Modelagem de Negócios e Processos - Unidade 1.1

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Modelagem de Negócios e 
Processos 
A execução um projeto 
Modelagem de Negócios e Processos – A execução um projeto 2 
A execução um projeto 
 
1. MACROVISÃO, PROCESSOS E VALOR 
AGREGADO 
 
Vamos, primeiramente, compreender a organização como um todo. 
Isso significa romper com uma imagem antiga e limitada: a de que basta que 
cada parte cumpra com seus objetivos, para que a organização obtenha os 
seus. 
Para que cada pessoa aja em consonância com o todo organizacional, 
é preciso uma macrovisão de seus processos, ou seja, um pensamento 
amplo, que não se detém apenas nas questões e objetos imediatos e que 
compreende a dinâmica que caracteriza as organizações no mundo 
contemporâneo. 
A partir da crise do petróleo nos anos 1970 e da queda do Muro de 
Berlim, acentuou-se um cenário de complexidade e de instabilidade 
crescentes e novos desafios competitivos, pedindo abordagens que 
superassem a visão dos enfoques clássicos da administração. 
Duas novas escolas ganharam, então, destaque: a perspectiva 
sistêmica e, em seguida, a abordagem contingencial. 
 
1.1 TEORIA DOS SISTEMAS 
 
Não iremos, neste curso, explorar as origens e os princípios da Teoria 
dos Sistemas, mas abordar as principais ideias que caracterizam a 
perspectiva dos sistemas abertos. 
– Ludwig Von Bertalanffy (1971), um biólogo alemão, criou uma 
teoria interdisciplinar denominada Teoria geral de sistemas, que 
é válida para todos os sistemas. 
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Ludwig Von Bertalanffy. 
 
Tudo pode ser considerado um sistema. 
 
Capra (1996) aponta os critérios que orientam a perspectiva dos 
sistemas abertos. A ideia-chave é a ênfase na existência de um todo, ou seja, 
que tudo faz parte de um contexto maior. As relações e trocas entre as partes 
e o todo caracterizam a dinâmica dos sistemas abertos, que o autor entende 
como relações tensas: 
A tensão básica é a tensão entre as partes e o todo. A ênfase nas 
partes é chamada de mecanicista, reducionista e atomística; a ênfase no 
todo, de holística, orgânica ou ecológica (CAPRA, 1996). 
Um segundo critério é a possibilidade de visualização do sistema por 
diferentes níveis. Isso significa que a visão sistêmica depende de um foco, 
que pode ser deslocado para demonstrar diferentes visões e particularidades. 
O foco exibe o contexto maior que permite entender a contribuição das partes 
ao todo. 
Um terceiro critério seria a ideia de fluxo ou processo de 
transformação e realimentação. Fluxos de energia ou matéria em uma 
dinâmica autorregulada de entrada, processamento e saída. Entradas 
oriundas do ambiente e saídas entregues ao ambiente. O processamento é o 
elemento de relações com o contexto. 
A aplicação desse pensamento aos sistemas produtivos permite-nos 
entender as transformações recentes no ambiente de produção de bens e 
serviços. A perspectiva sistêmica vê as organizações produtivas como redes 
de relações. Isso amplia profundamente a visão organizacional. 
Então, que é um sistema ? 
– É um conjunto de elementos ou componentes que interagem 
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para atingir objetivos. 
Ou... 
– Conjunto de partes, as quais formam um todo com objetivo 
comum. 
Exemplo: o sistema solar, o sistema financeiro, uma universidade, um 
consultório dentário etc. 
 
Na administração, esses elementos ou componentes são os 
PROCESSOS. 
 
 Premissas de um sistema 
– Os sistemas existem dentro de sistemas. 
– Os sistemas geralmente são abertos, isto é, relacionam-se com 
o meio em que estão. 
– As funções de um sistema dependem de sua estrutura. 
 
 Componentes 
– Ambiente: meio em que está envolvido o sistema. 
– Entidades externas: elementos que não temos acesso, apenas 
trocam dados ou informações. 
– Entropia (Entropia positiva): tendência natural dos sistemas à 
desagregação (envelhecimento celular, obsolescência 
tecnológica etc.). 
 
Vamos ver alguns exemplos: 
 
 SISTEMA: Fabricante de bicicletas. 
– Objetivo: bicicletas de melhor qualidade. 
– Elementos: 
 Entradas: armação, componentes, suprimentos. 
 Mecanismos de processamento: solda, pintura, 
montagem. 
 Saídas: bicicletas acabadas. 
 
 SISTEMA: Serviço de saúde 
– Objetivo: serviço de saúde de melhor qualidade. 
– Elementos: 
 Entradas: médicos, pacientes, enfermeiras, 
equipamentos. 
 Mecanismos de processamento: diagnóstico, 
cirurgia, medicamentos, testes. 
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 Saídas: pacientes saudáveis, serviço à 
comunidade. 
 
 
 
1.2 ABORDAGEM CONTINGENCIAL 
 
A abordagem contingencial vem na sequência do pensamento 
sistêmico e explicita a incerteza como principal variável no contexto 
organizacional. A incerteza reside no ambiente externo. Para lidar com a 
incerteza é preciso flexibilidade, diferenciação e especialização. Na 
contingência, a ação organizacional interage com o ambiente para promover 
ajustes permanentes (FERREIRA, 2005). 
Nas empresas, exige-se mais da gerência e da equipe em termos de 
criatividade, inovação, conhecimento, percepção e tempo de resposta 
reduzido. Mede-se desempenho também pela capacidade de usar 
intensivamente a tecnologia e reduzir riscos. 
A incerteza aproxima a organização do ambiente externo, enfatiza a 
impossibilidade de controle das variáveis externas e desvenda as muitas 
dimensões do pensamento estratégico. 
 
1.3 MACROVISÃO E CADEIA DE VALOR 
 
A partir da perspectiva de sistemas e da abordagem contingencial 
muitas dimensões organizacionais compõem a macrovisão: cultura, 
estratégia, estrutura, processos, redes, competências, tecnologia e 
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conhecimento. 
A cadeia de valor sugerida por Porter (1991) tem sido utilizada como 
um recurso de representação gráfica dos processos de ação organizacional. 
 
 
 
 
A cadeia de valor é uma relação integrada de processos 
(categorizados por Porter, em 1991, em primários e de suporte) que podem 
levar a organização a uma posição competitiva superior. Os processos 
primários se referem à logística de entrada de insumos, à produção, 
comercialização e logística de entrega aos clientes. Os processos de suporte 
referem-se aos recursos básicos da empresa para permitir a produção: 
pessoas, infraestrutura, aquisições, tecnologia. 
Agregar valor significa investir em tecnologia e inteligência, para 
responder ao ambiente com soluções úteis para os clientes e com alta 
produtividade interna. 
 
 
 
1.4 O GERENCIAMENTO DA CADEIA DE 
VALOR 
 
Gerenciar a cadeia de valor pressupõe cumprir um ciclo de 
alinhamento contínuo, orientar a qualidade para a agregação de valor, refletir 
sobre as competências organizacionais e orientar mudanças. 
O alinhamento pode ser definido como uma relação gerencial que tem 
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por objetivo o ajuste de percepções, para produzir sincronismo na decisão e 
na ação dos grupos de trabalho. 
Para que haja alinhamento, é necessário que os indivíduos exercitem 
a consciência de grupo e de pertencimento. Alinhamento é uma relação sutil 
de interação. 
A agregação de valor pode ser vista como um compromisso 
organizacional inerente aos princípios da qualidade total, que permeia o que 
Deming (1990) apontou como o "saber profundo": um sistema que integra a 
visão de futuro, a parcimônia no uso dos recursos e a compreensão sobre as 
diferenças entre pessoas. 
 
 
 
1.5 A VISÃO DE PROCESSOS 
 
A proposta de Porteré utilizada como referência para a gestão por 
processos. Podemos dizer que a macrovisão expressa pela cadeia de valor 
concebe a organização em grandes processos, enquanto estes refletem os 
fluxos de trabalho diários da empresa. 
Juntos, macrovisão e processos representam a ação da empresa para 
cumprir a missão organizacional. 
Em conformidade com o segundo critério de Capra, a visão de 
processos se desdobra e permite a visualização dos diferentes níveis 
organizacionais. 
Todas as abordagens em Gestão surgidas após os anos 80 têm como 
centro a visão de processos. É o caso das normas ISO 9000 e 14000, do 
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método de custeio ABC, dos softwares de ERP, da reengenharia etc. Tantas 
são as abordagens que se referem à visão de processos que ela se tornou 
um aspecto facilitador, quando da adoção de novos padrões. Referimo-nos 
aos novos conjuntos de requisitos (relacionados à qualidade, à segurança, ao 
controle etc.) aos quais as empresas estão hoje submetidas. Felizmente, a 
implantação de todos esses novos requisitos segue a visão de processos, o 
que facilita seu atendimento. Por exemplo, se uma empresa já possui a 
certificação ISO 9000, será menos difícil atender às exigências da SOX. 
 
Vamos definir PROCESSO: 
Um processo é simplesmente um conjunto de atividades estruturadas 
e medidas, destinadas a resultar em um produto especificado para um 
determinado cliente ou mercado. [...] É, portanto, uma ordenação específica 
das atividades de trabalho no tempo e no espaço, com um começo, um fim e 
inputs e outputs claramente identificados: uma estrutura para a ação. 
 
 Componentes: 
– Inputs (insumos, entradas): entrada de material, energia ou 
informações para o funcionamento do sistema. 
– Throughput (processamento, transformação): atividades 
realizadas sobre os inputs para gerar os resultados. 
– Output (produto, insumos, saída): resultado das operações 
realizadas sobre os insumos. 
– Retroalimentação (feedback, retroação, alimentação de 
retorno): comparação das saídas do sistema para o seu 
controle. Não confundir com resposta ao estímulo. 
 
 
 
 
 
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Exemplo de sistema: uma geladeira. 
 
 
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Resumindo 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
A ISO 9000 define processo como "um conjunto de atividades inter-
relacionadas ou interativas, que transformam entradas em saídas". Já o 
BPMN (Business Process Modeling Notation), a ser mais bem explorado nas 
próximas unidades, propõe as seguintes definições: 
 
Quadro 1.1 Conceitos básicos segundo o BPMN. 
CONCEITO DEFINIÇÃO BPMN 
Atividade 
Termo genérico para o trabalho desempenhado 
pela empresa. Subprocessos e tarefas são tipos de 
atividades. 
Tarefa 
Tarefa (task) é uma atividade atômica incluída em 
um processo. No modelo de processos, a tarefa é o 
desdobramento máximo do trabalho executado no 
processo. 
Processo 
Qualquer atividade desempenhada no interior da 
organização. No modelo de processos, é retratada como 
uma rede constituída por outras atividades em fluxo e 
por seus respectivos controles de sequenciamento 
(eventos e junções). Um processo de negócio contém 
um ou mais processos. 
Evento 
Algo que "acontece" no curso do processo de 
negócio, influenciando seu fluxo. Há evento inicial, final 
e eventos intermediários. 
 
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Há várias técnicas para modelar os processos segundo suas 
atividades: IDEF, swimlane etc. Elas serão detalhadas mais à frente. Todas 
descrevem a produção como um fluxo de recursos que entram na 
organização (ou em uma de suas subunidades), que nela são processados 
(ou que ajudam o processamento) e que dela saem transformados. 
Isso condiz perfeitamente com o terceiro critério de Capra, acima 
mencionado. 
 
 
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Referências bibliográficas 
 
CAPRA, F. A teia da vida. São Paulo: Cultrix, 1996. 
 
DEMMING, W. E. Qualidade e revolução da administração. Rio de Janeiro: 
Marques Saraiva, 1990. 
 
FERREIRA, V. C. P.. Modelos de gestão. Rio de Janeiro: Fundação Getúlio 
Vargas, 2005. 
 
PORTER, M. Estratégia competitiva: técnica para a análise de indústrias e da 
concorrência. Rio de Janeiro: Campus, 1991. 
 
 
Bibliografia básica 
 
PMI, Project Management Institute (Ed.). Um guia do conhecimento em 
gerenciamento de projetos (Guia PMBOK
®
), 3ª. ed. 2004. 
 
PMI, Project Management Institute (Ed.). Um guia do conhecimento em 
gerenciamento de projetos (Guia PMBOK
®
), 4ª. ed. 2008. 
 
Bibliografia complementar 
 
HELDMAN, K. Gerência de projetos. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006. 
 
MENEZES, L. C. M. Gestão de projetos. São Paulo: Atlas, 2008.