Análise SWOT para Desenvolvimento Socioeconómico

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A Avaliação do Desenvolvimento Socioeconómico, MANUAL TÉCNICO II: Métodos e Técnicas 
A Análise da Informação: SWOT 
 
A Análise da Informação 
ƒ Análise input-output 
ƒ Modelos Econométricos 
ƒ Análise de Regressão 
ƒ Técnicas experimentais e quasi-experimentais 
ƒ Inquéritos Delphi 
ƒ SWOT 
SWOT 
ƒ Descrição da técnica 
ƒ O objectivo da técnica 
ƒ Circunstâncias em que se aplica 
ƒ Os principais passos da sua implementação 
ƒ Pontos fortes e limitações da abordagem 
ƒ Bibliografia 
ƒ Palavras-chave 
 
Descrição da ferramenta 
A análise SWOT (strengths, weaknesses, opportunities and threats – forças, 
fraquezas, oportunidades e ameaças) foi desenvolvida há 50 anos para ajudar as 
empresas a definir as suas estratégias em contextos oscilantes e competitivos. Esta 
ferramenta de apoio a tomada de decisão deve o seu nome ao facto de examinar os 
pontos fortes e fracos de uma empresa, bem como as oportunidades e as ameaças do 
mercado envolvente em que esta se posiciona. É uma das ferramentas clássicas de 
análise estratégica, tal como a matriz BCG, do Boston Consulting Group que lhe da o 
nome, similar em alguns aspectos. 
As autoridades municipais e regionais estiveram entre as primeiras entidades públicas 
que usaram a análise SWOT nos anos 80, servindo de enquadramento para reflexão 
sobre diferentes cenários de desenvolvimento. A ferramenta é hoje frequentemente 
utilizada enquanto componente de exercícios de planeamento e da avaliação ex-ante 
de programas de desenvolvimento regional. 
Caixa Exemplo: Avaliação prévia do plano do Objectivo 6 na Suécia 
Caixa Exemplo 1: Uso da Análise SWOT para efeitos de programação (ex-ante e 
intercalar) 
 
Caixa: Exemplo: Avaliação prévia do plano do Objectivo 6 na Suécia 
A análise SWOT foi aplicada na concepção do plano de desenvolvimento regional do 
Objectivo 6 na Suécia. Os resultados obtidos através deste método salientaram as 
características ambientais, estruturais e demográficas da região. A identificação das 
estratégias e prioridades, bem como a formulação do plano de acção foram 
subsequentemente efectuadas com base nos principais factores identificados através 
da análise SWOT. Estes podem ser resumidos da seguinte forma: 
ƒ Forças/Pontos fortes: Grandes reservas naturais, recursos naturais 
consideráveis. 
ƒ Fraquezas/Pontos fracos: Região isolada com baixa densidade populacional; 
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vulnerabilidade a flutuações económicas e nos orçamentos públicos; 
debilidades estruturais das empresas. 
ƒ Oportunidades: Turismo, qualidade dos recursos florestais, produção em 
aquacultura; prospecção e exploração mineira. 
ƒ Ameaças: Perda de população; falta de postos de trabalho. 
Esta análise baseada na análise dos dados socioeconómicos regionais levou a 
conclusões consideradas pelos gestores, como sendo relevantes o seu planeamento 
estratégico. Foi reconhecida a sua utilidade para justificar as escolhas feitas no 
quadro do Plano de Desenvolvimento Regional. 
Fonte: Prior appraisal of the regional development plan for the Objective 6 region of Sweden, 
Nordland Research Institute, Bodo, June 95. 
 
Caixa: Exemplo 1: Uso da Análise SWOT para efeitos de programação (ex-ante e 
intercalar) 
Em regiões apoiadas pelos Fundos Estruturais, a análise das suas principais forças e 
fraqueza é essencial antes de conceber o Documento Único de Programação (DUP), 
ou Programa Operacional. A realização de uma análise SWOT permite à Autoridade 
Pública responsável identificar as áreas em que os recursos devem ser concentrados. 
Para este efeito, os indicadores de contexto são úteis, dado que descrevem a 
situação actual de uma região (ou sector) e a sua evolução ao longo do tempo. 
Assim, a recolha de dados de base deve partir de diferentes fontes de informação. 
Apesar da análise SWOT ex-ante se basear no uso dos dados de base, numa fase 
intercalar, a SWOT deverá ser revista e actualizada para assegurar que o programa 
ainda é relevante e que está centrado nas áreas mais adequadas, de modo a cumprir 
com os objectivos previamente definidos para a região. A mesma informação deve ser 
recolhida no sentido de analisar se ocorreram mudanças na região. 
Um exemplo da aplicação deste processo pode ser visto no contexto do Programa de 
Desenvolvimento das West Midlands (Objectivo 2). Antes de conceber o Documento 
Único de Programação (e fazendo igualmente parte dele), foi realizada uma análise 
SWOT da região. A SWOT foi dividida em Questões Estratégicas, a Evidência de 
Base e as Implicações Estratégicas (ou acção/intervenção necessária). Uma das 
componentes da avaliação intercalar do programa consistia na actualização da SWOT 
e em determinar se esta e, portanto, o DUP eram ainda relevantes para as 
necessidades da região. A análise dos dados relativos às principais tendências na 
região revelou que houve poucas mudanças. 
 
O objectivo da ferramenta 
O objectivo da análise SWOT consiste em incorporar nas reflexões sobre um 
programa socioeconómico tanto as características intrínsecas do território em questão 
como os factores determinantes no ambiente em que o programa será implementado. 
A ferramenta destina-se a reduzir as áreas de incerteza relacionadas com a 
implementação de um projecto ou medida aplicável ao respectivo território. Permite a 
definição de uma estratégia relevante para o contexto em que a acção terá lugar. 
Assim, os objectivos da ferramenta são: 
ƒ salientar os factores dominantes e determinantes, tanto internamente como 
externamente ao território, que poderão influenciar o sucesso do projecto, e; 
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ƒ produzir orientações estratégicas relevantes, aliando o projecto ao seu 
contexto específico. 
A análise SWOT pode ser alargada por meio de ferramentas similares às que são 
conhecidas ao nível da "gestão de carteiras / portfolios", tais como a matriz BCG, para 
examinar a validade de uma estratégia proposta ou em execução, e recomendar 
mudanças quando tal se considerar relevante. A classificação das diferentes 
possibilidades tem em conta a sua viabilidade (activos disponíveis internamente = 
forças e fraquezas) e o seu potencial (aspectos relativos ao ambiente externo = 
oportunidades e ameaças). 
A utilidade destas ferramentas em processos de avaliação reside na sua capacidade 
de conceber uma imagem sistemática das relações entre o programa avaliado e o seu 
ambiente externo. 
 
Circunstâncias em que se aplica 
Desenvolvidas há cerca de vinte anos por especialistas em gestão no sector privado, 
as ferramentas estratégicas para a tomada de decisão, tais como a SWOT, são hoje 
usadas na reflexão estratégica ao nível das políticas públicas. Inicialmente criadas em 
termos de produtos, clientes, mercados e vantagens competitivas, o seu uso alargou-
se actualmente a localidades, cidades e regiões, num contexto em que as políticas 
dedicadas a estes territórios visam também a criação de vantagens competitivas. As 
noções de forças, fraquezas, oportunidades e ameaças podem aplicar-se a uma 
economia regional no quadro da competitividade a nível nacional, europeu e global. 
A análise SWOT ajuda a identificar as linhas de orientação estratégica mais relevantes 
em relação ao desenvolvimento socioeconómico. O uso da ferramenta é, assim, 
particularmente útil no planeamento de um programa e durante a sua avaliação ex-
ante, dado que poderá ajudar a melhorar a integração do programa no seu contexto. 
A análise SWOT também poderá servir de ferramenta de gestão para a análise da 
relevância de uma estratégia durante a sua fase de implementação. Apesar das 
análises SWOT terem sido desenvolvidas na fase de concepção do programa, éaconselhável revê-las regularmente e, sobretudo, na fase da avaliação intercalar, para 
que se possa ter em conta os últimos dados disponíveis e assegurar de que as linhas 
de orientação estratégica se mantêm relevantes. 
No contexto do período de programação dos Fundos Estruturais de 2000-2006, o uso 
da análise SWOT é um requisito consagrado nos regulamentos da UE, tanto nos 
Programas Operacionais como na avaliação intercalar. 
 
Os principais passos da sua implementação 
A implementação de uma abordagem estratégica, como a análise SWOT, implica seis 
passos: 
Passo 1. Uma “apreciação” do contexto do programa 
Este passo permite detectar as principais tendências e problemas que podem afectar o 
futuro do território sob consideração. Deve fazer-se uso de indicadores sócio-
demográficos, económicos, políticos e físicos. Os indicadores de disparidade regional 
e os padrões de comparabilidade / benchmarks são particularmente úteis para revelar 
as oportunidades e as ameaças. Este passo não deve ser exaustivo, visto que o 
objectivo principal consiste em obter uma imagem global que possa ilustrar os 
principais problemas que a comunidade / território em questão terá de enfrentar. 
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Passo 2. A preparação de um inventário das possíveis acções 
Este passo implica a identificação de possíveis acções, formuladas em termos gerais 
em relação aos principais problemas identificados. 
Passo 3. A análise externa: oportunidades e ameaças 
Este passo consiste na listagem de parâmetros do ambiente que não estão sob o 
controlo directo das autoridades públicas e que se supõe irão influenciar fortemente o 
desenvolvimento socioeconómico. 
Passo 4. Análise interna: forças e fraquezas 
Neste passo, é necessário realizar-se um inventário dos factores que estão, pelo 
menos em parte, sob o controlo das autoridades públicas e que podem promover ou 
prejudicar o desenvolvimento socioeconómico do território em causa. 
Passo 5. Classificação das possíveis acções 
Este passo destina-se a salientar as acções (linhas de orientação estratégica) para 
reduzir os problemas de desenvolvimento, ao centrar a atenção sobre as forças e 
reduzir ou mesmo eliminar as fraquezas, com o intuito de maximizar as oportunidades 
e minimizar as ameaças. 
Passo 6. Avaliação de uma estratégia 
Este passo opcional pode ser incluído se for adequado para avaliar a relevância de 
uma estratégia que já está a ser implementada ou a ser planeada. O passo pode ser 
concebido com base numa análise de uma “carteira de actividades”. Tal como uma 
empresa com os seus produtos e mercados, um programa socioeconómico contém um 
conjunto de intervenções, algumas das quais reforçam as forças e as oportunidades 
enquanto outras tentam compensar as fraquezas ou alertar para as ameaças. 
O avaliador deve situar as intervenções num plano com dois eixos: (1) viabilidade 
interna, forças e fraquezas, e (2) ambiente externo, oportunidades e ameaças. A 
discussão do esquema assim produzido pode ser usada para avaliar da relevância da 
estratégia implementada. 
 
Pontos fortes e limitações da abordagem 
ƒ A análise SWOT aplicada à acção pública é direccionada para a busca de uma 
estratégia eficaz. 
ƒ A matriz de análise é baseada em teorias de gestão clássicas e muitas vezes 
criticadas pela sua demasiada simplicidade. Esta limitação deve ser tida em 
conta na sua transposição para a gestão pública, para evitar limitar a análise a 
um quadro simplista. 
ƒ A análise SWOT, enquanto ferramenta de avaliação, serve para efectuar uma 
classificação simplificada das actividades em termos de relevância. As suas 
principais fraquezas dependem do procedimento, muitas vezes, subjectivo 
usado pela equipa de avaliação para classificar as actividades. O envolvimento 
de diferentes parceiros nesta classificação é uma forma de aumentar a 
credibilidade e a utilidade da análise. 
ƒ A análise SWOT pode ser particularmente útil nas avaliações intercalares, 
dado que pode dar pistas úteis em relação aos objectivos intermédios do 
programa (sobretudo no que diz respeito à capacidade de explorar as 
oportunidades e evitar as ameaças). 
A Avaliação do Desenvolvimento Socioeconómico, MANUAL TÉCNICO II: Métodos e Técnicas 
A Análise da Informação: SWOT 
 
ƒ A análise SWOT requer uma intenção deliberada por parte dos diferentes 
actores que participam na sua aplicação, para se chegar a um consenso. O 
processo de formulação de linhas de orientação estratégica só é válido sob 
esta condição. De outro modo, este modelo poderá tender a produzir um 
diagnóstico erróneo e/ou não aplicável. 
 
Bibliografia 
ƒ Bryson J.M. and Roaring W.D. (1987) "Applying Private Sector Strategic 
Planning in the Public Sector", Journal of the American Planning Association, 
n53, pp. 9-22. 
ƒ Mairate, A. (2001) Indicators for Monitoring and Evaluation, Conference on 
Decentralised management of the Structural Funds (Objective 2) 
http://ec.europa.eu/regional_policy/sources/docconf/manag2/maira_en.pdf 
ƒ Quinn, J.B. & al (1988) The Strategy Process, New Jersey: Prentice hall. 
Critical study of strategic planning. 
 
Palavras-chave 
ƒ SWOT 
ƒ Matriz BCG 
ƒ Gestão de carteiras 
ƒ Análise estratégica 
 
SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats – Forças, Fraquezas, 
Oportunidades, Ameaças) 
Trata-se de uma ferramenta de avaliação usada para verificar se uma intervenção 
pública é adequada ao seu contexto. Esta ferramenta ajuda a estruturar o debate 
sobre as orientações estratégicas.