desenvolvimento_de_negocios_UA03_v2017 - Forças Competitivas

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gestão empresarial
Desenvolvimento De negócios
Forças competitivas
Desenvolvimento 
De negócios
Forças competitivas
ObjetivOs da Unidade de aprendizagem 
Ao final da Unidade o aluno deverá ser capaz de compre-
ender as forças competitivas que envolvem o entorno 
dos negócios.
COmpetênCias 
Conhecer e entender as forças competitivas.
Habilidades 
Associar as forças às vantagens competitivas.
3
ApresentAção
Nesta terceira Unidade você conhecerá as forças que in-
fluenciam os movimentos competitivos no contexto do en-
torno dos negócios. 
pArA ComeçAr
Nas duas primeiras Unidades você estudou acerca de negó-
cios (conceitos e definições), tipos de cenários e análise de 
cenários. Agora você aprenderá sobre forças competitivas, 
pois é necessário aprofundar os conhecimentos que são ca-
racterísticos do mercado, tanto, do ambiente operacional 
como no cenário global.
Então, aprofundar e estudar forças competitivas é muito 
importante para que o empreendedor conheça as forças 
que movem o mercado dentro dos segmentos onde ele 
pretende desenvolver seus negócios, ou mesmo aprimorar 
seus negócios.
Conhecer as forças competitivas pode ser um grande di-
ferencial para que os gestores tomem decisões acerca das 
direções que devem seguir suas empresas. Pois, como já 
dizia a lenda se você não sabe para onde ir, então qual-
quer caminho serve, mas um bom empreendedor acima 
de tudo é um bom negociador e um bom negociador tem 
muitas informações acerca do mundo dos negócios inclusi-
ve das forças competitivas do mercado onde atua! 
Forças competitivas?
Sim, exatamente, é muito importante para a empresa co-
nhecer as forças competitivas que movem o entorno onde 
ela está inserida. Mas, o que é entorno? 
As empresas em seus ambientes operacionais com for-
necedores, intermediários, clientes, concorrentes e consu-
midores, estão trabalhando com forças macroambientais 
que trazem oportunidades e ameaças. Principalmente, nes-
te início de século XXI, onde impera a economia do conhe-
cimento e da informação, as empresas e os consumidores 
são afetados cada vez mais por forças locais e globais. 
Desenvolvimento de Negócios / UA 03 Forças Competitivas 4
Atenção
Conhecer o outro e conhecer a si mesmo; em cem batalhas 
nenhum perigo. Não conhecer o outro e conhecer a si mes-
mo; uma vitória para uma perda. Não conhecer o outro e 
não conhecer a si mesmo, em cada batalha, derrota certa. 
(Sun Tzu, 2009)
FundAmentos
1. COntextUalizaçãO
Considerando que existe uma nova economia é muito importante en-
tender as mudanças. As principais mudanças que ocorrem nesta nova 
economia são: a globalização, as revoluções tecnológicas, especialmente 
nas áreas de computação, telecomunicação e informação; crescimento de 
alguns setores de trabalho e declínio de outros; diversidade cultural; mu-
danças nas expectativas da sociedade; aumento do espírito empreende-
dor e clientes mais inconstantes e exigentes (ROBBINS, 2001). A tabela 1 
mostra a velha e a nova economia.
a velha economia a nova economia
Fronteiras nacionais 
limitam a competição.
As fronteiras nacionais são quase 
insignificantes na definição dos limites 
de operação de uma organização.
A tecnologia reforça 
hierarquias rígidas e limita 
o acesso às informações.
As mudanças tecnológicas no modo como as 
informações são geradas, armazenadas, utilizadas 
e compartilhadas as tornaram mais acessíveis.
As oportunidades de 
emprego se destinam aos 
trabalhadores industriais.
As oportunidades de trabalho se destinam 
a trabalhadores do conhecimento.
A população é 
relativamente homogênea.
A população é caracterizada pela 
diversidade cultural.
A empresa é alienada 
ao seu ambiente. A empresa aceita suas responsabilidades sociais.
A economia é conduzida 
por grandes corporações.
A economia é conduzida por empresas 
pequenas, empreendedoras.
Os consumidores adquirem 
aquilo que as empresas 
decidem fornece-lhes.
As necessidades do cliente conduzem os negócios.
Segundo Robbins (2001, p. 6), “há 30 anos, as fronteiras nacionais podiam 
isolar as empresas das pressões competitivas estrangeiras, fato que não 
Tabela 1. A velha e 
a nova economia.
Fonte: Robbins 
(2001, p. 5).
Desenvolvimento de Negócios / UA 03 Forças Competitivas 5
ocorre nos dias de hoje. Elas perderam quase totalmente o sentido de 
definição dos limites de operação de uma organização”. 
Hoje não importa mais qual o país onde se produz, por exemplo: a 
Fiat é Italiana, mas produz seus carros em Minas Gerais. A Ford, sediada 
em Detroit, mas monta seu Mercury Tracers no México. Muitas empresas 
como a (P&G) Procter e Gamble, Coca-Cola e IBM realizam mais de 60% de 
suas vendas fora de seus países de origem (ROBBINS, 2001).
A globalização não significa somente produzir os produtos ou fazer ne-
gócios além das fronteiras da empresa, mas, significa também aumento 
da competição e naturalmente das forças competitivas (ROBBINS, 2001). 
Pois, é muito difícil que uma organização seja a única fornecedora de um 
determinado produto ou serviço (CHURCHILL; PETER, 2005). Por essa ra-
zão, é preciso entender as forças que movem o mercado, pois só assim 
o empreendedor vai conseguir agir e direcionar melhor seus empreendi-
mentos no mundo globalizado e altamente competitivo. 
Outro fator importante diz respeito ao tamanho do mercado, pois, as 
duas principais forças motrizes da globalização foram a procura de novos 
mercados e os esforços para a redução de custos, exemplo: se a Sony 
vendesse seus produtos apenas em seu país de origem, o Japão, seu po-
tencial de vendas seria limitado. O Japão tem uma população de apenas 
126 milhões de habitantes. Ao tornar-se global, a Sony comercializa seus 
produtos para bilhões de pessoas (ROBBINS, 2001).
Dentro deste contexto da globalização e da nova economia, o ambiente 
tarefa e global fica muito afetado, aumentando cada vez mais a concor-
rência e consequentemente as forças competitivas. Segundo Churchill, Pe-
ter (2005), a natureza do ambiente depende muito do tipo de concorrên-
cia, neste sentido os economistas descrevem quatro tipos de principais 
concorrentes, conforme mostra a tabela 2 – Tipos de concorrentes.
tipo de 
concorrência descrição
Pura
É quando os produtos similares são oferecidos, 
e os compradores e vendedores já conhecem 
o produto. E tanto compradores e vendedores 
podem entrar no mercado facilmente.
Monopolista
Ocorre quando existem muitos vendedores de produtos e 
serviços similares, mas, com alguma diferenciação, e cada 
um tem participação relativamente pequena no mercado.
Oligopólio Isto acontece quando os produtos são similares e poucos vendedores controlam a maior parte do mercado. 
Monopólio
Ocorre quando uma única empresa mantém um 
monopólio sobre um produto, ou seja, ela é a única 
empresa que vende em uma determinada área, 
possuindo grande controle sobre o preço.
Tabela 2. Tipos de 
concorrentes.
Fonte: Adaptada 
de Churchill e 
Peter (2005).
Desenvolvimento de Negócios / UA 03 Forças Competitivas 6
Para Churchill e Peter (2005) uma vez que cada empresa tem concorrente, 
deve ser levado em conta que os concorrentes podem afetar o setor e a 
empresa. O autor se baseia, por exemplo, no caso de empresas novas de 
computação que tenham produtos compatíveis com a IBM. Pode aconte-
cer de alguma empresa começar a comercializar algum produto que tire a 
venda de produtos que já existem, exemplo: CD player que reduziram as 
vendas de toca-fitas.
Em uma economia do conhecimento onde o cenário global se encon-
tra em constantes mudanças, os gestores devem ficar atentos, tanto, nas 
oportunidades como nas ameaças. A tabela 3 mostra as forças globais 
que afetam o negócio no início do século XXI.
Forças mudanças
Transporte e 
comunicação
A substancial aceleração do transporte,das comunicações 
e das transações financeiras internacionais, que estão 
levando ao rápido crescimento do comércio mundial e 
dos investimentos, especialmente do comércio tripolar 
(América do Norte, Europa Ocidental e Oriente Médio).
Manufatura de 
menor custo
O movimento da capacidade e das habilidades de 
manufatura em direção a países de menor custo.
Ascensão 
de blocos 
econômicos
União Europeia e o Nafta.
Sistema financeiro
Os grandes problemas de dívida de vários 
países, juntamente com a crescente fragilidade 
do sistema financeiro internacional.
Trocas e 
negociações
O aumento das trocas e das negociações com condições 
para favorecer as transações internacionais.
Privatização de 
empresas estatais
O movimento em direção à economia de países 
antes socialistas, em conjunto com a rápida 
privatização de empresas estatais.
Estilo de vida 
globalizado A rápida disseminação dos estilos de vida globalizados.
Novos mercados
A gradual abertura de novos mercados, 
como a China, a Índia, a Europa Ocidental, 
os países árabes e a América Latina.
Empresas 
transnacionais
A crescente estratégia das multinacionais de 
transcender suas características locais e nacionais 
e se tornar empresas transnacionais.
Alianças 
estratégicas
O crescente número de alianças estratégicas 
entre corporações de diferentes países, 
companhias áreas, por exemplo.
Conflitos étnicos 
e religiosos
Os crescentes conflitos étnicos e religiosos 
em alguns países e regiões.
Marcas globais O crescimento de marcas globais de automóveis, alimentos, roupas, aparelhos eletrônicos etc.
Tabela 3. Forças 
globais que afetam 
o negócio no início 
do século XXI.
Fonte: Kotler e 
Keller (2006).
Desenvolvimento de Negócios / UA 03 Forças Competitivas 7
As empresas deverão estar preocupadas com as forças globais e também 
devem entender bem as forças competitivas. Segundo Porter (1980) exis-
te cinco forças competitivas em um mercado ou segmento: concorrentes 
do setor: novos concorrentes potenciais, substitutos, compradores e for-
necedores, conforme a Figura 1, que mostra as cinco forças que determi-
nam a atratividade estrutural dos segmentos.
1.1. AmeAçA de rivAlidAde intensA no segmento
Um segmento não é atraente se já possui concorrentes poderosos, agres-
sivos ou numerosos. É ainda menos atraente se for estável ou estiver em 
declínio, se os acréscimos à capacidade produtiva ocorrerem em amplos 
incrementos, se os custos fixos forem altos, se as barreiras à saída forem 
grandes ou se os concorrentes possuírem forte interesse em permanecer 
nele. Essas condições levarão a frequentes guerras de preço, batalhas no 
campo da propaganda e lançamento de novos produtos, o que tornará a 
concorrência onerosa. Por exemplo: o mercado de telefonia celular enfren-
ta uma forte concorrência devido à rivalidade no segmento (PORTER, 1980).
Novos concorrentes potenciais 
(ameaça de mobilidade)
Substitutos (ameaça 
de substituto)
Concorrentes do 
setor (rivalidade de 
segmento)
Comprador 
(poder de 
barganha do 
comprador)
Fornecedor 
(poder de 
barganha do 
fornecedor)
1.2. AmeAçAs de novos concorrentes
A atratividade de um segmento muda conforme se configuram as barrei-
ras à entrada e à saída desse segmento. O mais atraente é aquele em que 
as barreiras à entrada são grandes e as barreiras à saída são pequenas. 
Pois, poucas empresas novas conseguem entrar no setor, e as empresas 
de fraco desempenho saem dele facilmente. Nos casos que tanto as bar-
reiras à entrada como as barreiras à saída são grandes, o potencial de 
lucro é elevado, mas as empresas enfrentam riscos maiores, uma vez que 
aquelas cujo desempenho é insatisfatório permanecem no setor e conti-
nuam a lutar.
Figura 1. As 
cinco forças que 
determinam a 
atratividade estrutural 
dos segmentos.
Fonte: Kotler e 
Keller (2006).
Desenvolvimento de Negócios / UA 03 Forças Competitivas 8
Nos segmentos onde as barreiras de entrada e saída são fáceis, as em-
presas entram e saem do setor facilmente e os retornos são estáveis e 
baixos. O caso mais difícil é quando as barreiras à entrada são pequenas 
e as barreiras à saída são grandes. Quando isso acontece, as empresas 
entram durante os períodos bons, mas acham difícil sair nos períodos 
difíceis. O resultado é capacidade excessiva crônica e ganhos achatados 
para todos. Exemplo: o setor de empresas áreas possui pequenas bar-
reiras à entrada, mas grandes barreiras à saída, o que faz com que todas 
as empresas passem por dificuldade quando ocorre desaquecimento da 
economia (KOTLER; KELLER, 2006).
1.3. AmeAçA de produtos substitutos
Um segmento não é interessante quando há substitutos reais ou poten-
ciais para o produto. Os substitutos limitam os preços e os lucros do seg-
mento. A empresa precisa monitorar as tendências de preços atentamen-
te. Se houver avanços tecnológicos ou aumento de concorrentes nesses 
setores substitutos, os preços e os lucros no segmento tendem a cair. 
Exemplo: os ônibus Greyhound e os trens Amtrak tiveram a lucratividade 
ameaçada pelo crescimento das viagens áreas.
1.4. AmeAçA do poder de bArgAnhA cAdA 
vez mAior dos comprAdores
Um segmento não é atraente se os compradores possuírem um poder de 
barganha grande ou em crescimento. O surgimento de gigantes varejistas 
com o Wal-Mart levou alguns analistas à conclusão de que a lucratividade 
potencial das empresas de bens de consumo será reduzida. O poder de 
barganha dos compradores cresce à medida que eles se organizam e se 
concentram, quando o produto representa uma parcela significante dos 
custos do comprador, quando o produto não é diferenciado, quando os 
custos de mudanças dos compradores são baixos, quando os comprado-
res são sensíveis a preço devido a margens de lucro baixas, ou quando 
podem integrar estágios anteriores da cadeia produtiva. Para se prote-
ger, as empresas devem selecionar compradores que possuam menor 
capacidade de negociação e de mudança de fornecedor. A melhor defesa 
consiste no desenvolvimento de ofertas superiores, que não possam ser 
rejeitadas por compradores de peso.
1.5. AmeAçA do poder de bArgAnhA cAdA 
vez mAior dos fornecedores
Um segmento não é atraente se os fornecedores da empresa puderem 
elevar os preços ou reduzir as quantidades fornecidas. Empresas de 
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combustível como a Shell e outras, dependem do nível das reservas de 
petróleo e das medidas tomadas por cartéis. 
Os fornecedores tendem a ser poderosos se estiverem concentrados 
ou organizados, se houver poucos substitutos, se o produto fornecido for 
um material importante, se os custos para mudança de fornecedor forem 
altos e se os fornecedores puderem integrar-se a estágios posteriores na 
cadeia produtiva. As melhores defesas são desenvolver relações com os 
fornecedores em que todas as partes saiam ganhando ou usar várias fon-
tes de fornecimento.
Para Degen (1989), a intensidade com que dominam as forças deter-
mina a concorrência no ambiente tarefa, ou seja, o microambiente onde 
o negócio está inserido é que pode determinar o potencial de retorno do 
capital empregado e de crescimento. É o domínio das perspectivas futuras 
do empreendedor sobre as variáveis de sucesso do empreendimento, ou 
seja, das forças controláveis, que vai determinar a competitividade do seu 
negócio em relação aos seus concorrentes.
As principais forças que determinam a concorrência, num ambiente 
tarefa podem ser observadas na tabela 4 – Forças do ambiente tarefa.
Forças descrição
Rivalidade Entre os concorrentes
Poder Cliente Barganha
Poder Fornecedor Barganha
Ameaça Novos entrantes
Substituição Ameaça de novos produtos
A rivalidade entre os concorrentes: neste caso vai depender das caracte-
rísticas da indústria e do segmento, por exemplo, estágiode crescimento 
da indústria, valor agregado ao produto, capacidade ociosa dos concor-
rentes, diferenciação entre os produtos dos concorrentes, identidade en-
tre as marcas dos concorrentes, sinergia com outros negócios dos concor-
rentes, oligopolização ou pulverização dos concorrentes, valor do negócio 
(aposta) para entrar no mercado (jogo), diversificação dos correntes, bar-
reiras à saída do negócio (DEGEN, 1998).
O poder de barganha dos clientes: os fatores que implicam o poder de 
barganha dos clientes são: concentração de cliente, volume de compras 
por cliente, informações dos clientes sobre o mercado, custo de mudança 
de fornecedor para os clientes, diferenciação do produto ou serviço em re-
lação aos concorrentes, peso da marca, possibilidade de integração vertical 
Tabela 4. Forças do 
ambiente tarefa.
Fonte: Adaptado 
de Degen, 1998.
Desenvolvimento de Negócios / UA 03 Forças Competitivas 10
do cliente, disponibilidade de substitutivos, dependência do cliente em re-
lação à qualidade do produto ou serviço (DEGEN, 1998).
O poder de barganha dos fornecedores: o poder de barganha dos for-
necedores são praticamente os mesmos do poder do cliente, porém vis-
tos pelo prisma dos clientes. Os principais estão no Quadro 5 – Poder de 
barganha dos fornecedores.
Fatores característicos do poder de barganha do Fornecedor
Concentração de fornecedores
Volume de compras por cliente
Informações dos fornecedores sobre o mercado
Custo de mudança do cliente para o fornecedor
Diferenciação do produto ou serviço em relação aos concorrentes
Valor da marca
Possibilidade de integração vertical do fornecedor
Disponibilidade de substitutivo
Dependência da qualidade ou do desempenho do 
produto ou serviço do fornecedor
Não basta conhecer as forças competitivas, a empresa precisa de recursos 
e capacidades para conseguir competir. Por essa razão nas próximas uni-
dades vamos entender as características do empreendedor e os recursos 
de uma empresa empreendedora e inovadora. Mas, vamos começar a 
compreender o espírito empreendedor, pois ele foi um grande divisor de 
águas no mundo dos negócios.
2. espíritO empreendedOr
Segundo Robbins (2001), as pessoas vêm criando seus próprios negócios 
numa velocidade que nunca se viu. No Brasil isto vem acontecendo cada 
vez mais, isto vem ocorrendo também, na América do Sul, do Norte e até 
em países como, República Checa, Hungria, Rússia e China. A mudança é 
sem precedente, pois, só nos Estados Unidos o número de novos negó-
cios passou de 90 mil em 1950 para mais de 2 milhões em hoje.
O espírito empreendedor está relacionado em o processo de iniciar 
um negócio, organizar os recursos necessários e assumir seus riscos e re-
compensas. Considerando que os negócios se iniciam pequenos, a grande 
maioria recai na definição de micro ou pequena empresa (ROBBINS, 2001).
Segundo o autor o que explica a crescente popularidade da abertura 
do negócio próprio é que sempre houve segmentos da população que 
quis controlar seu próprio destino. Essas pessoas decidiram há muito se-
rem empreendedoras. Mas, foram as recentes mudanças na economia 
Tabela 5. Poder 
de barganha dos 
fornecedores.
Fonte: Adaptado 
de Degen, 1998.
Desenvolvimento de Negócios / UA 03 Forças Competitivas 11
que motivaram os empreendedores a serem donos de seus próprios ne-
gócios. Alguns exemplos que levaram para este espírito empreendedor 
foram: redução do quadro de pessoal de grandes corporações e o desem-
prego de milhões de trabalhadores e gerentes. Muitos desses funcioná-
rios passaram pelo trauma de serem demitidos e os transformaram em 
oportunidades de autoemprego, na maioria das vezes estes empreendi-
mentos eram financiados por suas indenizações das demissões ou por 
um prêmio à aposentadoria precoce. 
Outro fator importante que impulsionava o espírito empreendedor 
são as crescentes opções de franquias. Pois, adquirir uma franquia como 
Mcdonald’s, Bob’s, Habib’s, O Boticário ou outra possibilita ao empreende-
dor gerir seus negócios com riscos menores. As franquias possuem uma 
taxa de fracasso menor do que a abertura típica de um novo negócio, 
devido ao apoio fornecido pelo franqueador em termos de marketing, 
operações e administração (ROBBINS, 2001).
Em nossas próximas Unidades vamos aprofundar as características do 
empreendedor e o desenvolvimento do negócio e ao final desta disciplina 
você irá fazer um plano de negócio.
antena 
pArAbóliCA
Após você ter compreendido as forças competitivas de 
mercado, pode pensar em empresas empreendedoras 
que monitoram o mercado e tomam decisões com base 
em estudos do seu entorno competitivo, é muito bom 
que um empresário utilize as forças de mercado quando 
elabora suas estratégias, buscando entregar os melho-
res produtos e serviços.
e AgorA, José?
Agora que você já conhece as forças competitivas, na pró-
xima Unidade irá estudar a história do empreendedoris-
mo, perfil empreendedor e inovação empreendedora.
Desenvolvimento de Negócios / UA 03 Forças Competitivas 13
glossário
Mercado: (Econ) Esfera das relações econômi-
cas de compra e venda de cujo ajuste resulta 
o preço.
reFerênCiAs
DEGEN, R. �O empreendedor: fundamentos da 
iniciativa empresarial. Editora McGraw-Hill, 
São Paulo, 1998, p. 368.
KOTLER, P.; KELLER, K. L.� Administração de Ma-
rketing. Editora Pearson, 2009, p. 750.
PORTER, M. P.� Competitive strategy. Nova 
York: Free Press, 1980, p. 22-23.
ROBBINS, S. P. �Administração: mudanças e 
perspectivas. Editora Saraiva, 2001, p. 524.