gestao de projetos

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GERENCIAMENTO DE 
PROJETOS DE SOFTWARE 
FIGURA DISCIPLINA
GESTÃO DE PROJETOS
Aula 01 – Apresentação da Disciplina
Gestão de Projetos
Profª. Me.: Liliane B. de C. Coelho
lilianebcc.unip@gmail.com
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O QUE É UM PROJETO?
Imaginemos uma situação:
Você quer viajar no final do ano. O que planejar?
• Qual o período da viagem?
• Para onde irei?
• Qual o orçamento que tenho?
• Qual o meio de transporte que utilizarei até o destino?
• Onde me hospedarei?
• Em que local(is) farei a minha alimentação?
• No destino, quais locais visitarei?
• Qual será o meio de transporte a utilizar?
• Estará frio ou calor?
• Como me comunicarei com a minha família?
• Pagarei com cartão de crédito, débito ou em espécie?
• Entre outros. 3
O QUE É UM PROJETO?
Segundo a NBR 10006 (2008), norma brasileira que documenta as
diretrizes para qualidade em gerenciamento de projetos, o projeto é um
[...] processo único, consistindo de um grupo de atividades coordenadas
e controladas com datas para início e término, empreendido para alcance
de um objetivo conforme requisitos específicos, incluindo limitações de
tempo, custo e recursos.
Para o PMI (2017), o projeto é um “esforço temporário que tem a
finalidade de criar um produto/serviço único”.
Segundo Kerzner (2001) projeto é um empreendimento com um
objetivo bem definido, que consome recursos e opera sob pressões de
prazo, custos e qualidade.
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O QUE É UM PROJETO?
Então aquela viagem que farei pode se tornar um projeto?
A resposta é “sim”.
❖ Tem todos requisitos para ser organizado em um grupo de
atividades controladas por prazos;
❖ Tem um objetivo único;
❖ Envolve orçamento financeiro;
❖ Depende de planejamento prévio;
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PROJETO
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CARACTERÍSTICAS DE PROJETO
❖É temporário;
❖Um projeto apresenta um esquema de tempo específico, ou uma vida finita (ou
seja, ele não pode ser um processo que não tem fim);
❖Tem uma data de início e uma data na qual o objetivo deve ser alcançado;
❖Objetivo é definido em termos de Escopo (trabalho a ser realizado), Cronograma
(tempo) e Custo;
❖Espera-se que o escopo do trabalho seja atingido com qualidade e que traga a
satisfação do cliente.
❖É um esforço específico e único (não pode ser realizado da mesma forma duas vezes,
por mais que um projeto se pareça com outro, nenhum projeto é idêntico);
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CARACTERÍSTICAS DE PROJETO
❖Alguns projetos como desenvolver um carro voador, podem ser únicos
por que nunca foi tentado;
❖Um projeto de desenvolvimento de um software ou construção de
uma casa é único pelo grau de customização que exigem;
❖Um projeto faz uso de recursos para realizar tarefa;
❖Existem vários tipos de recursos: pessoas, organizações, equipamentos,
material, etc;
❖Um projeto tem um cliente (sponsor – patrocinador), é a pessoa quer
fornece os recursos necessários para realizar o projeto;
❖Projetos envolvem certo grau de incerteza.
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Analise o vídeo ....
PROJETOS
Em projetos precisamos saber para onde estamos indo!
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Exemplos de projetos
Os projetos existem a muito tempo.
Nem todos foram feitos com base em uma metodologia.
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Exemplos de projetos
Quadra poliesportiva com cobertura, telas, iluminação, vestiário, 
arquibancadas.
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A gestão de projetos tem relação direta com a garantia de obtenção das
metas das organizações. Essa relação pode ser mais forte ou mais fraca,
dependo do formato organizacional e do produto final.
A IMPORTÂNCIA DOS PROJETOS
Exemplo: 
Uma empresa de consultoria (prestação de serviços), que tem um modelo
de gestão de projetos diferente de uma empresa educacional, pois a
prestação de serviços ocorre por demanda e cada solicitação pode gerar um
produto diferente.
Já uma empresa educacional tem seus produtos educacionais baseados em
uma estrutura curricular mais rígida, elaborados de forma cíclica, ou seja, a
cada período. Portanto, pode se notar que a previsibilidade, neste dois
casos, é também um fator determinante da gestão de projetos.
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A IMPORTÂNCIA DOS PROJETOS
Existem ainda outros elementos importantes no papel desempenhado pela
gestão de projetos nas empresas, como a garantia de que os prazos e a
qualidade estabelecidos sejam cumpridos, pois uma vez cumpridos, podem
levar a empresa a uma série de resultados importantes, como:
• Redução de custos;
• Aumento nas vendas;
• Aumento da produtividade, entre outros.
Logo, a utilização atual da gestão de projetos está focada no aumento da
eficiência da empresa por meio da otimização de seus processos
operacionais.
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Os projetos são frequentemente utilizados como um meio de direta ou
indiretamente alcançar os objetivos do plano estratégico de uma
organização. Os projetos são normalmente autorizados como resultado de
uma ou mais das seguintes considerações estratégicas:
PROJETOS E PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
• Demanda de mercado (p.ex., uma companhia automobilística autoriza um projeto
para a fabricação de carros energeticamente eficientes em resposta à escassez de
gasolina);
• Oportunidade/necessidade estratégica de negócios (p.ex., uma empresa de
treinamento autoriza um projeto para criar um novo curso para aumentar sua
receita);
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PROJETOS E PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
• Necessidade de natureza social (p.ex., uma organização não
governamental de um país em desenvolvimento autoriza um projeto
para fornecer sistemas de água potável, latrinas e educação sanitária
às comunidades vítimas de altos índices de doenças contagiosas);
• Consideração ambiental (p.ex., uma companhia de serviços
públicos autoriza um projeto para criar um novo serviço de
compartilhamento de carros elétricos para reduzir a poluição);
• Solicitação de cliente (p.ex., uma companhia de energia elétrica
autoriza um projeto de construção de uma nova subestação para
atender a um novo parque industrial);
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PROJETOS E PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
• Avanço tecnológico (p.ex., uma empresa de produtos eletrônicos
autoriza um novo projeto para desenvolver um laptop mais veloz, mais
barato e menor em decorrência dos avanços em memória
computacional e tecnologia eletrônica); e
• Requisito legal (p.ex., um fabricante de produtos químicos autoriza
um projeto para estabelecer diretrizes para o manuseio correto de um
novo material tóxico).
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❖Desenvolvimento de um novo produto farmacêutico para o mercado;
❖Expansão de um serviço de guia turístico;
❖Fusão de duas organizações;
❖Melhoria de um processo de negócio em uma organização;
❖Aquisição e instalação de um novo sistema de hardware de
computador para ser usado em uma organização;
❖Exploração de petróleo em uma região;
❖Modificação de um programa de software usado em uma organização;
❖Realização de pesquisas para desenvolver um novo processo de
fabricação; e
❖Construção de um edifício.
❖Entre outros....
EXEMPLOS DE PROJETOS
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01 - INTRODUÇÃO
De modo geral, quatro fatores exerceram influência significativa nas 
empresas ao longo do tempo:
EMPRESA
TECNOLOGIA
CLIENTESSOCIEDADE
MERCADO
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TECNOLOGIA
Altera o formato da produção da empresa, tornando-a:
▪ Mais eficiente;
▪ Possibilitando um fluxo de comunicação adequado;
▪ Gerando uma base de conhecimentos que auxilia as
pessoas a desenvolverem suas habilidades.
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Influencia as empresas:
▪ Por meio das necessidades de soluções e serviços
globais;
▪ De forma a garantir a qualidade uniforme em seus
produtos e serviços;
▪ No desenvolvimento de fontes seguras de matéria-
prima, fornecedores e canais de vendas
especializados.
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Impõe às empresas:
▪ Manutenção de boas práticas morais e éticas; 
▪ Preocupação com a preservação do meio ambiente;
▪ Oferecimento de produtos saudáveis;
▪ Desenvolvimento de organizações mais humanas.
SOCIEDADE
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▪ Estão mais exigentes;
▪ Aqualidade para eles é implícita;
▪ Sua necessidade é: qual a sensação ou experiência
que tal produto me proporcionará?
➔ O conhecimento sobre o perfil dos clientes e seus
desejos é um diferencial.
CLIENTES
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✓Desta forma, as empresas precisam conhecer bem suas
técnicas de produção e/ou fornecimento de serviços.
✓Assim podem estabelecer metodologias capazes de atender
a um público cada vez mais exigente.
✓Porém, será que as empresas sabem o que os clientes
realmente querem?
✓Normalmente, compreende-se o que o cliente NÃO quer
depois que ele enxerga o produto final.
✓Durante o desenvolvimento, o produto se torna tangível aos
olhos dos clientes, e é a partir daí que enxergam novas
possiblidades e, com isso, tendem a propor mudanças.
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26
Diante deste cenário:
❑ Descrever e compreender os desejos dos clientes no
início do projeto (definir adequadamente o escopo);
❑ Estruturar as atividades de produção;
❑ Criar mecanismos auxiliares de controle.
Estes itens são parte de uma estratégia para garantir o
sucesso na construção do produto e satisfação do cliente.
São atividades que fazem parte da GESTÃO DE PROJETOS.
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Instituição que atua desde 1969
com o objetivo de desenvolver
e divulgar as melhores práticas
de gerenciamentos de projetos.
Atua desde 1998, conta com
4.200 membros. É o 6º maior
do mundo.
http://www.pmisp.org.br/
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Uma das contribuições mais importantes do PMI é o:
PMBOK
• O Guia PMBOK® contém o padrão e guia globalmente 
reconhecidos para a profissão de gerenciamento;
• Documento que é a referência básica para o gerenciamento de
projetos e para as certificações;
• Estabelece as diretrizes para os processos;
• Estabelece as ferramentas e técnicas para o gerenciamento de
projetos;
• É uma leitura indispensável para quem deseja implementar a
gestão de projetos em uma empresa.
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Desde 1969.
1987: White Paper.
1996: 1a. edição.
2000: 2a. edição.
2003: 3a. edição.
2008: 4a. edição.
2013: 5ª. edição.
2017: 6ª edição
Certificação PMP (Gerentes) e CAPM 
(Membros de equipes).
CRONOLOGIA DO PMBOK
CAPM – Profissional Técnico Certificado em Gerenciamento de 
Projetos®
PMP® - Profissional de Gerenciamento de Projetos
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Áreas de especialização da equipe
02 – Organização do Projeto
➢ Quando se prepara para a viagem, você planeja quais atividades
deverão ser executadas até a data de retorno da viagem, objetivando
o sucesso, a satisfação, a partir da realização da viagem.
➢ Cada pessoa pode ter um nível de dificuldade diferente para realizar
esta tarefa, que varia de acordo com seu perfil: pensamento lógico,
disciplina, organização, métodos utilizados, etc.
➢ Como provavelmente não será um projeto único, outras viagens serão
realizadas, quanto mais planejamento, mais bem-sucedidas elas
serão, tornando-se uma tendência.
➢ Sem falar que a experiência poderá ser passada para outras pessoas.
➢ Decorre disto o chamado GERIR PROJETOS.
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02 – Organização do Projeto
➢ GERIR PROJETOS é: 
Construir uma base de conhecimento de tudo o que funcionou e 
que não funcionou, utilizando esta base para o próximo projeto.
PMI
ELABOROU
Estabelece as melhores práticas para a
gestão de projetos, servindo de apoio
a gestores de projetos do mundo todo.
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Ciclo de vida de um projeto descreve a série de
fases pelas quais um projeto passa, do início ao
término.
Ciclo de Vida do projeto
Em TI são as etapas a serem cumpridas desde a concepção de um
problema, até sua efetiva implantação num sistema
computacional. Existem vários modelos de ciclo de vida. De uma
maneira genérica podemos citar as seguintes fases de um ciclo de
vida: Entrevista/Coleta de Dados; Análise; Projeto;
Implementação; Testes.
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✓Estas fases normalmente são sequenciais, mas também podem
sobrepor umas às outras.
✓Ou seja, não é necessário que tenhamos finalizado uma fase para
iniciarmos a fase seguinte.
✓Mas a transição de uma fase para outra será sempre caracterizada
por uma “entrega”, ou seja, algum “produto” sendo entregue. Com
estas “entregas” tendo sido aprovadas, podemos iniciar a próxima
fase.
Ciclo de Vida do projeto
Ciclo de Vida do projeto
Ciclo de Vida do projeto
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Ciclo de Vida do Projeto
➢ O PMBOK divide o ciclo de vida de um projeto em cinco grupos de 
processos:
INICIAÇÃO PLANEJAMENTO
MONITORAMENTO 
E CONTROLE
ENCERRAMENTO
EXECUÇÃO
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O Guia PMBOK® descreve a natureza dos processos de
gerenciamento de projetos em termos da integração entre os
processos, suas interações e seus objetivos. Os processos de
gerenciamento de projetos são agrupados em cinco categorias
conhecidas como grupos de processos de gerenciamento de projetos
(ou grupos de processos):
• Grupo de processos de iniciação. Os processos executados
para definir um novo projeto ou uma nova fase de um projeto
existente através da obtenção de autorização para iniciar o projeto
ou fase.
• Grupo de processos de planejamento. Os processos
necessários para definir o escopo do projeto, refinar os objetivos e
definir a linha de ação necessária para alcançar os objetivos para os
quais o projeto foi criado.
Grupos de processos de gerenciamento de projetos
02 – Ciclo de Vida do Projeto
➢ INICIAÇÃO: processo para a definição do projeto ou fase.
Neste processo é feita a pergunta: O que é o projeto?
➢ PLANEJAMENTO: definição de escopo (descrição detalhada do projeto
e do produto), detalhamento dos objetivos e estratégia.
Neste processo é feita a pergunta: Como fazer?
➢ EXECUÇÃO: execução do trabalho definido no plano do projeto.
➢ MONITORAMENTO E CONTROLE: acompanhamento, revisão e
controle do progresso das atividades, gestão do desempenho e
identificação de mudanças.
➢ FECHAMENTO: processos executados para finalizar todas as
atividades; encerramento formal do projeto.
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Características do ciclo de vida do projeto
Os projetos variam em tamanho e complexidade. Todos os projetos podem ser
mapeados para a estrutura genérica de ciclo de vida a seguir (veja a seguir):
• Início do projeto;
• Organização e preparação;
• Execução do trabalho do projeto; 
• Encerramento do projeto.
Níveis típicos de custo e pessoal em toda a estrutura genérica do ciclo de vida de um projeto
Ciclo de Vida do projeto
Esforços realizados em função do tempo
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Grupos de processos de gerenciamento de projetos
Há cinco processos de gerenciamento de projetos que permitem que os
projetos avancem do início à conclusão. Qual dos itens a seguir não é
um dos grupos de processos do gerenciamento de projetos?
a) Inicio.
b) Planejamento.
c) Comunicação.
d) Encerramento.
e) Execução
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Dos itens a seguir, qual é a ordem lógica dos processos de
gerenciamento de projetos?
a) Início, planejamento, monitoração e controle, execução.
b)Planejamento, início, monitoração e controle, execução,
encerramento.
c)Início, planejamento, execução, monitoração e controle,
encerramento.
d) Planejamento, início, execução, encerramento.
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Organização do Projeto
Cultura e tipos de organizações
Para que a gestão de projetos seja implantada e gere resultados em uma
empresa, há a dependência de alguns fatores, entre os mais importantes:
➢ Comprometimento dos executivos
➢ Clima organizacional motivador
➢ Recursos financeiros
➢ Pessoas
➢ Maturidade dos gestores envolvidos na implantação
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Organização do Projeto
Influência dos tipos de organizações
✓ Uma vez que o gerente de projetos é o responsável por conduzir e
supervisionar as atividades do projeto, seu papel é transversal à
atuação dos gestores da organização.
✓ Com isso, sua posição hierárquica pode afetar o formato e o resultado
da gestão.
✓ A atuação do gerente de projetosdepende do tipo da organização:
• Funcional
• Matricial
• Projetizada
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Funcional
❑ É a estrutura organizacional que aplica o princípio da especialização das
funções.
❑ Tem como características:
▪ a divisão de autoridade
▪ comunicação direta
▪ descentralização das decisões
❑ Nesta estrutura, o gerente de projetos encontra um cenário
competitivo e com conflitos, uma vez que tem destaque o mais expert
na sua área de atuação.
❑ Portanto, o gerente de projetos deverá utilizar boas práticas de
relacionamento interpessoal para fomentar a colaboração.
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Projetizada
❑ É a estrutura organizacional em que as equipes são reunidas por
projeto.
❑ O gerente de projetos tem autoridade total na gestão do projeto.
❑ São suas responsabilidades:
▪ definição de tarefas
▪ recursos humanos
▪ controles
▪ demais atividades
❑ Cada pessoa que integra a equipe responde ao respectivo gerente de
projetos.
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Matricial
❑ É uma especialização das organizações funcionais e projetizadas. É um
meio-termo entre os dois tipos.
❑ As organizações que possuem características de organizações funcionais
e tem um gerente de projetos que desempenha um papel de facilitador
são denominadas matricialmente fracas.
❑ As organizações nas quais o gerente de projetos possui dedicação
integral e uma equipe administrativa também dedicada são
denominadas matricialmente fortes.
❑ As organizações que compreendem a necessidade do gerente de
projetos, porém, ele não tem autoridade sobre o projeto são
denominadas matricialmente balanceadas.
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As organizações que possuem características de organizações funcionais e tem um
gerente de projetos que desempenha um papel de facilitador são denominadas
matricialmente fracas. 53
As organizações nas quais o gerente de projetos possui dedicação integral e uma equipe
administrativa também dedicada são denominadas matricialmente fortes.
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As organizações que compreendem a necessidade do gerente de projetos, porém, ele não
tem autoridade sobre o projeto são denominadas matricialmente balanceadas.
55
A gestão de projetos pode variar em termos de estratégia e de utilização 
de práticas, dependendo do tipo de organização.
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(CESGRANRIO/PETROBRAS 2008) Um gerente de projetos de uma organização não
está conseguindo comprometimento da equipe com as tarefas do projeto e não pode
puni-los porque sua autoridade é baixa, quase inexistente. Além disto, ainda tem que
realizar suas tarefas rotineiras. Estes problemas normalmente ocorrem em projetos
realizados nas empresas que possuem estrutura organizacional do tipo
(A) projetizada.
(B) funcional.
(C) matricial apertada.
(D) matricial balanceada.
(E) matricial forte. 
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(CESPE/MEC/2015)
Conforme a proposta do PMBOK, julgue o item que se segue, relativo a conceito,
gerenciamento e ciclo de vida de projetos.
A estrutura organizacional de um projeto é considerada projetizada ou matricial forte se
tiver como características alta autoridade do gerente de projetos, alta disponibilidade de
recursos e tempo de dedicação integral do gerente de projeto.
( ) Certo ( ) Errado
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Partes Interessadas no projeto
STAKEHOLDERS
▪ São as pessoas ou organizações ativamente envolvidas no projeto ou
cujos interesses podem ser positiva ou negativamente afetados pela
execução ou término do projeto.
▪ Segundo Sommerville (2003), stakeholder é um termo utilizado para se
referir a qualquer pessoa que tem alguma influência direta ou indireta
sobre os requisitos do projeto.
▪ Por exemplo: clientes, patrocinadores, organização executora, o público,
fornecedores, gerentes, etc.
▪ O gerente de projeto precisa gerenciar a influência das várias partes
interessadas para garantir um resultado bem sucedido.
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✓Gerente de projetos
✓Cliente
✓Organização executora
✓Membros da equipe
✓Patrocinador (Sponsor)
✓ Influenciadores
✓PMO – ( Project Management 
Office)
Stakeholders: equipe envolvida nos projetos
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Um exemplo: 
Partes interessadas em um projeto de transportadores
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(CESPE/FUNPRESP-EXE/2016)
Julgue o próximo item, relativo às estratégias e técnicas de comunicação organizacional.
Stakeholders são os públicos externos com os quais a empresa se relaciona, que são
importantes para que a empresa seja percebida de acordo com sua essência.
( ) Certo ( ) Errado
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(CESPE/TCA-PA/2016)
Em relação à comunicação nas organizações, julgue o item a seguir.
Stakeholders é o termo utilizado para definir o público interno de uma organização:
empregados, servidores, gerentes e diretores.
( ) Certo ( ) Errado
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03 – PROCESSO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS EM UM 
PROJETO
❖ O gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimentos,
habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto, com o
objetivo de atingir o resultado estipulado no escopo do projeto.
❖ Assim, o gerente de projeto deve realizar:
• a identificação das necessidades do projeto,
• o alinhamento com as partes interessadas,
• o estabelecimento de prazos e responsáveis,
• o orçamento,
• o levantamento dos riscos,
• outros.
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• Um gerente de projetos pode gerir um projeto, programa ou portfólio de
projetos, sendo que as organizações mantêm estas estruturas de acordo
com suas demandas e processos internos.
• As organizações que trabalham com base em projetos normalmente têm
um departamento denominado PMO, que é responsável por gerir todo o
portfólio de projetos.
• O PMO (Project Management Office) que significa “Escritório de
Gerenciamento de Projetos”, é um núcleo com uma ou mais pessoas, que
tem o objetivo de criar procedimentos, selecionar metodologias e gerir
de forma integrada o portfólio de projetos, por meio dos gerentes de
projetos.
• Atualmente, O PMO é muito utilizado nas empresas, por simplificar e
aperfeiçoar a gestão de projetos a um custo baixo.
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PROJETO:
Processo único, consistindo de um grupo de atividades coordenadas e
controladas com datas para início e término, empreendido para alcance de
um objetivo conforme requisitos específicos, incluindo limitações de
tempo, custo e recursos.
PROGRAMA:
É um grupo de projetos, subprogramas e atividades do programa
relacionados e que são gerenciados de modo coordenado para a obtenção
de benefícios e controle que não estariam disponíveis se eles fossem
gerenciados individualmente.
PORTFÓLIO:
É um conjunto de programas e projetos não necessariamente
relacionados, agrupados por perspectiva para atingir objetivos
estratégicos. 68
Um partido político conquistou o governo de um estado pobre, baseado em uma plataforma de
desenvolvimento e inclusão social.
O seu Portfólio, coerente com a estratégia de governo, neste caso a inclusão social, tem três programas:
Programa de Erradicação do Analfabetismo, Programa de Formação de Técnicos e Programa de incentivo à
empregabilidade.
A construção de uma escola em determinada cidade é um projeto, o qual tem escopo e prazo específico:
construção de uma escola com 12 salas de aula com capacidade para 50 alunos cada, com respectivo
mobiliário, biblioteca, sala de estudos e laboratórios.
Este projeto, para a cidade X, e os demais projetos para outras cidades, formam parte do programa de
erradicação do analfabetismo.
A criação de uma plataforma para ensino à distância, a disponibilização de computadores e telões em salas
comunitárias das igrejas locais, bem como a disponibilização de monitores para esclarecer dúvidas dos alunos,
é um outro projeto, com outro escopo, fazendo parte do programa de erradicação do analfabetismo.
A construção de duas escolas técnicas em dois polos industriais são dois projetos que fazem parte do
Programa de Formação de Técnicos.
A concessão de estímulos fiscais para empresas que empreguem estagiários oriundos das escolastécnicas
recém construídas é um projeto que faz parte do Programa de incentivo à empregabilidade.
O Governo Estadual, no gerenciamento de seu portfólio, distribuirá os recursos para atender a estes
programas e projetos, alinhados com sua estratégia política, provavelmente em detrimento de outros
aspectos, talvez Saúde, Segurança, Turismo.
UM EXEMPLO:
69
Voltando ao gerente de projetos...
70
Independente da estrutura, o processo de gestão de projetos
possui várias atividades que exigem diversas habilidades do
gerente de projetos.
Kerzner (1992) realizou pesquisas e experiências, e concluiu que
existem dez importantes habilidades inerentes ao gerente do
projeto. Essas pesquisas demonstram que um desempenho
efetivo do gerenciamento de projetos está diretamente
relacionado ao nível de competência em que estas habilidades
sejam dominantes.
71
As organizações precisam de profissionais
qualificados na gestão de projetos para
alcançar Gerente de Projetos o sucesso
pretendido.
GERENTE DE PROJETOS
A gestão de projetos é uma profissão do presente e do
futuro, adotada largamente em diversas áreas.
72
73
74
Perguntas:
• O que será feito?
• Onde será?
• Quais tarefas?
• Qual o custo?
• Quanto tempo?
• Quem fará?
• Quais são os riscos?
Seu trabalho envolve:
• Lidar com pessoas.
• Liderar e tomar decisões.
• Influenciar os stakeholders.
• Aplicar competências.
• Comunicar-se bem (90% do 
tempo).
• Ser orientado para 
resultados.
• Fazer acontecer.
GERENTE DE PROJETOS
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o Os gerentes de projetos de sucesso têm em comum uma enorme capacidade de se reinventar, assimilam
as adversidades diárias e conseguem, de maneira contundente, fazer a comunicação e a negociação com
todas as partes interessadas. Aconselha-se às pessoas que não possuem a habilidade de lidar bem com
problemas a procurar/seguir outra carreira.
o As qualidades não são adquiridas ou desenvolvidas imediatamente nos primeiros projetos, por isso é
recomendável nunca iniciar a carreira assumindo projetos grandes e complexos. O ideal é um passo por
vez. Um projeto com baixa complexidade, com o apoio e a orientação dos profissionais mais experientes
e, assim, gradativamente ir assumindo responsabilidades maiores e mais complexas.
o Com o aumento da complexidade e diversidade dos projetos, adquire-se o aprendizado necessário para
lidar com pessoas, que é, sem dúvida, a qualidade mais difícil de aprender, e que também é,
sabidamente, a maior causadora de estresse e conflitos, afinal, é com pessoas que a comunicação torna-
se boa ou ruim, que a negociação empaca e que a percepção de sucesso e fracasso dos projetos
acontece.
http://descomplicandocarreiras.com.br/artigo/as-qualidades-de-um-gerente-de-projetos-de-sucesso
COMENTÁRIOS...
76
• Um gerente de projeto experiente poderá notar que, durante sua carreira,
precisou de uma ou mais habilidades descritas durante o gerenciamento
de projetos, pois essas habilidades estão relacionadas diretamente com o
ciclo de vida dos projetos.
• Alguns exemplos são as capacidades de planejamento e organização,
ambas exigidas nas etapas iniciais do projeto.
• Nos casos em que essas habilidades são fundamentais para alguma
fase ou para o negócio e o risco é alto, algumas empresas têm
profissionais especializados, como é o caso da análise de viabilidade
financeira.
• Empresas, como bancos, têm especialistas que assessoram o gerente
de projetos para essa atividade.
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Ano: 2016 Banca:CESPE Órgão:TRE-PE Prova:Técnico Judiciário - Operação de
Computadores
É da responsabilidade exclusiva do gerente de projetos da equipe de gerenciamento de
projetos:
a) executar as atividades coordenadas pelo patrocinador do projeto.
b) impedir que os riscos do projeto se concretizem, devendo, ainda, o gerente
responsabilizar-se por quaisquer danos que o impacto do projeto possa causar.
c) cumprir o papel de parte interessada no projeto.
d) executar o projeto e liderar a equipe responsável por alcançar os objetivos do projeto.
e) fornecer o suporte financeiro ao projeto.
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Ano: 2012 Banca: CESPE Órgão: Banco da Amazônia Prova: Técnico Científico -
Administração
No acompanhamento de um projeto, cabe: ao gerente de projetos limitar-se a avaliar as
variáveis tempo e custo; ao patrocinador a responsabilidade pela avaliação da qualidade.
( ) Certo ( ) Errado
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Ano: 2013 Banca: CESPE Órgão: CNJ Prova: Analista Judiciário - Análise de Sistemas
Suponha que, na implantação de um projeto, ocorra um conflito, cujas partes necessitem
da mediação de seu gerente. Nessa situação, a função do gerente de projetos é utilizar a
técnica de imposição, que visa à busca de soluções satisfatórias para todas as partes
envolvidas.
( ) Certo ( ) Errado
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Ano: 2010 Banca: CESPE Órgão: TRE-BA Prova: Técnico Judiciário - Programação de
Sistemas
O gerenciamento de qualquer projeto não será realizado com sucesso sem bons gerentes.
Assim, um bom gerente necessita de um conjunto de habilidades para realizar suas tarefas.
No campo das relações interpessoais, um bom gerente deve possuir influência, persuasão
e facilidade de negociação.
( ) Certo ( ) Errado
81
82
Aqui 03/09
Turma da manhã
NP1: 24/09
Análise de Viabilidade Financeira de Projetos
➢ Todo projeto tem um custo que deverá ser tratado ao longo do projeto e também tem
riscos associados.
➢ Após analisar esses riscos, é preciso refletir sobre a seguinte pergunta: Vale a pena
investir no projeto mediante os riscos apresentados?
➢ Ou seja: O projeto é viável do ponto de vista financeiro? 83
• Para responder a essas, perguntas existem técnicas de análise de
investimento.
• Vejamos a técnica denominada “payback simples”, por ser de fácil
entendimento.
• Essa técnica calcula o prazo necessário para ter um retorno do
investimento realizado com o projeto.
• Um projeto é considerado viável se o prazo para retorno do investimento
for menor que o prazo estimado para a recuperação do capital
investido.
84
Exemplo (payback simples):
- Orçamento do projeto: 500.000,00.
- Prazo do projeto: 6 meses.
- Receita anual obtida com a comercialização do produto/serviço no 
final do projeto: 200.000,00.
- Prazo desejável de recuperação do investimento: 3 anos
Assim, TR = 500.000 = 2,5 anos.
200.000
TR (tempo de retorno) = valor do investimento 
valor da receita esperada 
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Conclusão:
▪ O prazo desejável de recuperação do investimento era de 3 anos e o cálculo do retorno
resultou em um prazo de 2,5 anos; como esse prazo é menor que o desejável, entende-
se que o projeto é viável do ponto de vista financeiro.
▪ Essa metodologia também é utilizada para selecionar projetos com menor prazo de
retorno de investimento, porém, a análise de viabilidade financeira pode variar com os
tipos de projetos e sofrer adaptações para os diversos cenários, como por exemplo, em
casos de projetos nos quais as entregas parciais ao longo do projeto geram receita.
▪ Com isso, o tempo de retorno será menor que um projeto que entregue seu produto
somente no final, como, por exemplo, um projeto de serviço de consultoria em TI e um
veículo automotivo.
▪ O primeiro possivelmente gera receita conforme são realizadas as entregas; o segundo,
somente após a entrega do veículo pronto.
86
▪ Nesse momento, pode surgir a seguinte dúvida: Em que momento a
viabilidade do projeto deve ser calculada?
▪ Normalmente, o estudo de viabilidade de um projeto é realizado como
premissa para aprovação, portanto, é comum que seja realizado durante o
termo de abertura do projeto, mas pode também ser realizado na etapa
de planejamento do projeto, na qual estão mais claros os recursos,
escopo, riscos, ou seja, o cenário de execução do projeto.
▪ Existem projetos que podem sofrer mudanças importantes após a etapa
de planejamento.▪ Quando isto ocorre, é recomendável realizar a análise de viabilidade
novamente, para ajustar a previsão de retorno.
87
Ano: 2008 Banca: CESGRANRIO Órgão: BNDES Prova: Profissional Básico – Arquitetura
Em um projeto, os indicador Pay Back é utilizado no estudo:
a) da determinação do caminho crítico.
b) da Teoria de Herzberg.
c) da Teoria de Maslow.
d) de viabilidade financeira.
e) técnico.
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Ano: 2012 Banca: CESGRANRIO Orgão: LIQUIGÁS Prova: Profissional Júnior - Análise de Sistemas
Com relação à gerência de projetos, considere as afirmações a seguir.
I - A demanda de mercado é um dos motivadores para a autorização de um projeto.
II - As oportunidades e as necessidades estratégicas de negócio podem ser motivadores para a
autorização de um projeto.
III - Uma solicitação de um cliente dificulta qualquer análise de viabilidade para implantação de um
projeto.
Estão corretas as afirmações
a) I, apenas.
b) I e II, apenas.
c) III, apenas.
d) II e III, apenas.
e) I, II e III. 89
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• 10 Áreas de Conhecimento
• 5 Grupos de Processos
• Iniciação
• Planejamento
• Execução 
• Monitoramento e Controle
• Encerramento
• 49 Processos
6ª Edição
ÁREAS DE CONHECIMENTO DO PMBOK 6ª EDIÇÃO
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ÁREAS DE CONHECIMENTO
1 INTEGRAÇÃO
2 ESCOPO
3 CRONOGRAMA
4 CUSTOS
5 QUALIDADE
6 RECURSOS
7 COMUNICAÇÃO
8 RISCOS
9 AQUISIÇÕES
10 PARTES INTERESSADAS
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Ano: 2012 Banca: CESGRANRIO Órgão: LIQUIGÁS Prova: Profissional Júnior - Análise de Sistemas
Considere o PMBOK 4ª edição para responder à questão.
São áreas de conhecimento contempladas no PMBOK:
a) gerenciamento de integração, gerenciamento de incidentes e gerenciamento de tempo
b) gerenciamento de integração, gerenciamento de problemas e gerenciamento de tempo
c) gerenciamento de integração, gerenciamento de escopo e gerenciamento de tempo
d) gerenciamento de incidentes, gerenciamento de escopo e gerenciamento de tempo
e) gerenciamento de incidentes, gerenciamento de problemas e gerenciamento de escopo
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Ano: 2009 Banca: UFF Órgão: UFF Prova: Técnico de Laboratório - Informática
Em relação ao modelo PMI, o PMBOK contempla nove áreas de conhecimento. Aquela que NÃO é
uma área de conhecimento contemplada pelo PMBOK:
a) Governança de TI;
b) Aquisições;
c) Qualidade;
d) Integração;
e) Recursos Humanos.
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96
Manhã - Até aqui. 
10/09
04 – GERENCIAMENTO DE INTEGRAÇÃO DO PROJETO
A área de conhecimento “Integração” tem como objetivo reunir os processos que
definem a estratégia de gerenciamento do projeto, ou seja, os processos,
metodologias e ferramentas necessários para a gestão do projeto. Essa área integra
todo o ciclo de vida do projeto.
Segundo o PMBOK 6ª edição:
O gerenciamento da integração do projeto inclui os processos e as atividades
necessárias para identificar, definir, combinar, unificar e coordenar os vários
processos e atividades dos grupos de processos de gerenciamento. No contexto de
gerenciamento de projetos, integração inclui características de unificação,
consolidação, articulação e ações integradoras que são essenciais para o término do
projeto, para gerenciar com sucesso as expectativas das partes interessadas e
atender aos requisitos.
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98
4.1 Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto—O processo de desenvolver um
documento que formalmente autoriza a existência de um projeto e fornece ao gerente do
projeto a autoridade necessária para aplicar recursos organizacionais às atividades do
projeto.
Esse documento registra também todos os envolvidos.
• Seu formato pode variar de acordo com cada empresa ou gerente de projeto, sendo
que, normalmente, contém:
1) a justificativa do projeto,
2) objetivo,
3) declaração do escopo (e não escopo),
4) premissas e restrições,
5) riscos, e
6) stakeholders.
DESENVOLVER O TERMO DE ABERTURA DO PROJETO 
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DESENVOLVER O PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO
4.2 Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto
O plano de gerenciamento de projeto é a definição da
estratégia de gestão do projeto, incluindo o ciclo de vida e os
processos para cada fase do projeto.
Ele vai servir como um Guia durante todo o tempo de projeto.
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DESENVOLVER O PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO
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ORIENTAR E GERENCIAR A EXECUÇÃO DO PROJETO
GERENCIAR O CONHECIMENTO DO PROJETO
❖ 4.3 Orientar e Gerenciar o Trabalho do Projeto—O
processo de liderar e realizar o trabalho definido no
plano de gerenciamento do projeto e a implementação
das mudanças aprovadas para atingir os objetivos do
projeto.
❖ 4.4 Gerenciar o Conhecimento do Projeto—O processo
de utilizar conhecimentos existentes e criar novos
conhecimentos para alcançar os objetivos do projeto e
contribuir para a aprendizagem organizacional.
120
MONITORAR E CONTROLAR O TRABALHO DO PROJETO
REALIZAR O CONTROLE INTEGRADO DE MUDANÇAS
• Esse processo é responsável por acompanhar, revisar e ajustar o
progresso para manter o alinhamento com o trabalho planejado.
• O monitoramento é realizado do início ao fim do projeto, que inclui a
aquisição, aferição e distribuição de informações de desempenho.
4.5 Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto—O processo de
acompanhamento, análise e relato do progresso geral para atender aos
objetivos de desempenho definidos no plano de gerenciamento do
projeto.
4.6 Realizar o Controle Integrado de Mudanças—O processo de revisar
todas as solicitações de mudança, aprovar as mudanças e gerenciar as
mudanças nas entregas, documentos do projeto e no plano de
gerenciamento do projeto, além de comunicar a decisão sobre os
mesmos.
121
REALIZAR O CONTROLE INTEGRADO DE MUDANÇAS
o Este processo é conduzido do início ao término do projeto.
o É preciso entender o impacto das mudanças quando elas são solicitadas. Algumas
mudanças podem não gerar efeitos colaterais, enquanto outras podem impactar
diretamente no andar do projeto, principalmente sobre o produto do projeto.
o Quando requisitada a mudança, devem ser feitas as seguintes perguntas:
• Isso é necessário?
• O produto da entrega será melhor com isso?
• Quando deve ser desenvolvido?
o Antes de médias e grandes mudanças devem ser conscientizados todos os stakeholders:
• das vantagens e desvantagens
• o tempo que vai levar
• os efeitos colaterais
• o custo
o Assim todos serão incluídos também na importante decisão.
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ENCERRAR O PROJETO 
O projeto chegou ao fim! E agora, o que deve ser feito?
Durante o processo de encerramento, o gerente de projetos deve verificar a plenitude do
trabalho e da documentação, além da qualidade e aderência do produto final à expectativa do
cliente.
Os processos são voltados à formalização do encerramento das atividades e/ou obrigações
contratuais, sendo um exemplo desse tipo de atividade a assinatura do termo de encerramento
de projeto.
4.7 Encerrar o projeto ou fase - O processo de finalização de todas as atividades para o projeto, fase ou
contrato.
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ENCERRAR O PROJETO 
Nesse grupo de processos, é desejável obter o aceite formal do cliente ou patrocinador
acerca do produto final, revisar o projeto, criar um histórico de lições aprendidas,
informar a organização sobre o término e encerrar os processos de aquisições.
RELATÓRIO DE 
ENCERRAMENTO
LIÇÕES APRENDIDAS
ACEITE DE ENTREGA
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ACEITE DE ENTREGA
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LIÇÕES APRENDIDAS
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RELATÓRIO DE 
ENCERRAMENTO
Um projeto pode sofrer com a
escassez de recursos, mas deve
ser abundante em planejamento!
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Ano: 2016Banca: FCM Órgão: IF Sudeste – MG Prova: Técnico de Tecnologia da Informação
Segundo Vargas (2009), asáreas de gerenciamento de projetos são descritas em termos de
seus processos componentes. A área que engloba os processos requeridos para assegurar
que todos os elementos do projeto sejam adequadamente coordenados e integrados é a
área de:
a) Gerenciamento de Riscos.
b) Gerenciamento de Custos.
c) Gerenciamento de Projeto.
d) Gerenciamento de Escopo.
e) Gerenciamento da Integração.
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Ano: 2015 Banca: Quadrix Órgão: COBRA Tecnologia S/A (BB)Prova: Analista de Operações 
- Requisitos e Testes de Software
Que plano de gerenciamento descreve os processos e as atividades que integram os
diversos elementos do gerenciamento de projetos, que são identificados, definidos,
combinados, unificados e coordenados dentro dos grupos de processos de gerenciamento
de projetos?
a) Gerenciamento de integração do projeto.
b) Gerenciamento do escopo do projeto.
c) Gerenciamento integrado do projeto.
d) Gerenciamento de custos do projeto.
e) Gerenciamento de aquisições do projeto.
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Ano: 2014 Banca: CETRO Órgão: AEB Prova: Tecnologista Júnior - Desenvolvimento
Tecnológico
Assinale a alternativa que apresenta o documento que formalmente autoriza a existência e
o início de um projeto e atribui ao gerente do projeto a autoridade necessária para reunir
recursos para as atividades do projeto.
a) Termo do cronograma do projeto.
b) Termo de escopo do projeto.
c) Termo de abertura do projeto.
d) Termo de autorização do projeto.
e) Termo de recursos do projeto.
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Ano: 2011 Banca: FCC Órgão: INFRAERO Prova: Analista de Sistemas - Desenvolvimento e
Manutenção
O Termo de Abertura do Projeto é a saída do processo “Desenvolver o termo de abertura
do projeto”, que está vinculado no PMBOK à uma área de conhecimento denominada:
a) Iniciação.
b) Integração.
c) Planejamento.
d) Aquisições.
e) Escopo.
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Ano: 2009 Banca: FCC Órgão: TJ-PI Prova: Analista Judiciário - Tecnologia da Informação
O PMBOK mapeia os processos de gestão de projeto em 5 grupos e em 9 áreas de
conhecimento. Numa dessas áreas de conhecimento são encontrados os processos de
desenvolvimento do plano do projeto, de execução do plano do projeto e de controle de
mudanças no projeto. Essa área de conhecimento é identificada por
a) Gerência de Aquisições de Projetos.
b) Gerenciamento da Qualidade do Projeto.
c) Gerência de Escopo de Projetos.
d) Gerenciamento de Integração do Projeto.
e) Gerenciamento das Comunicações do Projeto.
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Ano: 2012 Banca: CESPE Órgão: ANAC Prova: Analista Administrativo - Área 1
A fase de encerramento de um projeto é verificada não só no final do projeto, mas
também ao longo de seu desenvolvimento, quando são realizados o encerramento dos
contratos e a coleta e o registro das lições aprendidas.
( ) Certo ( ) Errado
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