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Modelagem de Negócios e Processos A execução um projeto Modelagem de Negócios e Processos – A execução um projeto 2 A execução um projeto 1. MACROVISÃO, PROCESSOS E VALOR AGREGADO Vamos, primeiramente, compreender a organização como um todo. Isso significa romper com uma imagem antiga e limitada: a de que basta que cada parte cumpra com seus objetivos, para que a organização obtenha os seus. Para que cada pessoa aja em consonância com o todo organizacional, é preciso uma macrovisão de seus processos, ou seja, um pensamento amplo, que não se detém apenas nas questões e objetos imediatos e que compreende a dinâmica que caracteriza as organizações no mundo contemporâneo. A partir da crise do petróleo nos anos 1970 e da queda do Muro de Berlim, acentuou-se um cenário de complexidade e de instabilidade crescentes e novos desafios competitivos, pedindo abordagens que superassem a visão dos enfoques clássicos da administração. Duas novas escolas ganharam, então, destaque: a perspectiva sistêmica e, em seguida, a abordagem contingencial. 1.1 TEORIA DOS SISTEMAS Não iremos, neste curso, explorar as origens e os princípios da Teoria dos Sistemas, mas abordar as principais ideias que caracterizam a perspectiva dos sistemas abertos. – Ludwig Von Bertalanffy (1971), um biólogo alemão, criou uma teoria interdisciplinar denominada Teoria geral de sistemas, que é válida para todos os sistemas. Modelagem de Negócios e Processos – A execução um projeto 3 Ludwig Von Bertalanffy. Tudo pode ser considerado um sistema. Capra (1996) aponta os critérios que orientam a perspectiva dos sistemas abertos. A ideia-chave é a ênfase na existência de um todo, ou seja, que tudo faz parte de um contexto maior. As relações e trocas entre as partes e o todo caracterizam a dinâmica dos sistemas abertos, que o autor entende como relações tensas: A tensão básica é a tensão entre as partes e o todo. A ênfase nas partes é chamada de mecanicista, reducionista e atomística; a ênfase no todo, de holística, orgânica ou ecológica (CAPRA, 1996). Um segundo critério é a possibilidade de visualização do sistema por diferentes níveis. Isso significa que a visão sistêmica depende de um foco, que pode ser deslocado para demonstrar diferentes visões e particularidades. O foco exibe o contexto maior que permite entender a contribuição das partes ao todo. Um terceiro critério seria a ideia de fluxo ou processo de transformação e realimentação. Fluxos de energia ou matéria em uma dinâmica autorregulada de entrada, processamento e saída. Entradas oriundas do ambiente e saídas entregues ao ambiente. O processamento é o elemento de relações com o contexto. A aplicação desse pensamento aos sistemas produtivos permite-nos entender as transformações recentes no ambiente de produção de bens e serviços. A perspectiva sistêmica vê as organizações produtivas como redes de relações. Isso amplia profundamente a visão organizacional. Então, que é um sistema ? – É um conjunto de elementos ou componentes que interagem Modelagem de Negócios e Processos – A execução um projeto 4 para atingir objetivos. Ou... – Conjunto de partes, as quais formam um todo com objetivo comum. Exemplo: o sistema solar, o sistema financeiro, uma universidade, um consultório dentário etc. Na administração, esses elementos ou componentes são os PROCESSOS. Premissas de um sistema – Os sistemas existem dentro de sistemas. – Os sistemas geralmente são abertos, isto é, relacionam-se com o meio em que estão. – As funções de um sistema dependem de sua estrutura. Componentes – Ambiente: meio em que está envolvido o sistema. – Entidades externas: elementos que não temos acesso, apenas trocam dados ou informações. – Entropia (Entropia positiva): tendência natural dos sistemas à desagregação (envelhecimento celular, obsolescência tecnológica etc.). Vamos ver alguns exemplos: SISTEMA: Fabricante de bicicletas. – Objetivo: bicicletas de melhor qualidade. – Elementos: Entradas: armação, componentes, suprimentos. Mecanismos de processamento: solda, pintura, montagem. Saídas: bicicletas acabadas. SISTEMA: Serviço de saúde – Objetivo: serviço de saúde de melhor qualidade. – Elementos: Entradas: médicos, pacientes, enfermeiras, equipamentos. Mecanismos de processamento: diagnóstico, cirurgia, medicamentos, testes. Modelagem de Negócios e Processos – A execução um projeto 5 Saídas: pacientes saudáveis, serviço à comunidade. 1.2 ABORDAGEM CONTINGENCIAL A abordagem contingencial vem na sequência do pensamento sistêmico e explicita a incerteza como principal variável no contexto organizacional. A incerteza reside no ambiente externo. Para lidar com a incerteza é preciso flexibilidade, diferenciação e especialização. Na contingência, a ação organizacional interage com o ambiente para promover ajustes permanentes (FERREIRA, 2005). Nas empresas, exige-se mais da gerência e da equipe em termos de criatividade, inovação, conhecimento, percepção e tempo de resposta reduzido. Mede-se desempenho também pela capacidade de usar intensivamente a tecnologia e reduzir riscos. A incerteza aproxima a organização do ambiente externo, enfatiza a impossibilidade de controle das variáveis externas e desvenda as muitas dimensões do pensamento estratégico. 1.3 MACROVISÃO E CADEIA DE VALOR A partir da perspectiva de sistemas e da abordagem contingencial muitas dimensões organizacionais compõem a macrovisão: cultura, estratégia, estrutura, processos, redes, competências, tecnologia e Modelagem de Negócios e Processos – A execução um projeto 6 conhecimento. A cadeia de valor sugerida por Porter (1991) tem sido utilizada como um recurso de representação gráfica dos processos de ação organizacional. A cadeia de valor é uma relação integrada de processos (categorizados por Porter, em 1991, em primários e de suporte) que podem levar a organização a uma posição competitiva superior. Os processos primários se referem à logística de entrada de insumos, à produção, comercialização e logística de entrega aos clientes. Os processos de suporte referem-se aos recursos básicos da empresa para permitir a produção: pessoas, infraestrutura, aquisições, tecnologia. Agregar valor significa investir em tecnologia e inteligência, para responder ao ambiente com soluções úteis para os clientes e com alta produtividade interna. 1.4 O GERENCIAMENTO DA CADEIA DE VALOR Gerenciar a cadeia de valor pressupõe cumprir um ciclo de alinhamento contínuo, orientar a qualidade para a agregação de valor, refletir sobre as competências organizacionais e orientar mudanças. O alinhamento pode ser definido como uma relação gerencial que tem Modelagem de Negócios e Processos – A execução um projeto 7 por objetivo o ajuste de percepções, para produzir sincronismo na decisão e na ação dos grupos de trabalho. Para que haja alinhamento, é necessário que os indivíduos exercitem a consciência de grupo e de pertencimento. Alinhamento é uma relação sutil de interação. A agregação de valor pode ser vista como um compromisso organizacional inerente aos princípios da qualidade total, que permeia o que Deming (1990) apontou como o "saber profundo": um sistema que integra a visão de futuro, a parcimônia no uso dos recursos e a compreensão sobre as diferenças entre pessoas. 1.5 A VISÃO DE PROCESSOS A proposta de Porteré utilizada como referência para a gestão por processos. Podemos dizer que a macrovisão expressa pela cadeia de valor concebe a organização em grandes processos, enquanto estes refletem os fluxos de trabalho diários da empresa. Juntos, macrovisão e processos representam a ação da empresa para cumprir a missão organizacional. Em conformidade com o segundo critério de Capra, a visão de processos se desdobra e permite a visualização dos diferentes níveis organizacionais. Todas as abordagens em Gestão surgidas após os anos 80 têm como centro a visão de processos. É o caso das normas ISO 9000 e 14000, do Modelagem de Negócios e Processos – A execução um projeto 8 método de custeio ABC, dos softwares de ERP, da reengenharia etc. Tantas são as abordagens que se referem à visão de processos que ela se tornou um aspecto facilitador, quando da adoção de novos padrões. Referimo-nos aos novos conjuntos de requisitos (relacionados à qualidade, à segurança, ao controle etc.) aos quais as empresas estão hoje submetidas. Felizmente, a implantação de todos esses novos requisitos segue a visão de processos, o que facilita seu atendimento. Por exemplo, se uma empresa já possui a certificação ISO 9000, será menos difícil atender às exigências da SOX. Vamos definir PROCESSO: Um processo é simplesmente um conjunto de atividades estruturadas e medidas, destinadas a resultar em um produto especificado para um determinado cliente ou mercado. [...] É, portanto, uma ordenação específica das atividades de trabalho no tempo e no espaço, com um começo, um fim e inputs e outputs claramente identificados: uma estrutura para a ação. Componentes: – Inputs (insumos, entradas): entrada de material, energia ou informações para o funcionamento do sistema. – Throughput (processamento, transformação): atividades realizadas sobre os inputs para gerar os resultados. – Output (produto, insumos, saída): resultado das operações realizadas sobre os insumos. – Retroalimentação (feedback, retroação, alimentação de retorno): comparação das saídas do sistema para o seu controle. Não confundir com resposta ao estímulo. Modelagem de Negócios e Processos – A execução um projeto 9 Modelagem de Negócios e Processos – A execução um projeto 10 Modelagem de Negócios e Processos – A execução um projeto 11 Exemplo de sistema: uma geladeira. Modelagem de Negócios e Processos – A execução um projeto 12 Resumindo A ISO 9000 define processo como "um conjunto de atividades inter- relacionadas ou interativas, que transformam entradas em saídas". Já o BPMN (Business Process Modeling Notation), a ser mais bem explorado nas próximas unidades, propõe as seguintes definições: Quadro 1.1 Conceitos básicos segundo o BPMN. CONCEITO DEFINIÇÃO BPMN Atividade Termo genérico para o trabalho desempenhado pela empresa. Subprocessos e tarefas são tipos de atividades. Tarefa Tarefa (task) é uma atividade atômica incluída em um processo. No modelo de processos, a tarefa é o desdobramento máximo do trabalho executado no processo. Processo Qualquer atividade desempenhada no interior da organização. No modelo de processos, é retratada como uma rede constituída por outras atividades em fluxo e por seus respectivos controles de sequenciamento (eventos e junções). Um processo de negócio contém um ou mais processos. Evento Algo que "acontece" no curso do processo de negócio, influenciando seu fluxo. Há evento inicial, final e eventos intermediários. Modelagem de Negócios e Processos – A execução um projeto 13 Há várias técnicas para modelar os processos segundo suas atividades: IDEF, swimlane etc. Elas serão detalhadas mais à frente. Todas descrevem a produção como um fluxo de recursos que entram na organização (ou em uma de suas subunidades), que nela são processados (ou que ajudam o processamento) e que dela saem transformados. Isso condiz perfeitamente com o terceiro critério de Capra, acima mencionado. Modelagem de Negócios e Processos – A execução um projeto 14 Referências bibliográficas CAPRA, F. A teia da vida. São Paulo: Cultrix, 1996. DEMMING, W. E. Qualidade e revolução da administração. Rio de Janeiro: Marques Saraiva, 1990. FERREIRA, V. C. P.. Modelos de gestão. Rio de Janeiro: Fundação Getúlio Vargas, 2005. PORTER, M. Estratégia competitiva: técnica para a análise de indústrias e da concorrência. Rio de Janeiro: Campus, 1991. Bibliografia básica PMI, Project Management Institute (Ed.). Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK ® ), 3ª. ed. 2004. PMI, Project Management Institute (Ed.). Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK ® ), 4ª. ed. 2008. Bibliografia complementar HELDMAN, K. Gerência de projetos. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006. MENEZES, L. C. M. Gestão de projetos. São Paulo: Atlas, 2008.
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