registros dos conceitos da Administração, como 
o planejar, organizar, dirigir e controlar. Um livro de povo que registra bem 
estes conceitos é “A Arte da Guerra”, de Sun Tzu. 
2. Responsáveis pela construção das Pirâmides, demandando planejamento, 
organização, controle, atenção ao transporte, alojamento. 
3. Povo que se destaca pela capacidade de ter construído um grande Império, 
sobretudo mantê-lo, assim como as suas instituições. Chama a atenção tam-
bém pela forma como uma má administração também pode ruir o mesmo 
Império. 
4. Neste povo temos como exemplo Moisés, um grande líder. Hábil em suas té-
nicas de governo, planejamento, leis e, sobretudo, nas relações humanas. 
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4. A Teoria de Taylor, ligada à Teoria da Administração Cientíica, icou conhecida 
como Taylorismo. Taylor teve diversos seguidores que acabaram aperfeiçoando 
suas teorias, considerando a realidade do trabalho na qual estavam inseridos. 
Dentre esses seguidores, um ganhou bastante destaque:
a. Idalberto Chiavenato.
b. Henry Ford.
c. Henry Fayol.
d. Max Weber.
5. Taylor foi responsável pela elaboração de um dos livros mais utilizado pela Admi-
nistração até os dias de hoje: “Princípios da Administração Cientíica”. Identiique, 
nas sentenças abaixo, quais airmações são falsas e quais são verdadeiras, em se 
tratando da Teoria de Taylor:
I. O objetivo da boa administração era pagar salários altos e ter baixos custos 
de produção. 
II. Com esse objetivo, a Administração deveria aplicar métodos de pesquisa 
para determinar a melhor maneira de executar tarefas.
III. Os empregados deveriam ser cientiicamente selecionados e treinados, de 
maneira que as pessoas e as tarefas fossem compatíveis.
IV. Deveria haver uma atmosfera de íntima e cordial cooperação entre a adminis-
tração e os trabalhadores, para garantir um ambiente psicológico favorável 
desses princípios.
a. F – F – F – V.
b. V – V – V – V.
c. F – V – V – V. 
d. F – F – V – V. 
51 
6. Com relação às críticas à Teoria de Taylor, uma delas é a falta de consideração 
aos aspectos humanos no processo de produção, valorizando os aspectos me-
cânicos. A partir desta crítica, analise as sentenças abaixo e assinale a alternativa 
correta:
I. A mecanização desestimulava a iniciativa pessoal do trabalhador.
II. A mecanização não considerava os aspectos psicossociais do trabalhador.
III. A mecanização provocava o esgotamento físico, devido à ânsia do operário 
em produzir mais que o previsto em detrimento de um aumento em seu sa-
lário.
Está correta somente a I.
a. Estão corretasas sentenças II e III.
b. Estão corretas as sentenças I e III.
c. Está correta somente a sentença II.
d. Todas as sentenças estão corretas.
7. Conhecido como expoente da Administração Moderna, quem é o teórico que 
recebeu o título de Pai da Administração Moderna?
a. Henry Ford.
b. Max Weber.
c. Albert Einstein.
d. Henry Fayol.
8. De acordo com Maximiano (2007), o alemão Max Weber é referência com sua 
Teoria da Administração, que indica uma forma de organização que se baseia na 
racionalidade das leis. A conotação negativa dos papéis e regulamentos tem sua 
origem nas disfunções das organizações burocráticas. Analisando esta deinição, 
de qual Teoria estamos falando?
a. Teoria da Administração Cientíica.
b. Teoria das Relações Humanas.
c. Teoria da Administração Moderna.
d. Teoria da Burocracia.
e. Teoria da Relatividade.
52 
A MUDANÇA ORGANIZACIONAL
Inluenciados pelos paradigmas formadores da Administração, os primeiros modelos de 
organização pretendiam funcionar como uma máquina. O paradigma técnico-adminis-
trativo prescrevia um modelo de organização predominantemente burocrático, auto-
ritário, hierarquizado, formal, piramidal, com decisões de cima para baixo, unidade de 
comando, divisão pormenorizada do trabalho etc.
O paradigma humanista e comportamental introduziu elementos psicológicos e sociais 
que não alteraram de imediato o modelo burocrático, mas revelaram a importância dos 
grupos e de uma dinâmica informal no âmbito das organizações. A partir daí, passou-se 
a revisar estilos e sistemas de administração e a relacionar a questão da liderança com 
o padrão organizacional – um estilo de liderança mais democrático. Por exemplo, pres-
supõe-se um modelo de organização mais horinzontalizado e participativo. A dinâmica 
organizacional também se tornou mais complexa. As organizações modernas são, ao 
mesmo tempo, formais e informais, burocráticas e humanizadas, com metas e recom-
pensas econômicas e sociais.
Um tema importante, em decorrência desse movimento, é o do desenvolvimento e da 
mudança organizacional. O desaio está em como modiicar ou alterar a organização 
em seu conjunto, levando em consideração tanto os aspectos técnicos quanto os sociais 
e comportamentais, para que ela consiga acompanhar as mudanças no contexto mais 
amplo da sociedade. A busca é de um equilíbrio dinâmico ou uma adaptação constante.
A mudança é entendida como qualquer alteração na organização, nos produtos, nos 
processos e métodos de trabalho, na estrutura organizacional, nos objetivos e no am-
biente de trabalho. Processo mais complexo é o de desenvolvimento organizacional, 
porque implica alteração no comportamento das pessoas em direção a uma mudança 
planejada, o que requer a deinição dos agentes e do próprio processo de mudança. 
Esses agentes são muitas vezes externos à organização, como consultores e pesquisa-
dores, que acabam compartilhando com os membros internos as mudanças necessárias 
– as quais vão desde os aspectos comportamentais, que envolvem atitudes e valores 
individuais, até os aspectos estruturais da organização.
As mudanças organizacionais signiicam tentativas de alterar o modelo técnico-admi-
nistrativo-burocrático, substituindo-o por outro modelo, baseado na colaboração das 
pessoas e compatível com os objetivos da organização. É o que a Teoria da Administra-
ção entende como passagem do modelo mecânico para o modelo orgânico.
53 
A mudança e o desenvolvimento organizacionais pressupõem um método de trabalho 
baseado no seguinte procedimento:
1. Diagnóstico da situação real e da situação desejada.
2. Planejamento da ação de mudança.
3. Implementação da mudança.
4. Avaliação e retorno do diagnóstico.
O processo de mudança, quando se refere aos aspectos ténicos e estruturais, é mais 
visível e relativamente fácil de identiicar. Uma mudança comum nas organizações era 
a troca das máquinas de datilograia por computadores. Porém, quando o assunto é a 
mudança do comportamento e da atitude das pessoas, o processo é bem mais difícil de 
visualizar, por envolver aspectos subjetivos, simbólicos e intangíveis. Um exemplo: de-
pois de uma reunião, o clima e o ambiente em sala de aula icaram bem melhores, pois 
alunos e professores mudaram o comportamento.
E o que pode mudar em uma organização? Como as pessoas percebem e se adaptam 
às mudanças? Qual a direção dessas mudanças? São sinais de progresso ou de crise, de 
integração ou de desintegração? Qual a velocidade delas? Por que ocorrem? Quais suas 
causas e seus efeitos?
Fonte: Nogueira (2007, p. 163-164).
MATERIAL COMPLEMENTAR
Fundamentos de Administração
Antonio Cesar Amaru Maximiano 
Editora: Atlas
Sinopse: O livro visa desenvolver a compreensão do processo de administrar 
organizações e atividades de todos os tipos no cenário do século XXI e oferecer 
bases conceituais para o desenvolvimento de competências de análise de situações 
organizacionais e tomada de decisões. 
Germinal
O i lme apresenta a realidade do início da revolução do séc XIX, das relações de trabalho, 
mostra por que as pessoas tinham tanto problema na baixa produção dos trabalhadores 
franceses. Retrata a exploração de mão de obra e as péssimas condições de trabalho, 
até que os trabalhadores se organizam a i m de reividicar seus direitos.
Tempos Modernos
O i lme traz uma crítica às teorias da Administração Cientíi ca, mostra a sociedade 
industrial da época (séc XX), mostra como era a vida dentro da indústria, Revolução 
Industrial consolidada, onde as pessoas eram encaradas como parte do processo de 
produção, extensão da máquina.
Henry Ford – O homem e a máquina
Trata-se de uma biograi a de Henry Ford, empreendedor que revolucionou os processos 
de linha de montagem, contribuindo para a criação de teorias administrativas e 
econômicas.
REFERÊNCIAS
55
ANDERSON, P. Pós-neoliberalismo: as políticas sociais e o Estado democrático. Rio 
de Janeiro: Paz e Terra, 1995.
ANTUNES, R. Adeus ao trabalho? Ensaios sobre as metamorfoses e a centralidade 
no mundo do trabalho. 7. ed. São Paulo. Cortez, 2002.
CARVALHO, R. IAMAMOTO. M. V. Relações Sociais e Serviço Social no Brasil: esbo-
ço de uma interpretação histórico-metodológica. 14. ed. São Paulo, Celats/Cortez, 
1999.
CARMO, P. S. A Ideologia do Trabalho. São Paulo: Moderna, 1992; 1997.
CHIAVENATO, I. Introdução à teoria geral da administração. São Paulo: Makron, 
1993; 1997; 2009.
FAVA, R. Caminhos da Administração. São Paulo: Pioneira. Thomson Learning, 2002.
HELOANI, R. Organização do trabalho e administração. Uma visão interdisciplinar. 
São Paulo: Cortez Editora, 1994; 2003.
HUBERMAN, L. História da riqueza do homem. Rio de Janeiro: Zahar, 1978.
IAMAMOTO, M. V. O Serviço Social na contemporaneidade: trabalho e formação 
proissional. São Paulo: Cortez, 2000.
LACOMBE, F. J. M. Dicionário de Administração. São Paulo: Saraiva, 2008.
LAFARGUE, P. O direito à preguiça. São Paulo: Claridade, 1999.
MAXIMIANO, A. C. A. Fundamentos de Administração - Manual Compacto Para 
Cursos de Formação Tecnológica e Sequenciais. São Paulo: Atlas, 2009.
MENDES, J. M. R. O verso e anverso de uma história: o acidente e a morte no tra-
balho. São Paulo: PUC, 2004.
MERTON. R. K. Estrutura Burocrática e Personalidade. In: ETZIONI, A. Organizações 
Complexas. São Paulo, Atlas, 1968.
NOGUEIRA, A. M. Teoria geral da Administração para o Século XXI. São Paulo: 
Ática, 2007.
OLIVEIRA, M. A. Dilemas na gestão da qualidade e da qualidade de vida no trabalho. 
In: Anais do Encontro Internacional de Gestão de Competência em Qualidade 
de Vida no Trabalho. 1. ed. São Paulo: Anais, 1999.
ROBBINS, S. P. Comportamento Organizacional. 11. ed. São Paulo: Pearson, 2005.
RODRIGUES, M. V. C. Qualidade de vida no Trabalho: evolução e análise no nível 
gerencial. Petrópolis: Vorazes, 1999.
SILVA, R. O. da.Teorias da administração. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 
1997; 2008.
REFERÊNCIAS
Citação de Links
1 Em: <http://www.sohistoria.com.br/resumos/revolucaoindustrial.php>. Acesso em: 
28 de abr. de 2016. 
2 Em: <http://www.sohistoria.com.br/resumos/revolucaoindustrial.php>. Acesso em: 
28 de abr. de 2016. 
3 Em: <http://www.suapesquisa.com/biograias/henry_ford.htm>. Acesso em: 28 de 
abr. de 2016.
GABARITO
57
GABARITO
1. 
a. Chiavenato: ... processo de planejar, organizar, dirigir e controlar o uso de 
recursos a im de alcançar objetivos (1997, p. 09).
b. Silva: ... um conjunto de atividades dirigidas à utilização eiciente e eicaz dos 
recursos, no sentido de alcançar um ou mais objetivos ou metas organizacio-
nais (2008, p. 06).
2. 
1. Administração
( 3 ) Habilidade para administrar; Pessoa ou pessoas que 
controlam e dirigem os negócios de uma instituição ou 
empresa.
2. Gerência / Gestão
( 5 ) Administração, gerência, direção, manejo: manejo 
de negócios
3. Management ( 4 ) Rerum curatio, ‘tomar conta das coisas’. Governo. 
4. Administrativo
( 1 ) Conjunto de princípios, normas e funções que têm 
por im ordenar os fatores de produção e controlar sua 
produtividade e eiciência, para se obter determinado 
resultado.
5. Manejo ( 2 ) As funções do gerente; gestão, administração.
3. 
1
2 E G I P C I O S
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I
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3 G R E G O S
S
4 H E B R E U S
S
GABARITO
4. B.
5. B.
6. E.
7. D.
8. D.
ANEXO
59
INDUSTRIALIZAÇÃO 
CLÁSSICA
INDUSTRIALIZAÇÃO 
NEOCLÁSSICA
ERA DA 
INFORMAÇÃO
PERÍODO 1900 -1950 1950 - 1990 APÓS 1990
Estrutura 
organizacio-
nal predomi-
nante
Funcional, burocrá-
tica, piramidal, cen-
tralizadora, rígida e 
inlexível. Ênfase nos 
órgãos
Matricial e mista com 
ênfase na departamen-
talização dos produtos 
e serviços ou unidades 
estratégicas de negó-
cios.
Fluída e lexí-
vel, totalmente 
descentralizada 
com ênfase em 
redes de equipes 
multifuncionais.
Cultura orga-
nizacional
Teoria X.
Foco no passado, 
nas tradições e nos 
valores.
Ênfase na manuten-
ção do status quo.
Valor à experiência 
anterior.
Transição 
Foco no presente e no 
atual.
Ênfase na adaptação 
ao ambiente.
Teoria Y
Foco no futuro 
destino.
Ênfase na 
mudança e na 
inovação.
Valor ao co-
nhecimento e a 
criatividade.
Ambiente Or-
ganizacional
Estático, previsível, 
poucas e gradativas 
mudanças. Poucos 
desaios ambientais.
Intensiicações das 
mudanças e com maior 
velocidade.
Mutável, impre-
visível, turbulen-
to, com grandes 
e intensas 
mudanças.
Modo de 
lidar com as 
pessoas
Pessoas como 
fatores de produção 
inertes e estáticos, 
sujeitos a regras 
e regulamentos 
rígidos para serem 
controlados.
Pessoas como recursos 
organizacionais que 
precisam ser adminis-
trados.
Pessoas como 
seres humanos 
proativos, dota-
dos de inteligên-
cias e habilida-
des e que devem 
ser motivados e 
impulsionados.
Visão das 
pessoas
Pessoas como forne-
cedoras de mão de 
obra.
Pessoas como recursos 
da organização.
Pessoas como 
fornecedoras de 
conhecimento e 
competências.
Denomina-
ção
Relações industriais
Administração de 
recursos humanos
Gestão de pesso-
as.
Fonte: adaptado de Chiavenato (2009).
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Professora Esp. Daniela Sikorski
GESTÃO DE PESSOAS
Objetivos de Aprendizagem
 ■ Compreender os conceitos de Recursos Humanos e Gestão de 
Pessoas.
 ■ Proporcionar a compreensão da qualidade enquanto teleologia da 
ação proissional.
Plano de Estudo
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
 ■ Abordagem Humanística da Administração
 ■ Gestão de Recursos Humanos e Gestão de Pessoas na atualidade
 ■ Administração da Qualidade
INTRODUÇÃO
Olá! Esta unidade irá trazer elementos muito signiicativos à sua formação pro-
issional, sobretudo porque o Assistente Social interage a todo o momento com 
pessoas, sejam elas usuárias, colegas de trabalho, colegas de proissão etc.
Poderemos compreender como ocorre a relação com as pessoas em suas 
relações, como é compreendida a gestão de pessoas na atualidade, quais os pro-
cessos que hoje são entendidos pelos teóricos como relevantes para que sejam 
alcançados os objetivos organizacionais, procurando equilibrar a cultura da orga-
nização e a cultura da pessoa, zelando pelas relações sadias.
Um ponto de destaque que será trabalhado é como as pessoas são entendidas 
hoje pelas organizações, pelo menos a grande maioria delas. Na atualiadade, o 
homem não é mais concebido como extensão da máquina. Ele hoje é visto como 
agente ativo, participante do processo e parceiro da organização. Considerando 
o cuidado que o proissional da área de gestão deve ter para que não se valha das 
teorias como mecanismo de manipulação das relações de trabalho, o trabalho 
deve se pautar na transparência, na promoção do ser humano e na autonomia.
Uma boa gestão de pessoas emancipa, promove o indíviduo enquanto ser 
humano, pois, sendo o trabalho uma categoria fundante do ser social, deve pro-
vocar harmonia interior e exterior. O homem vende sua força de trabalho em 
troca de um salário. Se a organização é capaz de provocar a harmonia entre os 
valores, as chances de sucesso de ambas as partes é maior. 
O Assistente Social vem assumindo constantemente funções de Gestor de 
Pessoas nas mais diversas organizações, justamente pela formação especiliali-
zada com pessoas, grupos e equipes. Apresentaremos nesta unidade elementos 
teóricos da Administração que irão contribuir ainda mais nessa formação de 
trabalho com pessoas. 
Nas unidades seguintes, aprofundaremos ainda mais essa temátima. Uma 
dica: na medida em que você for realizando seus estudos, não perca de vista as 
unidades anteriores, pois, como já disse anteriormente, os conhecimentos estão 
interligados.
Bons estudos!
Introdução
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GESTÃO DE PESSOAS
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ABORDAGEM HUMANÍSTICA DA ADMINISTRAÇÃO
Vimos anteriormente as teorias da administração, como surgiram e como ao 
longo dos tempos cada uma foi procurando encontrar respostas para a realidade 
da época. Levando em conta a estrutura das organizações, visavam garantir o 
bom funcionamento, aumento de produção, redução do tempo e do custo, qua-
lidade, sua eicácia e eiciência, entre outros.
Mas nenhuma (inclusive as mais contemporâneas e atuais) deu conta de 
resolver os problemas organizacionais em sua integralidade. Até que alguns estu-
diosos e pesquisadores ligados à administração passam a considerar que toda 
organização é formada por pessoas e que estas podem ser muito mais que exten-
são da máquina, indo além de apenas executores automáticos de tarefas. Passam 
assim, a observar o comportamento dos funcionários dentro das organizações 
e de como este comportamento poderia ou não inluenciar no seu desempenho 
proissional.
Pois as pessoas agem dentro das organizações, tomam decisões, possuem 
atitudes, em função do comportamento que apresentam. 
A partir destas observações e estudos, temos na História o que é chamado 
de abordagem humanística da administração, que pode ser classiicada de forma 
ampla em:
 ■ Teorias de Transição.
 ■ Teoriasdas Relações Humanas.
 ■ Teoria da Escola Comportamentalista.
 ■ Teoria Estruturalista.
Vamos agora estudar cada uma delas? A proposta é que, a partir da leitura, você 
procure identiicar as relações de cada uma com a realidade proissional do assis-
tente social. Caso você não tenha contato com nenhuma realidade proissional, 
procure analisar como cada uma pode contribuir (ou não) com o exercício pro-
issional, pois as teorias de abordagem humanística possuem grande interface 
com o nosso exercício proissional.
Preparado(a)? Vamos lá!
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TEORIAS DE TRANSIÇÃO
As Teorias de Transição estão relacionadas aos primeiros estudos ligados a inlu-
ência e importância da pessoa (comportamento) nos processos das organizações. 
Lembrando que nem Taylor nem Fayol consideraram com a devida profundi-
dade em seus estudos esta possibilidade.
Mary Parker Follet e Chester Barnard (década de 40) são considerados os 
precursores no estudo sobre a relação da inluência do comportamento do indi-
víduo e a eiciência da organização, consideraram que a motivação individual 
contribui para o desempenho do grupo.
Já estudamos em outras disciplinas a relevância do grupo para o indivíduo. 
Ao mesmo tempo em que o homem inluencia o grupo, é também inluenciado 
por ele, e ainda, nenhum ser humano é uma ilha, e isto se aplica também ao con-
texto organizacional, não somente a nossa vida pessoal. Pois é o grupo que levará 
a organização a alcançar um resultado positivo, ou seja, temos aí uma eiciência 
coletiva e não somente individual.
Desta forma, o sucesso viria a partir do estímulo ao sistema cooperativo 
dentro das organizações.
De acordo com Barnard
Um sistema formal de cooperação requer um objetivo ou um propó-
sito; se a cooperacao resultar em processo, a meta sera alcancada e o 
sistema será eicaz.
O conceito de eiciência é diferente; eiciência cooperativa é o resul-
tado das eiciências individuais, desde que a cooperação seja dirigida 
somente para satisfazer ‘motivos individuais’. (SILVA, 2008, p. 176).
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Assim entendido, é possível compreender que:
[...] tanto Follet como Barnard buscavam desenvolver os meios para 
integrar as pessoas e as organizações. Follet focalizou mais as pessoas e 
como elas podiam direcionar seus esforços para os objetivos; Barnard 
estudou tanto a parte formal quanto a informal das organizações (SIL-
VA, 2008, p. 179).
Considerando a realidade da época, destacamos por im que tanto Follet quanto 
Barnard conseguiram perceber, mas foi difícil mostrar isso ocorrendo na prática. 
Porém, mesmo assim, foi um grande passo para que as pessoas começassem a 
notar que o comportamento que o funcionário tem na empresa faz com que a 
eiciente mude ou não, seja melhor ou não.
Mostrando que a impessoalidade (o pessoal é uma coisa e o pessoal é outra 
coisa, todo mundo deve deixar o pessoal quando entra na empresa), não existe, 
pois o ambiente organizacional consiste numa integração de interesses. Ou seja, 
o lado pessoal age também no ambiente organizacional, todos anseiam algo pes-
soal, realização pessoal e, por consequência, proissional, contribuindo para o 
sucesso da organização. 
Contribuições de Fullet para a Teoria de Transição:
 ■ LEI DA SITUAÇÃO: Follet apresenta que todo funcionário deveria partici-
par dos processos de decisão, uma vez que cada situação existente tem 
o envolvimento do funcionário, onde ele sabe contribuir (em função do 
contexto) sobre o que é melhor, por que ele está na linha de frente da 
organização. 
 ■ ELABORAÇÃO DE PROCESSOS PSICOLÓGICOS BÁSICOS: visando a inte-
gração dos funcionários em grupos de trabalho. Trazendo os preceitos 
da psicologia para dentro da organização. Nos dias atuais, muitas orga-
nizações contam com a presença de psicológo organizacional para a 
realização de recrutamento e seleção, desenvolvimento e treinamento 
etc. Estas são originárias da Teoria de Transição.
Fonte: adaptado pela autora a partir de Silva (2008, p. 173).
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Tem como seu principal representante Elton Mayo, estudioso que vem mostrar 
na prática a teoria de transição apresentanda por Follet e Barnard. 
Sua principal contribuição (de Elton Mayo) deu-se a partir de uma exepri-
ência que icou conhecida como: Experiência de Hawthorne. Esta experiência 
teve inicío através de um trabalho de consultoria realizado por Mayo, na indús-
tria Western Eletric, nos Estados Unidos.
Neste trabalho (que levou cerca de 20 anos) foi possível perceber/veriicar 
na prática o comportamento do funcionário afetando a eiciência da empresa. 
Na medida em que estava trabalhando dentro da grande empresa, foi também 
fazendo uma série de experimentos para estudar o comportamento dos funcio-
nários, para tentar melhorar a eiciências da empresa, mas chegou um momento 
em que a empresa icou numa situação inanceira complicada, encerrando assim 
o trabalho abruptamente.
Esta experiência foi dividida em quatro etapas, apresentadas no quadro a 
seguir:
1ª etapa Estudos de iluminação.
2ª etapa Estudos da sala de testes de relés.
3ª etapa Programa de entrevistas.
4ª etapa Estudos da sala de observação de montagem de terminais.
Fonte: a autora.
Em cada uma das fases, Elton Mayo foi descobrindo algo muito interessante, 
como por exemplo: no estudo da iluminação buscava-se descobrir se esta inlu-
ência sobre a produção, ou seja, se a iluminação mais forte ou mais fraca teria 
algum tipo de impacto no desempenho dos funcionários. Para isso agiram da 
seguinte forma: em alguns momentos aumentava-se a iluminação e em outros 
momentos reduzia-se a ilumiação, medindo em cada uma das ações a produção 
Por que se chama Transição? Porque ainda não existe, naquele momento, 
uma teoria especíica das relações humanas, esta última surge após as teo-
rias de transição.
Fonte: a autora.
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realizada. Foi percebido que não havia nenhum impacto (nem aumento, nem 
redução) em decorrência desta alteração. O que ocorria era que, quando havia 
alguma alteração na luz, os funcionários percebiam que estavam sendo anali-
sados, monitorados, logo, acelaravam a produção. Entretanto, constataram que 
houve uma mudança no comportamento dos mesmos, pois as pessoas percebe-
ram uma variação no ambiente, pois independente da luz ser forte ou fraca os 
funcionários continuavam trabalhando. Logo, ica constatado que não seria a 
iluminação que afeta a produção.
Quanto à 2ª etapa, foi proposta a segunda expeiência: retirar um grupo de 
funcionários da produção e colocá-los numa sala teste de produção, para estu-
dar o comportamento dos funcionários de uma maneira mais fácil. Nesta sala, 
os funcionários trabalhavam normalmente montandorelés. Elton Mayo então 
ia colocando algumas condições diferenciadas, como por exemplo: colocar ou 
retirar intervalos, colocando ou retirando laches, aumentando e diminuindo a 
quantidade de dias trabalhados, entre outros. O que foi descoberto foi o seguinte: 
as pessoas que estavam trabalhando naquela sala tinham conhecimento que o tra-
balho que estavam realizando iria contribuir com toda a empresa. Trabalhavam 
assim muito mais motivadas e preocupadas com o processo de produção. Isso se 
deu em função dos funcionários terem ciência também de que sabiam que esta-
vam fazendo parte desta experiência, havendo também maior comprometimento.
Conforme Mayo ia colocando maior número de intervalos durante a produ-
ção, os próprios funcionários começaram a apontar que, para o trabalho render 
melhor, não havia necessidade de ter muitos intervalos e que um durante a manhã 
e outro durante a tarde e o horário do almoço era suiciente, pois muitas para-
das atrapalhava a produção dos mesmos.
Foi percebido a partir desta experiência a integração das pessoas nas tomadas de 
decisão, pois o funcionário pelo comportamento dele sabe qual é a devida responsa-
bilidade dele para o atingimento da produção esperada, sabe o que tem que realizar.
Porém, em determinado momento, Mayo começa a retirar os benefícios 
propostos, colocando os funcionários em outro ritmo, e para sua supresa pode 
constatar que o comprometimento é algo de suma relevância, pois foi atingido o 
recorde na produção. Ouvindo relatos dos próprios funcionários, que eles sabiam 
que aquele trabalho era algo importante.
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Já na 3ª etapa, o Programa de Entrevistas, Elton Mayo pôde perceber por 
que o setor de testes era muito mais produtivo do que as outras áreas da mesma 
empresa. Isto se dava em função das pessoas saberem que estavam fazendo 
parte de um experimento, o ambiente onde o teste foi aplicado era mais agradá-
vel, o supervisor era uma pessoa “mais educada” e não como era a supervisão 
do “chão de fábrica”.
O pesquisador começa a perceber que existia a necessidade de as pessoas 
serem mais bem tratadas, a importância dos funcionários se sentirem parte de 
todo o processo, de ter um ambiente de trabalho agradável, as pessoas se inte-
gravam mais para não perderem a produção no caso quando algum funcionário 
faltava (os demais membros do grupo se uniam para não prejudicarem a produ-
ção, trabalhando mais, para cubrir aquela falta). 
Na 4ª etapa da sua experiência, Mayo descobre a existência dos grupos infor-
mais e dos líderes informais (aqueles que não são contratados para tal, mas que 
possuem inluência entre o grupo no qual estão inseridos), e que muitos líde-
res formais de setor não detêm a ação do líder informal, pois também têm que 
fazer parte de um grupo social (grupo este que se forma na organização, mas 
que pode vir a transcender os espaços laborativos, como por exemplo: churras-
cos, aniversário, happy hour etc). 
Chegando então Elton Mayo às seguintes considerações:
O nível de produção é resultante da integração social
Comportamento social do funcionários
Recompensas e sanções sociais
Grupos informais
Relações humanas
Importância do conteúdo do cargo
Ênfase nos aspectos emociais
Esta experiência icou marcada na história, no que diz respeito ao enfoque 
comportamental na área da adminitração, pois “demonstrou que o principal 
fator determinante da produtividade era o comportamento dos funcionarios”. 
(MAXIMIANO, 2009, p. 44).
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Contudo, como nas demais teorias vistas anteriormente, também sofreu crí-
ticas, que segundo Chiavento (2008, p. 196-197), foram:
1. Validade cientíica: muitas das conclusões não são sustentadas por ade-
quada evidência cientíica.
2. Miopia dos enfoques: [...]
c. Falta de foco adequado no trabalho: muita ênfase nos relacionamen-
tos interpessoais e nos grupos informais.
d. Negligência da dimensão da satisfação do trabalho: excesso de moti-
vação econômica para controlar o comportamento humano.
e. Pesquisas das relações humanas concernentes a operários: os níveis 
gerenciais são podem ser delineados em termos de comportamento, 
mesmo de forma simples, com base nesses estudos.
3. Super preocupação com a felicidade: os estudos de Hawthorne sugeriam 
que ‘empregados felizes serão empregados produtivos’. Essa relação entre 
felicidade e satisfação no trabalho é infeliz, porque representa uma visão 
simplista da natureza do homem.
4. Mal entendido do sentido de participação: alguns dos estudiosos pós-
-Hawthorne viam a participação como um lubriicante que reduziria a 
resistência à autoridade formal e levaria os trabalhadores ao alcance das 
metas organizacionais.
5. Visão da decisão de grupo: mesmo com a evidência da pesquisa sobre 
a superioridade da decisão individual; o indivíduo não quer perder sua 
identidade ou não quer ser identiicado só pelo grupo.
6. Geração de conlitos: a teoria falhou em reconhecer o conlito como uma 
força criativa na sociedade; os estudiosos acreditavam que o conlito era 
ruim e devia ser minimizado. [...] o conlito existe e, se adequadamente 
tratado, pode trazer ajustes e resultados mais eicazes.
7. Anti-individualismo: o movimento das relações humanas e anti-indi-
vidualistas. Aqui, a disciplina do chefe é simplesmente substituída pela 
disciplina do grupo, forçando o individuo a sacriicar seus valores pesso-
ais e atitudes na sufocante conformidade aos padrões grupais.
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TEORIA DA ESCOLA COMPORTAMENTALISTA
Elton Mayo abre caminho para o estudo do comportamento das pessoas dentro 
das organizações. A partir dele, outros pesquisadores começam a se dedicar a 
este estudo, ou seja, em tentar entender o comportamento humano e o impacto 
deste nos resultados administrativos.
É então a partir da Escola Comportamentalista que surgem as teorias da 
motivação.
Tendo como destaques:
Tabela 1 - Teorias da Motivação
Mitchel
Identiicou 4 
características da 
motivação
(Ciclo da 
Motivação).
A motivação é deinida como um fenômeno 
individual: cada pessoa é única.
A motivação é descrita, geralmente, como 
intencional: considera-se que esteja sob o 
controle do trabalhador, e comportamentos 
que são inluenciados pela motivação são 
vistos como escolhas de ação.
A motivação é multifacetada: os fatores de 
maior importância são: (1) o que mantém 
as pessoas ativas (estímulo) e (2) a força de 
um indivíduo para adotar o comportamento 
desejado (escolha do comportamento).
A motivação não é comportamento em si, 
e não é desempenho; motivação refere-
se à ação e às forças internas e externas 
que inluenciam a escolha de ação de um 
indivíduo.
Maslow 
Teoria da 
Hierarquia das 
Necessidades 
ou Pirâmide 
Motivacional de 
Maslow.
Autorrealização.
Estima.
Sociais.
Segurança.
Fisiológicas.
Fonte: adaptado de Silva (2008, p. 2004-2011).
Existem outras teorias que tratam da motivação, e variam de pessoa para pessoa.
Um exemploclássico de motivação e de como ela é individual é o ilme “À 
Procura da Felicidade”. Retrata bem a teoria da motivação comportamental, 
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destacando que nem sempre a estrutura de um lugar é fator motivacional, e que 
as pessoas realmente motivadas encontram alternativas para alcançarem seus 
objetivos. E que não existe uma teoria certa ou errada, uma melhor ou menos 
importante, elas apresentam-se na realidade de maneira simultânea.
Você que já teve a oportunidade de estudar sobre motivação dos indivíduos, 
no início do curso, procure resgatar este conteúdo. Aproveito para reforçar que 
deve icar atento, pois as disciplinas estão relacionadas, uma vez que juntas cons-
tituem o processo de formação proissional.
TEORIA ESTRUTURALISTA 
Seu principal representante foi Amitai Etzioni. Esta teoria surge contestando as 
escolas da administração cientíica e relações humanas (vistas anteriormente), 
julgando-as insatisfatórias.
1. A organização é concebida como um sistema social aberto e deli-
beradamente construído.
2. Os conlitos são considerados inevitáveis e até muitas vezes desejá-
veis, no que se refere às relações empresa-empregado.
3. Os incentivos mistos são recomendados para a motivação dos fun-
cionários, em lugar de recompensas materiais (dinheiro) somente, 
como fonte única de estimulação.
4. O sentido de ‘homem organizacional’ em contraposição ao ‘ho-
mem administrativo’, do comportamentalismo, ao ‘homem social’, 
da dinâmica de grupo, e ao ‘homem econômico’, da administração 
cientíica, de Taylor.
5. São visados ‘resultados máximos’, a semelhança da Escola Clássica 
e em oposição ao comportamentalismo, que visa resultados satis-
fatórios. (SILVA, 2008, p. 261).
A Teoria Estruturalista vem contribuir nos dias atuais com todas as outras teorias 
da Administração, colocando que as pessoas assumem determinados compor-
tamentos dentro da organização, e são consideradas o “homem organizacional” 
(porque trabalham em função da empresa e são as pessoas que dão as caracte-
rísticas para a empresa).
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Gestão de Recursos Humanos e Gestão de Pessoas na Atualidade
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Buscam-se nesta teoria os resultados máximos dos funcionários (seme-
lhante à escola clássica), em contraponto aos resultados satisfatórios apontados 
pela teoria comportamentalista.
Prezado(a) aluno(a), encerrando assim o estudo acerca das Teorias da 
Administração, é relevante salientar que todas as Teorias vistas até aqui contri-
buiem com o desenvolvimento da Administração, consistindo numa evolução que 
não se sobrepõe, e sim que agrega, cada uma abrindo caminho para a subsequente.
GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS E GESTÃO DE 
PESSOAS NA ATUALIDADE
De acordo com Davel (2001):
Pessoas não fazem somente parte da vida produtiva das organizações. 
Elas constituem o princípio essencial de sua dinâmica, conferem vita-
lidade às atividades e processos, inovam, criam, recriam contextos e 
situações que podem levar a organização a posicionar-se de maneira 
competitiva, cooperativa e diferenciada com clientes, outras organiza-
ções e no ambiente de negócios em geral. (DAVEL, 2001, p. 31).
A gestão que lida com pessoas se torna atividade fundamental para a sobrevi-
vência e o sucesso das organizações, as quais enfrentam cenários cada vez mais 
competitivamente turbulentos.
Neste contexto, podemos citar dois pontos de estudo acerca das tratativas 
das pessoas juntos às organizações: a objetividade e a subjetividade. Sendo assim, 
vamos ao primeiro:
A questão da objetividade na 
Administração dos Recursos Humanos:
Nascida na década de 70 como campo 
teórico e prática social, a “Administração de 
Recursos Humanos (ARH)” se funda nas tra-
dições da psicologia industrial, das teorias 
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organizacionais da abordagem sócio-técnica, da dinâmica de grupos, dentre 
outras. Nutre-se dos modelos teóricos do behaviorismo organizacional e da psi-
cologia comportamentalista americana, com expectativas de encontrar formas de 
administrar o capital humano nas empresas, visando à maximização dos benefí-
cios econômicos adquiridos do alinhamento entre o potencial dos empregados 
e os objetivos empresariais.
A Administração de Recursos Humanos (ARH) se diferencia de outros 
campos conexos por explicar e facilitar a inluência da gestão sobre os compor-
tamentos das pessoas, a im de resultar em um funcionamento eicaz e eiciente 
da organização (cf. BRABET, 1993).
É a partir dos ins da década de 70 que a ARH deixa de considerar pessoas 
unicamente como fatores de custo para vê-las como recursos à disposição da 
empresa (cf. IGALENS, 1999). Entre as transformações que a ARH tem passado 
durante as últimas décadas, destacam-se três abordagens dominantes: a funcio-
nalista, a estratégica e a política.
A) A abordagem funcionalista da ARH: a abordagem funcionalista sinte-
tiza todo o desenvolvimento do campo teórico em ARH que, historicamente, 
construiu-se em torno de técnicas, procedimentos e ferramentas. Brabet (1993) 
ressalta que esse tipo de abordagem instrumental se funda no postulado de que 
existe uma convergência dos interesses e das inalidades das pessoas, das orga-
nizações e das sociedades. Dentro deste ponto de vista, a ARH é constituída de 
um conjunto articulado de atividades, supondo que os resultados desejados pela 
organização possam ser obtidos por meio de uma ação voluntária e programada 
em termos das funções de atrair, selecionar, rever, incentivar, treinar, avaliar e 
remunerar pessoas. A ARH, implicitamente, submete as questões individuais e 
sociais à questão econômica: o sucesso da empresa acarreta o bem-estar indivi-
dual e social (Brabet, 1993). O elemento-chave desse processo de intervenção é, 
sem dúvida, a ARH ao serviço da direção da empresa.
B) A abordagem estratégica da ARH: o inal da década de 70 e início da de 
80 é inluenciado pela abordagem estratégica e pelas forças do ambiente, da com-
petição internacional e nacional. Os autores utilizam Sisson (1989), que propõe 
4 traços como associados à Administração Estratégica de Recursos Humanos 
(AERH). São eles:
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1. A integração das políticas de pessoal com o planejamento estratégico da 
empresa.
2. O lócus de responsabilidade não é mais situado no âmbito dos gerentes 
de pessoal, mas, sim, nos gerentes de linha.
3. O foco de atuação muda das relações ARH - sindicato para ARH - 
empregados e, nesses termos, muda de um âmbito coletivista para outro 
individualista.
4. O comprometimento e o exercício da iniciativa são exaltados em um con-
texto no qual chefes e supervisores desempenham o papel de facilitadores.
As forças da competitividade mundial, das mudanças no mercado de trabalho,da ética empresarial e das mudanças ambientais são os fatores que mais têm cha-
mado a atenção dos gestores de pessoas nesse tipo de abordagem.
C) A abordagem política da ARH: a abordagem política considera as zonas 
de convergência entre indivíduo e organização e suas dimensões políticas, como 
também as divergências entre os interesses das pessoas. Ela considera as questões 
sociais organizacionais e individuais como potencialmente conlituosas, devendo 
a ARH arbitrar e integrar os interesses desses níveis diferentes. Por isso, Brabet 
(1993) descreve essa abordagem como “o modelo da arbitragem administrativa”, 
no qual a ação gerencial é, prioritariamente, de arbitragem racional e ética entre a 
ARH e as pessoas, por intermédio de decisões relacionadas à partilha de poder e 
ao design organizacional. De forma geral, a abordagem política tende a considerar 
as diversas formas pelas quais táticas e políticas de inluência afetam os processos 
de seleção, os de avaliação de performance e o sucesso da carreira proissional. 
As tensões existentes e a abertura para outras perspectivas
Entre os diferentes tipos de críticas à ARH, a principal é a visão das pessoas 
como custos e o tratamento a elas como recurso. O caráter normativo de modelos 
e técnicas e a obsessão pela eicácia, pelo desempenho, pela produtividade, pelo 
rendimento a curto prazo, ressaltam um tipo de tratamento aos seres humanos 
desprovido de conteúdo ético, ilosóico e autorrelexivo. De fato, tudo indica que 
o campo do comportamento organizacional e da gestão de pessoas parece ter se 
desenvolvido, negligenciando os conhecimentos das ciências humanas básicas.
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Legge (1995, 1998) ressalta a existência de contradições referentes às práticas 
cotidianas que demandam das pessoas, simultâneamente, atitudes individualis-
tas, empregabilidade, lexibilidade adaptabilidade e, também, atitudes coletivistas 
para trabalhar em equipe: comprometimento, adesão a uma cultura de forte 
qualidade. Assim, encontra-se uma incoerência considerável entre a retórica 
da gestão de pessoas e a realidade de suas práticas, entre o prescrito e o vivido.
Por exemplo, sabe-se que as políticas de mudanças frequentemente implan-
tadas pelas organizações resultam mais em comportamentos de obediência, 
conformidade e dissimulação do que em mudanças de valores que sejam efeti-
vamente profundas (OGBONNA, 1992).
A Gestão de Pessoas pode, então, estar veiculando um discurso de facilitar ou 
de acompanhar a integração dos empregados, a democratização e a humaniza-
ção das empresas. Mas, na prática, opera pelo desenvolvimento de processos 
de exclusão e de autoexclusão (LIMA, 1994). Veremos mais sobre isso a seguir.
 Sem dúvida, a gestão de pessoas se depara, nesse contexto de contradições, 
com a tarefa de gerir dilemas e tensões. 
Tal conjunto de tensões conduz à necessidade de se rever a natureza do 
trabalho nas organizações no mundo contemporâneo, o papel das pessoas nas 
organizações e, portanto, a forma de geri-las (VERGARA, 2000).
hévenet (1999) identiica no mínimo sete mudanças consideráveis na natu-
reza do trabalho que afetam a Gestão de Pessoas. São elas:
“Como conciliar a lógica da ARH que valoriza a participação, a cultura de 
empresa, o projeto comum, a formação, com o imperativo da rentabilidade 
inanceira a curto prazo, sinônimo de lexibilidade, de redução de efetivos e 
de custos?”
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1. As interações entre trabalho e tecnologia.
2. As mudanças na deinição de cargos.
3. A integração de novas categorias de trabalhadores.
4. A importância crescente da aprendizagem contínua.
5. O controle do trabalho pelos consumidores.
6. A transformação nas funções de liderança e supervisão.
7. A passagem de uma abordagem individual para uma abordagem cole-
tiva de trabalho em equipe. 
Em decorrência dessas mudanças, a pessoa se torna, indiscutivelmente, fonte 
primeira de performance.
Ora, quanto mais os resultados organizacionais dependem das pessoas, 
maiores serão as repercussões e responsabilidades dos gestores em compreender 
a natureza humana em todas as suas dimensões, em toda a sua complexidade.
Para escapar desse círculo, cabe aos gestores, antes de tudo, perceber de 
forma diferente a relação das pessoas com o mundo organizacional e do trabalho 
(PIMENTA, 1999) e admitir que a decisão e a operacionalização de estratégias 
dependem de pessoas. No entanto, focalizar a dimensão intelectual ou puramente 
instrumental das pessoas, tão em moda nos dias atuais, sem considerar, ou pouco 
considerando, as dimensões físicas, emocio-
nal e espiritual, é um desbalanceamento que 
pode trazer para as empresas resultados não 
desejados.
Renovar uma visão que não seja tão 
ortodoxamente reducionista do ser humano 
impõe aos gestores um esforço de integrar 
outros tipos de indivíduos, para além do 
homo econômicus e racional. A proposta é 
incluir o homo interior, homo subjectivus, 
homo colectivis.
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A QUESTÃO DA SUBJETIVIDADE NA ADMINISTRAÇÃO COM 
PESSOAS
A subjetividade é expressa em pensamentos, condutas, emoções e ações. Suas 
relações com o conhecimento permitem desvendar a pluralidade e heterogeine-
dade de linguagens, espaços e práticas que nos governam diariamente.
No caso das organizações, os motivos, os processos decisórios, os valores 
e objetivos de cada pessoa devem ser observados como um conjunto de ideias 
posicionais, relacionais, subjetivas e temporárias (BAACK; PRASCH, 1997).
SUBJETIVIDADE E GESTÃO NA CONTEMPORANEIDADE: 
TENDÊNCIAS, DESAFIOS E RENOVAÇÕES 
No discurso organizacional, podemos encontrar, basicamente, três repertórios 
de ideal de pessoa, conforme Silva (1997):
A. A pessoa como um “ser múltiplo” multidimensional “e polivalente”, capaz 
de articular as diferenças, unir as múltiplas dimensões e congregar os inú-
meros valores, tanto no “modo de ser” da pessoa quanto em sua inserção 
no mundo, concebido como uma “totalidade sistêmica e aberta”.
B. A pessoa como um ser “integrado”, “criativo” e “intuitivo”, derivada da 
versão holística, que visa superar dualidades implicadas na análise racio-
nal e em informações intuitivas.
C. A pessoa como ser “lexível”, “aprendiz” e inovador, derivada dos reper-
tórios da “transitoriedade de mundos e da mudança para o novo”, em que 
a “lexibilidade” e a “aprendizagem” capacitam cada um a responder com 
rapidez e dinamismo às necessidades impostas por um mundo incerto, 
sob mudanças constantes e aceleradas.
Gestão de pessoas é, então, uma construção social baseada em uma visão particu-
larizada de organização e de pessoa, variando no tempo e no espaço (PIGANIOL 
- JACQUET, 1994). Se as visões contemporâneas da subjetividade incluem e 
sublinham seus aspectos processuais e construtivos, o mesmo acontece com as 
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pesquisas pioneiras e as recentes, que buscam integrar à Gestão de Pessoas uma 
visão subjetiva da realidade humana nas organizações.
Abaixo, os autores discriminam três abordagens de Gestão de Pessoas do 
ponto de vista da subjetividade:
A) A do conhecimento - poder, que se apóia nas teorias de Michel Foucault: 
indica a importância de examinar as práticas de Gestão de Pessoas para ver 
como elas estruturam as relações sociais na organização, em vez de se utilizar 
um modelo idealizado para identiicar essas práticas.
Para Foucault (1995), o indivíduo é continuamente construído pelas rela-
ções sociais, discursos e práticas. Ou seja, constituído pela relação conhecimento 
- poder.
A Administração das Competências - recente técnica da Gestão de Pessoas 
- ilustra esse tipo de mecanismo de exame de traços de personalidade. O exame 
não é um processo neutro de aquisição de informação, mas também uma opor-
tunidade para estabelecer normas. Assim, as práticas organizacionais não são 
simples processos de acessos ao conhecimento adquirido pelas pessoas; são tam-
bém atos para constituir a pessoa, fornecendo-lhe certa identidade (TOUWNLEY, 
1998), sempre vista como contingente, provisória, em processo contínuo.
B) Abordagem baseada no construtivismo: o construtivismo permite com-
preender como os sistemas de gestão de pessoas nascem, passam do discurso à 
prática ou não são aplicados, difundem-se, diferenciam-se e evoluem em face 
das transformações ambientais. Nessa perspectiva, as técnicas de Gestão de 
Pessoas são um construto social, dependente do contexto histórico de seu nas-
cimento e de sua difusão.
A análise construtivista da Gestão de Pessoas revela que ela resulta de uma 
assimilação parcial das teorias organizacionais, evitando a existência de conlitos 
potenciais sobre os objetivos da organização e sobre o ordenamento dos poderes.
C) Teoria da estruturação formulada por Anthony Giddens: na teoria da 
estruturação, a “dualidade do estrutural” permite reconceber a ação nas organi-
zações, escapando do tradicional antagonismo que se estabelece entre o objeto 
social e o sujeito individual. Para Giddens (2003), as noções de ação e estrutura 
sobrepõem-se uma à outra, por intermédio de uma relação dialética.
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Nem uma é causa da outra. As duas são faces de uma mesma totalidade 
social. Bailly (1998) sugere que a perspectiva estruturacionista considera a capa-
cidade das pessoas de agirem sobre o ambiente. Seus comportamentos não são 
puramente determinados. O ser humano é um ser que sabe deinir objetivos 
para si mesmo, que possui razões de fazer o que faz e que é capaz de expressar 
de maneira discursiva essas razões.
Vimos na unidade anterior que as organizações não são estáticas. Estão 
em constante transformação, pois a sociedade também o está. Muitos autores 
entendem e chamam as organizações de organismos vivos, devido a estas trans-
formações. A cada dia se tornam mais complexas, exigindo novas maneiras de 
lidar com as mudanças.
Se você acompanhou com atenção, pôde perceber que o trabalhador, que 
antes era tido como uma extensão da máquina, na atualidade passou a ocupar 
um papel de destaque. São tidos pelas empresas como um diferencial e, muitas 
vezes, são um diferencial competitivo, contribuindo ativamente para o sucesso 
da organização. 
Este entendimento fez também com que a maneira de gerenciar e conduzir 
as pessoas da organização também sofresse alterações. Não se pensa somente no 
cliente inal, mas o trabalhador é visto também como cliente, o chamado cliente 
interno, pois partimos do pressuposto que, grande parte do nosso dia, passa-
mos dentro da organização onde trabalhamos. É nela que empregamos nosso 
maior esforço, concentração e atenção, pois do trabalho tiramos o nosso sus-
tento. Necessitamos do salário ou renda para garantir nossa sobrevivência, não 
é mesmo?
O trabalho é inerente ao ser humano, como vimos também na unidade I, e 
acontece no espaço das organizações.
As organizações se caracterizam por uma incrível heterogeneidade. 
Elas apresentam uma enorme variedade. Podem ser indústrias, comér-
cios, bancos, inanceiras, hospitais, universidades, lojas, prestadoras 
de serviços etc. Podem ser grandes, médias e pequenas quanto ao seu 
tamanho. Podem ser públicas ou privadas quanto a sua propriedade. 
Quase tudo de que a sociedade necessita é produzido pelas organiza-
ções. Vivemos em uma sociedade de organizações, pois nascemos ne-
las, aprendemos nelas, servimo-nos delas, trabalhamos nelas e passa-
mos a maior parte de nossas vidas nelas. (CHIAVENATO, 2009, p. 05).
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E por que toda essa relexão é importante? Para que você possa compreender 
que as pessoas são importantes para as organizações e vice-versa. Uma não exis-
tirá sem a outra, e sem pessoas não haveria também o que se chama de Gestão 
de Pessoas.
E o que signiica o termo Gestão de Pessoas?
Gestão de Pessoas (GP) é uma área muito sensível à mentalidade que 
predomina nas organizações. Ela é extremamente contingencial e si-
tuacional, pois depende de vários aspectos, como a cultura que existe 
em cada organização, da estrutura organizacional adotada, das carac-
terísticas do contexto ambiental, do negócio da organização, da tecno-
logia utilizada, dos processos internos, do estilo de gestão utilizada e 
da ininidade de outras variáveis importantes (CHIAVENATO, 2009, 
p. 08).
Você pode até estar se perguntando: mas área de Gestão de Pessoas não é a mesma 
coisa que a área de Recursos Humanos? Como já foi falado, tudo é muito dinâ-
mico, deixar de conceber o homem, como mera extensão da máquina, foi um 
avanço, agora este trabalhador se tornou ainda mais complexo, ativo, proativo, 
participante e contribuinte do processo de realização do trabalho.
Muitos alegavam que a expressão recursos humanos não era mais 
adequada para referir-se a esse novo indivíduo, dotado de múltiplas 
dimensões e que não podia ser considerado apenas um recurso a ser 
explorado pela organização. A organização também passou a ser vista 
como tendo um papel social importante, associado à sua preocupa-
ção com a lucratividade e eiciência. Surge então a expressão gestão 
de pessoas, que para muitos parece mais adequada por considerar o 
empregado como uma pessoal integral, e não apenas como um mero 
fator produtivo (MOTTA, 2011, p. 84-85).
Caminha-se desta maneira para uma compre-
ensão mais ampla do real papel do indivíduo 
na organização. De acordo com Motta (2011, 
p. 85), “busca-se efetivamente um conceito 
mais amplo e completo para designar a 
coordenação e gerência de pessoas, outrora 
chamada de administração de recursos huma-
nos.” Contudo, o autor ainda pontua que:
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Muitos, porém, desenvolvemum argumento interessante: a adminis-
tração considera o ser humano um recurso e o explora como tal. Mu-
dar a denominação ou as palavras não altera esse fato. A mudança de 
nomenclatura, na verdade, visaria ocultar uma relação de dominação 
e poder que continuaria presente, apesar das mudanças. Trata-se, pois, 
de nova ideologia que não modiica a situação, ao contrário, oculta-a 
(MOTTA, 2011, p. 85). 
Vamos considerar a citação do referido autor, uma vez que precisamos estar 
atentos aos instrumentos de manutenção do poder, saber avaliar realmente se 
a organização está culturalmente concebendo o trabalhador como ser integral 
ou se apenas se utiliza de métodos atuais para mascarar uma forma tradicio-
nal e conservadora de lidar com as pessoas da organização. Embora este último 
estilo esteja gradativamente sendo deixado de lado, uma vez que uma boa Gestão 
das Pessoas da organização só agrega benefícios para ambas as partes. Logo, as 
pessoas passam a ser tratadas como parceiras no processo de manutenção do 
processo produtivo da organização, recebendo, em algumas empresas, o nome 
de stakeholders.
Figura 1 – Quem hoje é considerado stakeholder?
Clientes e
Usuários
Acionistas 
Proprietários
Diretores e
Gerentes
Colaboradores
Comunidade
Fornecedores Terceiros
Fonte: adaptado de Chiavenato (2009, p. 09).
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Veja, no quadro a seguir, as diferenças das organizações quando compreendem 
as pessoas como recursos e quando compreendem como parceiras. Procure olhar 
atentamente quais diferenças são estas e se, no seu cotidiano, consegue reconhe-
cer um ou outro:
Quadro 1 – As pessoas são recursos ou parceiros da organização?
PESSOAS COMO RECURSOS PESSOAS COMO PARCEIRAS
Empregados isolados nos cargos
Horário rigidamente estabelecido
Preocupação com normas e regras
Subordinação ao chefe
Fidelidade à organização
Dependência da cheia
Alienação à organização
Ênfase na especialização
Executoras de tarefas
Ênfase nas destrezas manuais
Mão de Obra
Colaboradores agrupados em equipes
Metas negociadas e compartilhadas
Preocupação com resultados
Atendimento e satisfação do cliente
Vinculção à missão e à visão
Interdependência com colegas e equipe
Participação e comprometimento
Ênfase na ética e responsabilidade
Fornecedoras da atividade
Ênfase no conhecimento
Inteligência e Talento
Fonte: Chiavenato (2009, p. 09).
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Quadro 2 – Conceitos de RH ou de Gestão de Pessoas
AUTOR CONCEITO
DESSLER, 2003, p. 2.
Administração de Recursos Humanos (ARH): é 
o conjunto de políticas e práticas necessárias 
para conduzir os aspectos da posição gerencial 
relacionados com as “pessoas” ou recursos 
humanos, incluindo recrutamento, seleção, 
treinamento, recompensas e avaliação de 
desempenho.
DESSLER, 2003, p. 282.
ARH é a função administrativa devotada à aqui-
sição, treinamento, avaliação e remuneração dos 
empregados. Todos os gerentes são, em certo 
sentido, gerentes de pessoas, porque todos eles 
estão envolvidos em atividades como recruta-
mento, entrevistas, seleção e treinamento.
MILKOVICH, 1997, p. 3.
ARH é o conjunto de decisões integradas sobre as 
relações de emprego que inluenciam a eicácia 
dos funcionários e das organizações.
CENZO, 2013, p. 8.
ARH é a função na organização que está relacio-
nada com a provisão, treinamento, desenvolvi-
mento, motivação e manutenção dos emprega-
dos.
CHIAVENATO, 2009, p. 09
Gestão de Pessoas é o conjunto integrado de ativi-
dades de especialistas e de gestores – como agre-
gar, aplicar, recompensar, desenvolver, manter e 
monitorar pessoas – no sentido de proporcionar 
competências e competitividade à organização.
CHIAVENATO, 2009, p. 09.
Gestão de Pessoas é a área que constrói talentos 
por meio de um conjunto integrado de processos 
e cuida do capital humano das organizações, o 
elemento fundamental do seu capital intelectual 
e a base do seu sucesso.
Fonte: adaptado de Chiavenato (2009, p. 09).
Considerando o que vimos até aqui, história, conceitos e entendimentos, pode-
mos perceber que, ao longo do tempo, a Gestão de Pessoas foi se estruturando 
e consolidando alguns princípios que lhe sustentam e embasam. Logo, hoje 
podemos encontrar em alguns autores alguns aspectos fundamentais em que os 
proissionais e organizações se baseiam:
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Quadro 3 – Aspectos Fundamentais da moderna Gestão de Pessoas
Pessoas como seres 
humanos e não mero 
recurso da organização.
Pessoas como ativadores 
de recursos organiza-
cionais, que dinamizam 
a organziação como 
agentes ativos.
Pessoas como parceiras, 
capazez de conduzir a 
organização à excelência 
e ao sucesso, gerando 
reciprocidade.
Pessoas como talentos fornecedores de 
competências.
Pessoas como capital humano na 
organização.
Fonte: adaptado de Chiavenato (2009, p. 10).
Assim como os aspectos fundamentais vistos acima, os quais consideram a pes-
soa como parte integrante e viva da organização, capaz de contribuir não somente 
como máquina, mas como capaz de produzir conhecimento, veremos a seguir 
como os proissionais que atuam na área de Gestão de Pessoas desempenham 
suas atividades junto a diversas organizações. Ou seja, qual o objetivo do Gestor 
de Pessoas junto às demais áreas compostas por ele.
Os objetivos da Gestão de Pessoas devem estar alinhados à missão, visão, 
valores da organização, para que alcancem maior efetividade.
Gestão de pessoas é a função que permite a colaboração eicaz das 
pessoas – empregados, funcionários, recursos humanos, talentos ou 
qualquer denominação que seja utilizada – para alcançar os objetivos 
organizacionais e individuais. (CHIAVENATO, 2009, p. 11).
Assim como cada organização possui uma missão (uma inalidade, seus valores), 
as nomenclaturas e denominações para os setores também se deinem de acordo 
com a cultura organizacional. Isso também ocorre com a Gestão de Pessoas:
Os nomes – como departamento de pessoal, relações industriais, recur-
sos humanos, desenvolvimento de talentos, capital humano ou capital 
intelectual – são utilizados para descrever a unidade, departamento 
ou equipe relacionada com a gestão das pessoas. Cada um relete uma 
maneira de lidar com as pessoas. O termo Administração de Recursos 
Humanos (ARH) ainda é o mais comum de todos eles. (CHIAVENA-
TO, 2009, p. 11).
Independente da nomenclatura das pessoas (gestoras ou não), devemos ter claro 
que as pessoas, ao mesmo tempo em que podem agregar valores, contribuir com 
o crescimento e sucesso da organização, podem também ser geradoras de pro-
blemas, uma vez que todas as pessoas são dotadas de uma subjetividade que lhe 
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é muito particular e a deine enquanto ser único. A maneira como são condu-
zidos os processos, as relações e os processos dentro de uma organização são 
de extrema relevância para que os objetivos organizacionais e individuais este-
jam em equilíbrio.
Para tanto, a Gestão de Pessoas dentro de um organização moderna assume 
os seguintes objetivos:
Figura 2 - Objetivos da Gestão de Pessoas
1. Ajudar a organização a alcançar seus objetivos 
e realizar sua missão.
8. Construir a melhor empresa e a melhor equipe.
2. Proporcionar competitividade à organização.
3. Proporcionar à organização pessoas bem treinadas.
4. Aumentar a autorrealização e satisfação das pessoas
no trabalho.
5. Desenvolver e manter a qualidade de vida no trabalho.
6. Administrar e impulsionar a mudança.
7. Manter políticas éticas e comportamento socialmente
 responsável.
Fonte: adaptado de Chiavenato (2009, p. 13-14).
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Quanto às políticas e práticas necessárias no que tange à Gestão de Pessoas em 
sua administração, é possível perceber que algumas Teorias da Administração 
vistas na unidade anterior se fazem presente, contudo, adaptadas aos dias atu-
ais, como se mostra a seguir:
Quadro 4 – Teorias da Administração na atualidade
1. Agregar talentos à organização.
2. Integrar e orientar talentos em uma cultura participativa, acolhedora e 
empreendedora.
3. Modelar o trabalho, seja individual ou em equipe, de maneira a torná-lo 
signiicativo, agradável e motivador.
4. Recompensar os talentos pelo excelente desempenho e pelo alcance de 
resultados e como reforço positivo.
5. Avaliar o desempenho humano e melhorá-lo continuamente.
6. Comunicar, transmitir conhecimento e proporcionar retroação intensiva.
7. Treinar e desenvover talentos para criar uma organização de aprendizagem.
8. Proporcionar excelentes condições de trabalho e melhorar a qualidade de vida 
no trabalho.
9. Manter excelentes relações com talentos, sindicatos e comunidade em geral.
10. Aumentar a competitividade dos talentos para incrementar o capital humano 
da organização e, consequentemente, o capital intelectual.
11. Incentivar o desenvolvimento organizacional. 
Fonte: Chiavenato (2009, p. 15).
Os indivíduos devem ter mais autonomia, mas somente na medida em que 
esse desenvolvimento seja útil à empresa. Dessa maneira, os empregados 
são considerados seres utilitaristas e condicionáveis por meio de ações ba-
seadas no conceito de estímulo-resposta, por uma interpretação própria e 
muitas vezes simpliicada das técnicas behavioristas. Os proissionais dessa 
área, dentro desses modelos, consideram que é possível implantar progra-
mas com base nesses conceitos, levando os indivíduos a adotar os com-
portamentos esperados, medindo as respostas aos estímulos dados, com-
parando-as aos resultados da produção e aos investimentos realizados no 
programa. Não se fala em atores sociais, mas em agentes.
Fonte: Motta (2011, p. 86).
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É possível perceber que as práticas e políticas ligadas à Gestão de Pessoas estão 
voltadas ao desenvolvimento da pessoa, do capital humano, suas potencialidades, 
qualidade de vida e, por consequência, geram motivação, satisfação, desempe-
nho e aumento dos resultados.
OS SEIS SUBSISTEMAS/PROCESSOS DE GESTÃO DE PESSOAS
Considerando o exposto até o presente momento, você pode perceber o quanto 
é rico e necessário potencializar o trabalho humano, valorizar as pessoas, impri-
mir signiicado à sua existência enquanto trabalhador.
Contudo, vale a pena ressaltar que o proissional que atua na área deve estar 
atento para não manipular as relações de forma a mascarar a relação de explo-
ração do empregador para com o empregado, de maneira que o empregado seja 
explorado, manipulado e tenha sua força de trabalho utilizada indevidamente.
Figura 3 – Subsistemas/Processos de Gestão de Pessoas
Gestão de 
Pessoas
Agregar 
Pessoas
Recrutamento 
Seleção
Modelagem do
Trabalho
Avaliação do
Desempenho
Remuneração
Benefícios
Incentivos
Treinamento
Desenvolvimento
Aprendizagem
Gestão do
Conhecimento
Higiene e 
Segurança
Qualidade de Vida
Relação com os
Empregados
e Sindicatos
Banco de Dados
Sistemas de
Informações
Gerenciais
Aplicar 
Pessoas
Recompensar 
Pessoas
Desenvolver 
Pessoas
Manter 
Pessoas
Monitorar 
Pessoas
Fonte: adaptado de Chiavenato (2009, p. 17-19).
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ADMINISTRAÇÃO DA QUALIDADE
Falamos em qualidade todos os dias, você já pensou nisso? Emitimos julgamentos 
se algo tem ou não qualidade, se aquele serviço ou produto tem ou não quali-
dade. Quais os critérios que você utiliza para classiicar qualidade?
A qualidade se aplica ao nosso dia a dia e também às organizações.
Qualidade é um conceito complexo, e pode signiicar algo diferente, con-
forme o lugar, o momento e a pessoa.
Para você, o que é qualidade?
Para alguns, pode signiicar perfeição. Outros podem dizer que qualidade 
é muito subjetivo e inatingível e, para outros, qualidade não passa de luxo ou 
soisticação.
Contudo, a administração da qualidade deve buscar trabalhar alguns conceitos 
presentes no senso comum, pois, se qualidade é perfeição, deve-se compreen-
der que a perfeição não comoporta melhorias. Se a qualidade é subjetiva, não 
poderá ser avaliada de forma objetiva. Se é inatingível, nada e ninguem fará nada 
para poder alcançá-la e se a qualidade não passa de luxo, não garante todas as 
dimensões.
Qual dos processo de Gestão de Pessoas é o mais importante e decisivo?
Depende. Em determinadas condições, um ou outro pode assumir priori-
dade. Se a organização está partindo para a ampliação e aumento de ati-
vidades, os processos de agregar pessoas ganham prioridade. Se ela está 
caminhando para novas tecnologias, os processos de desenvolver pessoas 
se tornam básicos. Se ela pretende reter talentos, os processos de manter 
pessoas são fundamentais. Contudo, não se deve atuar de maneira bitolada. 
Na verdade, todos os processos de GP são igualmente importantes e atuam 
como vasos comunicantes entre si. O importante é tratá-los como uma tota-
lidade. Quando um deles falha, consequemente sobrecarrega os demais. O 
segredo está no tratamento sistêmico desses processos. A conexão, ou seja, 
a rede é o que faz a diferença.
Fonte: Chiavenato (2009, p. 16).
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Sendo assim, a qualidade torna-se um conceito complexo e dinâmico que se 
altera no tempo e espaço, constantemente. E a Gestão da Qualidade é uma forma 
de gerenciamento que busca a melhoria contínua do desempenho organizacional.
... a gestão da qualidade tem a ver com as escolhas que as empresas fa-
zem paracuidar da qualidade de seus produtos e serviços. Atualmente, 
a maioria das organizações fala em gestão da qualidade, porém, é um 
engano pensar que foi sempre assim. (LÉLIS, 2012, p. 04).
As primeiras abordagens ligadas à qualidade nas organizações estavam relacio-
nadas à questão de uniformizar e controlar os processos nela existentes. Uma das 
referências quanto à Admisnitração da Qualidade nas organizações é o Japão.
Como você sabe, o Japão sofreu o ataque a duas bombas atômicas durante 
a guerra e icou completamente destruído. Quando o conlito terminou, as 
empresas japonesas tinham um desaio e tanto pela frente: era necessário 
não apenas crescer, mas também ter um algo a mais para sobreviver em 
um mundo onde a concorrência era cada vez maior. Por isso, o Japão não 
pensou duas vezes antes de colocar em prática a Gestão da Qualidade Total. 
O resultado não poderia ser melhor: até hoje, os produtos japoneses são 
conhecidos no mundo todo por sua qualidade.
Mas que mágica os japoneses izeram? Como o Japão conseguiu se recu-
perar tão rápido e enriquecer novamente? Você já sabe que o segredo dos 
japoneses é a Gestão da Qualidade Total. Porém, ainda falta conhecer o que 
é preciso fazer para colocar esse tipo de gestão em prática. (...) Os ingredien-
tes básicos da qualidade para os japoneses são: redução de custos + aumen-
to da produtividade + satisfação do cliente = conceito básico da qualidade.
Fonte: Lélis (2012, p. 05-06).
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Na atualidade, esse conceito iniciado no Japão ganhou força, e se aplica em grande 
maioria das organizações que primam pela qualidade e crescimento, não somente 
organizações do Segundo, mas também do Terceiro Setor. O Primeiro Setor ainda 
não se encontra no patamar esperado na Gestão da Qualidade, mas começa-se a 
perceber a cada dia mais a necessidade de uma gestão adequada, eiciente e ei-
caz dos recursos, aumentando a qualidade dos serviços prestados aos cidadãos.
De acordo com Feingenbaum (1994), a qualidade está ligada a dez princípios:
Figura 4 – Os dez princípios da Qualidade segundo Feingenbaum
Qualidade é um sistema 
total, que inclui a 
participação de clientes 
e fornecedores.
Qualidade é um 
processo extensivo 
a toda empresa 
(organização).
Qualidade é o
que o consumidor
julga ser.
Qualidade e redução
de custos são aliadas
e não inimigas.
Qualidade exige zelo
individual e conjunto.
Qualidade é uma maneira 
de gerenciar a empresa.
Qualidade e inovação 
dependem uma da outra.
Qualidade é 
ética.
Qualidade exige 
aperfeiçoamento 
contínuo.
Qualidade é o caminho 
de menor custo para 
a produtividade.
Fonte: adaptado de Feingenbaum (1994, p. 287-289).
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CONSIDERAÇÕES FINAIS
Como foi o estudo dessa unidade? Quais conhecimentos novos você adquiriu? 
Espero que tenha conseguido ampliar seus conhecimentos e esteja tão motiva-
do(a) quanto eu estou em proporcionar a você essas relexões.
Estudar a Gestão de Pessoas é apaixonante, pois engloba o desenvolvimento, 
a geração de conhecimento, promoção pessoal, crescimento, qualidade, entre 
outros. E isso tudo está mais que condizente ao fazer proissional.
Ao inal dessa unidade e já apresentando a unidade seguinte, gostaria de pon-
tuar que, ao trabalhar com “gente”, devemos buscar sempre trabalhar gerando 
um ambiente sem “pré-ocupações”, acreditando no esforço e potencial próprio 
e do outro, propiciando um clima sempre positivo. Atuar no sentido de estar 
interagindo com todos.
Deve-se sempre primar pela ética, aquilo que é certo e acordado socialmente 
e organizacionalmente. O proissional que atua com pessoas deve sempre procu-
rar exercitar a comunicação acertiva, valorizando o diálogo (saber falar e saber 
ouvir). Constumo dizer que o Assistente Social deve ser um exímio comunica-
dor, pois a comunicação correta é uma arte.
Dentre os diversos valores/habilidades/competências implícitos ao prois-
sional que atua com pessoas, podemos ainda citar a liderança, capacidade de se 
manter focado, capacidade de se adaptar às mudanças, ser inovador, motiva-
dor, coniável etc. 
Você pode desfrutar de um material teórico planejado de maneira que você, 
na medida em que vá lendo, consiga se imaginar enquanto Assistente Social, 
gerindo uma equipe, relacionando-se com os usuários e outros colegas de trabalho 
e proissão. Nas unidades que se seguem, você terá a oportunidade de ver alguns 
exemplos de como o Assistente Social foi assumindo este espaço na sociedade.
Mas não ique somente aqui. Busque, pesquisa, investigue, seja um(a) curio-
so(a) por conhecimento e verá que agregará e aprenderá muito mais do que 
aquele(a) aluno(a) menos ativo(a).
Conto com você para construirmos novos conhecimentos.
93 
1. Após a década de 70, as pessoas inseridas nas organizações passaram a ser vistas 
como recursos. Contudo, antes desta década (70) eram vistas e tratadas como 
fatores de:
a. Desepenho.
b. Risco.
c. Custo.
d. Problemas.
2. O autor Thévenet, em seus estudo, aponta pelo menos 7 mudanças considerá-
veis na mudanças do trabalho que podem afetar a Gestão de Pessoas. Identii-
que-as, assinalando a seguir a alternativa correta:
I. As interações entre trabalho e tecnologia; As mudanças na deinição de car-
gos; A integração de novas categorias de trabalhadores.
II. A importância crescente da aprendizagem contínua; O controle do trabalho 
pelos consumidores.
III. A transformação nas funções de liderança e supervisão; A passagem de uma 
abordagem individual para uma abordagem coletiva de trabalho em equipe.
a. Está correta apenas a alternativa I.
b. Está correta apenas a alternativa II.
c. Está correta apenas a alternativa III.
d. Estão corretas apenas as alternativas I e II.
e. Todas as alternativas estão corretas.
3. De acordo com Motta (2011), a expressão que antes era Recursos Humanos dá 
lugar a Gestão de Pessoas. Esta surge por se parecer adequada, pois considera o 
empregado como uma pessoa integral, dotado de múltiplas dimensões. Contu-
do, o mesmo autor faz algumas ressalvas, dentre elas:
a. Ainda é válido explorar o empregado, para obtenção de lucro.
b. De nada adianta mudar a denominação de Recursos Humanos para Gestão 
de Pessoas se não mudar o comportamento da organização e se esta visa 
ocultar uma relação de dominação e poder, apesar das mudanças.
c. A expressão “Recursos Humanos” é a maneira mais clara para o empregado 
perceber que ele é apenas um vendedor da sua força de trabalho, e sua par-
ceria poderia colocar todo o planejamento a perder. 
d. Considerar o empregado como pessoa é um erro oriundo do taylorismo.
94 
4. A qual setor se aplica a Administração da Qualidade nos dias de hoje?
a. Primeiro Setor.
b. Segundo Setor.
c. Terceiro Setor.
d. Quarto Setor.
e. Estão corretas as alternativas a, b, c.
5. Durante o estudo acerca da administração/gestão da qualidade, foi possível 
compreendermos que:
I. A qualidade torna-se um conceito complexo e dinâmico que se altera no 
tempo e espaço, constantemente.
II. A Gestão da Qualidade é uma forma de gerenciamento que busca a melhoria 
contínua do desempenho organizacional.
III. A Gestão da Qualidade tem a ver com as escolhas que as empresas fazem 
para cuidar daqualidade de seus produtos e serviços. (LÉLIS, 2012, p. 04).
IV. A Administração da Qualidade é deixar tudo perfeito, e não comporta melho-
rias em seu processo.
a. Estão corretas as alternativas I e II.
b. Estão corretas as alternativas II e IV.
c. Estão corretas as alternativas I, II e III.
d. Estão corretas as alternativas I, III e IV.
e. Estão corretas as alternativas I e IV.
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6. Quando as pessoas são compreendidas e geridas como parceiras da organiza-
ções, podem em muito contribuir para o seu sucesso, Chiavenato aponta as di-
ferenças entre quando as pessoas são geridas como recursos e parceiras. Nas 
setenças abaixo, identiique com R quando são geridas como recurso e com P 
quando geridas como parceiras:
( ) Ênfase na ética e responsabilidade.
( ) Participação e comprometimento.
( ) Empregados isolados nos cargos.
( ) Horário rigidamente estabelecido.
( ) Participação e comprometimento.
( ) Ênfase no conhecimento.
( ) Subordinação ao chefe.
( ) Colaboradores agrupados em equipes. 
( ) Dependência da cheia.
( ) Alienação à organização.
( ) Atendimento e satisfação do cliente.
( ) Executoras de tarefas.
( ) Ênfase nas destrezas manuais.
( ) Metas negociadas e compartilhadas.
7. Durante a unidade II, vimos a importância da Aministração da Qualidade. Trou-
xemos como exemplo a superação do Japão no pós-ataque de duas bombas 
atômicas. Como o país conseguiu superar-se e hoje ser referência no que diz res-
peito à qualidade?
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LIDERANÇA E ADMINISTRAÇÃO NA BÍBLIA
Solicitados, numa de nossas palestras, a sugerir a  leitura de um livro especial na aborda-
gem de conceitos e práticas sobre clima organizacional, indicamos a Bíblia - o que cau-
sou certa estranheza - pela equivocada percepção da abrangência, e da profundidade, 
desse best seller cristão, um legítimo manual de qualidade de vida. Visão, missão, valores, 
princípios, normas de procedimento e metas, elementos que ganharam status organiza-
cional no século 20, constam nas Escrituras de forma explícita. Uma das primeiras refe-
rências encontra-se na construção da Arca de Noé. A ordem de serviço veio com todas as 
especiicações técnicas: “Faze uma arca de tábuas de cipreste; nela farás compartimen-
tos e a calafetarás com betume por dentro e por fora. Deste modo a farás: de trezentos 
côvados será o comprimento; de cinquenta, largura; e a altura, de trinta. Farás ao seu 
redor uma abertura de um côvado de altura; a porta da arca colocarás lateralmente; 
farás pavimentos na arca: um em baixo, um segundo e um terceiro.” (Gênesis 6: 14-16).
Hoje, produtos e serviços são desenvolvidos obedecendo a normas técnicas internacio-
nais, cujos certiicados são verdadeiros passaportes para a inserção das empresas nos 
negócios globalizados. Entre as habilidades gerenciais de Noé, destaca-se a sua capaci-
dade de planejamento organizacional, disciplina tática no cumprimento do cronogra-
ma, “ouvido de mercador” frente às provocações dos incrédulos de plantão e a aguçada 
percepção no aproveitamento das características individuais de cada um de seus co-
laboradores. Formou uma equipe, motivou-a, alocou recursos, estabeleceu processos 
operacionais, distribuiu tarefas, informou o prazo e gerenciou o andamento do projeto. 
Noé não foi apóstolo da burocracia.
Outro personagem histórico da Bíblia é José do Egito - administrador admirável, (Gêne-
sis 41: 37-45) que pode ser comparado como CEO (Chief Executive Oicer), presiden-
te-executivo de hoje. Notabilizou-se, principalmente, pela administração do país nos 
períodos “das sete vacas gordas e das sete vacas magras”, interpretados como anos de 
fartura e de escassez. Em termos de relacionamento interpessoal, a vida de José é uma 
das mais comoventes e atraentes da história.
As vagarosas e silenciosas passadas de Moisés pelo deserto o colocaram na galeria dos 
protagonistas que agregam valores à gestão de Recursos Humanos. Dentre os seus de-
saios, destaca-se a complexidade no atendimento das necessidades dos milhares de 
judeus que liderava a caminho da Terra Prometida. A solução do problema partiu de 
seu sogro, Jetro, quando lhe disse: “E tu, dentre todo povo, procura homens capazes, 
tementes a Deus, homens de verdade, que aborreçam a avareza; e põe-nos sobre eles 
por maiorais de mil, maiorais de cem, maiorais de cinquenta e maiorais de dez; para que 
julguem este povo em todo tempo, e seja que todo negócio pequeno eles o julguem: 
assim a ti mesmo te aliviarás da carga, e eles a levarão contigo.” (Êxodo, 18: 13-26). Nas-
cia, assim, uma metodologia de descentralização do poder – o “calcanhar de Aquiles” das 
atividades humanas. Reagimos como democratas, mas agimos como autocratas.
97 
Esta é a mais devastadora das causas de desmotivação de funcionários e do desapa-
recimento prematuro de promissoras lideranças. O clima organizacional das empresas 
depende, essencialmente, de uma política de Recursos Humanos que consolide a se-
guinte prática: dar oportunidades (iguais) para que os funcionários possam revelar e/
ou desenvolver o seu potencial. Questionar as ideias, não as pessoas, é a mais eicaz das 
estratégias para manter a indispensável “oxigenação” do processo gerencial.
Faustino Vicente é consultor de empresas e de órgãos públicos.
Fonte: Vicente (2009, on-line)1. 
98 
GESTÃO DE PESSOAS: ENTENDA A SUA IMPORTÂNCIA
A adoção de iniciativas que favorecem a Gestão de Pessoas torna a empresa mais orga-
nizada, estruturada e atrativa aos talentos proissionais. Os efeitos positivos podem ser 
percebidos em alguns indicadores de RH importantes, como, por exemplo, na quantida-
de de currículos cadastrados, nos baixos níveis de absenteísmo e rotatividade (turnover) 
dos colaboradores, na capacitação e performance das equipes, na qualidade das entre-
gas e, consequentemente, no resultado geral da empresa.
Assim sendo, vale a pena investir em práticas que colaborem para a construção de um 
ambiente de trabalho que estimule a participação, a motivação e o engajamento dos 
colaboradores. E cabe ao setor de RH o papel de conduzir esse processo, incentivar e 
propiciar a implementação dessas práticas, monitorar o andamento e corrigir possíveis 
desvios.
O novo modelo para Gestão de Pessoas
Para uma empresa ter um setor de RH efetivo, deve ter ciência de que a velha concepção 
de que esse departamento é o responsável apenas pelas questões legais – como a ela-
boração de folhas de pagamento, criação de escala de férias e demissão e admissão de 
funcionários – já não é mais válida.
Hoje em dia, o Departamento Pessoal é o responsável pela gestão estratégica de pesso-
as, e já existem, inclusive, muitos cursos nessa área. 
Criação de uma identidade corporativa
É essencial para qualquer empresa estabelecer uma identidade própria por meio de sua 
cultura e valores — e promover esses conceitos por meio de seus processos e políticas. É 
muito importante que os colaboradores possam notar a coerência entre esses conceitos 
e as decisões, as ações e as medidas adotadas internamente. Essa coerência promove 
coniança e credibilidade. Além disso, a identidade da empresa costuma atrair proissio-
nais que compartilham os mesmos ideais, e isso é extremamente positivo para a marca.
Cumprimento das diretrizes organizacionais
As empresas que possuem uma identidade corporativa e colaboradores engajados tam-
bém conseguem cumprir melhor as suas diretrizes organizacionais, ou seja, a missão, a 
visão e os valores que norteiam as ações da empresa.
Tendo uma boa Gestão de Pessoas, os funcionários irão se sentir motivados a cumprir 
aquilo que é proposto pela empresa e terão a certeza de que somente o trabalho em 
equipe poderá fazer com que todos cresçam em conjunto.
Equilíbrio entre empresa e colaboradores
A Gestão de Pessoas também é importante para que a relação entre empresae cola-
boradores seja equilibrada. Isso quer dizer que os gestores de RH, por meio das ferra-
99 
mentas de comunicação interna e do endomarketing, podem alinhar os interesses da 
empresa com os de seus funcionários, criando planos de carreira, por exemplo.
Ter um plano de carreira para os colaboradores é considerado pelos especialistas como 
uma das melhores formas de ter os funcionários engajados nos objetivos da empresa.
Gestão de pessoas na prática: motivação, engajamento e interesse
Vale ressaltar que a Gestão de Pessoas está fundamentada por um processo de comu-
nicação assertivo, e, por isso, é necessário criar mecanismos que garantam que as infor-
mações circulem de forma rápida, sem ruídos e que cheguem a todos os envolvidos. É 
interessante trabalhar com diversos recursos, como reuniões com a equipe, newsletters, 
e-mails e até mesmo um mural de avisos.
Para envolver todos os colaboradores em prol dos mesmos objetivos, é importante di-
vulgar informações relevantes, como indicadores internos, de produtividade e de RH, 
além de dados sobre o mercado, lançamentos e desaios futuros. Assim, toda a equipe 
pode compreender o contexto e participar de forma mais efetiva do negócio.
Motivação por incentivo
Nas empresas contemporâneas, as novas técnicas de Gestão de Pessoas proporcionam 
o que chamamos de Motivação por incentivo, na qual o colaborador é incentivado a 
cumprir suas metas com recompensas, como prêmios em dinheiro, viagens, comissões, 
promoção de cargo, entre outros.
O modelo de Motivação por Incentivo é muito mais assertivo do que a antiga proposta 
da motivação por temor, na qual o colaborador era ameaçado de perder o emprego ou 
ter o salário reduzido se não atingisse as expectativas da organização, por exemplo.
Atração e retenção de talentos
Os talentos são sempre muito disputados, e a atração e retenção desses proissionais 
dependem muito do clima organizacional oferecido pela empresa, além de possibilida-
des de crescimento, desenvolvimento e políticas atrativas de remuneração e benefícios. 
E essas condições são favorecidas pela gestão de pessoas, com a aplicação de práticas 
alinhadas ao mercado e que fomentem uma reputação de boa empregadora.
Aumento da produtividade e da qualidade das entregas
Treinamento e qualiicação são fundamentais à Gestão de Pessoas e precisam de inves-
timento, mas devem ser planejados com atenção, por meio de uma avaliação do peril 
dos colaboradores para identiicar as principais habilidades de cada um — bem como as 
que precisam ser mais bem trabalhadas. A elaboração de um plano de desenvolvimento 
individual permite explorar todo o potencial do proissional, fazendo com que se produ-
za mais e melhor e formando equipes de alta performance e rendimento.
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Para complementar, a adoção de sistemas de avaliação de desempenho e de gestão por 
competências pode colaborar ainda mais para o crescimento proissional dos colabora-
dores, aumentando a produtividade e a qualidade das entregas.
 Clima organizacional produtivo
A construção de um clima organizacional produtivo depende também da aplicação de 
práticas de gestão, como o reconhecimento do esforço e da dedicação das equipes, o 
respeito pelas diferenças, a valorização de habilidades especíicas, além da imparcialida-
de e da justiça. Essas condições são criadas pelos gestores, iguras fundamentais para o 
sucesso da Gestão de Pessoas.
Os Gestores precisam de inteligência emocional para administrar conlitos, suportar as 
pressões do dia a dia, mas sempre com foco na equipe e nos resultados. Um ambiente 
de trabalho saudável possibilita a interação entre os colaboradores por meio de relacio-
namentos produtivos e reforça o espírito coletivo.
A Gestão de Pessoas é capaz de promover inúmeros benefícios às empresas e aos cola-
boradores. É uma relação de ganha-ganha que só pode ser construída com transparên-
cia e coerência para produzir resultados positivos para o negócio.
Fonte: <http://portalsanches.com.br/gestao-de-pessoas-entenda-a-sua-importancia/>2
Material Complementar
MATERIAL COMPLEMENTAR
O novo Gestor de Pessoas - Mario Sergio Cortella
Entrevista com Mário Sérgio Cortella, i lósofo, professor, consultor, que fala sobre o novo gestor 
de pessoas que interessa às organizações. Ele é autor do livro “Vida e Carreira: um Equilíbrio 
Possível?”, em parceria com Pedro Mandelli.
Disponível em: <https://www.youtube.com/watch?v=KezS2QxMajg>. 
O Diabo veste Prada
Sinopse: O i lme é uma adaptação do livro, que leva o mesmo nome. Saindo 
da faculdade de jornalismo, Andrea possui uma meta para sua carreira, porém 
consegue um emprego como secretária de Miranda, que comanda uma revista de 
moda conceituada. Lá, ela passa por diversas situações e transformações, pessoais 
e proi ssionais.
Comentário: O i me leva a rel etir sobre a Gestão de Pessoas, metas proi ssionais e 
pessoais e a inl uência da organização e do grupo em nossas vidas, ressaltando que 
nem toda mudança é ruim.
A missão do Gerente de Recursos Humanos
Sinopse: Quando o corpo de uma imigrante romena morta em um atentado terrorista 
passa uma semana no necrotério sem ser identii cado ou reclamado, a culpa recai 
sobre a maior panii cadora de Jerusalém, e cabe ao seu Gerente de Recursos Humanos 
a responsabilidade de guiar um comboio para levar o corpo dessa mulher até a 
Romênia. Lá, conhecendo o i lho desta mulher, um jornalista que pretende arruiná-lo 
e um motorista, o gerente vai descobrindo a sua própria humanidade, e assim, dando 
mais valor ao material humano.
Fonte: Carvalho e Kraetzig (2012, on-line)3.
REFERÊNCIAS
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Citação de Links
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2 Em: <http://portalsanches.com.br/gestao-de-pessoas-entenda-a-sua-importancia/ 
>. Acesso em: 02 de maio de 2016. 
3 Em: <http://alternativajr.blogspot.com.br/2012/01/dicas-de-ilmes-gestao-de-pes-
soas.html>. Acesso em: 02 de maio de 2016. 
103
GABARITOGABARITO
1. C.
2. E.
3. B.
4. E.
5. C.
6. (P) Ênfase na ética e responsabilidade.
(P) Participação e comprometimento.
(R) Empregados isolados nos cargos.
(R) Horário rigidamente estabelecido.
(P) Participação e comprometimento.
(P) Ênfase no conhecimento.
(R) Subordinação ao chefe.
(P) Colaboradores agrupados em equipes. 
(R) Dependência da cheia.
(R) Alienação à organização.
(P) Atendimento e satisfação do cliente.
(R) Executoras de tarefas.
(R) Ênfase nas destrezas manuais.
(P) Metas negociadas e compartilhadas.
7. Resposta: Reduzindo custos, aumentando a produtividade, buscando a satisfa-
ção do cliente. Para eles, esse é o conceito básico da qualidade.
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Professora Esp. Daniela Sikorski
ADMINISTRAÇÃO E 
SERVIÇO SOCIAL
Objetivos de Aprendizagem
 ■ Conhecer o papel do Assistente Social junto às áreas de Recursos 
Humanos/Gestão de Pessoas.
 ■ Compreender os conceitos e a atuação do Assistente Social junto à 
responsabilidade social nos dias atuais.
 ■ Conhecer o trabalho do Assistente Social enquanto assessor e 
consultor.
Plano de Estudo
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
 ■ Núcleos Indissociáveis de Fundamentação da Formação do Assistente 
Social
 ■ Serviço Social na área de Recursos Humanos e Gestão de Pessoas
 ■ O Serviço Social no Setor Empresarial
 ■ Planos e Benefícíos Sociais
INTRODUÇÃO
A constituição do conhecimento em Serviço Social dá-se a partir de um conjunto 
de saberes que, interligados, articulados, organizados e sistematizados compõem 
os núcleos que fundamentam a proissão.
A disciplina de Administração e Planejamento em Serviço Social e o material 
que você tem em mãos pertencem ao núcleo de formação que, de acordo com as 
Diretrizes Curriculares do Serviço Social, é denominada Núcleo de Fundamentação 
do Trabalho Proissional, que compõe um dos três núcleos indissociáveis de fun-
damentação que constituem a formação do Assistente Social. Os outros dois 
núcleos são: Núcleo de Fundamentos Téorico-Metodológicos da Vida Social e 
Núcleo de Fundamentos da Formação Sócio-Histórica da Sociedade Brasileira. 
Veremos cada um deles a seguir.
Nesta unidade, avançaremos para as associações entre os princípios da 
Administração e o Serviço Social.
 Veremos como se dá a atuação do Assistente Social junto à área de Recursos 
Humanos e Gestão de Pessoas. O Assistente Social junto ao trabalho de consultoria 
e assessoria e como o proissional se destaca enquanto gestor de responsabili-
dade social em diversos segmentos.
Um tópico especial foi dedicado à atuação do Assistente Social junto a 
empresas privadas (Serviço Social Organizacional), área que também vem se 
reconigurando e na qual o proissional vem ganhando mais espaço.
Introdução
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IIIU N I D A D E108
NÚCLEOS INDISSOCIÁVEIS DE FUNDAMENTAÇÃO 
DA FORMAÇÃO DO ASSISTENTE SOCIAL
Figura 1 – Núcleos da formação do Assistente Social
Núcleo de 
fundamentos 
teórico-
metodológicos 
da vida social
Núcleo de 
fundamentação
do trabalho
pro�ssional
Núcleo de 
fundamentos da formação
sócio-histórica da sociedade 
brasileira
Fonte: a autora. 
1- Núcleo de fundamentos teórico-metodológicos da vida social: este núcleo 
abrange o estudo acerca do capitalismo, o que o constitui, a sua reprodução e 
processo histórico e visa entender: 
[...] a produção e reprodução social sob a lógica do capital; o trabalho 
como eixo central do processo de reprodução do ser social; a gênese 
das desigualdades sociais; a correlação e o movimento de classes so-
ciais; as formas de alienação e resistência social, etc. Também se propõe 
a estudar as diferentes teorias e ilosoias presentes nas Ciências So-
ciais e Humanas. São conteúdos importantes para compreender como 
se dão as relações sociais e como se gesta e reproduz a questão social. 
(Bourguignon, 2007, p. 04).
2- Núcleo de fundamentos da formação sócio-histórica da sociedade brasi-
leira: vem tratar dos conhecimentos da sociedade brasileira e o que a compõe 
economicamente, socialmente, politicamente e culturalmente. Este núcleo:
Núcleos Indissociáveis de Fundamentação da Formação do Assistente Social
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Preocupa-se em analisar os padrões de produção capitalista e as trans-
formações do mundo do trabalho; a constituição do Estado brasileiro; 
As relações Estado/Sociedade civil; o signiicado do Serviço Social e as 
contradições inerentes à prática proissional no contexto das organiza-
ções em que trabalha; os diferentes projetos ético-políticos presentes na 
sociedade brasileira. Estes conhecimentos são importantes à apreensão 
e identiicação das formas de manifestação da questão social e princi-
palmente das estratégias políticas para o enfrentamento proissional. 
(Bourguignon, 2007, p. 05).
3- Núcleo de fundamentação do trabalho proissional: dentre os três pontos, 
é neste que reside o foco de nossa discussão. As especiicidades da atuação do 
Assistente Social, o seu papel enquanto categoria proissional inserida na divisão 
sócio-técnica dos trabalhos. Neste núcleo, temos a oportunidade de entendermos 
a proissão, os seus fundamentos históricos, teóricos, metodológicos e técni-
cos. Analisarmos e compreendermos os espaços sócio-ocupacionais que dizem 
respeito à proissão, assim como se conigura o Serviço Social técnica-operati-
vamente falando, ou seja:
[...] (a pesquisa, o planejamento, a gestão social, estágio supervisiona-
do) e os traços da cultura proissional. Estes conhecimentos são im-
portantes para apreensão da prática proissional como trabalho. Esta-
belece relações entre todos os elementos constituidores da intervenção 
do Serviço Social com os fundamentos e instrumentais necessários ao 
exercício proissional. KOIKE, 1999, p. 112-113 e ABESS/CEDEPSS, 
1997, p. 64-68). (Bourguignon, 2007, p. 05).
É a partir desses três núcleos que se organiza a grade curricular do curso 
de Serviço Social nas Instituições de Ensino Superior (IES), sob a orientação, 
também, de um projeto pedagógico. Estes núcleos dão origem às discipli-
nas que estudamos e trabalhamos aolongo do curso, bem como às demais 
atividades complementares. E para que este processo aconteça devidamen-
te e dentro das leis e diretrizes, é necessário, sobretudo, a articulação entre 
os três núcleos já citados anteriormente, e que estes sejam compreendi-
dos como núcleos indissociáveis e articulados.
Fonte: a autora.
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Trabalhamos na busca permanente pela formação de proissionais com qualidade. 
O Serviço Social do Unicesumar, em consonância com as Diretrizes Curriculares:
As mudanças veriicadas nos padrões de acumulação e regulação social 
exigem um redimensionamento das formas de pensar/agir dos prois-
sionais diante das novas demandas, possibilidades e das respostas da-
das. Esta concepção implica que o processo de trabalho do assistente 
social deve ser apreendido a partir de um debate teórico-metodológico 
que permita o repensar crítico do ideário proissional e, consequente-
mente, da inserção dos proissionais, recuperando o sujeito que tra-
balha enquanto indivíduo social. O pressuposto central das diretrizes 
propostas é a permanente construção de conteúdos (teórico-ético-po-
lítico-culturais) para a intervenção proissional nos processos sociais 
que estejam organizados na forma dinâmica, lexível assegurando ele-
vados padrões de qualidade na formação do assistente social. (ABEPSS, 
1996, p. 8).
A disciplina de Administração e Planejamento visa trabalhar as seguintes questões: 
O proissional de Serviço Social atua nas diversas áreas ligadas à con-
dução das políticas sociais públicas e privadas tais como planejamento, 
organização, execução, avaliação, gestão, pesquisa e assessoria. Portan-
to, os assistentes sociais também estão inseridos em locais de trabalho 
como nas empresas privadas e nas ONGs, tendo que exercer sua função 
como proissional qualiicado e capacitado para atuar com os usuários 
do seu serviço (BORGATO; ALVES; OLIVEIRA; 2009, p. 8, on-line)1.
SERVIÇO SOCIAL NA ÁREA DE RECURSOS HUMANOS 
E GESTÃO DE PESSOAS
O Assistente Social é, principalmente, um estimulador de mudanças. Cabe ao 
proissional criar formas de atuar, para concretizar esse estímulo. 
Dentre as formas, podemos encontrar as seguintes ações: organizar uma 
empresa de assessoria/consultoria, planejamento e organização de atividade de 
formação, para servir de apoio ao grupo de proissionais assistentes sociais, esta-
belecer interação entre pessoas e grupos, propiciando intervenção planejada que 
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pode levar ao enriquecimento de ideias, aperfeiçoamento, possibilidade de lan-
çar novas ideias, sem falar no relacionamento positivo, que se estabelece entre 
pessoas interessadas no desenvolvimento.
Produtividade do trabalho humano:
Sabemos que a produtividade do trabalho humano não decorre exclusiva-
mente de atributos pessoais. O potencial laborativo é fortemente inluenciado 
por inúmeros fatores, quase independentes de escolha individual, como sejam 
a quantidade e a qualidade da tarefa exigida, a remuneração, as disponibilidade 
de tempo e material, as condições ambientais de higiene e segurança, a própria 
seguridade que se deseja implantar.
A produtividade do trabalhador pode ser considerada em dependência das 
características individuais, dentro de um quadro estático representativo do atual 
estágio das condições vivenciadas.
É importante reletir sobre a essência do trabalho humano, pensando no 
que fazem o servente, o eletricistas, o escriturário, o engenheiro e o Diretor do 
Departamento (no exercício de suas funções proissionais, bem entendido).
O que há em comum nas suas atividades, o que parece, por conseguinte, 
constituir a essência do trabalho individual, é a presença de duas classes de atos:
1º - a classe dos atos reletidos, praticados pelo indivíduo com a interação 
do consciente de favorecer a ocorrência de um evento predeterminado 
(meta, objetivo, ou inalidade do trabalho).
2º - a classe dos atos relexos, condicionados pelos atos reletidos.
A primeira classe – a dos atos reletidos – poderia chamar-se compo-
nente racional; a segunda – dos atos relexos – componente maquinal. 
E o predomínio maior ou menor da parte racional sobre a condicionada 
(maquinal) determinaria o maior ou menor distanciamento do trabalho 
individual em relação à atividade da máquina.
Parece claro que a produtividade venha a se tornar o índice de capacidade indivi-
dual, quer para o exercício dos atos reletidos, quer para a prática dos atos relexos, 
e isso levaria a pensar em pendor, conhecimento, adestramento, disciplina men-
tal, resistência física, no centro de uma pluralidade de atributos aclamados em 
graus nitidamente diversiicados pela multifária atividade humana.
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Considerar todas as variáveis seria, entretanto, um plano casuístico e não 
estatístico, e o que interessa nos problemas de massa é sintetizar, em pequeno 
número de variáveis, de fácil registro, a parte principal desses atributos na capa-
cidade laborativa.
Assim, orientados pelos dois componentes do trabalho humano, logo per-
cebemos que as qualidades reclamadas para a prática do componente racional 
(atos conscientes e intencionais) se prendem eminentemente ao conhecimento 
das correlações favoráveis à meta e à facilidade de inferir com base nas ligações. 
Por outro lado, as qualidades exigidas para a prática dos atos relexos são ini-
cialmente vinculadas à experiência, mas, uma vez adquiridas essas qualidades, 
sua permanência depende do nível de condições físicas.
Portanto, duas variáveis se apresentam espontaneamente para a síntese pro-
curada: a experiência – medida pelo tempo de vinculação à atividade ocupacional 
– englobaria o conhecimento tecnológico e o seu uso para a busca de ilações 
favoráveis e ixação de relexos condicionados; o envelhecimento – medido pela 
idade – compreenderia os efeitos da redução de vitalidade bem como o desgaste 
de condições físicas reclamadas para a prática da componente maquinal.
Idade e experiência inluem sempre na produtividade; esta, favorecendo, 
aquela prejudicando. A ação positiva da experiência prepondera nas pro-
issões de acentuado domínio da componente racional (ténico-intelectual e 
cheia), enquanto a inluência da idade é mais sensível nas atividades menos 
intelectualizadas.
De nada adianta um processo de trabalho bem elaborado, um planejamento 
estratégico bem estruturado se não estiver bem difundido e alinhado às pessoas que 
integram a organização, pois ainal quem “dá vida” a tudo em uma organização são 
as pessoas. Estas devem estar interadas e sentirem-se parte da vida organizacional.
São as pessoas que imprimem vitalidade a tudo que é realizado dentro de 
uma organização. Avaliam, organizam e reorganizam os processos de forma 
que seja possível o avanço qualitativo dos serviços prestados. Funcionários bem 
envolvidos, capacitados, cooperativos e motivados colocam a organização numa 
posição privilegiada de competitividade e qualidade.
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Toda decisão e operacionalização diz respeito às pessoas, uma interação 
entre o intelectual e o operacional. Busca-se a cada dia mais o equilíbrio entre o 
físico, o racional, o emocional e o espiritual.
Quando falamos em Serviço Social, falamos em pessoas, suas relações, expec-
tativas e necessidades.
No discurso organizacional, podemos encontrar, basicamente, três repertó-
rios de ideal de pessoa, conforme Silva (1999):
Quadro 1 - Repertórios de ideal de pessoa
A pessoa como um “ser 
múltiplo” multidimensio-
nal “e” polivalente”.
Capaz de articular as diferenças, unir as múltiplas di-
mensões e congregar os inúmeros valores, tanto no 
“modo de ser” da pessoa quanto em sua inserção no 
mundo, concebido como uma “totalidade sistêmica 
e aberta”.
A pessoa como um ser 
“integrado”, “criativo” e 
“intuitivo”.
Derivada da versão holística, que visa superar duali-
dades implicadas na análise racional e em informa-
ções intuitivas.
A pessoa como ser 
“lexível”, “aprendiz” e 
inovador.
Derivada dos repertórios da “transitoriedade de 
mundos e da mudança para o novo”, em que a 
“lexibilidade e a aprendizagem” capacitam cada um 
a responder com rapidez e dinamismo às necessida-
des impostas por um mundo incerto, sob mudanças 
constantes e aceleradas”.
Fonte: adaptado de Silva (1999).
A demanda por assessoria/consultoria no campo do Serviço Social é 
ainda um processo em construção, pois, embora crescente, ainda não 
é amplamente discutido entre a categoria. Sobretudo, por ser algo que 
aparece no cenário atual como resultado de processos sociais inovado-
res e ainda em elaboração teórico-metodológica pelos proissionais e 
pela academia. (NASCIMENTO, p. 71, 2011-2012). 
A consultoria implica na mudança e/ou melhoria de uma determinada situa-
ção sem o controle direto de um proissional-consultor. O controle direto quem 
realiza é o gestor ou gerente. Esse fato da não implementação é um desaio que 
se coloca para os consultores.
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Figura 2 – Requisitos necessários ao consultor
Requisitos
 necessários 
ao consultor.
Valorização de 
sua experiência 
adquirida ao 
longo de suas
 habilidades.
Relacionamento
transparente com 
a clientela.
Compromentimento
 para a obtenção de
 bons resultados.
Os resultados são
esperados como
sucesso para
ambos os lados.
O consultor não 
é um concorrente.
Seu parecer
posiciona-se
como
recomendação.
Fonte: a autora.
O consultor é um proissional especializado em determinado assunto, que será 
e poderá exercer inluência e impacto nas organizações em que presta o serviço.
Diz-se que as consultorias são acertadas quando o consultor e o cliente sen-
tem satisfação com as inluências e impacto. É quando as experiências são usadas, 
recomendadas e aceitas para o desenvolvimento de habilidades.
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Figura 3 - Passos necessários ao trabalho de consultoria
1. Primeiro contato com o cliente para realização 
de um contrato.
2. Desenvolver um diagnóstico situacional, a partir 
de dados fornecidos pelo cliente, identi�cando 
os pontos problemáticos.. 
3. Analisar as informações colhidas (pode envolver 
o cliente ou não). É a fase do planejamento das ações 
necessárias ao atendimento das demandas do cliente. 
4. Implementação. 
5. Avaliação do trabalho realizado. 
Fonte: a autora.
Quanto aos contratos de prestação de serviços, podem dar-se de forma verbal 
ou escrita. Contudo, em relação às consultorias externas recomenda-se uma for-
malização para garantia de ambas as partes.
Ao inalizar uma consultoria, procure dar feedback ao cliente. Nunca saia 
de uma consultoria sem um retorno do cliente quanto ao produto oferecido e o 
resultado da consultoria.
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De conformidade com o que preconiza o nosso Código de Ética proissio-
nal do Assistente Social (1993):
Art. 4º – Constituem competências do Assistente Social:
VIII – prestar assessoria e consultoria a órgãos da administração públi-
ca direta e indireta, empresas privadas e outras entidades, com relação 
às matérias relacionadas no inciso II deste artigo.
II – elaborar, coordenar, executar e avaliar planos, programas e projetos 
que sejam do âmbito de atuação do Serviço Social com participação da 
sociedade civil.
A assessoria e consultoria, pelos termos do dicionário, não são muito diferentes. 
Ambas necessitam de conhecimentos técnicos especíicos e implicam em aná-
lise de dados e elaboração de pareceres.
O conhecimento da realidade propicia que o Assistente Social seja consul-
tado por vários setores e diferentes questões. De acordo com Carmo (1997), o 
papel de consultor ou assessor não é nenhuma novidade (já que trabalha desde a 
década de 70 como tal), mas considera que alguns cuidados são necessários nesse 
exercício para uma atuação pautada em princípios ético-proissionais e políti-
cos, evitando cair na armadilha ou de reprodução do discurso gerencial ou de 
negação do papel, acreditando não ser compatível com o projeto que nos orienta:
 ■ Entender a realidade em que estamos, com suas contradições (por isso a 
necessidade de nos instrumentalizarmos).
 ■ Entender que estamos inseridos num processo de trabalho capitalista, como 
assalariados e, portanto, submetidos ao controle do nosso empregador.
 ■ Entender que ser consultor não signiica somente articular-se com os 
gerentes responsáveis pela gestão da força de trabalho, pois um consul-
tor tem como instrumento do seu trabalho a realização de pesquisas no 
âmbito de sua ação.
O Assistente Social que desempenha a função de consultor interno na gestão de 
Recursos Humanos de uma organização deve estar atento a algumas questões 
que lhe possibilitarão menos retrabalho:
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Figura 4 - Consultoria Interna
Entender a demanda
 apresentada.
Avaliar as informações
 obtidas, elaborar propostas 
de ação que atendam ao
 que observamos como resultado
 esperado, utilizando processos 
que sejam coerentes com nosso 
projeto ético- político.
Avaliar o resultado levando 
em conta nosso sucesso
 ou fracasso quanto à possibilidade 
de in�uenciar as decisões, 
avaliando as causas do insucesso 
para mudar estratégias.
Negociar com o “cliente”; 
ter clareza do que vamos propor, 
mas que, dentro da divisão 
do trabalho na qual estamos 
inseridos, nem sempre somos 
responsáveispela decisão.
Conhecer a realidade 
na qual se está inserido 
(a sua complexidade/
contraditoriedade).
Fonte: a autora.
PLANO DE BENEFÍCIOS SOCIAIS 
É todo tipo de remuneração, facilidade, conveniências, vantagens e serviços ofe-
recidos aos empregados. Esses itens são remunerações indiretas e o salário é uma 
remuneração direta. Os serviços e benefícios sociais são recentes e devem-se à 
nova atitude do empregado quanto aos benefícios sociais, às exigências sindicais: 
à legislação imposta pelo governo, à competição entre as empresas para man-
ter os melhores empregados, aos controles salariais do governo, por dissídio ou 
acordo sindical, aos altos impostos ixados às empresas, que passaram a buscar 
meios lícitos de deduzir obrigações tributárias. 
No Brasil, esses planos surgiram de uma visão paternalista e limitada, justi-
icada para reter mão de obra. Hoje, os planos formam um aspecto competitvio 
e são atividades que zelam pelas condições físicas e mentais dos empregados. Os 
benefícios sociais auxiliam o empregado:
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 ■ Na própria função (seguro de vida, prêmios etc). 
 ■ Fora do cargo, mas dentro da empresa (lazer e refeitório).
 ■ Fora da empresa, na comunidade (recreação, atividades comunitárias). 
Os benefícios sociais podem ser inanciados, parcial ou totalmente pela empresa. 
Contudo, constituem sempre meios indispensáveis na manutenção de força de 
trabalho dentro de um nível satisfatório de moral e produtividade.
Podemos classiicá-los por sua exigência, natureza e objetivo.
a. Exigência: legais ou espontâneos, os legais são exigidos pela lei trabalhista 
ou previdenciária e os espontâneos a empresa concede. 
 ■ Benefícios legais: 13º salário, férias, auxílio doença, salário família, salá-
rio maternidade, horas extras, adicional por trabalho noturno.
 ■ Benefícios espontâneos: gratiicações, seguro de vida, refeições, trans-
porte, empréstimos, assistência médica hospitalar, complementação de 
aposentadoria, auxílio funeral, participação nos lucros, cesta básica.
b. Natureza: Monetário ou não monetário. 
 ■ Monetários são pagos em dinheiro e geram encargos iscais. Exemplos: 
13º salário, férias, aposentadoria, complementação de aposentadoria, 
gratiicações, empréstimo, complementação de salários nos afastamen-
tos por doenças, reembolso ou inanciamento de remédios.
 ■ Não monetários apresentam-se em forma de serviços, vantagens ou 
facilidades. Exemplos: refeitórios, assistência médico-hospitalar e odon-
tológica, serviço social e aconselhamento, clube ou grêmio, seguro de 
vida, condução ou transporte de casa para a empresa e vice-versa, horá-
rio móvel de entrada e saída do pessoal do escritório.
c. Objetivos: assistenciais, recreativos e supletivos.
 ■ Assistenciais: trazem segurança em emergências. Exemplos: Assistência 
médico-hospitalar, odontológica, inanceira, serviço social, complemen-
tação de aposentadoria e salário, seguro de vida e acidentes pessoais.
 ■ Recreativos: fornecem repouso, diversão, recreação, higiene mental ou lazer 
construtivo. Exemplos: grêmios ou clubes, lazer nos intervalos de trabalho, 
música ambiente, atividades esportivas, passeios e excursões programadas.
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 ■ Supletivos: melhoram a qualidade de vida. Exemplos: transporte ou 
condução pessoal, restaurante no local de trabalho, estacionamento 
privativo aos empregados, horário móvel de trabalho, cooperativa de 
gêneros alimentícios, agência bancária no local de trabalho.
Planejamento de benefícios:
Ao planejar essas vantagens, são considerados alguns critérios, como por 
exemplo: custo do programa, capacidade de pagamento, necessidade real, poder 
do sindicato, impostos, relações públicas, responsabilidades sociais e reação dos 
trabalhadores. As empresas que conseguem gerir melhores vantagens lucram, 
pois a satisfação dos empregados torna-se evidente, dando-lhes mais segurança, 
proporcionando um incentivo ao desenvolvimento pessoal e social entre os 
empregados, bem como coloca a empresa em um nível de melhor contratante, 
gerando maior competitividade para o preenchimento de vagas e maior status 
à organização.
Objetivos de um plano de benefícios sociais:
As pessoas são atraídas e participam da organização não somente em função 
do cargo, do salário, das oportunidades, do clima organizacional, mas também 
em função das expectativas de serviços e benefícios sociais que poderão desfru-
tar. Sem os benefícios, o emprego seria muito diferente do que é.
Vantagens do plano de benefícios:
 ■ Para a organização: eleva a moral dos empregados, reduz a rotatividade 
e o absenteísmo, eleva a lealdade do empregado para com a empresa, 
aumenta o bem-estar do empregado, facilita o recrutamento e a reten-
ção do pessoal, aumenta a produtividade e diminui o custo unitário do 
trabalho. Demonstra diretrizes e os propósitos da empresa para com os 
empregados, reduz distúrbios e queixas e promove relações públicas com 
a comunidade.
 ■ Para o empregado: oferece conveniências não avaliáveis em dinheiro, 
oferece assistências disponíveis na solução de problemas pessoais, aumenta 
a satisfação no trabalho, contribui para o desenvolvimento pessoal e bem-
-estar individual, oferece meio de maior relacionamento social entre os 
empregados, reduz sentimentos de insegurança, oferece orpotunidades 
adicionais de assegurar status social, oferece compensação extra, melhora 
as relações com a empresa e reduz causas de insatisfação.
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Problemas de um programa de benefícios:
Acusação de paternalismo, custos elevados, perda de vitalidade quando se 
torna hábito, mantém trabalhadores menos produtivos, negligência quanto a 
outras funções de pessoal, novas fontes de queixa e reclamações e relações ques-
tionáveis entre motivação e produtividade.
O foco central dentro das empresas está sendo a relação entre as pessoas, 
ou seja, empregado e empregador. Em um passado não muito remoto, a pro-
dução era a palavra de ordem. Hoje, a empresa se preocupa muito mais com as 
condições para que se produza e com a satisfação ao se trabalhar do que com a 
qualidade. O que se busca é crescimento pessoal e proissional, e, consequente-
mente, o bom andamento da atividade e da inalidade da empresa.
Quanto mais benefícios a empersa oferecer, melhor seu status de contratante 
e maior a satisfação de seus contratados. Embora não se consiga 100% de tudo, 
as novas técnicas de gerenciamento e da administraçao de Recursos Humanos 
tende a melhorar tanto o “negócio” da empresa como também o dia a dia de 
seus funcionários.
O peril aceito dentro das organizações é o do funcionário que trabalha em 
equipe, em conjunto e tem visão futurista. Ponto forte das novas ARH é desen-
volver a mudança de comprotamento nas pessoas, passando a fazer de uma 
maneira diferente e criativa suas atividades diárias.
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O SERVIÇO SOCIAL NO SETOR EMPRESARIAL
O Assistente Social, no seu exercício proissional no setor empresarial, atua, na 
maioria das vezes, na mediação das relações entre o capital e o trabalho, rela-
ções estas nem sempre amistosas.
Os dilemas enfrentados pelos Assistentes Sociais, aí atuantes, decor-
rem de vários fatores, porém, o aspecto central reside no fato de serem 
trabalhadores contratados para exercer atividades, de cunho educati-
vo, junto aos demais trabalhadores da empresa. Não se pode esquecer 
de que, ao mesmo tempo, têm a preocupação de manter o emprego, 
adaptando- se às exigências que lhes são colocadas, a im de continuar 
legitimando-lhe a atuação. (PINTO; COSTA, 2005, p. 49). 
Ao falarmos do exercício proissional do Assistente Social neste setor, o identi-
icamos na grande maioria das vezes como parte integrante da área de Recursos 
Humanos.
Dentre as práticas de gestão de Recursos Humanos ou desenvolvimen-
to de pessoas, adotadas pelas empresas, estão os benefícios e serviços 
sociais, sistemas de premiação, incentivos a participação, implantação 
ou implementação de sistemas de avaliação, criação de programas de 
treinamentos. (PINTO; COSTA, 2005, p. 39).
“[...] é possível gerir pessoas, a partir das deinições do capital e ter uma ação 
educativa voltada ao desenvolvimento do trabalhador? Existe espaço para a 
ação educativa, que contribua à constituição de consciência crítica, no pla-
no pessoal e social, dentro da gestão de RH (Recursos Humanos), ou ela se 
tornou fria técnica de regular pessoas?” 
(PINTO; COSTA, 2005, p. 38).
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É importante ressaltar que a presença do Serviço Social junto ao setor empresarial/
organizacional não é recente, novo. Mas o que se tem percebido são novos traba-
lhos, pesquisas, artigos apresentando as novas atividades e representação deste 
proissional nesta área. Cabe assim citar Sarmento (2000, p. 102) que airma que:
[...] administrar pessoas, recursos e serviços não é algo novo dentro 
do Serviço Social; novo é o fazer proissional para além das ações an-
tes voltadas e limitadas à execução de políticas sociais. (SARMENTO, 
2000, p. 102).
A atuação do Assistente Social nesta área sempre correspondeu e corresponde 
ao contexto socioeconômico vivido nas organizações e relações de trabalho. A 
partir do contexto e das relações estabelecidas, as demandas mudam, bem como 
as estratégias de ações também devem ser avaliadas, atualizadas. 
A requisição do assistente social responde à necessidade de se entregar 
a um técnico a administração racional e cientíica dos serviços sociais 
geridos pela empresa. É evidente que a racionalidade se prende tanto 
ao caráter de eiciência da administração de benefícios materiais como 
ao caráter educativo dessa administração, instituído nas orientações de 
condutas desviantes do empregado e sua família. (MOTA, 1987, p. 17).
Furlanetto (2001, on-line)2 coloca como funções do Serviço Social empresarial:
[...] promover mudanças qualitativas, de acordo com as necessidades 
sócio-organizacionais, tendo em vista que algumas situações que sur-
gem no âmbito da empresa não podem ser tratadas como meras ques-
tões funcionais ligadas à produção, dimensionando o aspecto humano 
do trabalhador, como algo a ser tratado em suas peculiaridades e par-
ticularidades.
Algumas ações desenvolvidas ligadas a programas de ação social pelo proissio-
nal de serviço social junto ao setor empresarial, citadas por Furlanetto:
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Figura 5 – Ações desenvolvidas ligadas a programas de ação social
Programas de orientação socioeconômica.
Programas de aposentadoria.
Datas comemorativas.
Programas de lazer (organizações esportivas
 e atividades em equipe).
Campanhas de saúde, prevenção de acidentes
do trabalho e no lar etc.
Programas preventivos: dependência química, 
hipertensão arterial, prevenção de doenças 
sexualmente transmissíveis etc.
Fonte: a autora.
Caro(a) aluno(a), entre as ações citadas no quadro anteriormente, devemos ter 
claro que estas são apenas algumas das atividades. Além dessas, muitas outras 
poderão surgir, considerando a realidade e o contexto em que o proissional 
está inserido.
Em 04/06/2001, no jornal O Estado de São Paulo, um artigo sobre a atuação 
do Assistente Social em empresas foi publicado, com informações fornecidas 
pelos próprios proissionais da área.
De acordo com uma das proissionais entrevistadas, na reportagem acima 
citada:
[...] o novo paradigma para a ação do assistente social é o potencial 
humano. Portanto, a capacidade de ser um educador, técnico, treina-
dor, além de estar apto para desenvolver inteligências são os grandes 
desaios do assistente social de hoje. (LEMOS, 2001, p. 2).
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Viu só que interessante? Viu como a nossa proissão é rica e abrangente? Permite 
ao Assistente Social, dentro dos princípios da proissão, a liberdade para elabo-
rar um planejamento de acordo com a realidade institucional.
Ainda falando sobre a reportagem do Assistente Social, Lemos ainda diz que: 
“[...] esse assistente social educador, aquele que ensina, dá os sinais para que as 
pessoas tenham acesso à aprendizagem democrática e possam exercer a auto-
gestão em sua vida.” (LEMOS, 2001, p. 2).
Sobre o Assistente Social: “[...] deve ser um encorajador das pessoas para 
que assumam seus papéis, com autonomia, e não a atuarem como reprodutores 
de normas alheias.” (LEMOS, 2001).
No mesmo artigo, Maria Teresa Sedimayer de Santi, coordenadora do Serviço 
Social da Volkswagem, airma:
O assistente social elabora programas de atividades, oferece condições 
para o desenvolvimento das potencialidades dos empregados e prepara-
-os para competir na sociedade globalizada com qualidade, produtivida-
de e espírito de equipe, além de desenvolver competências. [...] Com pro-
gramas educativos sente-se mudanças no comportamento das lideranças, 
o que provoca mais comprometimento e interesse pela gestão em recur-
sos humanos. (SANTI apud LEMOS, 2001, p. 2).
Santi (apud LEMOS, 2001) cita ainda quais são as carac-
terísticas pessoais que o Assistente Social deve ter: “saber 
ouvir, ter credibilidade, ser transparente, ser criativo, ser 
empreendedor e saber relacionar-se. Além disso, deve ser 
orientador, mediador, articulador de recursos e um socia-
lizador nato.”
Contextualizando a discussão e tomando a realidade 
capitalista em que vivemos, temos percebido com mais frequência que o Assistente 
Social vem a cada dia mais sendo solicitado para atuar e contribuir na dissemina-
ção da cultura das empresas, assumindo um papel relevante e de coniança. Isso 
não signiica que deixou para trás a sua essência. Muito pelo contrário: incor-
porou em seu rol de habilidades novas possibilidades de atuação.
Lembrando que as demandas tradicionaisainda existem e pedem uma inter-
venção do Assistente Social, como por exemplo: problemas pontuais individuais 
do trabalhador, situações e problemas ligados à famílias etc.
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Na dinamicidade e na lexibilidade presente na sociedade, as proissões vão se 
reconigurando, sem perder a razão da sua existência! Podemos conirmar esta 
airmação a partir da citação a seguir:
A linguagem alterou-se, está condizente com o paradigma predomi-
nante (da lexibilidade) e as atuais exigências do mercado de trabalho, 
mas as raízes dos problemas enfrentados pelos trabalhadores continu-
am na exploração da força de trabalho pelo capital. Hoje o discurso é 
mais persuasivo e envolvente. Há uma nova roupagem para se desem-
penhar ações junto aos trabalhadores de forma a garantir um ambiente 
propício ao aumento da produtividade, segundo as atuais exigências do 
processo produtivo. (PINTO; COSTA, 2005, p. 43).
Assim, percebe-se como atribuições do Assistente Social na área empresarial asso-
ciaram-se a outras atribuições na atualidade, demonstrando o espaço que este 
proissional vem adquirindo, bem como apontando a necessidade de ampliar-
mos nossos conhecimentos e rompermos com a uma imagem de um proissional 
submisso e subalterno. A ideia da “moça boazinha que o governo paga para ter 
dó dos pobres” não existe. 
É necessário acreditarmos que somos capazes e suicientemente dotados 
de conhecimentos e habilidades no trato com o ser humano e suas relações, 
independente do espaço em que o mesmo está inserido.
Historicamente, o Assistente Social, no setor em questão:
[...] respondia a problemas que interferissem no processo 
produtivo, tais como: absenteísmo, insubordinação, aciden-
tes, alcoolismo, questões pertinentes a relacionamentos 
familiares, diiculdades inanceiras, doenças e execução de 
serviços sociais. Enim, o Serviço Social atuava em proble-
mas que viriam a afetar o desempenho do trabalhador no 
exercício de suas atividades produtivas. Atualmente, esses 
problemas continuam a ser trabalhados. (PINTO; COSTA 
apud CESAR, 2005, p. 44).
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Conforme dados da pesquisa, detectam-se, no discurso do Assistente Social da 
área empresarial, novos elementos:
Figura 6 – Novos elementos no discurso do Assistente Social
Identi�ca-se, com ênfase, a Assistente 
Social sendo chamada a propor ações 
e não apenas executar programas e 
projetos sociais e de responsabilidade
social; a função de assessoria à 
gerência. Hoje, há maior ênfase no
desenvolvimento de trabalhos de 
capacitação dos gerentes, para que 
eles resolvam os problemas afetos à 
sua abrangência.
Com as novas formas de exploração 
da força de trabalho nas empresas 
se trabalha muito com o clima 
organizacional, a pressão exercida 
pelas próprias equipes de produção 
(o controle exercido pelos 
trabalhadores sobre os demais), 
o estresse aparece com maior 
intensidade.
Propiciar condições visando ao 
desenvolvimento das potencialidades 
dos empregados, preparando-os 
para competir na era da globalização, 
com qualidade, produtividade e 
espírito de equipe.
Administrar serviços terceirizados: 
restaurante, seguro de vida, 
plano de saúde, portaria, limpeza.
Ergonomia e a ginástica laboral 
aparecem sendo trabalhados também 
para diminuir os gastos da empresa 
com afastamentos em função da LER.
Negociação com sindicato, atuação
junto a equipes que apresentem 
rendimento abaixo do esperado, 
questões relativas à qualidade de 
vida do trabalhador.
Fonte: elaborado a partir de Pinto e Costa (2005, p. 46).
O quadro que você acabou de ver só conirma o entendimento de que hoje o 
Assististente Social desempenha um papel que vai além daquele que administra 
os benefícios sociais do trabalhador.
Outro elemento signiicativo que vem a cada dia mais gerando contrata-
ção de assistentes sociais é a crescente valorização da responsabilidade social 
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por parte das empresas. Contudo, é necessário que o proissional se mantenha 
em constante atualização e formação, para que não perca espaço no mercado.
A alteração das formas de gestão da força de trabalho nas organizações 
vem diversiicando as requisições feitas aos assistentes sociais. Estes 
têm sido chamados a atuar em programas de qualidade de vida no tra-
balho, saúde do trabalhador, gestão de recursos humanos, prevenção 
de riscos sociais, círculos de qualidade, gerenciamento participativo, 
clima social, sindicalismo de empresa, reengenharia, administração de 
benefícios estruturados segundo padrões meritocráticos, elaboração e 
acompanhamento de orçamentos sociais, entre outros programas. (IA-
MAMOTO, 2007, p. 130).
Meu(minha) caro(a) e futuro(a) assistente social, pare por alguns instantes e 
pense: você já havia se dado conta das diversas possibilidades de atuação do 
Assistente Social no mercado de trabalho nos dias atuais? Qual era a sua ideia 
de proissional? 
O Assistente Social pode, sim, ser um alto executivo!!! Você e eu também faze-
mos parte de uma nova geração de proissionais! 
Estamos a cada dia tomando uma maior consciência da função educativa 
que a nossa proissão possui, e para tal não cabe nenhuma contestação. A fun-
ção educativa do serviço social
[...] caracteriza-se pela incidência dos efeitos das ações proissionais na 
maneira de pensar e agir dos sujeitos envolvidos nas referidas ações, 
interferindo na formação de subjetividades e normas de condutas, ele-
mentos estes constitutivos de um determinado modo de vida ou cultu-
ra, como diria Gramsci. (CARDOSO; MACIEL, 2000, p. 142).
No momento em que levamos a informação às pessoas (no caso deste tópico de 
estudo, os trabalhadores e seus familiares), possibilitamos às mesmas que visu-
alizem seus direitos, deveres, oportunidades diversas de se tornarem sujeitos de 
sua história de vida. Para que tais informações cheguem até os seus destinatá-
rios, o Assistente Social deve lançar mão de estratégias e planejamentos criativos, 
inovadores e bem elaborados e valer-se das mais diversas oportunidades e espa-
ços para aproximar-se dos mesmos (trabalhadores e familiares).
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Figura 7 – Como o Assistente pode aproximar-se dos trabalhadores e familiares
Utilizar espaços alternativos para murais, exposições, 
apresentações, levando informações diversas. 
(Exemplo: entrada do refeitório, sala de jogos, 
sala de respouso, pátio, biblioteca).
Aproveitar os espaços coletivos para disseminar 
a informação. 
(Exemplo: entradas, saídas, almoço, jantar etc.).
Treinamentos programados. Uma das grandes di�culdade 
é retirar o funcionário do setor em horário de trabalho. 
Sendo assim, o planejamento deve ser bem feitoe 
acordado com as che�as envolvidas.
Sobretudo, extrapolar a sala de atendimento como espaço 
de intervenção pro�ssional, atuando em equipe e 
envolvendo mais pessoas no processo.
Fonte: a autora. 
Lembrando ainda que a empresa pode se conigurar em diversos espaços: lojas, 
fábricas, usinas, hospitais e colégios e, em alguns campos, a atuação do Assistente 
Social extrapola o trabalho com os funcionários, abrangendo ainda os seus clien-
tes e fornecedores. A intervenção proissional dependerá também da vontade, 
interesse e disposição do Assistente Social em construir sua carreira e imagem 
enquanto proissional.
Alguns conhecimentos necessários para aquele que deseja atuar na área 
empresarial, apontados por alguns autores:
Considerações Finais
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Figura 8 – Conhecimentos para o Assistente Social atuar na área empresarial
Liderança
Gestão de
Equipes
Bom
Negociador
Proativo
Visão de
Processo
Dinamismo
Fonte: a autora.
Finalizando este tópico de estudo, é necessário entender como se dão as rela-
ções de trabalho na atualidade (as relações entre o capital e o trabalho). Desta 
maneira, temos a contribuição de Pinto e Costa, que contextualizam o prois-
sional frente a esta realidade:
O Assistente Social no setor empresarial é conlituoso e contraditório, exi-
ge-se-lhe que acompanhe as inovações gerenciais para continuar legiti-
mando sua prática, e ao mesmo tempo, desenvolver ações que favoreçam 
de alguma maneira aos trabalhadores. (PINTO; COSTA, 2005, p. 48).
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Nesta unidade de estudo pudemos avançar mais em nossa formação proissinal, 
compreendendo a cada dia que os saberes que permeiam a nossa proissão estão 
inteligados, se complementam e se reelaboram. Os núcleos que fundamentam a 
formação do Assistente Social contribuem para tal.
Foi possível ainda perceber que as unidades deste material também se com-
plementam, sendo possível compreender que a atuação do Assistente Social é 
ampla, atinge várias áreas e assume a cada dia uma posição de destaque, rompendo 
a ideia que muitas pessoas possuem dos proissionais: imediatistas, assistencia-
listas e meramente operacionais.
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A atuação dos Assistentes Sociais na área de gestão de pessoas é um ramo 
que absorve muitos Assistentes Sociais, o que exige mais capacitação, aperfei-
çoamento permanente, assumindo a posição de consultor/assessor em diversas 
áreas: políticas, responsabilidade social, projetos sociais, captação de recursos, 
trabalho em equipe entre outros.
O que você achou da unidade? Contribuiu para ampliação dos seus conhe-
cimentos? Trouxe novos conhecimentos? É importante fazer esse exercício de 
assimilação, registrando informações importantes e procurando compreender 
a proissão como um todo.
Conheça vários proissionais, visite instituições.
Não ique parado(a), investigue!
131 
1. Cite os três núcleos indissociáveis de fundamentação do proissional de serviço 
social (assistente social) e o que cada um contempla:
2. Como podemos deinir a igura do consultor, e quais os atributos necessários a 
esse proissional?
3. De acordo com a unidade III, quem imprime vitalidade às organizações?
a. As máquinas.
b. As regras.
c. As pessoas.
d. O dinheiro.
e. O lucro.
4. Quanto ao Serviço Social no setor empresarial (organizacional), podemos air-
mar que:
I. Atua em maioria das vezes na mediação das relações entre o capital e o tra-
balho, relações estas nem sempre amistosas.
II. [...] dentre as práticas de gestão de Recursos Humanos ou desenvolvimento 
de pessoas, adotadas pelas empresas, estão os benefícios e serviços sociais, 
sistemas de premiação, incentivos à participação, implantação ou implemen-
tação de sistemas de avaliação, criação de programas de treinamentos (PIN-
TO; COSTA, 2005, p. 39).
III. A presença do Serviço Social junto ao setor empresarial/organizacional não 
é recente, novo. Mas o que se tem percebido são novos trabalhos, pesquisas, 
artigos apresentando as novas atividades e representação deste proissional 
nesta área.
IV. A atuação do Assistente Social nesta área sempre correspondeu e corres-
ponde ao contexto socioeconômico vivido nas organizações e relações de 
trabalho.
a. Estão corretas as alternativas I e II.
b. Estão corretas as alternativas I e III.
c. Estão corretas as alternativas I, II e IV.
d. Estão corretas as alternativas II, III , IV.
e. Todas as alternativas estão corretas.
132 
5. A partir do conteúdo trabalhado acerca do Assistente Social na área organizacio-
nal e considerando os estudos sobre a Administração até aqui, analise as alterna-
tivas abaixo, assinalando V para verdadeiro e F para falso:
( ) Na dinamicidade e na lexibilidade presente na sociedade, as proissões vão 
se reconigurando, sem perder a razão da sua existência. 
( ) Somente o Assistente Social possui conhecimentos necessários para gerir 
pessoas em uma organização.
( ) O Assistente Social deve ser um encorajador das pessoas para que assumam 
seus papéis, com autonomia, e não a atuarem como reprodutores de normas 
alheias. (LEMOS, 2001).
( ) O Assistente Social, inserido em uma organização privada, deve servir apenas 
ao interesse da presidência, colaborando para que as pessoas sejam entendidas 
como recurso humano provedor de lucro.
a. V-F-V-F.
b. V-V-V-F.
c. F-V-V-V.
d. F-V-F-V.
e. F-F-F-F.
6. Acerca da supervisão e da assessoria na área do Serviço Social, julgue os próxi-
mos itens:
A. No Serviço Social, supervisão e assessoria são compreendidos como sinôni-
mos, visto que ambas possuem natureza temporária e asseguram ao Assis-
tente Social poder decisório sob o assessorado.
( ) Certo.
( ) Errado.
B. A assessoria no campo da competência proissional refere-se às ações de-
senvolvidas pelo Assistente Social a partir de sua competência no âmbito do 
conhecimento coletivo.
( ) Certo.
( ) Errado.
133 
Para o ingresso na esfera empresarial tem sido exigidos requisitos que extrapolam o cam-
po dos conhecimentos para abranger “habilidades e qualidades pessoais ”tais como: ex-
periência, criatividade, desembaraço, versatilidade, iniciativa e liderança, capacidade de 
negociação e apresentação em público, luência verbal, habilidade no relacionamento 
e “capacidade de sintonizar-se com as rápidas mudanças no mundo dos negócios”. Para 
tanto, é indispensável o conhecimento de línguas e da informática. A área citada requer 
conhecimento e capacidade operativa no exercício de funções de recrutamento, sele-
ção, treinamento, desenvolvimento de pessoal e administração de salários, avaliação 
de desempenho e benefícios. O Assistente Social tem sido solicitado ainda para atuar 
no campo de treinamento e reciclagem de pessoal, no desenvolvimento de programas 
voltados à saúde do trabalhador (prevenção de stress, do uso de drogas, de doenças se-
xualmente transmissíveis, de acidentes de trabalho e atendimento à saúde da mulher), 
coordenação de programas de escolarização, programas de atenção à saúde, envolven-
do acompanhamento de pacientes, inserção em equipe interdisciplinar etc.
Os novos requisitos de qualiicação, que extrapolam o campo empresarial, envolvem 
capacitação para atuar em equipes interdisciplinares, para atuar em programas de qua-lidade total e para elaboração e realização de pesquisas; reciclagem do instrumental 
técnico; capacitação em planejamento (planos, programas e projetos), aprofundamento 
de estudos sobre áreas especíicas de atuação e temas do cotidiano proissional, entre 
outros. Tais elementos são indispensáveis para que o Assistente Social posssa responder 
às novas e antigas atribuições que abrangem funções de coordenação e gerenciamento, 
planejamento, socialização de informações referentes a dirietos sociais, mobilizações da 
comunidade para implantação de projetos além de orientações, encaminhamentos e 
providências. 
Fonte: Iamamoto (2007, p. 130-131).
MATERIAL COMPLEMENTAR
Um sonho possível
O i lme conta a história de Michael Oher (Quinton Aaron), um jovem negro vindo 
de um lar destruído, que é ajudado por uma família branca, liderada por Leigh 
Anne (Sandra Bullock), que acredita em seu potencial. Com a ajuda do treinador de 
futebol, de sua escola e de sua nova família, Oher terá de superar diversos desai os 
à sua frente, o que também mudará a vida de todos à sua volta.
REFERÊNCIAS
135
REFERÊNCIAS
BOURGUIGNON, J. A. Relexões sobre o estágio em serviço social e o processo 
de formação proissional. Textos para relexão. Universidade Estadual de Ponta 
Grossa. Departamento de Serviço Social. Ponta Grossa, PR: Editora UEPG, v.1, n.1, 
2007.
CARMO, P. S. A Ideologia do Trabalho. São Paulo: Moderna, 1992; 1997.
CARDOSO, F. G.; MACIEL, M. Mobilização social e práticas educativas. In: CFSS. Pro-
grama de capacitação continuada para Assistentes Sociais: capacitação em 
Serviço Social e política social, Brasília: CFESS - ABEPSS - CEAD / NED – UNB, 2000. 
Módulo 4.
CESAR, M. de J. A intervenção social das empresas no Brasil. In: Serviço social, po-
lítica social e trabalho: desaios e perspectivas para o século XXI. São Paulo: Cortez, 
2005.
CESAR, M. de J. Serviço Social e reestruturação industrial: requisições, competências 
e condições de trabalho proissional. In: MOTA, A. E. (Org). A nova fábrica de con-
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IAMAMOTO, M. V. O serviço social na contemporaneidade: trabalho e formação 
proissional. 13. ed. São Paulo: Cortez, 2007.
LEMOS, J. L. Competitividade revitaliza papel do Serviço Social nas Empresas. 
Jornal O Estado de São Paulo, l. 04 caderno CI 02, 2001.
MOTA, A. E. da. O feitiço da ajuda: as determinações do Serviço Socialna empresa. 
2. ed. São Paulo: Cortez, 1987.
NASCIMENTO, C. C. S. (org). Administração, planejamento e assessoria social: as 
múltiplas faces da gestão de serviços sociais. (caderno de monitoria nº 2). RFRN, 
2011-2012.
PINTO, R. I. M. COSTA, L. C. Ação educativa do Serviço Social em empresas privadas. 
Ponta Grossa: UEPG. Revista Emancipação, 5(1): 37-51, 2005.
SARMENTO, H. B. de M. Serviço Social, das tradicionais formas de regulação sociopo-
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SILVA, J. O. Educação, processo de trabalho e Serviço Social. Rio Grande do Sul: 
Da Casa, 1999.
SILVA, M. V. (Presidente do CFESS). Código de ética do assistente social. Brasília, 
D. F. 13 de março de 1993. 
135
REFERÊNCIAS
Citação de Link
1 Em: <http://intertemas.unitoledo.br/revista/index.php/SeminarioIntegrado/article/
viewPDFInterstitial/882/861>. Acesso em: 10 abr. 2011.
2 Em: <http://www.geocities.com/The Tropics/Harbor/8214/index1.htm>. Acesso em: 
03 de maio de 2016.
GABARITO
137
GABARITO
1. Resposta: Núcleo de fundamentos teórico-metodológicos da vida social: 
este núcleo abrange o estudo acerca do capitalismo, o que o constitui, a sua 
reprodução e processo histórico.
Núcleo de fundamentos da formação sócio-histórica da sociedade brasi-
leira: vem tratar dos conhecimentos da sociedade brasileira e o que a compõe 
economicamente, socialmente, politicamente e culturalmente.
Núcleo de fundamentação do trabalho proissional: dentre os três pontos, é 
neste que reside o foco de nossa discussão, as especiicidades da atuação do As-
sistente Social, o seu papel enquanto categoria proissional inserida, divisão só-
cio-técnica dos trabalhos. Neste núcleo, temos a oportunidade de entendermos 
a proissão, os seus fundamentos históricos, teóricos, metodológicos e técnicos. 
Analisarmos e compreendermos os espaços sócio-ocupacionais que dizem res-
peito à proissão, assim como se conigura o Serviço Social técnica-operativa-
mente falando.
2. Resposta: O consultor é um proissional especializado em determinado assunto, 
que será e poderá exercer inluência e impacto nas organizações em que presta 
o serviço. Sendo alguns dos requisitos: comprometimento para a obtenção de 
bons resultados, relacionamento transparente com a clientela, valorização de 
sua experiência adquirida ao longo de suas habilidades, seu parecer posiciona-
-se como recomendação, o consultor não é um concorrente.
3. C.
4. E.
5. A.
6. A - Errado.
B - Certo.
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Professora Esp. Daniela Sikorski
PLANEJAMENTO E SERVIÇO 
SOCIAL
Objetivos de Aprendizagem
 ■ Compreender o conceito de Planejamento.
 ■ Compreender o conceito de Planejamento Social, Metodologia e 
Tipos.
 ■ Apreender a relevância do planejamento para o proissional de 
Serviço Social.
Plano de Estudo
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
 ■ Aspectos históricos do Planejamento – origem e natureza
 ■ Metodologia do Planejamento – Tipos de Planejamento
 ■ Introdução ao Planejamento Social 
 ■ O Serviço Social e o Planejamento Social
INTRODUÇÃO
Seja bem-vindo(a) à nossa unidade IV!
Nosso trabalho está indo muito bem, e agora é o momento em que iremos 
direcionar ainda mais os nossos estudos, compreendendo as diversas interfaces 
entre a Administração e o Serviço Social.
Você irá compreender e se aprofundar sobre os aspectos históricos do 
Planejamento, observando sua origem e sua natureza, sabendo de antemão 
que o planejamento consiste numa atividade universal do ser humano, pois a 
sua natureza (homem) é racional e social. O homem age pensando e reletindo, 
logo você verá que o Planejamento implica em processo, implica em fazer do 
Planejamento um hábito.
É importante ainda ressaltar que o Planejamento Social assume nos dias atu-
ais uma grande relevância, e pede do proissional um postura mais direcionada 
e focada, intensiicando o seu olhar crítico e investigador.
Alguns autores pontuam, e você poderá ver isso ao longo da unidade, que, 
por força própria da dinamização do exercício proissional do Serviço Social, o 
Assistente Social sente cada dia mais a necessidade de aumentar seu domínio de 
conhecimentos para intervir nas situações, agora ao nível dos setores sociais. Isso 
reforça a necessidade do ensino da disciplina de Administração e Planjemanento 
no curso de Serviço Social, e sua necessidade ica ainda mais evidente justamente 
pelo fato de que os Assistentes Sociais estão mais envolvidos na elaboração de 
planejamentos sociais, tanto em macro como em microplanejamento.
Não importa se você trabalha ou trabalhará em uma pequena, média ou 
grande organização. É necessário que o Assistente Social seja capaz de reletir 
na ação e na realidade sobre a qual está realizando a atividade de planejamento.
Sendo assim, bons estudos!
Introdução
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ASPECTOS HISTÓRICOS DO PLANEJAMENTO – 
ORIGEM E NATUREZA
O planejamento faz parte da vida do homem. Diariamente se planeja, seja de 
forma empírica ou cientíica. Intuitivamente, planejamos para sobrevivermos.
Partindo da premissa de que o planejamento é basicamente um proces-
so de racionalidade, é indiscutível que todo homem é capaz de planejar, 
sendo inerente à sua natureza essa atitude, em si dialética, de tomar 
decisões em relações ao futuro.
Como processo, o planejamento pressupõe sequência no tempo, não se 
manifestando num dado momento, mas se realizando continuamente 
ao longo da história, atravessando diversos estágios. (BARBOSA, 1979, 
p. 19).
Quando se fala em processo de racionalidade, podemos assim conceber que o 
planejamento implica numa percepção inteligente das interrelações dos aconte-
cimentos de uma determinada situação (Cf. MANNHEIM, 1962). 
Ressaltamos que a racionalidade passou por diversos estágios na História da 
humanidade até que chegasse aos dias atuais, ainda sendo necessário falar que: 
[...] nem todos os atos do pensamento são inteligentes, como os impul-
sos, desejos e sentimentos, mesmo quando conscientes. Essa categoria 
denomina-se irracionalidade.
Admitindo que o ato de pensamento inteligente garante a racionalida-
de, está implícito que para assegurá-la são necessárias determinadas 
condições e que na ausência destas o produto poderá ser irracional 
(BARBOSA, 1979, p. 19-20).
Ainda de acordo com Barbosa.
Em razão de ser inerente ao homem, desde épocas remotas da histó-
ria da humanidade identiica-se o ato de planejar, embora sob formas 
evidentemente diferentes das atuais, podendo ser lembradas algumas 
atitudes de enfrentamento criativo a situações que se apresentavam, 
como por exemplo, a guarda de alimentos, tendo em vista a previsão 
para enfrentar períodos rigorosos de inverno. (BARBOSA, 1979, p. 19).
Mannheim (1962) procurou em seus estudos uma maneira de entender e apre-
sentar os estágios de evolução da racionalidade, chegando a 3 estágios históricos 
principais.
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Quadro 1 – Três estágios de evolução da racionalidade
 Primeiro Estágio
Conigura o homem na fase da solidariedade mecânica e 
da moral de horda. Os atos eram dos grupos e resultavam 
de uma certa homogeineidade de comportamento, tendo 
como base a tradição e o receio.
Característica: o indivíduo ainda havia despertado para 
uma consciência de si mesmo, ou seja, de sua experiência 
vivencial como ser isolado, uno, individual.
O Planejamento era em grupo, dada a homogeineidade 
de comportamento, uma vez que o homem ainda não 
despertara para a sua individualidade.
A participação, em consequência, era atribuída também 
ao grupo, com quem estava a força, pois o homem ainda 
era incapaz de considerar a vida de um ponto de vista 
individual, independente, assumindo responsabilidades.
Segundo Estágio
Conigura o homem na fase da concorrência individual; 
aqui surge a competição individual. Nasce o sentido do 
indivíduo, o homem que pode ver o mundo, agora, com 
seus próprios olhos, capaz de assumir responsabilidade. 
Reage a convenções e tradições do grupo.
Característica: o sistema de pequenas propriedades con-
tribui enormemente para o estímulo ao crescimento da 
responsabilidade pessoal, a im de o indivíduo não perecer 
na luta competitiva. Obrigava-se assim a decidir todos os 
passos, chegando a uma racionadidade competitiva. Outra 
característica é decorrente do fato de prever do ponto de 
vista pessoal e imediato – a sociedade não resultava de 
um plano preconcebido, antes, de integração ocasional.
O planejamento era individualista, sem a visão do todo, 
daí não haver a perspectiva de uma sociedade planiicada. 
Por outro lado, o homem assume e decide com o respaldo 
da racionalidade.
O mesmo ocorre com a participação: entendida como 
ato racional e livre de conhecer, analisar e decidir diante 
dos acontecimentos inerentes à individualidade, embora, 
ainda, na perspectiva pessoal e imediata.
O imediatismo é uma característica marcante desse 
estágio, informando e justiicando a ausência de controle 
social, aqui entendido como o conjunto de forças susten-
tadoras ou mantenedoras de qualquer estrutura social.
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Terceiro Estágio
Conigura o homem na fase da solidariedade de grupo 
superindividual, caracterizado pela existência dos grandes 
agrupamentos em que os individuos estão cada vez mais 
isolados, impelidos a uma renúncia dos seus interesses 
particulares em favor ou em subordinação aos interesses 
de unidades maiores.
Característica: é o mundo contemporâneo impelindo os 
retentores de propriedade individual a buscar outras for-
mas de combinar e concentrar capital e formar empresas e 
organziações cada vez maiores, movidos pela tecnologia. 
Outra característica é o fato de os homens se organizarem 
em sindicatos aprendendo a solidariedade e a ação coo-
perativa, em defesa de seus interesses como categorias 
proissionais. É o despertar de um nível máximo de razão e 
moralidade dos membros da sociedade.
Fonte: elaborado a partir de Barbosa (1979, p. 21-22).
Muitos proissionais, incluindo Assistentes Sociais, possuem diiculdades em 
sistematizar sua prática. Ressaltamos que o Planejamento consiste no princípio 
fundamental para a gestão das ações realizadas. 
De acordo com Teixeira (2009, p. 04) o Planejamento “[...] muitas vezes é con-
fundido com o plano, programa ou projeto, os quais são apenas os meios pelos 
quais o planejamento se expressa.” Segundo o mesmo autor, plano:
[...] é o documento mais abrangente e geral, que contém estudos, 
análises situacionais ou diagnósticos necessários à identiicação dos 
pontos a serem atacados, dos programas e projetos necessários, dos 
objetivos, estratégias e metas de um governo, de um Ministério, de uma 
Secretaria ou de uma Unidade. (TEIXEIRA, 2009, p. 4).
“O Assistente Social é um proissional qualiicado para a execução, o plane-
jamento, a gestão e a formulação de políticas sociais públicas e privadas.” 
Fonte: Bonin (2014, p. 10).
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Estudos mais aprofundados acerca do Planejamento começam a ser realizados 
em meados do século XIX. 
É na teoria da Administração que surge o Planejamento como uma 
função do administrador, levado pela necessidade de dar maior aten-
ção à empresa, quando a mesma não poderia icar mais dependente 
de um só homem. Era preciso o talento especializado dos técnicos a 
im de perquirir o futuro, de procurar antecipar-se ao mercado como 
um todo, ou de inluenciá-lo. A tarefa de planejar pouco a pouco vai 
passando a ser do domínio de um número cada vez mais reduzido de 
homens a quem cabe decidir. (BARBOSA, 1979, p. 20).
Segue um quadro com as deinições encontradas acerca do entendimento do que 
venha a ser Planejamento,estruturado em forma de quadro para que você possa 
vizualizar de maneira mais didática os conceitos de cada autor:
Quadro 2 - Conceitos de Planejamento
AUTOR CONCEITO
Ferreira, 1993, p. 247.
O Planejamento é o trabalho de preparação 
para qualquer empreendimento, segundo 
roteiro e métodos determinados. Corresponde, 
também, a elaboração, por etapas, com bases 
técnicas, de planos e programas com objetivos 
deinidos.
Pereira 2004, p. 13.
Concebe planejar como o pensar antecipada-
mente em objetivos e ações. Isso deve ser feito 
com base em algum método, não apenas em 
palpites. O que equivale dizer que determina-
da ação deve ser pensada constantemente, 
enumerando o antes, durante e depois.
Henry Fayol, um dos autores clássicos da Administração, foi um dos primei-
ros a abordar especiicamente o Planejamento ao airmar que “administrar é 
prever e planejar, é organizar, coordenar e controlar.” (BARBOSA, 1979, p. 22).
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Baptista, 2007, p. 13.
[...] o Planejamento refere-se, ao mesmo tem-
po, à seleção das atividades necessárias para 
atender a questões determinadas e a otimi-
zação de seu inter-relacionamento, levando 
em conta os condicionantes impostos a cada 
caso (recursos, prazos e outros); diz respeito 
também à decisão sobre os caminhos a serem 
percorridos pela ação e às providencias neces-
sárias à sua adoção, ao acompanhamento da 
execução, ao controle, à avaliação e à redeini-
ção da ação.
Martinês e Lahore, 1977, 
 p. 11.
Entende-se por Planejamento um processo de 
previsão de necessidades e racionalização de 
emprego dos meios materiais e dos recursos 
humanos disponíveis, a im de alcançar obje-
tivos concretos, em prazo determinado e em 
etapas deinidas, a partir do conhecimento e 
avaliação cientíica da situação original.
Huertas, 1996, p. 12.
Planejar signiica pensar antes de agir, pensar 
sistematicamente, com método; explicar cada 
uma das possibilidades e analisar suas respec-
tivas vantagens e desvantagens; propor-se ob-
jetivos. É projetar-se para o futuro, porque as 
ações de hoje terão sido eicazes, ou ineicazes, 
dependendo do que acontecer amanhã e do 
que não pode acontecer. O Planejamento é a 
ferramenta para pensar e criar o futuro [...].
Fonte: a autora.
Ainda se faz relevante ressaltar que:
[...] o Planejamento se contitui como um dos instrumentais primeiros 
da ação do Assistente Social em suas diversas esferas de atuação. Entre-
tanto, o ato de planejar envolve não somente o domínio instrumental 
do processo, mas também habilidades que permitam conceber o pla-
nejamento como parte da gestão de ações sociais. (NASCIMENTO, 
2011-2012, p. 63).
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Quadro 3 – Citações relevantes acerca do planejamento e o serviço social
No cotidiano do Assistente Social, o planejamento social se coloca como uma 
atividade de importância central à proposição de ações sociais efetivas. Ou seja, 
o Planejamento é um instrumento de gerência que orienta as ações proissionais 
na direção da mudança social (BAPTISTA, 1979). 
O processo de planejar, portanto, se consubstancia em planos, programas e pro-
jetos que, inseridos na dinâmica institucional, são mais que elementos técnicos 
da gestão, instrumentos políticos de ação. (NASCIMENTO, 2011-2012, p. 64)
O Planejamento se coloca como imprescindível à compreensão da realidade e 
dos caminhos estratégicos possíveis em cada espaço de atuação do Assistente 
Social. Nesse cenário, o ato de planejar implica em considerar a lexibilidade e a 
capacidade de reorganizar ações como importantes aliadas, ou seja, “todo plano 
necessita, por isso mesmo, de revisões sistemáticas, e exige um apurado sistema 
de monitoramento/controle/acompanhamento para permitir a avaliação.” (NO-
GUEIRA; MIOTO, 2006, p. 18).
A complexidade e dinamicidade presentes na esfera do planejamento social 
exigem o fortalecimento dos instrumentais técnicos e das bases teóricas que 
sustentam a ação do Assistente Social, no campo da proposição, da gestão e da 
avaliação de serviços sociais. (NASCIMENTO, 2011-2012, p. 64).
O termo Planejamento, neste estudo, refere-se ao processo permanente e 
metódico de abordagem racional e cientíica de problemas. Enquanto pro-
cesso permanente, supõe-se ação continuada sobre um conjunto dinâmico 
de variáveis, em um determinado momento histórico. Enquanto processo 
metódico de abordagem racional e cientíica, supõe-se uma sequência de 
atos decisórios, ordenados em fases deinidas e baseados em conhecimen-
tos cientíicos e técnicos. 
Nessa perspectiva, o Planejamento se refere, ao mesmo tempo, à deini-
ção das atividades necessárias para atender a problemas determinados e à 
otimização de sua sequência e inter-relacionamento, levando em conta os 
condicionantes impostos a cada caso, recursos, prazos e outros. Diz respeito, 
também, às providências necessárias à sua adoção, ao acompanhamento da 
execução, ao controle, à avaliação e à redeinição da ação. 
Fonte: Baptista (p. 13-18, on-line)1.
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METODOLOGIA DO PLANEJAMENTO - TIPOS DE 
PLANEJAMENTO
Contudo, apresentam-se, em linhas gerais, três tipos de Planejamento: estraté-
gico, tático e operacional.
Figura 1 – Três tipos de Planejamento
Planejamento
Estratégico
Planejamento Tático
Planejamento Operacional
Fonte: Oliveira (2005, p. 47).
Planejamento estratégico é o processo administrativo que proporciona 
sustentação metodológica para estabelecer-se a melhor direção a ser 
seguida pela empresa, visando ao otimizado grau de interação com o 
ambiente e atuando de forma inovadora e diferenciada.
[...] O planejamento tático tem por objetivo otimizar determinada área 
de resultado e não a empresa como um todo. Portanto, trabalha com 
decomposições dos objetivos, estratégias e políticas estabelecidos no 
planejamento estratégico.
 [...] O planejamento operacional pode ser considerado como a forma-
lização, principalmente através de documentos escritos, das metodolo-
gias de desenvolvimento e implantação estabelecidas. Portanto, nesta 
situação têm-se, basicamente, os planos de ação ou planos operacio-
nais. (OLIVEIRA, 2005, p. 47).
O que não é Planejamento Estratégico, de acordo com Peter Drucker:
Metodologia do Planejamento - Tipos de Planejamento
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Quadro 4 – O que não é Planejamento Estratégico
O Planejamento Estratégico não é uma 
caixa de mágicas, nem um monte de 
técnicas.
É uma forma inteligente e analítica de 
conceber o papel da organização.
O Planejamento Estratégico não é 
previsão. 
É exatamente porque é impossível 
prever o futuro que se faz necessário 
planejar.
O Planejamento Estratégico não opera 
decisões futuras. Ele opera o que há de 
futuro nas decisões do presente.
Não podemos tomar decisões no futu-
ro, mas, sim,no presente, para termos 
o futuro que desejamos.
O Planejamento Estratégico não é uma 
tentativa de eliminar o risco.
O papel dele é identiicar os riscos e 
escolher qual a organização está mais 
preparada para enfrentar.
Fonte: elaborado a partir de Drucker (1975, p. 133-135).
Quadro 5 – Planejamento Estratégico
Drucker, 
(1975, p. 136).
É o processo contínuo de, sistematicamente e com o maior 
conhecimento possível do futuro contido, tomar decisões atuais 
que envolvem riscos; organizar sistematicamente as atividades 
necessárias à execução dessas decisões e, através de uma retro-
alimentação organizada e sistemática, medir o resultado dessas 
decisões em confronto com as expectativas alimentadas.
Oliveira, 
(1995, p. 42).
Planejamento Estratégico é uma metodologia gerencial que per-
mite estabelecer a direção a ser seguida pela empresa, visando 
maior grau de interação com o ambiente.
Tenório, 
(2006, p. 28).
Denomina-se Planejamento Estratégico o planejamento voltado 
para a visão ampla, global e de longo alcance da organização, 
baseado na análise do contexto. Sua inalidade é buscar alterna-
tivas de ação, sendo normalmente realizado quando da criação 
da organização ou em momentos de crise. Em termos ideais, no 
entanto, deveria ser realizado de tempos em tempos, de modo a 
prevenir crises e a discutir novas perspectivas para a organização.
Fischmann 
e Almeida 
(1991, p. 25).
Uma técnica administrativa que, através da análise do ambiente 
de uma organização, cria a consciência de suas oportunidades e 
ameaças dos seus pontos fortes e fracos para o cumprimento da 
sua missão e, através desta consciência, estabelece o propósito 
de direção que a organização deverá seguir para aproveitar as 
oportunidades e evitar riscos.
Fonte: a autora, com base nos autores mencionados.
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INTRODUÇÃO AO PLANEJAMENTO SOCIAL
O Planejamento Social surgiu visando superar a forma como a implementação 
era trabalhada no Planejamento Estratégico, na qual as causas apontadas para tal 
fato eram a dissociação da natureza do planejamento como um processo. Os pro-
issionais acabavam não participando ou atuando no processo de Planejamento 
Estratégico como deveriam, pois a utilização do planejamento apenas para alguns 
proissionais acabava por isentar outros de sua implementação. 
O Planejamento Social busca utilizar harmonicamente o Planejamento 
Estratégico e sua implementação, buscando também a participação dos vários 
níveis proissionais existentes, ou ainda da própria sociedade.
Corresponde, assim, ao conjunto de atividades intencionais e plane-
jadas, estratégicas, operacionais e organizacionais, que visa adequar e 
integrar a capacidade interna da organização ao ambiente externo. (TA-
VARES, 2005, p. 40).
O Planejamento Social, assim como as demais formas de planejamento existen-
tes em sua evolução, também recebeu contribuições à sua compreensão. 
O nível de interesses em comum se refere a estratégias pensadas em comum, 
e que serão utilizadas por vários segmentos, atuando juntamente com o universo 
operacional que o planejamento busca.
Sua preocupação está nas pessoas e no desenvolvimento de estratégias, bus-
cando envolver toda a sociedade e criar capacidade de aprendizado.
Podemos dizer que o planejamento estratégico é uma ferramenta utilizada 
pelas organizações, para que possam aproveitar as oportunidades e reduzir 
os seus riscos, adequando-se às constantes transformações que ocorrem no 
panorama mundial.
Fonte: Bonin (2014, p. 18).
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Decorre de como a mesma estabelece e estimula o desempenho do pa-
pel de seus colaboradores, de como estes participam da identiicação e 
resolução dos problemas e como identiicam e exploram as oportuni-
dades. É o exercício voltado para a busca do experimento, do novo, da 
difusão e o compartilhamento do conhecimento e sobretudo da busca 
do desenvolvimento e utilização do potencial dos componentes organi-
zacionais. (TAVARES, 2005, p. 50).
O Planejamento Social atua de forma a mediar o presente e o futuro, tendo como 
embasamento o pensamento de que o futuro se constrói a partir das ações desen-
volvidas no presente.
Como as estratégias estão contribuindo para o melhor resultado i-
nanceiro da organização, e em seus desdobramentos se o mercado e os 
segmentos escolhidos se constituem na melhor escolha para contribuir 
para essa melhor lucratividade, se o ambiente interno está sendo propí-
cio à atração e manutenção de talentos e ainda como a inovação decor-
rente de todo esse processo está contribuindo para atração de talentos, 
conquista e participação de mercado e posicionamento estratégico da 
organização. (SILVA, 2010, p. 06).
Cada organização trabalha ao Planejamento Social de forma particular, o que é 
absolutamente compreensível, já que não existe uma única maneira de abordá-
-lo e a mesma deve ser adequada à realidade de cada local.
O Planejamento Social possui como função proporcionar maior intera-
ção entre proissionais e sociedade, estabelecendo como foco as singularidades, 
embasadas na visão, na missão, desenvolvimento de competências distintivas e 
valores; na elaboração de processos decisórios pensando-se em sua agilidade e 
coerência; de suas estratégias, objetivos, metas, buscando o desenvolvimento de 
planos de ação; coordenar e otimizar a alocação de recursos; estabelecer meca-
nismos de avaliação e controles.
Baptista (2007) faz uma análise no sentido de que o Planejamento Social é 
revestido com uma dimensão política, pois este tem em seu cerne o processo 
contínuo de tomadas de decisões, que são geralmente inscritas em relações de 
poder, que vai caracterizar o envolvimento de uma função política.
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Ao se tratar de planejamento, a ênfase era dada aos aspectos técnico-
-operativos, desconhecendo, no seu processamento, as tensões e pres-
sões embutidas nas relações dos diferentes sujeitos políticos em pre-
sença. Hoje, tem-se a clareza de que, para que o planejado se efetive na 
direção desejada, é fundamental que, além do conteúdo tradicional de 
leitura da realidade para o planejamento da ação, sejam aliados à apre-
ensão das condições subjetivas do ambiente em que ela ocorre: o jogo 
de vontades políticas dos diferentes grupos envolvidos, a correlação de 
forças, a articulação desses grupos, as alianças ou as incompatibilida-
des existentes entre os diversos segmentos. (BAPTISTA 2007, p.18).
Esta é a apreensão de leitura da realidade, 
conhecendo a visualização das propostas de 
formas mais viáveis, a percepção e o manejo 
das diiculdades e também das potenciali-
dades, estabelecendo parcerias, acordos, 
compromissos, e conhecendo a seriedade da 
subjetividade de inúmeras situações, levan-
do-nos a assumir a importância do caráter 
político do planejamento e a necessidade de 
operá-lo de uma perspectiva estratégica.
Desta forma, o domínio e a orientação do luxo dos acontecimentos se 
pautam por um novo sentido decompetência: além da competência 
teórico-prática e técnico-operativa, há que ser desenvolvida uma com-
petência ético-política. (BAPTISTA 2007, p.18).
Os autores Lozano e Martin (apud Baptista, 2007) esclarecem que pode ser difícil 
estabelecer uma relação entre o técnico e o político no processo de planejamento. 
Estes autores estabelecem essas diiculdades no sentido das tomadas de decisões, 
em que, geralmente, este sentido político é encaminhado aos centros decisórios.
Assim, no Planejamento Social, podemos entender que sua função essencial 
deixa de ser instrumento meramente técnico e passa a ser também o processo 
de adoção das decisões, oferecendo dados básicos da situação e necessidade, 
elementos de juízo para apreciar as situações e dados para aferição das tendên-
cias e projeções futuras.
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Deve-se ter presente que esta função não é exercida pelo planejador de 
maneira distanciada de suas opções no contexto das relações sociais, 
uma vez que, diante de um mesmo problema e de uma mesma deman-
da, as pessoas têm diferentes formas de encaminhamento de apreensão 
do real. Isso está relacionado à visão de mundo de cada pessoa e à fonte 
onde busca seus fundamentos no contexto das grandes correntes teóri-
co-metodológicas. (BAPTISTA, 2007, p. 20).
Podemos compreender que o planejamento decorre de diversas orientações 
teórico-práticas que vão diferenciar, de acordo com as diferentes maneiras de 
vislumbrar a realidade, e vão incidir diferentemente nos procedimentos, deli-
mitações de objetos e na ação.
Assim, a perspectiva da realidade objetivará alterações, procurando inscre-
ver e reconstruir situações emergentes em um circuito maior, o qual busca as 
determinações que conformam a estrutura conjuntural da questão analisada. Para 
que isso ocorra, é necessário assumir um posicionamento político que permita 
romper com os paradigmas tradicionais e possibilite tematizar as relações mais 
profundas da sociedade, no interior dos processos que se desenrolam. É o que 
Baptista (2007, p. 21) airma tratar-se de “entender o ser social em sua generici-
dade (na qual está presente) o que faz na relação particularidade/universalidade.”
No Planejamento Social, a decisão é elemento fundamental, que vai corres-
ponder às diferentes escolhas no decorrer do processo. Pode-se variar o nível de 
envolvimento do planejador nesta atividade, que será de acordo com o posicio-
namento diante das questões que trabalha suas opções ideológicas e políticas e, 
enim, a particularidade de cada caso.
Essas relexões evidenciam, de partida, a necessidade do técnico ter 
presente, ao realizar seu trabalho, as ideias e o sistema de valores sub-
jacentes às decisões norteadoras do planejamento e, ao mesmo tem-
po, procurar compreender a realidade trabalhada em seu contexto de 
tensões e pressões de interesses diversos, como base de sustentação da 
decisão. (BAPTISTA, 2007, p. 21).
Dessa maneira, compreendemos a importância da participação de segmentos 
da sociedade, como sujeitos políticos, no processo decisório. O planejador passa 
a preocupar-se com a vinculação de seu trabalho ao processo de organização e 
de mobilização da população ligada à situação a ser trabalhada, de acordo com 
a realidade analisada.
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Outrora, o planejamento não referenciava o sujeito. Geralmente este era par-
tícipe no sentido de “clientela”, mas não como um ser histórico. No Planejamento 
Social, este passa a ser elemento central do processo.
Para Baptista (2007), esse é um processo de socialização, incorporando 
constantemente novos sujeitos, com a criação de bases para multiplicação dos 
mecanismos de participação direta no processo decisório, no qual indivíduos e 
grupos ganham representatividade e autonomia.
Outro elemento importante no Planejamento Social é a operacionalização, 
em que se relaciona o detalhamento das atividades necessárias à efetivação das 
decisões tomadas, cabendo aos técnicos a sua estruturação a partir de planos, 
programas e projetos, em outras palavras, a sistematização para a implementação. 
E por im, tem-se a instância da ação, que são as providências já sistematizadas 
e que irão transformar a realidade analisada. É o que chamamos de execução. 
Nessa fase, cabe ao técnico acompanhar a implantação, o controle e a avaliação 
do planejamento, assinalando a importância de ser um processo cíclico, no sen-
tido de não ter um im em si mesmo, e político.
Entendemos assim que o Planejamento Social se realiza a partir de um pro-
cesso de aproximações, que tem como centro de interesse a situação delimitada 
como objeto de intervenção. Essas aproximações consubstanciam o método e 
ocorrem em todos os níveis do planejamento. Ressaltamos que, mesmo subme-
tidas ao movimento da sociedade, especiicamente seu conteúdo dependerá das 
circunstâncias particulares de cada situação.
Devemos entender que o que desencadeará este processo particular de cada 
planejamento é reconhecermos a necessidade de uma ação sistemática para as 
diferentes situações determinadas no processo histórico.
Assim, o planejamento é um processo contínuo e dinâmico, devendo ser 
analisado permanentemente, acompanhado pela adoção consciente da ação 
planejada como política de intervenção. Portanto, a decisão de planejar, como 
assevera Lafer (apud Baptista 2007) “é uma decisão política que pressupõe a loca-
ção de recursos para sua realização.”
Admitindo o planejamento como uma “decisão a planejar”, o movimento de 
relexão-decisão-ação-relexão que o caracteriza vai se realizando de acordo com as 
seguintes aproximações, conforme apresentado por Baptista (2007, p. 79). São elas:
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1ª – Construção do Objeto.
2ª – Estudo de situação.
3ª – Construção de referenciais teórico-práticos.
4ª – Levantamento de pressupostos.
5ª – Coleta de dados.
6ª – Organização e análise.
7ª – Identiicação de prioridades de intervenção.
8ª – Deinição de objetivos e estabelecimentos de metas.
9ª – Análise de alternativas de intervenção.
10ª - Planiicação.
11ª - Implementação.
12ª – Implantação e execução.
13ª – Controle.
14ª – Avaliação.
15ª – Retomada do Processo.
Para Baptista (2007), mesmo essas aproximações se apresentando nesta sequência 
lógica, contínua e dinâmica, na prática este processo nem sempre é identiicado 
nessa ordenação. Não raras vezes, metodologicamente, o planejador desenvolve 
atividades, simultaneamente, pois elas interagem dinamicamente. Podemos com-
preender que as aproximações da 1ª à 5ª se relacionam ao que reconhecemos 
como fase de Relexão; das aproximações 6ª à 8ª, reconhecemos como a fase de 
Decisão, das aproximações da 9ª à 13ª, reconhecemos como a fase de Ação e, 
inalmente, das aproximações 13ª à 15ª, Retorno da Relexão.
Assim, podemos entender que o processo de Planejamento é cíclico, no qual 
se inicia com a relexão da situação e, concomitamente ao processo, deveremos 
estar sempre reletindo.Marx (1964) denomina esse processo de união do pen-
samento e da ação como Práxis Social.
1ª - Primeira Aproximação - Delimitação do objeto/reconstrução do objeto 
A Delimitação do objeto a ser trabalhado é o primeiro passo para o pro-
cesso. Temos que saber o que planejar, qual o segmento da realidade lhe é posto 
como desaio. Nesta etapa, deve-se considerar uma realidade total sobre a qual 
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irá se formular um conjunto de relexões e de proposições para intervenção. Para 
Baptista (2007, p. 31), “sua construção e reconstrução permanente ocorrem a 
partir da localização da questão central a ser trabalhada e das ideias básicas que 
nortearão o processo.”
Como a realidade social é dinâmica, o processo para apreendê-la também o 
é, “se faz por sucessivas aproximações.” (Baptista, 2007, p. 31). 
Perfeitamente delineado e delimitado, o objeto de intervenção vai se 
construindo e reconstruindo permanentemente no decorrer de toda a 
ação planejada, em função de suas relações com o contexto que o pro-
duziu, sendo modiicado e modiicando-o permanentemente. (BAP-
TISTA, 2007, p. 31).
A delimitação do objeto requer que se olhe de fora para dentro, confrontando as 
ações planejadas com as transformações que ocorrem na realidade, superando 
a dinâmica do objeto. 
O planejador apreende as diferentes dimensões e detecta espaços de inter-
venções que, quando bem estabelecidas, acabam por permitir ações efetivas 
sobre as problemáticas, de forma que trabalhem buscando realizar seus objeti-
vos. A área de interesse estabelece sua atuação no espaço delimitado e escolhido; 
suas determinações e a dinâmica de sua conjuntura; o âmbito da reconstrução, 
os limites e possibilidades; além de compreender a visão de mundo das pessoas 
que são participantes do processo, buscando com que todos nas relações sociais 
ligadas conheçam e desenvolvam bagagem intelectual para o objetivo de exis-
tência do processo, atuando de forma que seus resultados justiiquem esta razão 
de existência.
As competências distintivas são gerenciadas, buscando estabelecer desaios 
e materializar recursos para o cumprimento da visão e a vivência da missão, tor-
nando-se mais competitivas em seu mercado de atuação.
Competências distintivas correspondem à capacidade da organização 
em integrar de maneira harmônica e sinérgica a sua multiplicidade de 
competências e habilidades – humanas, tecnológicas e inanceiras -, 
transformando-as em vantagens competitivas. É o elo que promove a 
integração desses ativos, habilitando o seu emprego vantajoso. Consiste 
no processo de traduzir o valor percebido pelo cliente em algo que a 
organização pode fazer de forma ímpar. (TAVARES, 2005, p. 108).
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A competência distintiva acabará por servir de base para a elaboração de princípios 
que irão orientar a maneira como a empresa atuará no presente e seus recursos 
para que o futuro aconteça conforme planejado. Nesta interação, novos elemen-
tos vão se conigurando, em diferentes momentos, colocando em relevo as novas 
dimensões do objeto, tendo por base um conhecimento cada vez mais amplo e 
aprofundado da questão. Desse modo, o respaldo de novas propostas é assentado 
no conhecimento dos sujeitos envolvidos na demanda e de suas circunstâncias.
Para isso o proissional precisa, de partida, se preparar para a interlo-
cução com esses sujeitos, conhecer suas representações, seus sistemas 
e valores, suas noções e práticas, os quais são, de certa forma, instru-
mentadores e orientadores de suas percepções e da elaboração de suas 
propostas. (BAPTISTA, 2007, p. 34).
É necessário ter em mente que o planejamento se realiza em uma realidade, em 
um determinado momento histórico, em uma organização especíica, em que as 
práticas são produtos do imaginário, e por isso tem a capacidade de mudança.
Dessa forma, o processo reconstrutivo do objeto se concentra sobre a per-
cepção de que as questões tratadas na prática se colocam em níveis diferentes 
de apreensão e de intervenção.
Assim, a reconstrução do objeto proissional efetua: 
um tríplice movimento: de crítica, de construção de algo “novo” e de 
nova síntese do plano de conhecimento e da ação em um movimento 
que vai do particular para o universal e retorna ao particular em outro 
patamar, desenhando um movimento que traduz a relação ação/conhe-
cimento. (BAPTISTA, 2007, p. 37).
A cada movimento de objeto que o planejador faz, ele constrói um novo conhe-
cimento sobre novas bases. É fundamental nessa construção a preensão que o 
proissional faz do real imediato sobre o qual trabalha. Para Baptista (2007, p. 
38), “O próprio processo de desocultamento das relações que determinam a 
estrutura das situações é um exercício de reelaboração dinâmica dos conheci-
mentos acumulados e em processo acerca do objeto.” 
2ª - Segunda Aproximação – Estudo de Situação
Cada momento do processo de planejamento é caracterizado pela investi-
gação e pela relexão. 
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O estudo de situação consiste na caracterização (descrição interpretati-
va), na compreensão e na explicação de uma determinada situação toma-
da como problema para o planejamento e na determinação da natureza e 
magnitude de suas limitações e possibilidades. (BAPTISTA, 2007, p. 40).
Na sucessão dos dias na vida proissional, que é uma realidade dinâmica, o estudo 
de situação conigura-se em um conjunto de informações, frequentemente alimen-
tadas e processadas, o que resulta em contribuição para as tomadas de decisões, 
bem como para ampliar o conhecimento das realidades concretas. “O processo 
de relexão sobre a realidade, deste modo, vai incorporando novos elementos, 
alcançando novas descobertas.” (Baptista, 2007, p. 40).
Nesse contexto, o estudo de situação permite fazer sucessivas aproximações 
do objeto, sendo um progresso etapa a etapa, abrindo novas possibilidades. Para 
Baptista (2007), estas aproximações têm como referência a intencionalidade cons-
tituinte em relação à ação que deverá subsidiar.
Desse modo, o planejamento que pretende promover condições que 
conduzam a mudanças signiicativas, não apenas na singularidade do 
seu objeto, mas na particularidade da situação da qual é parte e na uni-
versalidade das relações sociais, deve necessariamente procurar supe-
rar os limites do enfoque situacional adotando uma visão não reducio-
nista. (BAPTISTA, 2007, p. 41).
Assim, o objeto do planejamento não pode ser tratado de maneira isolada da 
conjuntura, levando em consideração que as propostas de intervenção contem-
plem propostas que sejam abertas a modiicações na sociedade.
Mattelart (apud Baptista, 2007, p. 41) nos coloca que podem ser considera-
dos como objetivos do estudo de situação:
 ■ A coniguração do marco de situações ou de antecedentes, acompanhada 
de análise compreensiva e explicativa de suas determinações.
 ■ A identiicação sistemática e contínua das áreas críticas e de necessidades, 
a que se pode acrescentar, ainda, de oportunidade ede ameaças.
 ■ A determinação de elementos que permitam justiicar a ação sobre o objeto.
 ■ O estabelecimento de prioridades.
 ■ A análise dos instrumentos e técnicas que podem ser operados na ação.
 ■ A indicação de alternativas de intervenção.
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Podemos entender que a qualidade do estudo de situação, esteja imbuída da 
observação e conhecimento da realidade concreta, leva em consideração que os 
problemas que são localizados não são exclusivos desta ou daquela área disciplinas.
Considerando o planejamento um processo que se realiza em uma realidade 
em movimento, o estudo de situação deverá ser considerado sob a perspectiva 
de um conjunto dinâmico de informações, constantemente alimentado durante 
o processo. Esse conjunto de informações deverá se constituir em insumos per-
manentes para o planejamento da ação. Para localizar, compreender, controlar 
e prever tendências da situação como um todo e de cada um de seus aspectos; 
para fornecer elementos de juízo que permitam esboçar hipóteses alternativas 
viáveis de intervenção.
A percepção de estudo de situação como um processo em movimento permite 
conceber suas diferentes aproximações, nas quais o planejador tem oportuni-
dade de confrontar, com os diferentes dados da realidade que compõem os 
novos patamares de apreensão, suas ideias, seus valores e os conhecimentos que 
vai adquirindo, assumindo consequentemente, em cada momento do processo, 
novas posições em relação ao seu objeto.
Assim, o Estudo de Situação consiste na relexão, na compreensão, na expli-
cação e na expressão de juízos ante os dados de realidade apreendidos, em relação 
ao seu conjunto e a determinados aspectos especiais.
3ª - Terceira Aproximação – Construção de Referenciais teórico-práticos 
Os referenciais teórico-práticos serão os conhecimentos que vão alimentar 
o estudo de situação para o planejamento. Estes podem ser de várias nature-
zas: cientíicos, documentais, técnicos e periódicos. O principal objetivo para a 
construção de referenciais teórico-práticos é a análise e a explicitação da reali-
dade a ser planejada.
É preciso conhecer a realidade como uma totalidade, e para isso é neces-
sário ter a união do pensamento e da ação. Para tal, precisamos ter em mente 
que o conhecimento prévio é extremamente importante. Uma realidade social 
pode apresentar inúmeras dimensões, sociais, culturais, psicológicas, políticas, 
econômicas etc., que vão inluenciar ou motivar o estudo de situação. Vale res-
saltar que é por meio desses estudos que detectaremos as possibilidades para o 
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Para Baptista (2007), o desaio posto para se apropriar desses conhecimen-
tos, a partir de uma crítica teórica, superando seus limites e estabelecendo uma 
nova matriz teórica, signiica que temos sempre uma matriz teórica orientando 
o “recorte proissional”. Em outras palavras, o modo como este “recorte” deli-
neia sua ação.
É essa teoria que lhe possibilita formular seu esquema de análise, tra-
zendo-lhe referências, supostos, concepções amplas, fornecendo-lhe a 
chave explicativa que lhe vai permitir apreender a realidade e instru-
mentalizar o seu diálogo com ela. (BAPTISTA, 2007, p. 47).
Há que se ressaltar que geralmente é estabelecida uma relação dialética (de 
negação e superação) entre a teoria e o conhecimento, tendendo a superar a par-
cialidade dos conhecimentos. Deve-se fazer uma retomada do saber construído 
naquilo que ele signiica de ampliação de conhecimento da sociedade, dando-
-lhe uma dimensão histórica.
Nesse sentido, as categorias centrais que norteiam essa apreensão são as 
da totalidade e da historicidade e, naturalmente, da contradição, por-
que esses conhecimentos sendo parciais têm uma contradição intrín-
seca ao permitirem a apreensão de parte do real e, ao mesmo tempo, 
ocultarem as relações essenciais que o determinam. (BAPTISTA, 2007, 
p. 47).
Boaventura Souza Santos (apud Baptista, 2007) ressalta que quando tratamos de 
desdogmatizar a ciência, devemos compreender a mesma como prática social 
de conhecimento, como uma tarefa que vai se cumprindo em seu diálogo com 
o mundo.
Os estudos deverão ser organizados de forma simples e clara para que a sua 
veriicação seja confrontada com dados concretos dos fenômenos sociais. Para 
isso, há que se fazer uma operacionalização dos conceitos trabalhados.
A operacionalização dos conceitos se dá pelo estabelecimento da relação 
entre os elementos da situação diretamente observáveis com elementos que não 
são diretamente observáveis. 
[...] consiste na identiicação de um conjunto de elementos que repre-
sentam esses componentes e de indicadores que permitam sua obser-
vação empírica, a coleta e o registro de dados, buscando sua utilização 
no planejamento. 
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Quanto maior a distância entre os conceitos e os fatos empíricos, maior 
a importância de que sua formulação seja acompanhada de uma ex-
plicitação em termos operacionais. Portanto, operacionalizar conceitos 
signiica compatibiliza-los a um marco de referência, tendo em vista 
sua posterior utilização prática. (BAPTSITA, 2007, p. 48) 
Desta forma, para o Planejamento, o importante da operacionalização dos concei-
tos está em propiciar um marco de referência para a ação; a coleta e o registro de 
dados empíricos; maior precisão à descrição e à interpretação de dados e maior 
facilidade de comunicação entre a equipe, entre a população e as instituições, 
possibilitando a interpretação de conceitos.
Para se operacionalizar conceitos, é necessário uma observação ampliada do 
objeto e do estudo de literatura a ele relacionado. A observação e o estudo vão 
permitir encontrar diferentes elementos que poderão ser trabalhados.
4ª - Quarta Aproximação – Levantamento de hipóteses preliminares
O estudo de situação pode também ser entendido como uma fase de veriica-
ção ou constatação de pressupostos e/ou hipóteses. Por meio do estudo, pode-se 
encontrar respostas para os questionamentos formulados e, da mesma forma, 
pode-se conirmar ou não as airmações estabelecidas antes da investigação. Tais 
airmações anteriores à fase da investigação são denominadas como pressupostos. 
Esses são estabelecidos na fase de elaboração da fundamentação teórica, podendo 
ser desenvolvidos no conteúdo do texto implicitamente ou explicitamente.
Essas hipóteses preliminares de compreensão e de explicitação da si-
tuação e as de possibilidades de intervenção são, frequentemente, le-
vantadas a partir de um referencial já existente, relacionado à situação 
abordada, ainda que ao senso comum a respeito da realidade e às in-
formações relativas ao âmbito, ao nível e à estratégia interventiva da 
instituição promotora do planejamento. (BAPTISTA, 2007 p. 45).
Dessa forma, pode-se entender que os empregos dos pressupostos podem ser 
variados, e assim a opção de analisar o conteúdo é diferenciada de acordo com 
os elementos obtidos e da natureza do estudo.A ideia central do Estudo de Situação é o de que não há consenso e muito 
menos ponto de chegada ao processo de construção do conhecimento. Ou seja, 
a construção do conhecimento é subjetiva e histórica, a cada segundo tem a sua 
evolução. Desta forma, entende-se que a ciência se constrói a partir de uma dinâ-
mica relação entre a experiência da realidade. Os resultados de um Estudo de 
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Situação constituem-se em uma aproximação da realidade social, não podendo 
ser reduzidos a algum dado.
Baptista (2007) estabelece que devem ser feitos deliberadamente certos pres-
supostos acerca das causas, da proposta em questão, que serão as determinações 
fundamentais, no que diz respeito à conjuntura sócio-econômica e política do 
qual faz parte o processo de Planejamento. Esse contexto sócio-histórico deve ser 
bem deinido na fase relexiva. Após este procedimento, o ato seguinte é baseado 
no encontro que é realizado com os fatos identiicados no estudo de situação. 
Podem todas as observações ser veriicadas, as que o planejador julgar funda-
mentais para a interpretação dos dados.
Assim, pode-se perceber que como o planejamento social trabalha com o 
ser humano e suas subjetividades, estando estes historicamente em processo de 
evolução, os resultados acabam por icar aproximados, e não exatos. No entanto, 
para que o estudo de situação ique o mais próximo possível de uma exatidão, ou 
seja, de uma análise eiciente, o técnico não deve chegar a campo logo de início e 
pensar que as realidades dos dados se apresentam de forma clara e transparente. 
Isso é uma “ilusão do técnico”, pois quanto maior for a familiariadade do técnico 
com relação ao que está investigando, maior será sua ilusão, pois os resultados 
não raras vezes, numa primeira visão, tornam-se óbvios, podendo conduzir a 
resultados supericiais ou ainda equivocados. Assim, é necessária a leitura e relei-
tura dos dados obtidos. 
Advertimos da mesma forma que é preciso tomar cuidado para não se envol-
ver em demasia com os métodos e técnicas e esquecer os signiicados presentes 
em seus dados, pois, neste caso, os dados obtidos podem não ser considerados. 
E, por im, procurar enriquecer o Estudo de Situação articulando as conclusões 
que surgem dos dados concretos com as teorias. Assim, compreende-se que, para 
um Planejamento Social eiciente e palpável, é necessário um técnico que pense, 
pesquise, decifre a realidade, analise e avalie suas ações.
5ª - Quinta Aproximação – Coleta de Dados 
A Coleta de Dados geralmente vai se iniciar a partir de uma aproximação pre-
liminar que vai buscar levantar informações. O planejador deverá relacionar as 
informações, programar as investigações e pesquisas as situações que julgar neces-
sárias para maior aprofundamento a im de iniciar as primeiras tomadas de decisão.
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Geralmente, essas primeiras aproximações são baseadas em informações 
já existentes (estatísticas, estudos, planos e relatórios), na análise crítica desses 
dados, bem como em entrevistas com as pessoas envolvidas no processo, tais 
como técnicos, população, autoridades e líderes de comunidades. 
Essa análise inicial tem como função aproximar ou identiicar áreas que 
demandem pesquisas que devam ser aprofundadas. No Planejamento Social é 
extremamente importante a realização prévia de estudos de todos os aspectos 
relevantes para a situação abordada.
Para Baptista (2007), no momento da coleta de dados, os mesmos devem 
referir-se aos seguintes aspectos: dados de situação, dados da instituição, dados 
das políticas públicas, da legislação, do equipamento jurídico, da rede de apoio 
existente e dados de prática.
Os dados de situação referem-se ao objetivo do estudo dos dados, que é 
uma compreensão mais aprofundada da questão do objeto da ação e estabelece 
a natureza geral da problemática. Os dados a serem levantados são relativos à 
realidade, os fatores de ordem social, econômica e cultural que a compõem, seus 
problemas e suas possibilidades. O estudo deve conter elementos que permitam 
tipiicar as situações, identiicar os desvios e situar os elementos mais relevan-
tes para compreender sua estrutura dinâmica e suas determinações históricas.
Os dados de situação procuram apreender a dimensão subjetiva do objeto 
da ação, como ela é percebida pelas pessoas que o vivenciam, pela sociedade e 
pelos proissionais. 
Esses estudos oferecem elementos para a localização e correlação dos fatores 
contextuais que são relevantes para a situação e para a apreensão de suas deter-
minações históricas. Essas aproximações irão permitir qualiicar e quantiicar a 
questão em estudo e formular juízos sobre a mesma. (Baptista, 2007).
Os dados da instituição demandatária da ação levam em consideração a 
realidade complexa, o momento histórico e, principalmente, a preocupação da 
organização com a qual a demanda ocorre.
Tem por referência o conhecimento da instituição demantária da ação, suas 
inalidades, seus valores, sua área de ação, seu setor, seu nível de competência, 
sua função, objetivos, diretrizes, estrutura organizacional e administrativa. 
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Leva-se em consideração que a demanda organizacional é originada nas suas 
políticas e acontece porque existe uma problemática que desaia a ação institu-
cional. Nesse sentido, é fundamental analisar a dinâmica interna e a estrutura 
das relações da instituição na qual se opera o projeto. A análise da equipe irá 
permitir identiicar situações que podem tanto potencializar quanto limitar o 
alcance de seus resultados.
Os dados das políticas públicas, da legislação, do equipamento jurídico e da 
rede de apoio existente é um requisito essencial para o Planejamento, vendo sob 
a perspectiva de totalidade, pois este se apresentará com uma inter-relação entre 
as diversas áreas e diferentes campos de intervenção. 
O enfrentamento e a superação de uma determinada situação passam 
pela identiicação das políticas públicas, das políticas especíicas à área 
de intervenção, da legislação pertinente, do equipamento jurídico e do 
equipamento social. (BAPTISTA, 2007, p. 57).
Na coleta de dados levam-se em conta as instituições e programas responsáveis 
pelos serviços relacionados à questão estudada, os recursos, suas atividades e a 
relação entre uma e outra, seus pontos fortes e fracos. Importante também é des-
crever o luxo nas instituições.
Os dados de práticas concentram-se no sistema da instituição executora 
do Planejamento, na sua capacidade de atendimento, na correspondência entre 
níveis de decisão. O estudo procura realizar uma análise crítica da experiência 
desenvolvida.
6ª - Sexta Aproximação – Organização e análise 
Para dar início ao que se denomina análise de dados, há que se ter em mente 
que esta fase depende das outras. É preciso observar se os dados obtidos no 
decorrer da investigação são suicientes para dar respostas ao objetivo proposto. 
Caso contrário,deve-se redeinir a fase relexiva do Planejamento. Outro ele-
mento importante é ter uma fundamentação teórica estruturada, pois é a teoria 
que dará embasamento ao Planejamento.
Veriicadas estas observações, dá-se início ao processo de “olhar atentamente 
para os dados coletados” (GOMES, 1999, p. 68). Ao se deinir análise, compreen-
de-se que é uma fase que descreve os dados e os interpreta com conhecimentos 
amplos que extrapolam os dados coletados.
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Isso não quer dizer que quando se está colhendo dados, a análise, concomi-
tantemente, não pode estar acontecendo. Pelo contrário, deve estar acontecendo, 
para os posicionamentos serem bem deinidos.
Minayo (1994) indica três inalidades para a etapa da construção da aná-
lise, sendo importante compreender que a mesma requer que se estabeleça uma 
compreensão dos dados coletados, conirmação ou não dos pressupostos do 
Planejamento e resposta às problemáticas questionadas. Dessa forma, a análise 
compreende ampliar o conhecimento sobre o objeto da ação, articulando-o ao 
contexto cultural e às modiicações históricas que ocorrem na sociedade.
7ª – Sétima Aproximação - Identiicação de prioridades de intervenção
Ao estabelecer as prioridades de intervenção, obtem-se um ótimo encami-
nhamento para que os objetivos sejam mais assertivamente deinidos. Alguns 
itens podem servir como orientação para identiicar as prioridades do planeja-
mento: relevância – grau de crise do ambiente – impacto – vantagem estratégica 
– valores que norteiam o planejamento – demanda social e seu interesse.
8ª- Oitava Aproximação – Deinição de Objetivos e estabelecimento de 
metas
Os objetivos servem para fundamentar o processo de Planejamento. Sem 
eles, os esforços do técnico poderiam estar em qualquer direção.
Refere-se aos alvos que deverão ser conquistados para transformar a 
visão em realidade, através de canalização de esforços e recursos ao 
longo do período de tempo predeinido. Os objetivos buscam alcan-
çar resultados especiicados em um horizonte de tempo pré-estipulado. 
(TAVARES, 2005, p. 312).
As funções do objetivo estão em posicionar a organização, orientar a ação, deinir 
o ritmo do Planejamento, motivar pessoas, facilitar a avaliação do desempenho 
e incorporar intuição e racionalidade. Os objetivos podem ainda ser classii-
cados em três aspectos: a abrangência (objetivos gerais e especíicos), o prazo 
(objetivos de longo prazo, médio prazo e curto prazo) e a forma (quantitativos 
e qualitativos).
9ª – Nona Aproximação - Análise de alternativas de intervenção
A análise de alternativas de intervenção diz respeito à identiicação de solu-
ções possíveis, que serão traduzidas em estratégias na elaboração do planejamento. 
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Elaboradas as aletrnativas, elas deverão ser devidamente analisadas, poste-
riormente deve(m) ser considerada(s) aquela(s) que melhor se encaixa(m) no 
planejamenteo, possibilitanto maior sucesso.
10ª- Décima Aproximação – Planiicação
A Planiicação no processo de planejamento é realizada após a tomada de um 
conjunto de decisões, deinidas em face de uma realidade determinada. Inicia-se 
o trabalho de sistematização das atividades e dos procedimentos necessários para 
o alcance dos resultados previstos. Essas decisões são explicitadas, sistematizadas, 
interpretadas e detalhadas em documentos que representam graus decrescentes 
de níveis de decisão: planos, programas e projetos.
O plano delineia as decisões de caráter geral do sistema, suas grandes linhas 
políticas, suas estratégias, suas diretrizes e precisas responsabilidades. Deve ser 
formulado de forma clara e simples, a im de nortear os demais níveis de pro-
posta. É tomado como um marco de referência para estudos setoriais e regionais, 
com vistas à elaboração de programas e projetos especíicos dentro de uma pers-
pectiva de coerência interna da organização e externa em relação ao contexto 
no qual ela se insere. No plano são sistematizados e compatibilizados objetivos 
e metas, procurando otimizar o uso dos recursos da organização planejadora.
“Programa é o documento que detalha por setor a política, diretrizes, metas 
e medidas instrumentais. É a setorização do plano.” (Pinto apud Baptista, 2008, 
p. 100). É basicamente um desdobramento do plano. Permite projeções mais 
detalhadas à base de coeicientes e de informações mais especíicas com relação 
aos diferentes níveis, modalidade e especiicações de alcance setorial e regional. 
O programa estabelece o quadro de referência do projeto.
O projeto é o documento que sistematiza e estabelece o traçado prévio da 
operação de um conjunto de ações. É a unidade elementar do processo sistemá-
tico de racionalização das decisões. 
Como planiicação da ação, o projeto pressupõe a indicação aos resultados 
perseguidos. É o instrumental mais próximo da execução, devendo detalhar as 
atividades a serem desenvolvidas, estabelecer prazos e especiicar recursos. 
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11ª - Décima Primeira Aproximação - Implementação
O processo estratégico está presente na História da humanidade e seus pri-
meiros escritos em “A arte da guerra” (1998), de Sun Tzu. São muitos os conceitos 
existentes para deinir estratégia, e muitos deles acabam por se complementar. 
Estratégia é um conjunto de ações e providências de uma corporação, 
instituição, setor ou região, destinado a viabilizar o seu avanço com a 
maior segurança possível, num universo de incertezas não só no futuro 
como no próprio presente. Mobilizando, motivando e condicionando 
colaboradores para atingir um elenco de objetivos previamente estabe-
lecidos. (PINTO, 2004, p. 37).
A formulação das estratégias deve ocorrer apenas, após a formulação das eta-
pas anteriores a esta, de forma a preparar-se internamente para neutralizar ou 
minimizar as ameaças existentes e explorar as oportunidades. Quanto maior o 
conhecimento dos ambientes interno e externo, menores serão as chances da 
empresa cometer algum equívoco na formulação de suas estratégias.
Feito isso, o próximo passo é a implementação, que abrange a coordenação 
e integração de todas as áreas do planejamento envolvidas no processo; compro-
metimento de todos os colaboradores para sua realização; além de competência 
técnica e gerencial para resolução de problemas e implementação de soluções.
12ª- Décima Segunda Aproximação – Implantação e Execução 
Essa etapa de implementação consiste em colocar em prática as ações pla-
nejadas ao longo de determinado tempo para possibilitar o cumprimento dos 
objetivos estabelecidos anteriormente. Existem, no entanto, alguns fatores que 
acabam por representar certa resistência ao processo de planejamento.
Entre esses fatores apontados estão as resistências a mudanças, nos ní-
veis individual e grupal, e sua expressão na cultura. No nível individu-
al, a resistência a mudanças dá-se pelo desejo de não perder algo que 
valorizam, pela incompreensão de suas implicações, pela descrençaem 
sua necessidade, pela pouca tolerância, pelas experiências anteriores de 
mudanças malsucedidas e pelo risco envolvido no processo de mudan-
ças. (TAVARES, 2005, p. 432).
O tratamento destes fatores depende das causas peculiares a cada um deles e 
às ações de mudança da cultura organizacional que pode ser utilizada em seu 
tratamento, assim como a participação e envolvimento, a comunicação, a faci-
litação e o apoio.
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13ª e 14ª - Décima Terceira e Décima Quarta Aproximação – Deinição 
de Parâmetros de Avaliação e Controle
A Avaliação é o meio por qual o técnico poderá medir a efetividade de suas 
ações e o impacto das decisões estabelecidas nas demais etapas do processo.
É um processo contínuo e dinâmico. Um dos seus principais ingredientes é 
a relexão. É essencial que se estabeleçam as bases para o seu contínuo aperfei-
çoamento, de maneira a beneiciar cada vez mais o objeto de ação por meio da 
relexão e avaliação contínua. 
A avaliação não aponta apenas a efetividade das ações e onde se deve intervir 
exatamente, mas também na eiciência e eicácia do Planejamento. No entanto, 
para que isso ocorra, faz-se necessário o controle.
O controle é um instrumento por meio do qual se pode veriicar o que 
exatamente foi previsto e o que, efetivamente, está ocorrendo. Envolve o esta-
belecimento de procedimento, de forma que seja revisto o processo decisório, 
indicando onde e como intervir, para que o processo possa retomar seu curso 
inicial e apropriado.
O processo de controle requer que sejam deinidos os parâmetros de ava-
liação, o estabelecimento e veriicação dos pontos de controle, a correção dos 
desvios e a relexão contínua. 
15ª - Décima Quinta Aproximação – Retomada do Processo
Como o nome já diz, é caracterizada pelo momento em que são constata-
dos os desvios, erros, e deinidas novas ações para a retomada do Planejamento. 
Essa aproximação dá-se de forma contínua no processo e será retomada a par-
tir das constatações de seu percurso.
Neste sentido, devemos entender que o Planejamento não é um processo 
estagnado e imutável. Ele vai se modiicando historicamente, de acordo com a 
necessidade de adaptá-lo ao processo.
Para Baptista (2007, p. 122), a Retomada do Processo é particularmente 
dinâmica em sistemas de Planejamento cuja organização torne possível localizar 
desvios na programação e comportamento técnico em face da intencionalidade 
da ação.
O acionamento da retomada do processo vai permitir ao planejador o per-
manente confronto com a realidade, por ocasião de novas tomadas de decisões. 
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As políticas referem-se a um conjunto de regras que servem como orienta-
ção à tomada de decisões e afetam o processo como um todo.
A formação de um grupo de apoio ao processo de Planejamento deve contar 
com uma equipe engajada em todo o processo, comprometida com suas estraté-
gias, objetivos e ações. Em momento algum as pessoas com responsabilidade para 
decisão podem se afastar do processo. Ao contrário, deverão atuar diretamente no 
mesmo. O Planejamento é inseparável de sua gestão. Essa equipe deve ser formada 
por representantes de todos os níveis decisórios e de todas as áreas envolvidas.
O SERVIÇO SOCIAL E O PLANEJAMENTO SOCIAL
Para a proissão de Serviço Social, a realidade 
torna-se o ponto principal da intervenção, 
uma vez que trabalha a partir da realidade 
social de cada indivíduo a im de construir 
uma ação universal. Tem-se, dessa forma, 
que a base da intervenção proissional deve 
ser pautada na investigação e compreensão 
de uma realidade. Para Iamamoto (2003, p. 55), “pode-se concluir que articular 
a proissão e a realidade é um dos maiores desaios, pois entende-se que o ser-
viço social não atua apenas sobre a realidade, mas atua na realidade.” 
Para tanto, o instrumento fundamental de um proissional de Serviço Social 
é o Pensar Crítico. Este pensar com criticidade requer investigar, conhecer, com-
preender e interpretar a realidade, para, desta forma, propor uma intervenção 
não somente eicaz, mas também preventiva. 
O proissional de Serviço Social atualmente necessita intervir com a com-
petência do seu pensar crítico, pois, como é um proissional que trabalha na 
realidade, sendo esta mutável, histórica, modiica-se conforme as necessidades 
sociais advindas das transformações societárias, trazendo novas demandas para 
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esta proissão. Isso quer dizer que o proissional não deve mais trabalhar apenas a 
nível de execução e reprodução das ações, e sim de implementador destas ações, 
pois há a clara necessidade de antecipar as mesmas de forma proilática a im 
de propor intervenções adequadas às novas demandas apresentadas. Iamamoto 
(2003) observa que a prática “requer, pois, ir além das rotinas institucionais e 
buscar apreender o movimento da realidade para detectar tendências e possi-
bilidades nela presentes passíveis de serem impulsionadas pelo proissional.” 
Olhar para fora do Serviço Social é condição para se romper tanto com 
uma visão rotineira, reiterativa e burocrática do Serviço Social, que 
impede vislumbrar possibilidades inovadoras para a ação, quanto com 
uma visão ilusória e desfocada da realidade que conduz ações inócuas. 
Ambas têm um ponto em comum: estão de costas para a História, para 
os processos sociais contemporâneos (IAMAMOTO, 2003, p. 22).
Assim, pode-se airmar que o caminho apropriado para um trabalho proissional 
de qualidade é o pensar crítico do proissional, sendo o Planejamento a aber-
tura para a construção deste pensar. O Planejamento deve ser tratado como se 
fosse processo primordial ao proissional. Este deve sim ser entendido como um 
método aplicado também para a intervenção proissional. Em outras palavras, o 
proissional “deve” investigar e analisar a realidade para propor uma intervenção 
eicaz. A autora Iamamoto (2003) aponta alguns questionamentos com relação 
à prática proissional: “Ora, se não se tem domínio da realidade que é objeto do 
trabalho proissional, como é possível construir propostas de ação inovadoras? 
Construí-las com base em quê?” (IAMAMOTO, 2003, p. 41).
Respondendo a estes questionamentos, pode-se airmar que o planejamento 
para o proissional de Serviço Social deixa de ser um simples método e torna-se 
o mais importante procedimento da proissão, profundamente essencial compre-
ender que, como é uma proissão que trabalha na realidade, sendo esta mutável, 
a proissão da mesma forma, também o é, pois está sempre tendo que pensar e 
repensar suas práticas para moldá-las de acordo com as demandas que surgem. 
O desaio de decifrar os novos tempos para que deles se possa ser con-
temporâneo. Exige-se um proissional qualiicado, que reforce e amplie 
a sua competência crítica; não só executivo, mas que pensa, analisa, 
pesquisa, decifra a realidade. Alimentado por uma atitude investigati-
va, o exercício proissional cotidiano tem ampliadas as possibilidadesde vislumbrar novas alternativas de trabalho nesse momento de pro-
fundas alterações na vida em sociedade. (IAMAMOTO, 2003, p. 49).
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Como já foi dito, o pensar crítico possibilita a construção do conhecimento. 
Entretanto, a investigação é elemento fundante para a possibilidade de conse-
guir não apenas a aproximação com o que se deseja conhecer e estudar, mas, 
do mesmo modo, a possibilidade de criar o conhecimento, partindo da reali-
dade presente. 
Assim, pode-se airmar que, para a proissão de Serviço Social, o processo 
de investigação da realidade social é elemento fundante da prática, pois são nas 
singularidades e particularidades cotidianas que se pode encontrar respostas 
a uma intervenção com qualidade, produzindo bons resultados. Mas o quê e 
como investigar?
Para Demo (1991), anteriormente ao descobrir e criar, o investigador, num 
primeiro momento deve-se questionar. 
Entende-se que o mesmo, para questionar, deve observar a realidade e veri-
icar circunstâncias especíicas, exclusivas que levam o proissional a perceber 
problemáticas a serem resolvidas. 
Cruz Neto (1994) airma que esse questionamento é que permite ultrapas-
sar a simples descoberta para produzir conhecimentos. 
Constata-se que a partir das indignações e questionamentos, decorrentes 
no cotidiano da própria prática proissional, deine-se o campo de interesse e, 
dessa forma, “é possível criar um rico diálogo com a realidade.”(CRUZ NETO, 
1994, p. 52).
Tal diálogo geralmente está vinculado a uma vontade e uma identiicação 
com o tema a ser investigado, admitindo uma melhor realização da investiga-
ção proposta. 
Para a investigação e, consequentemente, para a construção do conheci-
mento, é necessário que o proissional tenha em uníssono o pensamento e a 
ação. O que isso quer dizer? Que não adianta somente ser um proissional teó-
rico e tampouco apenas um proissional prático; é necessário o “meio-termo”. 
O proissional necessita ter um arcabouço teórico para apresentar sua prática 
proissional com qualidade, com a capacidade de, concomitantemente, propor, 
implementar, executar e avaliar a sua ação. 
OBJETIVO
TALENTO
COMPETÊNCIA
NA COMUNICAÇÃO
AUTO
DESENVOLVIMENTO
CRIATIVIDADE
PENSAMENTO
SISTEMÁTICO
EXCELENTE
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Além dessas primeiras considerações, pode-se airmar que um outro 
elemento para a investigação é a pesquisa bibliográica que coloca fren-
te a frente os desejos do pesquisador e os autores envolvidos em seu 
horizonte de interesse. Esse esforço em discutir idéias e pressupostos 
tem como lugar privilegiado de levantamento as bibliotecas, os cen-
tros especializados e arquivos. Nesse caso, trata-se de um confronto 
de natureza teórica que não ocorre diretamente entre pesquisador e 
atores sociais que estão vivenciando uma realidade peculiar dentro de 
um contexto histórico-social. (CRUZ NETO, 1994, p. 53). 
Temos na fundamentação teórica do objeto a ser pesquisado e o campo que se 
pretende investigar a principal nascente de dados para a plena realização de uma 
pesquisa, pois, para a compreensão do espaço desta, não se deve ter a ilusão de 
que se atingem resultados apenas com o domínio técnico. 
É importante ter uma base teórica bem construída para observar os dados 
apresentados em campo além do que está posto. 
Cardoso (apud CRUZ NETO, 1994) traz à tona a relevância que deve ser dada 
ao trabalho de campo e, principalmente, pelo respeito ao empírico. Para o enten-
dimento de Cardoso, é necessário um compromisso teórico-metodológico para 
apreender a realidade apresentada. Cruz Neto (1994, p. 61) incisivamente vai deno-
minar de “mito da técnica” a ausência da dimensão teórica em uma investigação.
Desta maneira, pode-se 
concluir que o proissional 
não pode apenas reproduzir, 
reportar o conhecimento, 
mas deve construí-lo. O 
cotidiano da prática prois-
sional representa as possíveis 
dimensões do pensar crítico 
com um interminável leque 
de espaços de investigação, 
pois é nas diversidades da 
realidade que os limites e 
possibilidades existentes 
permitem ao proissional 
um trabalho de qualidade.
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Assim, outro componente importante para investigação pode-se dizer que é 
o que se compreende como campo objeto de ação, ou seja, o recorte que o técnico 
faz em termos de espaço. Cruz Neto (1994) explica que este recorte encontra-se 
na “realidade empírica” e que deve ser investigado a partir das concepções teó-
ricas, que vão basear o objeto da ação.
Minayo (1994) enfatiza que, além desse recorte espacial, é importante res-
saltar que o Planejamento é ocupado de indivíduos e o seu coletivo. Ou seja, não 
se deve levar ao esquecimento que o Planejamento deve ser desenvolvido para 
ins de trabalhar com o ser humano em suas interações sociais. 
Essas pessoas e esses grupos são sujeitos de uma determinada história a 
ser investigada, sendo necessária uma construção teórica para transfor-
má-los em objetos de estudo. O campo torna-se um palco de manifes-
tações de intersubjetividades e interações entre pesquisador e grupos 
estudados, propiciando a criação de novos conhecimentos. (MINAYO, 
1994, p. 54).
Entende-se que é preciso uma organização do conteúdo a ser investigado, uma 
organização do pensar crítico a im de considerar a realidade como um campo 
de possibilidades. Ao adentrar o campo a ser investigado, não se deve chegar 
sem um planejamento dos passos a serem aplicados, pois o Planejamento poderá 
perder o objetivo inicial. É necessário organizar o passo a passo das ações para 
se ter um resultado exato.
Cruz Neto (1994) airma que, neste processo de investigação, deve-se ir a 
fundo, não apenas aplicar os instrumentos de coleta, mas veriicar as novas pos-
sibilidades. O autor assegura que, neste ato, o investigador torna-se “agente de 
mediação entre a análise e a produção de informações, entendidas como elos 
fundamentais.” (CRUZ NETO, 1994, p. 62). É neste processo de mediação que 
se faz o encontro das bases teóricas e a apresentação dos dados coletados.
Compreende-se, neste ínterim, que o trabalho de campo é desenvolvido por 
meio das indagações, inquietações que se encontram no dia a dia, no cotidiano. 
As inquietações podem ser entendidas como situações que indignam, situações 
desconhecidas e problemas.
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Dessa forma criam-se e recriam-se propostas de Planejamento, que auxi-
liam na elaboração dos processos de trabalho, no fazer proissional, ainda que 
sem embasamento metodológico especíico, e muitas vezes sem a preocupação 
com critérios cientíicos, inclusive de avaliação.
Quadro 07 - O Planejamentoem Serviço Social: algumas considerações
Dimensão 
Racional
O planejamento é prática que norteia naturalmente as ações das 
pessoas, levando-as a planejar, mesmo sem perceberem o que estão 
fazendo. Decorre do uso da inteligência num processo de racionali-
zação da ação. Assim, Friedmann aponta que “somos todos planeja-
dores e talvez seja mais importante raciocinar como um planejador 
que produzir planos acabados.” Neste enfoque, o Planejamento é o 
hábito de pensar e agir dentro de uma sistemática própria. 
Enquanto processo racional, Whitaker distinguiu no Planejamento as 
seguintes operações: 
a) de relexão – que diz respeito ao conhecimento de dados, à 
análise e estudoo de alternativas, a adaptação e combinação de 
conceitos e técnicas de diversas disciplinas relacionadas com a 
explicação e quantiicação de fatos sociais, e outros.
b) de decisão – que se refere à escolha de alternativas, à deter-
minação de meios, à deinição de prazos etc.
c) de ação – relacionada à execução das decisões. É o foco cen-
tral do Planejamento. Realiza-se por etapas pré-estabelecidas na 
operação anterior, a partir de instituições e de pessoal especii-
cados.
d) de revisão – operação crítica dos efeitos da ação planejada, 
com vistas ao embasamento de ações posteriores. 
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Dimensão 
Política
A dimensão política do Planejamento decorre do fato de que ele é 
um processo contínuo de tomada de decisões, o que caracteriza ou 
envolve uma função política, seja da área governamental, seja da 
área privada. 
Os momentos especíicos de tomada de decisão ocorrem por oca-
sião da deinição de objetivos e metas, da escolha de prioridades 
e alternativas de intervenção, de modiicação nos níveis e/ou na 
composição de recursos, de distribuição de responsabilidades etc. 
Lozano e Ferrer airmam não ser fácil estabelecer a inter-relação ne-
cessária entre o elemento técnico (ou de concepção) e o elemento 
político (ou de decisão) no processo de Planejamento. Para que isso 
ocorra, sugerem: 
• A deinição clara das funções e a articulação funcional e opera-
tiva entre órgãos técnicos e centros decisórios.
• Uma atitude favorável do poder decisório em relação às mu-
danças propostas.
• Que o Planejamento, como técnica, se faça respeitável por sua 
eicácia, oportunidade e apresentação. 
Nessa dimensão do processo de Planejamento, cabe ao técnico o 
equacionamento e a operacionalização das opções assumidas pelo 
centro decisório, conigurando os seguintes momentos: 
1) equacionamento – que corresponde ao conjunto de informações 
signiicativas para a tomada de decisões, encaminhada pelos técni-
cos de Planejamento aos centros decisórios. Lozano e Ferer, referin-
do-se ao exercício dessa atividade, comentam: “A função essencial 
do Planejamento , como instrumento técnico, é aumentar a capaci-
dade e melhorar a qualidade do processo de adoção de decisões: 
- Oferecendo dados básicos da situação e necessidades, e ele-
mentos de juízo para as situações.
- Oferecendo dados das tendências e projeções futuras.”   
2) decisão – que corresponde à escolha de alternativas. O nível de 
participação do planejador , nessa atividade, é variável de acordo 
com as particularidades de cada caso.  
3) operacionalização – relaciona-se com o detalhamento das ativi-
dades necessárias à efetivação das decisões tomadas, cabendo aos 
técnicos sua consubstanciação em planos, programas e projetos, e, 
na ocasião oportuna, as medidas para sua implementação. 
4) ação – refere-se às providências que transformarão em realidade o 
que foi planejado. Cabe ao técnico, nesta etapa, o acompanhamento 
da implementação, o controle e a avaliação que realimentarão o ciclo 
de Planejamento, de acordo com as perspectivas da política.
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Dimensão 
Valorativa
A dimensão valorativa do Planejamento decorre do fato do mesmo 
favorecer o desenvolvimento de uma tecnologia que, se por um lado 
possibilita soluções cientíicas para os problemas de uma sociedade 
em permanente mudança, por outro lado viabiliza a centralização 
do poder e o aumento de sua eicácia controladora. Envolve ainda 
opções valorativas de conteúdo ético, uma vez que envolve decisões 
sobre alternativas de intervenção propositadas em situações pre-
sentes, tendo em vista a mudança da situação futura determinados 
grupos sociais, os quais nem sempre têm acesso a essas decisões ou 
nelas inluenciam. 
Essa perspectiva evidencia a necessidade do planejador ter presen-
te, ao realizar seu trabalho, as ideias e o sistema de valores subjacen-
tes às decisões norteadoras do planejamento e, ao mesmo tempo, 
procurar compreender a realidade em seu contexto mais universal. 
Determina, ainda, a necessidade de uma análise crítica do signi-
icado e das decorrências das novas propostas para aqueles que 
estiverem sob seu raio de inluência e a importância da participação 
dos mesmos no processo decisório.
Dimensão Técni-
co-Administrativa
Sob o aspecto administrativo, o Planejamento é constituído pelas 
atividades que imprimem organização à ação, e que são realizadas 
pelos órgãos executores da política e da programação adotada.   
A organização técnico-administrativa da ação planejada pressupõe 
uma montagem que pode abranger diferentes níveis e setores, a 
partir da linha mestra da política de ação, que deve servir de base 
a todos os níveis de decisão. Essa hierarquia das decisões, segundo 
Minnich, deve preencher os seguintes requisitos: 
a) estrutura organizacional, com delegação de funções, autori-
dade e responsabilidades, acuradamente deinida e claramente 
exposta.
b) normas de conduta adequadas, que possam ser postas em 
prática sem diiculdades.
c) sistema de informações rápido e eiciente, que forneça a cor-
rente informativa necessária à tomada de decisões.
d) sistema de avaliação e controle que permita a adequação 
de medidas de ação, de acordo com os desvios importantes na 
ação e nos resultados planejados. 
Fonte: elaborado a partir de (BAPTISTA, 1977, p. 13-18).
Considerações Finais
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CONSIDERAÇÕES FINAIS
Olá! Como foi o estudo da unidade IV?
O conteúdo estudado nessa unidade (assim como nas demais) o acompa-
nhará durante toda a sua vida proissional. Aliás, muito do que estamos estudando 
nessa disciplina tem aplicabilidade em nossa vida pessoal.
É necessário que você compreenda que não é preciso esperar pelo início do 
estágio para começar a colocar em ação os conhecimentos em Administração 
que está adquirindo.
Se você já está em campo de estágio, ou se iniciará em breve, é neste momento 
que você começará a se organizar, planejar e todos os outros princípios tão bem 
apontados até o presente momento nas unidades.
O conteúdo já trabalhado propiciará a você o conhecimento necessário para 
começar a analisar os espaços e relações organizacionais. A observação é uma 
ótima ferramenta proissional.
Fica a dica: é muito frequente ouvirmos proissionais que relatam não pos-
suírem “tempo” para realizarem seus planejamentos. Isso é muito sério! Talfato 
ocorre porque, muitas vezes, a execução do Planejamento não acompanhou a 
velocidade do processo que foi desencadeado. A realidade se torna urgente e o 
proissional não se planejou adequadamente, perdendo assim o controle, dei-
xando-se envolver pela rotina, virando um “bombeiro social”.
Não é isso que queremos, não é mesmo?! Ao tomar consciência dessa falta 
de Planejamento, o proissional corre o risco de frustar-se, desmotivar-se e por 
vezes acaba abandonando a proissão, achando que não se identiica.
Lembre-se sempre: o Planejamento correto auxilia na sistematização da 
prática.
Até a próxima unidade!
178 
1. Acerca do Planejamento Estratégico, faz-se relevante considerar que se trata de 
uma ferramenta fundamental para o exercício proissional do Assistente Social. 
Contudo, é importante que tenhamos o devido entendimento do que é ou não 
é Planejamento Estratégico.
Analise as sentenças abaixo e assinale V para verdadeiro e F para Falso:
( ) O Planejamento Estratégico não é uma caixa de mágicas, nem um monte 
de técnicas.
( ) O Planejamento Estratégico é uma forma inteligente e analítica de conce-
ber o papel da organização.
( ) O planejamento estratégico não é previsão.
( ) É exatamente porque é impossível prever o futuro que se faz necessário 
planejar.
( ) O planejamento estratégico não opera decisões futuras. Ele opera o que 
há de futuro nas decisões do presente. 
( ) Não podemos tomar decisões no futuro, mas sim no presente, para termos 
o futuro que desejamos.
( ) O Planejamento Estratégico não é uma tentativa de eliminar o risco.
( ) O papel do Planejamento Estratégico é identiicar os riscos e escolher qual 
a organização está mais preparada para enfrentar.
a. V-V-V-V-V-V-V-V.
b. F-V-V-V-V-V-F-V.
c. F-F-F-F-V-V-V-V.
d. F-V-F-V-F-V-F-V.
e. V-F-V-F-V-F-V-F.
179 
2. De acordo com o conteúdo apresentado sobre o Planejamento Social, considere 
as airmações a seguir e assinale a alternativa correta:
I. O Planejamento Social atua de forma a mediar o presente e o futuro, tendo 
como embasamento o pensamento de que o futuro constrói-se a partir das 
ações desenvolvidas no presente.
II. O Planejamento Social possui como função proporcionar maior interação 
entre proissionais e sociedade, estabelecendo como foco as singularidades, 
embasadas na visão, na missão, desenvolvimento de competências distinti-
vas e valores. 
III. O Planejamento Social é revestido com uma dimensão política, pois este tem 
em seu cerne o processo contínuo de tomadas de decisões, que são geral-
mente inscritas em relações de poder, que vai caracterizar o envolvimento 
de uma função política.
IV. No Planejamento Social, a decisão é elemento fundamental, que vai corres-
ponder às diferentes escolhas no decorrer do processo.
a. Está correta somente a alternativa II.
b. Estão corretas as alternativas II e III.
c. Estão corretas as alternativas I, III e IV.
d. Estão corretas as alternativas II e IV.
e. Todas as alternativas estão corretas.
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3. Admitindo-se o Planejamento como uma “decisão a planejar”, o movimento de 
relexão-decisão-ação-relexão que o caracteriza vai se realizando de acordo 
com o que Baptista (2007) chama de aproximações sucessivas. Para se tornar mais 
didático, elas foram subdivididas em 15 aproximações. 
Coloque-as na ordem na segunda coluna, de acordo com a proposta apresenta-
da pela autora:
Construção de referenciais teórico-práticos. 1ª
Implantação e execução. 2ª
Organização e análise. 3ª
Análise de alternativas de intervenção. 4ª
Retomada do Processo. 5ª
Controle. 6ª
Levantamento de pressupostos. 7ª
Construção do Objeto. 8ª
Implementação. 9ª
Estudo de situação. 10ª
Deinição de objetivos e estabelecimentos 
de metas.
11ª
Coleta de dados. 12ª
Avaliação. 13ª
Planiicação. 14ª
Identiicação de prioridades de intervenção. 15ª
181 
4. A partir do exposto acerca do Planejamento e o Serviço Social, preencha a cruza-
dinha com as referências apontadas nas setenças abaixo:
1. O processo de ___________________ da realidade social é tido como ele-
mento fundante da prática proissional. 
2. De acordo com Pedro Demo (1991), anteriormente ao descobrir e criar, um 
investigador, num primeiro momento, deve: ________________________ 
3. Para questionar a realidade, o investigador deve _______________ a realida-
de e veriicar circunstâncias especíicas, exclusivas que levam o proissional a 
perceber problemáticas a serem resolvidas. 
4. Cruz Neto (1994) airma que questionar a realidade é o que permite ultrapas-
sar a simples descoberta para produzir ____________________. 
5. Para observar os dados apresentados na realidade, além daquilo que está 
posto, é importante que o proissional possua uma sólida ___________ 
*____________. 
1
3
4
5
5. Na segunda aproximação apresentada por Baptista (2008), “Estudo da Situação”, 
vimos que cada momento do processo de Planejamento é caracterizado pela 
investigação e pela relexão. O estudo de situação permite fazer sucessivas apro-
ximações do objeto, sendo um progresso etapa a etapa, abrindo novas possibi-
lidades. Sendo assim, o que podem ser considerados como objetivos do estudo 
de observação?
182 
ELEMENTOS ESSENCIAIS NO PLANEJAMENTO DAS AÇÕES INSTITUCIONAIS E 
PROFISSIONAIS NO CAMPO DA SAÚDE
Ainda que correndo o risco de aprisionar o aspecto dinâmico do Planejamento, apon-
ta-se que os processos de planejamento contêm em si componentes técnicos e meto-
dológicos (enquanto métodos e caminhos a percorrer) e atuam como dispositivos que 
contribuem para imprimir racionalidade às decisões e às ações. Ou seja, dentro de seus 
componentes técnico-metodológicos, o Planejamento exige instrumentos de consoli-
dação das decisões, que são os planos, os programas e os projetos. Esses instrumentos 
marcam e/o registram diferentes níveis de decisão e maior ou menor aproximação com 
a ação. Guardam entre si coerência e relativo grau de interdependência. São documen-
tos que formalizam as decisões tomadas em relação ao que se pretende.
O Plano ou o Projeto, na condição de instrumento de gestão frente à realidade onde 
terá incidência, deverá fornecer respostas às necessidades sociais existentes em saúde 
existentes, de forma ordenada, articulando as possibilidades institucionais e os setores 
em questão, imprimindo um rumo consensual mínimo às situações abordadas e, prin-
cipalmente, alterando tanto formas históricas e tradicionais de gerenciamento técnico-
-administrativo – mediando as relações institucionais –, como instituindo novas relações 
entre os atores sociais.
O Planejamento se constrói no âmbito das relações societárias e institucionais, que são 
marcadas pelas divergências, oposições e conlitos entre os atores envolvidos, conlitos 
que devem ser enfrentados via negociação democrática e participativa, evitando-se o 
uso de autoritarismos e comportamentos antiéticos. A possibilidade de negociação de 
conlitos está vinculada à capacidade de compreensão dos processos sociais e informa-
ções relativas ao objeto do planejamento, esclarecendo e identiicando visões corpora-
tivas, individualistas e de cooptação política ou de qualquer outra ordem. Sendo assim, 
quanto mais democrática for a construção do Plano, Programa ou Projeto, maiores serão 
as chances de se evitar conlitos futuros. Isso exige, para a elaboração do plano, um lento 
e cuidadoso processo de negociação em diferentes níveis, articulando e compatibilizan-
do diferentes posições, prioridades, exigências políticas e propostas de diversos seg-
mentos e de sujeitos sociais envolvidos.
Particularmente no campo da saúde, como apontam Negri e Di Giovanni (2001, apud 
Nogueira, 2002), os interesses do empresariado ligado ao complexo médico-hospitalar 
têm grande força política e econômica. Além disso, a descentralizaçãoda saúde, com os 
diferentes níveis de gestão, impõe ao assistente social, igualmente, novas exigências na 
articulação de referências e contra referências, o que exige ações planejadas de modo a 
garantir o atendimento integral.
Nessa direção, o planejamento situa-se como um processo de compreensão da realida-
de e opções estratégicas, que tem tempo e espaço bem deinidos, consubstanciados 
em ações encadeadas e tendo em vista determinados objetivos. Sua implementação 
deverá produzir uma alteração sensível no real, alterações que são incorporadas à nova 
183 
situação, o que dá a dinâmica e lexibilidade do processo. Todo o plano necessita, por 
isso mesmo, de revisões sistemáticas, e exige um acurado sistema de monitoramento/ 
controle/ acompanhamento para permitir a avaliação.
O plano ganha relevância política quando supera sua condição de simples instrumento 
formal burocrático, o que ocorre quando se consegue, durante sua elaboração, ampliar 
a discussão e participação dos interessados; produzir um conhecimento sobre as neces-
sidades sociais dos grupos e segmentos aos quais se destina, colocar em evidência os 
responsáveis pela gestão dos setores que estão sendo planejados e inseri-los na agenda 
pública (Instituto de Estudos Especiais, 1998).
Especiicando: para os processos de planejamento proissional no campo da saúde, o 
plano como instrumento normativo que é, expressa as intenções mais amplas, as dire-
trizes e as perspectivas gerais da mudança pretendida; é a proposição histórica do devir. 
Aqui entram os princípios e diretrizes gerais que orientam o proposto para a política 
nacional de saúde e podem ser identiicadas, desde a Constituição Nacional até as leis, 
portarias incluindo as normas operacionais e os regulamentos que incidem sobre as 
decisões nacionais.
Resgatam-se ainda as possibilidades estratégicas que oferecem os princípios e as diretri-
zes nacionais de saúde em termos de universalização, integralidade, equidade em saúde 
e democratização das decisões. São, assim, elementos que podem fortalecer os encami-
nhamentos proissionais formalizados nos planos de ação, subsidiando processos deci-
sórios e fortalecendo argumentação em negociações em que se inscrevam interesses 
contraditórios. As formações discursivas contidas nos documentos ministeriais apon-
tam sempre na direção da universalidade, integralidade, equidade em saúde, partici-
pação democrática e controle social. Cabe aos assistentes sociais apropriarem-se desse 
conteúdo, entendendo-os como possibilidades éticas e políticas na luta pela ampliação 
da garantia da atenção integral e universal à saúde.
O Programa caracteriza-se pela agregação de atividades ou parcialização do plano em 
relação ao tempo, espaço e natureza do objeto. Na área da saúde, referem-se, via de 
regra, à programáticas que têm como foco agravos à saúde. O Ministério da Saúde dis-
ponibiliza todos os programas que vem desenvolvendo atualmente (MINISTÉRIO DA 
SAÚDE, 2006), os quais fornecem indicações preciosas para serem incorporadas ao pla-
nejamento das ações proissionais. É tarefa dos proissionais do Serviço Social realizar os 
recortes que sinalizam para o social nesses programas, estabelecendo a mediação entre 
o programa institucional e o programa no âmbito proissional.
O projeto é o instrumento mais utilizado pelos assistentes sociais em sua prática, pois 
inúmeras vezes o processo de planejamento está implícito no cotidiano institucional, 
sem uma expressão formal, que pode ser o plano ou o programa. Deve-se recordar que 
o projeto concretiza as decisões, sinaliza para ações que operacionalizam as intenções e 
objetivos contidos nos planos e programas. Por essa razão, pode-se airmar que o proje-
to concretiza o planejamento.
184 
O trabalho proissional aponta para a importância dos projetos de ação para se obter 
uma atuação consistente e não apenas pontual, “solta” e imediata. Sinalizando para o 
futuro, consiste no elo de ligação entre os objetivos deinidos e a realidade, entre a pos-
sibilidade de ação e a execução, incidindo sobre as variáveis que se quer alterar. O pro-
jeto proissional acompanha e inlui no movimento da realidade, contribuindo para a 
mudança pretendida.
Implica um procedimento lógico que assegura racionalidade e coerência à ação, garan-
tindo seu êxito. Sobressai, também, como instrumento auxiliar da ação, permitindo seu 
acompanhamento e ainda uma pré-avaliação, isto é, uma avaliação ex-ante dos resulta-
dos de um investimento ou serviço.
Como documento técnico, deve expressar as razões que justiicam a ação – o que exige 
uma leitura acurada da realidade em que se situa, abordando as particularidades do 
real que se articulam e imprimem um nexo ao movimento do próprio real. Compreende 
uma caracterização da realidade em seus aspectos objetivos, elucidando e apontando 
tendências que levam a uma justiicativa da proposição e realização da ação interven-
tiva. O projeto não é um documento com facies teórica, mas pautado na realidade, nas 
situações reais de existência. Obviamente, análises explicativas sobre o fenômeno estu-
dado são necessárias como instrumentos para apreensão do mesmo e, portanto, pro-
porcionando maior pertinência na escolha de alternativas de ação.
O projeto expressa, ainda, o detalhamento das ações e atividades que se pretende rea-
lizar para atingir os objetivos, incluindo a deinição de responsabilidades. Usualmente 
chamadas de metas, são as decisões detalhando os objetivos em termos de estratégias, 
táticas, ações/atividades, procedimentos etc.
O projeto consiste no elo entre os objetivos deinidos e a realidade, entre a possibilidade 
de ação e a execução sobre as variáveis que se pretende alterar. É o que possibilita o 
controle da atuação durante seu intercurso e a sua avaliação posterior. Permite apontar, 
na área da saúde, as transformações ocorridas em termos de expansão da rede, incor-
poração dos aspectos sociais, qualiicação do atendimento e melhoria dos indicadores 
sanitários.
Cabe lembrar ainda, conforme airmado anteriormente, a ênfase que o processo de pla-
nejamento sempre teve na saúde, inicialmente como uma atividade unicamente racio-
nal ligada à área técnica, à organização dos sistemas e serviços de saúde e ultimamente 
como uma ferramenta estratégica, conforme proposta de, entre outros autores, Carlos 
Matus (1993) e Mário Testa (1995).
Fonte: Nogueira e Mioto (Sistematização... on-line)2. 
Material Complementar
MATERIAL COMPLEMENTAR
Uma análise do processo de planejamento. Leva-nos a identii car as diferentes dimensões que o 
caracterizam:
Disponível em: <http://www.jaironogueira.noradar.com/jairo22.htm>.
Noé
Noé (no original, em inglês - Noah) é um i lme épico estadunidense de 2014, dirigido 
por Darren Aronofsky, com Russell Crowe como o personagem título. Adaptado da 
história bíblica da Arca de Noé, o mundo é devastado pelo pecado do homem e Noé 
é chamado por Deus para construir uma arca e abrigar todos os animais e sua família 
de um dilúvio que promete destruir toda a Terra.
A arte da guerra: os treze capítulos originais
Sun Tzu, adaptação e prefácio do James Clavell
Editora: Jardim dos Livros
Sinopse: Os escritos contidos no livro foram escritos originalmente há mais de 2000 
anos. Considerado um clássico do planejamento estratégico oriental, é aplicável na 
vida pessoal e organizacional.
Planejamento Social: Intencionalidade e Instrumentação
Myriam Veras Baptista
Editora: Veras
Sinopse: Trata do Planejamento como processo técnico-político, abordando seus 
elementos constitutivos: construção do objeto, estudo de situação, identii cação de 
prioridades, dei nição de objetivos, estabelecimento de alternativas, planii cação, 
implementação, implantação, controle, avaliação e retomada do processo. Nesse 
contexto, analisa a trajetória para tomada de decisões, suas técnicas e instrumentos,oferecendo conteúdos subsidíarios a uma prática metodologicamente conduzida e 
tecnicamente consistente.
REFERÊNCIAS
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cial. São Paulo: Cortez, 1977.
______. Planejamento Social: intencionalidade e instrumentação. São Paulo: 
Cortez, 1979.
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viço Social. Departamento de Serviço Social, Universidade Federal de Santa Catari-
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1994, pp. 67-80.
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neiro: Fundação Getúlio Vargas, 2006.
Citação de Links
1Em<http://www.jaironogueira.noradar.com/jairo22.htm>. Acesso em: 03 de maio 
de 2016. 
2Em<http://www.sbfa.org.br/fnepas/pdf/servico_social_saude/texto2-6.pdf>. 
Acesso em: 04 de maio de 2016. 
GABARITOGABARITO
1. D.
2. E.
3. 1ª – Construção do Objeto.
2ª – Estudo de situação. 
3ª – Construção de referenciais teórico-práticos.
4ª – Levantamento de pressupostos.
5ª – Coleta de dados.
6ª – Organização e análise.
7ª – Identiicação de prioridades de intervenção.
8ª – Deinição de objetivos e estabelecimentos de metas.
9ª – Análise de alternativas de intervenção.
10ª – Planiicação.
11ª – Implementação.
12ª – Implantação e execução.
13ª – Controle.
14ª – Avaliação.
15ª – Retomada do Processo.
4. 
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GABARITO
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5. Resposta:
 ■ A coniguração do marco de situações ou de antecedentes, acompanhada de 
análise compreensiva e explicativa de suas determinações. 
 ■ A identiicação sistemática e contínua das áreas críticas e de necessidades, à 
qual se pode acrescentar, ainda, de oportunidade e de ameaças. 
 ■ A determinação de elementos que permitam justiicar a ação sobre o objeto; 
 ■ O estabelecimento de prioridades.
 ■ A análise dos instrumentos e técnicas que podem ser operados na ação. 
 ■ A indicação de alternativas de intervenção.
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Professora Esp. Daniela Sikorski
PLANEJAMENTO E ESPAÇO 
PROFISSIONAL OU 
COTIDIANO PROFISSIONAL
Objetivos de Aprendizagem
 ■ Compreender a Pesquisa em Serviço Social e a proissão enquanto 
produtora de conhecimento.
 ■ Propiciar ao(à) acadêmico(a) a relexão acerca do cotidiano enquanto 
espaço de atuação proissional, onde se desenvolve a pesquisa e o 
Planejamento.
 ■ Fornecer elementos que levem o(a) acadêmico(a) a compreender a 
relevância do Planejamento para atuação proissional efetiva, eicaz e 
mediatizada.
Plano de Estudo
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
 ■ Pesquisa em Serviço Social
 ■ Serviço Social: Técnica, Cultura e Sociedade
 ■ Administração e Serviço Social – desaios e possibilidades
INTRODUÇÃO
Pois bem, meu(minha) caro(a) aluno(a); estamos chegando à nossa última uni-
dade de estudo da nossa disciplina, porém, os estudos não acabam aqui. Estão 
apenas inciando, temos muito trabalho pela frente!
Neste momento de sua formação, você já deve ter clareza que é um tanto 
diferente daquele que era no início do processo. Ampliou seu senso crítico e 
desenvolveu um pensar mais autônomo, dando espaço para indagações e, por 
consequência, problematizações acerca da realidade que o(a) levará aos processos 
de investigações, planejamentos e propostas de ação com qualidade, uma vez que 
a proissão encontra-se em meio às dinâmicas das relações entre a Instituição-
Sociedade Civil-Estado.
Para tanto, frizamos nesse início de unidade de estudo nosso começo de 
relexão que, desde o início do curso, somos suscitados a compreender e situar o 
contexto histórico, cultural e social, percebendo que não somos produtos apenas, 
e sim agentes da História, uma vez que a vivenciamos e sentimos no momento 
presente. Porém, a questão posta é vivenciá-la e senti-la com a capacidade de 
criticá-la (não somente no sentido pejorativo) e transformá-la, de maneira que a 
roda da História tenha movimento. Como proissionais em formação, devemos 
ampliar o nosso olhar, como já falado em tantas outras oportunidades, passando 
do simples (comum) para o maior (crítico).
Esta última unidade visa congregar todas as demais, sinalizando que somos 
uma proissão que gera e produz conhecimento a partir do exercício proissio-
nal, a teoria embasa a prática, que no seu desenrolar reelabora novas teorias.
Os desaios são inúmeros, bem como as possibilidades. Coragem, foco e 
muito estudo e comprometimento!
Bons estudos!
Introdução
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PLANEJAMENTO E ESPAÇO PROFISSIONAL OU COTIDIANO PROFISSIONAL
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VU N I D A D E194
PESQUISA EM SERVIÇO SOCIAL
Não é possível pensar em pesquisa como meio de construção do conhecimento 
que sustenta a intervenção proissional sem antes relembrar que a prática pro-
issional do Assistente Social é concebida com o âmbito privilegiado da prática 
social humana (práxis).
A prática social humana, enquanto atividade transformadora, envolve três 
dimensões:
a. Dimensão Produtiva: atividade prática produtiva e transformadora que o 
homem estabelce com a natureza e com a sociedade por meio do trabalho.
b. Dimensão Investigativa: atividade criativa e de produção do conheci-
mento capaz de transformar o real por meio da unidade teoria/prática, 
pensamento/ação.
c. Dimensão Social/Política: implica na transformação das relações sociais, 
econômicas e políticas por meio da organização e participação de dife-
rentes segmentos sociais – sujeitos da história humana e social.
Nesta perspectiva, o Serviço Social, enquanto proissão inserida na divisão 
sócio-técnica do trabalho, possui uma natureza interventiva e uma natureza 
investigativa, sendo capaz de:
 ■ [...] recriar as possibilidades proissionais como sujeito que contribui 
com a sociedade.
 ■ [...] produzir conhecimento/saberes capazes de subsidiar a intervenção 
proissional. (BATTINI, 1995).
O Serviço Social, nas palavras de Setubal (1995), 
é espaço de desenvolvimento de um trabalho prá-
tico – intelectivo – prático. Ou seja, ao buscar 
responder concretamente as demandas postas pela 
realidade, precisa realizar um movimento contí-
nuo de comrpeensão/intervensão que resulte em 
ação e saber proissional capazes de responder com 
qualidade e rigor cientíico às necessidades sociais.
Pesquisa em Serviço Social
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A pesquisa é para o Serviço Social meio de qualiicação da sua ação e de 
reconhecimento do estatuto de cientiicidade da proissão frente às demais áreas 
de conhecimento das Ciências Sociais e Humanas.
Nesse sentido, a interlocução que o Serviço Social estabelece com outros 
ramos do conhecimento deve-se à sua airmação enquanto proissão capaz de 
produzir conhecimento por meio da pesquisa.
Tradicionalmente, o Serviço Social é reconhecido como proissão que atua 
no campo social, aplicando conhecimento de outras áreas cientíicas. Porém, nas 
últimas décadas, o Serviço Social tem se posicionado como crítico de conheci-
mentos já produzidos e como produtor de conhecimentos sobre a questão social 
– objeto de sua intervenção. (BULLA ; ARAÚJO, 1997).
Observamos, em sua trajetória histórica, que o Serviço Social avançou 
quanto ao acúmulo de conhecimentos sobre o seu objeto de interven-
ção e sobre a natureza da própria proissão. Deixou de ser consumidor 
do saber produzido por outras áreas do conhecimento das Ciências 
Sociais e Humanas e passou a ser protagonista de um processo que exi-
ge o acompanhamento sistemático e crítico das transformações socie-
tárias que concretamente rebatem no exercício proissional cotidiano 
(BOURGUIGNON, 2008, p. 218).
A construção do conhecimento no Serviço Social é particular e peculiar, mar-
cado pela sua especiidade, pois no seu cotidiano o Assistente Social se defronta 
com questões práticas e humanas para as quais precisa buscar soluções concretas. 
Seus objetos de estudo e intervenção estão diretamente vinculados às necessida-
des emergentes da realidade em que se insere. A realidade exige do proissional 
que se compreenda a totalidade das relações sociais, seus determinantes histó-
ricos, as mediações que lhe dão um caráter complexo, bem como as expressões 
particulares e singulares dos fenômenos sociais. A compreensão desta dinâmica 
do real não se separa da intervenção, momento cotidiano que suscita o desen-
volvimento de uma atitude investigativa.
A atitude investigativa (capacidade de questionar a realidade) é expres-
são de inconformismo, de crítica reiterada à realidade e de questio-
namento permanente dos fatos, buscando sempre novas explicações, 
superando os limites impostos tanto pelo conhecimento, quanto pela 
realidade. (BATTINI, 1995, p. 06).
PLANEJAMENTO E ESPAÇO PROFISSIONAL OU COTIDIANO PROFISSIONAL
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VU N I D A D E196
Porém, cabe esclarecer que, no seio da proissão, há diferentes perspectivas teó-
rico-metodológicas que compreendem a Pesquisa de diferentes formas. Pode-se 
identiicar duas vertentes presentes no Serviço Social. São elas:
1. Conhecimento como valor instrumental, generalista e útil à práti-
ca proissional. Nesta perspectiva, impera uma mentalidade prag-
mática em que a teoria é adaptada à ação proissional com objetivo 
de sustentar intervenções e explicações imediatistas.
2. Conhecimento como produto dialético que apreende, em um só 
momento, a forma de ser do Serviço Social, bem como as alterna-
tivas de intervenção. Nesta perspectiva, o Serviço Social busca no 
seu cotidiano romper com a dicotomia Teoria/Prática, Pensamen-
to/Ação, Sujeito/Objeto. (SETUBAL, 1995, p. 11-12).
A atitude investigativa vem contribuir para a superação da perspectiva instrumen-
tal presente, ainda, na ação e no saber proissional, pois exige o desenvolvimento 
da investigação como constituinte da prática cotidiana do Assistente Social.
A pesquisa cientíica no Serviço Social contribui para a construção de uma 
teoria, que deve estar vinculada à própria prática do Assistente Social junto à 
população, às instituições sociais públicas ou privadas, às comunidades ou gru-
pos sociais, enim, deve resultar do seu cotidiano proissional.
A pesquisa como
[...]atividade teórico-prática tem desaiado a proissão no sentido de 
produzir conhecimentos especíicos do Serviço Social a partir da prá-
tica social, com base em referênciais teóricos metodológicos e a partir 
de aspirações e necessidades dos grupos culturais com os quais o Assis-
tente Social interage. (BULLA ; ARAÚJO, 1997, p. 17).
Nessa ótica, o Serviço Social possui alguns compromissos no que se refere à pes-
quisa e aos seus resultados. São os seguintes:
- Socializar o saber produzido, no diálogo com outras ciências.
- Estar atento às referências teórico-metodológicas especíicas do Ser-
viço Socia, capazes de subsidiar análises consistentes sobre as questões 
que se apresentam neste inal de milênio.
- Respeitar os sujeitos envolvidos com sua prática proissional a partir 
dos princípios da ética social.
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- Desenvolver competência técnica, o que supõe desenvolvimento de 
habilidades, contínua capacitação proissional, atitude crítica, domínio 
técnico-operativo, entre outros. (BULLA ; ARAÚJO, 1997, p.29).
De acordo com Bourguignon (2008), a prática da pesquisa no Serviço Social 
põe-se como construção histórica que se processa na medida em que a proissão 
enfrenta as demandas sociais decorrentes do agravamento das questões sociais 
em suas múltiplas manifestações,tendo como referência perspectiva teórico-
-metdológica crítica que sustenta a produção de conhecimento e a intervenção 
na proissão. Consolida-se no processo de construção e airmação do projeto 
ético-político proissional, comprometido com a democracia e justiça social, 
materializado no Código de Ética de 1993 e no processo de Revisão Curricular 
que fundamenta a formação proissional. Também se constitui na medida em 
que a proissão alcança maturidade intelectual, evidenciada pela sua produção 
teórica e capacidade de diálogo crítico com diferentes áreas de conhecimento.
SERVIÇO SOCIAL: TÉCNICA, CULTURA E SOCIEDADE
O estudo da problemática humano social tem em sua contemporaneidade a pre-
ocupação histórica em entender os muitos caminhos que conduziram os grupos 
humanos às suas relações presentes e suas perspectivas de futuro.
No entanto, tais buscas de compreensão do desenvolvimento da humanidade 
registram com abundância toda a riqueza e complexidade entre os diferentes 
modos de organizar a vida social que, marcada por contatos e conlitos, apre-
sentam o apropriar-se dos recursos naturais e o transformá-los, bem como de 
conhecer a realidade e expressá-la.
Nesse sentido, gera-se, no interior desta busca voltada à compreensão radical 
da totalidade humano-social, uma multiplicidade de procedimentos que devem 
ser relacionados aos contextos em que são produzidos. Não existindo homens 
fora do seu tempo histórico, estes constrõem em sua historicidade práticas sociais 
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direcionadas às complexidades dos problemas, necessidades humanas que vão 
logicamente estar determinadas e interferindo nesta realidade social. Práticas 
sociais estas que estarão atravessadas por julgamentos de valor ou propostas de 
normas de orientação do agir, conformando a “conduta humana”.
Vale, então, ressaltar que as relexões implícitas a este tópico abarcam uma 
concepção de homem/mundo fundamentada na perspectiva crítico-dialética, 
onde se tenta entender a lógica do movimento real, no sentido de apreensão 
do movimento constitutivo do ser social, no qual pensar o social é pensar suas 
relações múltiplas e complexas. Esse movimento consiste fundamentalmente 
na crítica e na busca de fundamentos no que concerne à compreensão da totali-
dade social, que tem a razão (a qual tem no método um instrumento, entendido 
como uma crítica do caminho que se segue para poder refazer esse caminho) 
como constitutiva do processo histórico (do real).
Para a compreensão desta temática, concebe-se a técnica enquanto cria-
ção cultural dentro de uma determinada sociedade historicamente situada.
Um primeiro aspecto que referendamos é o de que é preciso entender a 
História da humanidade, diversidade de ideias e as diferentes maneiras de agir. 
Ou melhor, são complexas as realidades e é preciso relacionar a variedade de 
procedimentos com os contextos em que são produzidos. 
Assim, sem sentido genérico, entende-se a cultura como tudo aquilo que 
caracteriza uma população humana, sendo que tal forma de expressão está 
determinada pelas maneiras de organizar e transformar a vida em sociedade e 
de superar os conlitos de interesse e as tensões geradas na vida social.
Ainda compreende-se a cultura como a forma de expressão de todos os aspec-
tos de uma realidade social em movimento, expressão esta inerente ao movimento 
do que existe, mas também às possibilidades e projetos do que pode vir a existir.
Essa dialeticidade do movimento do real é uma dimensão da sociedade, que 
possui determinado conhecimento sobre si mesma, sobre outras sociedades, 
sobre o meio material em que vive e sobre a sua própria existência.
Se, por um lado, busca-se apreender como esse conhecimento é expresso, 
por outro lado o temos como construção histórica, como produto coletivo da 
vida humana, sendo que entender cultura é entender o sentido que fazem essas 
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concepções e práticas para a sociedade que as vive, buscando suas relações com 
as forças sociais que movem tal sociedade.
Assim, um aspecto presente na história da humanidade e estudado ilosóica 
e antropologicamente (do logos ao homo-faber) traz à tona como fato relevante 
a fabricação de ferramentas concretas e de símbolos (a expressão de linguagem). 
São a objetivação do homem, a manifestação concreta de sua existência.
Portanto, no âmbito da existência humana, a técnica assume proporção sig-
niicativa. Embora sua determinação seja proveniente do grego techné e, mais 
ainda, do indo-europeu teuchê, cujo sentido é o de fabricar, produzir e construir, 
logo passa a ser compreendida com o sentido de causar, fazer, ser, na concep-
ção de algo completo, assumindo assim nesta relação de busca de signiicado 
o sentido de produção, do fazer eicaz, ou seja, do ato (habilidade) produtivo à 
maneira eicaz de fazê-lo.
Tais formas de compreensão do ato humano produtivo (técnica) incorpo-
ram-se a outras, principalmente no período clássico no qual se manifesta como 
um saber mais rigoroso e fundamentado. Vale ainda resgatar que, a este saber 
fazer habilidoso, incorpora-se o conceito de criação (poiésis). Portanto, todo tra-
balho depende de uma techné, e qualquer que seja esta é poiésis.
Dessas relexões deinidas por Platão somam-se as de Aristóteles, para quem 
a techné é um hábito permanentemente adquirido, acrescido da poiétiké, criadora 
acompanhada da razão verdadeira. Na busca de um entendimento da questão, 
poderíamos completar com a continuação do que a natureza não teve condição de 
elaborar até o im, no qual continuação e im são acrescidos do possível e da razão.
Faz-se então necessário, a partir da compreensão do sentido que a técnica 
assume na sua constituição ilosóica, conlitá-la com as polêmicas ilosóicas atu-
ais, sendo que este corte histórico proposital deve-se à necessária atualidade de 
debater a temática em foco, pois, em sua contemporaneidade, a técnica assume 
proporções magnas e, consequentemente, alarmantes, uma vez que o resultado 
tecnológico evidencia um impacto sobre o homem, sobre a natureza e sobre a pró-
pria organização da sociedade, sendo que esta se torna aparentemente (embora 
“realisticamente”) incapaz de enfrentar esta problemática. Deve-se isso à funda-
mentação deste pensar e fazer da técnica compreendida em sua ocidentalização 
como puro instrumento do homem ou como fator autônomo, fatalista.
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Essa concepção incorpora à técnica a desconsideração dos seus ins últimos 
sobre a qual é desenvolvida, tornando-se voluntarista e padronizada, pois é des-
cabida de um saber eicaz, explicitado. Ou seja, é a utilização de um saber que 
me distingue deste como tal, uma vez que é assimilado e adquirido conforme 
os processos de produção já existentes, dispostos ao homem para que deles faça 
uso, consuma...
Técnica passa então a ser concebida e materializada em sua separaçãoda 
criação (do ato criativo), pois é separada também do que é produzido e do 
para que é produzido, assumindo e incorporando a neutralidade. Isso per-
mite subsídios para que a sociedade venha a furtar-se da responsabilida-
de social de suas criações, descaracterizando o enfrentamento político da 
questão, uma vez que, nesta concepção, as técnicas opõem-se às conside-
rações políticas.
Esse pressuposto dá à técnica uma nova dimensão de sua neutralidade. 
Desenvolve-se a pura instrumentalidade, da qual ainda se manifesta, quase que 
irreversivelmente, a sua própria autonomização.
Para fundamentação dessa análise, referenciamos alguns conceitos primor-
diais para a análise da sociedade capitalista, embasados na Teoria Social Marxiana, 
que não questiona os objetos nem os meios de produção da sociedade capitalista, 
mas a apropriação de uns e de outros. Ou seja, onde a técnica é desenvolvida e 
utilizada como benefício para uma determinada classe.
Resgata-se para tanto a autogeração do homem pelo trabalho. É a própria criação 
do homem e do mundo humano, identiicando esta criação como criação técnica.
Embora, por um lado, o homem mantenha uma relação com a natureza, 
somente realiza-se enquanto ser social a partir de sua própria socialidade, por 
outro lado, constitui-se historicamente como ser social no processo de traba-
lho, pois é neste que o ser humano, com sua própria ação, impulsiona, regula e 
controla seu intercâmbio material com a natureza. E para realizar o processo de 
trabalho não se apropria imediatamente do objeto de trabalho, mas sim do meio 
de trabalho (instrumento), possibilitando não apenas a transformação do mate-
rial sobre o qual trabalha, mas também imprimindo a este projeto o que tinha, 
conscientemente, formulado.
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O que caracteriza o trabalho funda o ser social, e que é um trabalho me-
diatizado, o homem é o único ser que na sua atividade produtiva introduz 
mediações entre ele e o objeto dessa atividade.
O ser social é um ser em relação, que produz, por meio do processo de seu 
trabalho, da relação com a natureza, uma cadeia de relações sociais, resultante 
das relações materiais de produção. Ao mesmo tempo, as relações de produ-
ção construídas pela ação do homem determinam também relações sociais. 
Ou seja, no processo histórico de formação do modo de produção os homens 
constroem relações de produção que acabam por reproduzir, em seu próprio 
interior, relações sociais.
Porém, tendemos a fazer das relações sociais e da produção um fator abso-
lutamente autônomo (ao invés de ver nelas uma expressão de orientação do 
conjunto da sociedade), no qual a ordem capitalista de produção destas relações 
orienta-se na direção de suprimir o papel humano na produção, eliminando, ao 
máximo possível, os produtores do processo.
Apontamos, então, a técnica neste sentido, como criação enquanto desdobra-
mento da racionalidade, pois se veriica que neste processo de trabalho humano 
a consciência apresenta-se em relação direta, uma vez que elabora inalidade e 
produz conhecimentos. Assim, acaba por existir uma relação direta entre pen-
samento e ação, uma vez que o homem, para satisfação de suas necessidades 
concretas, não aceita o mundo como ele é, mas tem necessidade histórica de 
transformá-lo, e é neste processo de atividades concretas que age conhecendo e 
também conhece agindo.
Ressalta-se, porém, que a técnica não e só criação enquanto fato em si, mas é 
dimensão essencial da criação da vida social, enquanto elemento da constituição 
do mundo humano, da própria organização para com o mundo. É no sentido 
de que, sendo uma das expressões essenciais do mundo, não é autônoma. Ao 
contrário, é orientada pelas relações entre os homens e destes com a natureza. 
Não é um fato técnico isolado, inventado, mas corresponde a um conjunto pró-
prio de determinada cultura, pois perderia seu sentido técnico se apartada do 
conjunto sócio-político-econômico, de sua conformação temporal e histórica.
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Tomada assim a técnica em sua constituição nas determinantes intrínsecas à 
sociedade, convém apresentar outro aspecto inerente à constituição da sociedade, 
de sua auto-instituição e do imenso componente técnico que esta comporta, pois 
se considera que, de todas as “técnicas”, a mais importante é a própria organiza-
ção social, a complexa rede de relações sociais criadas pelo homem.
Compreende-se assim uma relação intrínseca do conjunto das técnicas de 
uma dada sociedade, mas que, por sua vez também precisa da sociedade para 
existir. Toda a sociedade cria seu mundo, porém a criação da técnica não é ins-
trumento nem causa, mas dimensão.
No âmbito dos fatos técnicos (da vida social) com relação direta com os con-
juntos técnicos (da organização social), a maneira pela qual a sociedade organiza 
a vida de seus membros compreende uma escolha inicial entre alternativas histó-
ricas que são determinadas pelo nível de cultura material e intelectual herdado.
Então, para compreensão do sentido da técnica e de como se materializa na 
sociedade contemporânea, tem-se que analisar criticamente a forma pela qual 
a sociedade é organizada e organiza seus membros, pois o progresso técnico 
imprimiu à sociedade industrial uma espécie de satisfação própria, desprovida 
da necessidade de superar-se a si mesma. E, desprovida da criticidade, vai per-
dendo a expressão do conlito entre as esferas social e política.
O desenvolvimento tecnológico da sociedade é focalizado apenas na análise 
da qual o aparato técnico de produção e distribuição (com um setor crescente 
de automatização) não funciona como a soma total de meros instrumentos que 
possam ser isolados de seus efeitos sociais e políticos, a priori, tanto o produto 
do aparato como as operações de sua manutenção e ampliação. Como exem-
plo, situamos que:
[...]nas indústrias de mão de obra, a função dos trabalhadores técnico-
-cientíicos é, ao mesmo tempo, técnica e ideológica. Não estão apenas 
encarregados de planiicar o processo de trabalho, de organizá-lo e de 
velar pela conformidade dos produtos parciais com as normas técnicas 
preestabelecidas. Têm também a função de perpetuar a estrutura hie-
rárquica da empresa e reproduzir as relações sociais capitalistas, isto é, 
perpetuar a separação (alienação) dos produtores em relação ao produ-
to comum e ao processo de trabalho. (GORZ, 1987, p. 253).
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Assim, a racionalidade tecnológica serve para instituir formas novas, mais ei-
cazes e mais agradáveis de controle social e coesão social, determinando não 
apenas as habilidades e atitudes, mas as necessidades e aspirações individuais, 
tornando-se racionalidade política. O progresso técnico canaliza o potencial de 
produtividade e crescimento, estabilizando a sociedade dentro da estrutura de 
dominação, pois, ao se desdobrar, este projeto molda todo o universo da cons-
ciênciae do comportamento, a cultura intelectual e material.
E ainda, inalizando essas relexões, faz-se necessário retomar a importância 
de pensarmos em nossa realidade cultural, buscando entender o processo histó-
rico que produz as relações de poder e confronto da sociedade. Nesse contexto 
sócio-cultural, sua dimensão inclui todo o conhecimento num sentido ampliado 
e todas as maneiras com as quais esse conhecimento é expresso.
Necessário se faz, então, analisar criticamente a dinamicidade desse contexto 
sócio-cultural, bem como compreender a técnica no âmbito da dinamicidade 
da prática social. 
O Saber não está na prática e nem sai dela. Isto é, não se origina na prática. O 
Saber elabora a prática em outra instância e a prática sai reelaborada. 
Os conhecimentos são processados por meio das técnicas, e ainda por meio 
delas, por seu intermédio, que captamos o novo conhecimento. A técnica é uma 
criação do homem, por meio da qual ele deixa luir seu conhecimento sobre as 
coisas. Torna-se, portanto, um meio de facilitação das suas realizações. 
É na prática social do nosso cotidiano que podemos pensar criticamente. É 
aqui que estamos produzindo conhecimento. Criando e recriando o conhe-
cimento, as técnicas são meios utilizados para a dinamicidade das ações, são 
o saber em movimento, possibilitando e realizando a dialeticidade entre os 
dois momentos do conhecimento.
Fonte: a autora.
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A ação-relexão, como movimento permanente e dialético, vai ajudar os homens 
a perceberem criticamente as técnicas que estão postas e como vêm luindo, das 
técnicas, as teorias sociais que explicam e orientam a prática social na sua coti-
dianidade, uma vez que as teorias sociais são pensadas (mediadas) por meio 
das técnicas.
Ao pensar em trabalhar com técnicas que possibilitem a prática revolu-
cionaria, é necessário adotar uma posição vigilante frente ao conjunto de atos 
articulados dentro da teoria social marxista: 
- As técnicas não são deinitivas, portanto podem ser recriadas.
- A realidade vai possibilitar a criação de novas técnicas.
- Ao apropriámo-nos das técnicas que o povo cria para dar conta dos encami-
nhamentos de suas lutas (reivindicações etc), devemos fazê-lo no sentido de 
encontrar o melhor caminho de não expropriá-las do produto de sua criação.
- As técnicas criadas ou elaboradas pelas elites intelectuais devem ser rele-
tidas e desideologizadas da dominação, e se for o caso recriadas pelo povo 
e colocadas à serviço da libertação.
Assim, é pensando criticamente sobre o que sabemos, sobre as forças que interfe-
rem em nosso pensamento crítico, sobre o que estamos fazendo e como estamos 
fazendo, sobre o contexto no qual estamos inseridos, sobre como nossa relexão/ação 
relaciona-se com o poder e a dominação, que estamos criando e recriando técnicas. 
Como um ato político, a técnica vai sendo recriada de modo a atender me-
lhor a realização das tarefas. É por meio da técnica que o homem vai conhe-
cendo e, ao mesmo tempo, transformando. Como será que isso acontece?
Fonte: a autora.
Administração e Serviço Social – Desaios e Possibilidades
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ADMINISTRAÇÃO E SERVIÇO SOCIAL – DESAFIOS E 
POSSIBILIDADES
Como futuro(a) proissional e vivendo em uma realidade marcada por mudanças, 
transformações, informações que chegam num volume e velocidade incontro-
lável, se faz necessário que nos organizemos, enquanto pessoas e, sobretudo, 
enquanto proissionais.
A organização permite que sejamos capazes de planejar nossas ações. Um 
bom planejamento permite que tenhamos uma visão mais clara do que ocorre 
ao nosso entorno. 
Lembramos que, nas unidades anteriores, pudemos compreender os prin-
cípios da Administração e suas interfaces com o Serviço Social.
Lembre-se que administrar implica em saber: Planejar, Organizar, Dirigir e 
Controlar. E que estas quatro funções podem ser aplicadas tanto em nossa vida 
proissional quanto em nossa vida pessoal.
Administração e Planejamento são indissociáveis, e mesmo que seus estudio-
sos os tenham organizados em empresas privadas, sabemos que, hoje, qualquer 
organização (pública, privada, terceiro setor) necessita de bons administradores, 
gestores e proissionais que tenham habilidades e competências para garantir o 
sucesso, sobrevivência e qualidade da mesma.
Toda organização nasce para atender a determinada necessidade humana, 
e o Assistente Social, dentro das suas especiicidades, desempenha seu exercí-
cio proissional em muitas organizações, em todos os setores da economia. Ao 
mesmo tempo em que fazemos parte de organizações, também usufruímos de 
muitas delas ao longo de nossas vidas.
Participando de esferas estratégicas das organizações, o Assistente Social 
assume um papel diferente do de décadas atrás, no qual o proissional encon-
trava-se somente na esfera operacional. Isso exige mais capacitação, formação 
e engajamento. Dominar as funções gerenciais de Planejar, Organizar, Dirigir e 
Controlar, sem se deixar ser “engolido” pelas atividades emergenciais cotidianas.
Recapitulando:
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Diz respeito à
de�nição de 
objetivos. 
ações. metas.
Diz respeito à
coordenação,
motivação e
lideranças das
equipes
envolvidas.
Diz respeito à
coordenação.
reunião de
recursos
necessários para
que os objetivos
sejam atingidos.
Diz respeito ao
monitoramento das
ações/atividade,
acompanhando
o progresso.
Planejar Organizar
Dirigir Controlar
O Assistente Social em seu exercício proissional, historicamente, lida com situa-
ções muitas vezes emergenciais do ser humano. Quando se discute o planejamento 
das ações proissionais, é comum se ouvir que não existe tempo para se planejar. 
Mas não se pode esquecer que o Planjemaneto contempla ações de futuro, nas 
quais é possível, inclusive, planejar as formas como serão atendidas as questões 
emergenciais, sem comprometer os objetivos futuros. A administração do tempo 
ainda é um dos maiores desaios para o Assistente Social, justamente pelo seu 
comprometimento e envolvimento com as demandas pelas quais é responsável.
Ao planejar, é possível identiicar necessidades de maneira mais racional e 
clara. De acordo com Drucker (1975), o Planejamento não diz respeito a deci-
sões futuras, mas às futuras decisões presentes.
No século XX o serviço social passa a trabalhar utilizando-se da prá-
xis, ou seja, trabalhar a teoria-prática na intervenção social e humana. 
É nesse momento que o planejamento passa a participar da pauta de 
discussão do Serviço Social; se discute a participação direta ou indireta 
da sociedade no processo de planejar. Já não basta planejar a ação como 
processo natural de ordenação, decisão e controle, mas surge a necessi-
dade de informar ao assistente social sobre o planejamento como mé-
todo e como processo, numa perspectiva de um social mais abrangente 
ou aquele que inclui o processo da participação crítica no planejamento 
social.(BARBOSA, 1990, p. 14).
O proissional que desenvolve e incorpora a ferramenta do planejamento melhor 
pensa e melhor age!
Considerações Finais
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CONSIDERAÇÕES FINAIS
Caro(a) aluno(a), concluímos, então, a nossa última Unidade. Por meio dos nossos 
estudos conhecemos um pouco mais sobre o universo e a vivência do Assistente 
Social, a construção do conhecimento se deu mediante a pesquisas, assim como 
as bases que sustentam a sua intervenção proissional.
Vimos ao longo desta Unidade a importância que a pesquisa tem para o 
Serviço Social, o qual, por meio qualitativo, sustenta as suas ações e tomadas de 
decisão, gerando reconhecimento quanto ao estatuto de cientiicidade da pro-
issão frente às demais áreas de conhecimento das Ciências Sociais e Humanas.
Constatamos que a construção do conhecimento possui raízes no estudo 
da problemática humano social, estudando e se preocupando com os caminhos 
que conduziram os grupos humanos quanto às atuais formas de se relacionar 
frente à perspectiva de futuro. 
Por im, a Unidade teve como objetivo gerar uma relexão quanto ao futuro 
proissional, pois vivemos em uma realidade marcada por mudanças, transfor-
mações, informações que chegam de uma forma muito rápida. É aí que se faz 
necessária a nossa organização enquanto pessoa e, sobretudo, como proissionais.
Espero, caro(a) aluno(a), que tenha aproveitado ao máximo todo o nosso 
conteúdo. Sucesso!
208 
1. No que diz respeito à pesquisa em Serviço Social, abordamos a questão da práti-
ca social humana, que enquanto atividade transformadora envolve três elemen-
tos/dimensões: Produtiva; Investigativa e Social/Política. Deina cada uma delas.
2. O Serviço Social, enquanto proissão inserida na divisão sócio-técnica do trabalho, 
possui uma natureza interventiva e uma natureza investigativa, sendo capaz de:
a. Reproduzir os conhecimentos adquiridos no espaço acadêmico, consideran-
do que a realidade é estática e imutável.
b. Recriar as possibilidades proissionais como sujeito que contribui com a so-
ciedade. E produzir conhecimento/saberes capazes de subsidiar a interven-
ção proissional. (BATTINI, 1995).
c. Encaminhar demandas demasiadamente complexas, pois não é dotado de 
habilidades de investigação, observação e diagnóstico da realidade social.
d. Realizar plágios de projetos e programas.
3. A atitude investigativa no que tange à proissão de serviço social vem contribuir 
para:
a. A superação da perspectiva instrumental presente, ainda, na ação e no saber 
proissional, exige o desenvolvimento da investigação como constituinte da 
prática cotidiana no Assistente Social.
b. Reforçar o peril imediatista e assistencialista da proissão.
c. Desenvolver habilidades e competências mecânicas.
d. Reairmar a incapacidade de produzir conhecimento, oriundo da prática pro-
issional.
4. O ser social, com o qual o Assistente Social mantém-se cotidianamente, é que 
produz, por meio do processo de seu trabalho, da relação com a natureza, uma 
cadeia de relações sociais, resultante das relações sociais resultantes das relações 
materiais de produção. Logo, podemos dizer que o ser social é:
a. Um ser autômato.
b. Um ser inanimado.
c. Um ser dependente e incapaz de pensar por si.
d. Um ser de relações.
5. A partir da leitura complementar proposta nesta unidade, pudemos compreen-
der mais sobre a práxis proissional. Descreva abaixo o que é práxis e, sendo ela 
realizada pelos homens, manifestando-se de diversas formas e variando confor-
me o objeto e o sujeito que executa a sua ação, comente os cinco tipos de práxis 
citados por Barbosa (1992).
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Práxis pode ser concebida como unidade indissolúvel entre ação e relexão. A práxis 
humana se deine por fatores enerciais que intervêm no processo de trabalho [...] a ativi-
dade adequada a uma inalidade, isto é, o próprio trabalho, seu objeto e seus meios são 
condições objetivas e que caracterizam o processo de trabalho especiicamente huma-
no, mas como expressão de uma determinada relação entre homem e a natureza, como 
das condições sociais e que os homens produzem (relações de produção).
Essa produção realizada pelos homens manifesta-se de determinadas formas de práxis, 
que variam conforme o objeto e o sujeito que executa a sua ação:
a) Práxis produtiva: é assim a práxis fundamental, porque nela o homem só produz um 
mundo humano ou humanizado, no sentido de um mundo de objetos que satisfazem 
necessidades humanas e que só podem ser produzidos na medida em que se plasmam 
neles inalidades ou projetos humanos, como também no sentido de que na práxis pro-
dutiva o homem se produz, forma ou transforma a si mesmo.
b) Práxis artística: permite a criação de objetos humanos ou humanizados que elevam a 
um grau superior a capacidade de objetivação humana, que já se revela nos produtos 
dos trabalhos. A arte não é mera produção material, nem pura produção espiritual. Mas 
justamente por seu caráter prático, realizador e transformador, está mais perto do traba-
lho humano – sobretudo quando este não perdeu seu caráter criador - do que de uma 
atividade meramente espiritual.
c) Práxis cientíica: essa forma de práxis é a que se manifesta quando o pesquisador atua 
sobre um objeto material, modiicando à vontade as condições em que se operam os 
fenômenos. Trata-se de uma atividade objetiva que dá lugar a um produto ou resultado 
real objetivo. Nesse tipo de práxis, a inalidade imediata é teórica.
d) Práxis social: tipo de práxis em que o homem é sujeito e objeto dela. Dentro dela, 
caem os diversos atos orientados no sentido de sua transformação como sensorial, e, 
por isso, destinados a mudar suas relações econômicas, políticas e sociais. Num sentido 
mais restrito, a práxis social é a atividade de grupos ou classes sociais que leva a trans-
formar a organização e a direção da sociedade, ou a realizar certas mudanças mediante 
a atividade do Estado.
e) Práxis política: pressupõe a participação de amplos setores da sociedade. Mas não se 
trata de uma atividade espontânea, ainda que nela se deem atos espontâneos de deter-
minados indivíduos ou grupos. Persegue determinados objetivos que correspondem aos 
interesses radicais das classes sociais, e em cada situação concreta a realização desses 
objetivos está condicionada pelas possibilidades objetivas, inscritas na própria realidade.
Apresenta-se, então, a práxis como determinante na produção ou autocriação do ho-
mem, tendo a criatividade dessas atividades raízes nas próprias necessidades humanas. 
Assim, a práxis humana, em seu contexto histórico, é relexo da atividade prática cons-
ciente dos homens que, como sujeitos, procuram realizar os seus objetivos. ‘Para aten-
der às suas necessidades, o homem transformou a natureza pela sua práxis produtiva, 
bem como produziu novas relações sociais.’ 
210 
Portanto, nessa práxis humana, constitui-se a própria vida social, construindo novas formas 
econômico-sociais e instaurando-se o modo de produção capitalista. E é no interior desse 
modo de produção que o serviço social surge, não como algo determinado e intelectual-
mente deinido, mas como resultante desse processo que se instala e que cria novas formas 
de produção e de relações sócio-econômicas.
Fonte: Barbosa. (1992, p. 07-20). 
Material Complementar
MATERIAL COMPLEMENTAR
Planejamento e Serviço Social
Mário da Costa Barbosa
Editora: Cortez e Moraes LTDA
Sinopse: o livro apresenta elementos para o entendimento do planejamento, 
ao mesmo tempo, como processo de rel exão e como disciplina que 
instrumentaliza transformações da realidade social,