UA-10-ACGCAIXA

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gestão empresarial
Gestão Financeira
administração de capital de 
giro: administração de caixa
10
ObjetivOs da Unidade de aprendizagem 
Ao final da Unidade o aluno deverá ser capaz de analisar 
a gestão do recebimento e pagamento, incluindo float na 
administração do caixa de um negócio.
COmpetênCias 
Entender a importância de uma administração sadia de 
caixa, como capital de giro em um negócio.
Habilidades 
Aplicar os modelos da administração sadia de caixa em 
um negócio.
gestão Financeira
AdministrAção de 
cApitAl de giro: 
AdministrAção de cAixA
ApresentAção
Você nesta Unidade vai saber analisar a gestão do recebi-
mento e pagamento, incluindo float na administração do 
caixa de um negócio.
Entender a importância de uma administração sadia de 
caixa como capital de giro em um negócio e aplicar os mode-
los da administração sadia de caixa em um negócio.
pArA ComeçAr
Geralmente, as organizações de forma geral, buscam manter 
um equilíbrio específico entre ativos e passivos circulantes e 
entre vendas e cada categoria de ativos circulantes em suas 
operações. Enquanto esse equilíbrio for mantido, os passivos 
circulantes podem ser pagos em tempo, os fornecedores con-
tinuam a embarcar os produtos e a restabelecer os estoques, 
que serão suficientes para atender à demanda de vendas.
No entanto, se a situação financeira fica fora de equilí-
brio, os problemas surgem e se multiplicam, e a empresa 
pode entrar rapidamente em uma situação declinante que 
pode levar a concordata e em seguida até a falência.
Vale ressaltar que a maior parte do tempo do gerente 
financeiro é dedicado à administração do capital de giro e 
muitas das primeiras incumbências dos estudantes de fi-
nanças no emprego envolvem o capital de giro. Por estes 
motivos, a política e administração do capital de giro consti-
tuem um tópico importante de estudos, nesta Unidade da-
remos uma visão geral da política de capital de giro, admi-
nistração de caixa e orçamento de caixa.
FundAmentos
1. administraçãO de Capital de girO
O conceito de capital de giro está associado aos re-
cursos que estão em constante movimentação, estas 
Gestão Financeira / UA 10 Administração de Capital de Giro: Administração de Caixa 4
contas estão no ativo circulante e no passivo circulante (MEGLIORINI; 
VALLIM, 2009).
A administração de capital de giro envolve o ciclo operacional e o ci-
clo financeiro. 
Para os autores Megliorini e Vallim (2009), o ciclo operacional corres-
ponde ao intervalo de tempo que vai desde a compra da matéria-prima 
até produção ou de mercadorias para revenda até o recebimento do va-
lor gerado pela venda. E o ciclo financeiro envolve as entradas e saídas 
de caixa. 
Para você entender melhor como isso acontece, utilizemos o exemplo 
proposto pelos autores: suponhamos que uma empresa adquira matéria-
-prima de fornecedores e que esta deve ser paga em 30 dias. Essa matéria 
é aplicada imediatamente na produção para produzir o produto e este 
processo demora 15 dias. Fabricado os produtos, estes por sua vez são 
vendidos a prazo com recebimento para 30 dias após a venda. Portanto, 
o ciclo operacional desta empresa a partir da compra de matéria prima e 
os 15 dias do processo de fabricação equivale à 45 dias. E o ciclo financei-
ro que vai a partir do pagamento da matéria prima até o recebimento do 
valor gerado pela venda é de 15 dias. Observe abaixo este ciclo esquema-
tizado na Figura 1. 
Conclusão do 
processo de 
fabricação
Pagamento da 
matéria-prima
Recebimento da 
venda pago pelo 
cliente
Ciclo financeiro
Ciclo operacional
Compra de 
matéria-prima
15 30 450
Nas organizações a administração de capital de giro completa as decisões 
do gestor finan ceiro em relação aos ativos e passivos circulantes. A articu-
lação ideal das contas desses dois grupos assegura à empresa capacidade 
de liquidez e de obtenção da rentabilidade exigida pelos fornecedores 
de capital.
Megliorini e Vallim (2009) afirmam que:
A liquidez de uma empresa é associada ao fato de que ela precisa ser capaz de hon-
rar suas obriga ções nas datas de vencimento. Para isso, é necessária uma gestão 
Figura 1. Ciclo 
operacional e 
financeiro.
Fonte: Megliorini, 
Vallim (2009).
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articulada das disponibili dades, duplicatas a receber e estoques. Para honrar suas 
obrigações, a empresa deve manter um saldo de disponibilidade adequado, repre-
sentado por dinheiro em caixa, dinheiro em conta corrente bancária e aplicações em 
títulos de alta liquidez. Estes recursos, por sua vez, são oriundos de vendas realizadas, 
as quais geram duplicatas a receber e, para isso, há a necessidade de estoques. Quan-
to maior for o montante de recursos investidos em cada uma dessas contas, maior 
será a capacidade de liquidez da empresa e menor o risco de inadim plência por falta 
de pagamento a seus credores. Contudo, montantes elevados de recursos investidos 
nesses ativos têm impacto nega tivo na rentabilidade do capital investido na empresa.
Observe na Tabela 1, a estrutura de um balanço patrimonial, já conhecida 
por você na disciplina de contabilidade, em que os agrupamen tos de con-
tas estão representados por retângulos. 
bAlAnço pAtrimoniAl
Ativo circulante
Passivo circulante
Passivo não circulante
Ativo não circulante Patrimônio líquido
Segundo os autores Megliorini e Vallim (2009), as contas que você ver do 
seu lado direito representa as fontes de recursos e elas podem ser divi-
didas em dois grupos: 
 → Fontes não onerosas. São as aquelas contas que fornecem recursos 
que, tecnicamente, não apre sentam custos explícitos. Constituem-se 
de salários a pagar, impostos a recolher, duplicatas a pagar (consi-
derando que são pagas por seus valores nominais, sem o acréscimo 
de juros) etc; 
 → Fontes onerosas. São aquelas contas que fornecem recursos sobre 
os quais se exige remuneração na forma de juros ou dividendos. In-
cluem os empréstimos, as debêntures e o capital próprio.
Na Tabela 1 o retângulo que representa o Ativo Circulante é um pouco 
maior que o Passivo Circulante, esta diferença é denominada de Capital 
Circulante Líquido que vamos representar pelas siglas – CCL.
O CCL é decorrente dos descompassos entre os fluxos de pagamento 
e de recebi mento no curto prazo (ciclo financeiro), uma vez que as contas 
do passivo circulante devem ser liquidadas na data do vencimento, e os 
recursos para a liquidação podem não estar disponíveis, pois resultam de 
vendas à vista e das duplicatas a receber, que têm data incerta para rece-
bimento (MEGLIORINI; VALLIM, 2009).
Tabela 1. Estrutura 
de um balanço 
patrimonial.
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1.1. Capital CirCulante líquido
O conceito de capital circulante líquido envolve as comparações de di-
versas contas apresentadas nos balanços da empresa, representado abai-
xo na Tabela 2.
A sua definição básica é a seguinte:
C.C.L.  =  ATIVO CIRCULANTE (-) PASSIVO CIRCULANTE
Desta forma podemos definir o capital circulante líquido, como a parte do 
ativo circulante, que efetivamente pertence à empresa. Você pode visua-
lizar isto analisando o exemplo abaixo na Tabela 2.
bAlAnço em 30/04/x1
contAs do Ativo vAlor contAs do pAssivo vAlor
Ativo circulante Passivo circulante
Caixa 200 Fornecedores 300
Contas a Receber 300 Contas a Pagar 150
Estoques 500 Salários a Pagar 200
Impostos a Pagar 150
Somas 1.000 Somas 800
Real. Longo prazo
Ativo permanente 250 Exigível longo prazo 350
550
Patrimônio líquido 650
Total do ativo 1.800 Total do passivo 1.800
Ativo Circulante 1.000
(-) Passivo Circulante 800
Capital Circulante Líquido 200
O resultado indica que a empresa tem mais valores que serão transfor-
mados em recursos, do que valores que devem ser pagos no curto prazo, 
o valor de $ 200 representa o recurso que a empresa tem de capital de 
giro, o qual ela pode comprar matéria prima ou fazer investimentos em 
máquinas eequipamentos.
Contudo, é importante destacar que, dependendo do segmento do 
mercado em que a empresa atua você deve manter maior ou menor valor 
em cada conta do ativo circulante. Por exemplo, se por um lado o negócio 
Tabela 2. Balanço 
patrimonial, ano 1.
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analisado é um supermercado cujas vendas são realizadas basicamente 
a vista apresenta um pequeno valor em contas a receber, por outro, se o 
negócio analisado é do setor atacadista cujas vendas ocorrem basicamen-
te a crédito e apresenta um elevado valor nessa mesma conta. 
Para que uma empresa tenha disponibilidade de capital de giro, o ges-
tor financeiro precisa ter controle da evolução do CCL da empresa, para 
isto, ele precisa conhecer as técnicas de administração das disponibilida-
des, das contas a receber e do estoque, neste capítulo iremos abordar as 
técnicas de administração das disponibilidades, na sequência trataremos 
as contas a receber e o estoque.
2. administraçãO da dispOnibilidade
Os recursos que estão nas contas de disponibilidades são aquelas que 
permitem à empresa efetuar pagamentos imediatos e fazer girar o seu 
negócio e fazer em investimentos. De um lado temos a conta caixa que 
representa o dinheiro vivo em notas de papel-moeda e moedas metálicas. 
O caixa representa o óleo que lubrifica as rodas dos negócios. Sem um 
óleo adequado, as máquinas rangem até parar, e o mesmo acontecerá 
com uma empresa sem um nível desejado de caixa. Do outro lado temos 
a conta “Banco” que refere-se aos saldos mantidos em contas bancárias.
2.1. administração de Caixa
O caixa pode ser entendido como um ativo que não gera retornos, um 
ativo sem lucro. Ele é necessário para pagar mão de obra e matérias-
-primas, pagar ativos imobilizados, pagar impostos, pagar dividendos e 
assim por diante. 
Contudo, o caixa em si (e as contas correntes em bancos comerciais) 
não ganha juros. Assim, o objetivo do administrador do caixa é o de mini-
mizar a quantia de caixa que a empresa deve manter para conduzir suas 
atividades empresariais normais e também ter caixa suficiente para:
1. Obter descontos comerciais;
2. Manter sua classificação de crédito;
3. Atender a necessidade de caixa inesperada.
Quando uma empresa A tem dinheiro disponível para compra de matéria-
-prima, por exemplo ela pode negociar preço, inclusive baixar o preço do 
produto, pois aumentar o poder de negociação desta empresa, diferente 
de uma empresa B que não tem disponibidade de dinheiro, e esta por sua 
vez pode pagar mais caro no preço do produto devido a falta de dinheiro. 
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A empresa que paga suas contas em dia vai ter sempre crédito no mer-
cado, já a empresa que tem dificuldade de pagar suas contas não terá de 
crédito no mercado. Além de algumas vezes pagar mais caro em produtos 
ou serviços, bem como pagará juros do dinheiro para manter capital de 
giro. Você vai entender que quando administramos o nosso caixa pode-
mos atender o inesperado.
2.2. JustifiCativa para a manutenção de Caixa 
Ross (2008) escreve que a empresa mantêm caixa por dois motivos apre-
sentados a seguir:
a. Transações: os saldos em caixa são necessários nas operações cor-
rentes de negócios. Os pagamentos devem ser feitos em dinheiro e 
os recebimentos são depositados no caixa. Os saldos em caixa as-
sociados com pagamentos e cobranças rotineiros são conhecidos 
como saldos de transações. Observe na Tabela 3,como apresenta-
mos os saldos;
b. Compensação aos bancos pelo fornecimento de empréstimos e ser-
viços: um banco faz dinheiro emprestando recursos que foram depo-
sitados, de forma que quanto maiores os depósitos, maior a lucrativi-
dade do banco. Além do mais, se um banco está fornecendo serviços 
a um cliente,ele pode requerer que o cliente deixe um saldo mínimo 
em depósito para ajudar a compensar os custos de fornecimento dos 
serviços. Esse tipo de saldo, é definido como reciprocidade.
ConCeito
Com base nos conceitos tratados até aqui, é possível afir-
mar que saldo de transação é um saldo em caixa associa-
do com pagamentos e cobranças sendo necessário para as 
operações do dia a dia, e reciprocidade é um saldo em conta 
corrente que uma empresa deve manter com o banco para 
compensar os serviços prestados.
empresA q.mArAvilhA – fluxo de cAixA diário
contAs diA diA diA totAl
Recebimentos
Vendas à vista
Duplicatas à receber
Outros recebimentos
Tabela 3. Modelo de 
orçamento de caixa.
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empresA q.mArAvilhA – fluxo de cAixA diário
contAs diA diA diA totAl
1 Total dos recebimentos
Pagamentos
Compras à vista
Duplicatas a pagar
Salários
Encargos
Aluguéis
Impostos
Outros pagamentos
2 Total dos pagamentos
3 Fluxo de caixa (1-2)
4 Saldo inicial
5 Saldo Final do caixa (3+4)
Na Tabela 3, se você colocasse alguns números obteria na última linha os 
valores dos saldos existentes no fim de cada um dos subperíodos escolhi-
dos. Cada item do quadro possui elementos de incerteza peculiares; esta 
incerteza pode levar à realização efetiva de entradas e saídas diferentes, 
em termos de momento de ocorrência e montante, do que aconteceria 
nas circunstâncias normais. Em outras palavras, certa parcela do saldo 
mantido em disponibilidade deve a sua existência apenas à não-coinci-
dências das entradas e das saídas prevista. 
Além das transações e das compensações aos bancos pelo fornecimen-
to de empréstimos, são observados outros motivos para manter caixa. Na 
literatura de finanças e economia observa-se também os termos precau-
ção e especulação (ROSS, 2008).
As entradas e saídas de caixa são imprevisíveis e variam de empre-
sa para empresa. Contudo, as empresas necessitam manter algum saldo 
de caixa em reservas para flutuações imprevistas em entradas e saídas. 
Esses instrumentos de segurança podem ser chamados de saldos pre-
ventivos ou precaução, e quanto menos previsíveis os fluxos de caixa da 
empresa, maiores devem ser esse saldo.
No entanto, imagine a seguinte situação: “se a empresa tem fácil acesso 
a recursos tomados de empréstimos em banco (por exemplo) e se estes 
empréstimos for para pagamento a curto espaço de tempo”, a sua neces-
sidade de saldos de caixa preventivos é reduzida (ROBALLO, 2010).
Alguns saldos de caixas são mantidos dependendo do negócio, para 
capacitar a empresa à aproveitar compras de pechincha que possam 
Gestão Financeira / UA 10 Administração de Capital de Giro: Administração de Caixa 10
surgir, geralmente esses fundos de caixa são chamados de saldos de 
caixa especulativos. 
Contudo, como ocorre com os saldos preventivos, é mais provável hoje 
em dia você confiar na capacidade de captação de empréstimos de reser-
vas e/ou nas carteiras de duplicatas a receber, do que em caixa propria-
mente dito, para fins especulativos.
Atenção
Geralmente as empresas consideram todos os quatros mo-
tivos para liquidez: transações, reciprocidade, preventivo e 
especulativo, quando estabelecem suas posições de caixa-
-alvo. (ROSS, 2008)
3. téCniCas de administraçãO de Caixa
A administração de caixa nos últimos anos tem mudado significativamen-
te, no Brasil as taxas de juros tem apresentado oscilações de altas e bai-
xas ao mesmo tempo. Se a movimentação desta taxa for para cima, o 
custo de oportunidade da empresa aumenta,como mostra a reportagem 
no inicio desta Unidade.
Ainda você pode observar que as novas tecnologias, em particular os 
mecanismos computadorizados de transferências eletrônicas de recur-
sos, têm tornado possível uma melhor administração de caixa, hoje você 
consulta as movimentações de caixa/banco ou seja as entradas e saídas 
em tempo real através da internet bank, ou de um sistema telefônico 
(ROSS, 2008).
A administração efetiva de caixa abrange a gestão apropriada tanto dos 
fluxos de entrada quanto de saída de caixa em uma empresa. Em especial, 
a administraçãodas entradas e saídas envolve:
a. Sincronização dos fluxos de caixas;
b. Processo de compensação de cheque;
c. Uso de float (equivale a aproveitar dos prazos de compensação 
de cheques);
d. Concentração bancária;
e. Controle de desembolsos.
Para melhor entendimento abordaremos a seguir estas técnicas de forma 
mais detalhada para que você as entenda no passo a passo:
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a. Sincronização dos fluxos de caixas
Se você, como indivíduo, recebesse uma renda anual, acredito que 
provavelmente você colocaria esta renda em um banco, e faria sa-
ques de sua conta periodicamente e desta forma teria um saldo mé-
dio durante o ano igual a cerca da metade de sua renda anual.
Se recebesse a renda mensal, em vez de anual, agiria de forma 
semelhante, mas agora seu saldo médio seria bem menor. Se você 
conseguisse receber sua renda diariamente e pagasse o aluguel, a 
mensalidade escolar do seu filho e outras despesas diárias, e tivesse 
muita confiança em sua capacidade de prever suas entradas e suas 
saídas, então poderia ter um saldo de caixa médio bem pequeno.
Esta mesma situação aplica-se a empresas de negócios, as quais, 
ao fazer arranjos de forma que seus recebimentos de caixa coinci-
dem com suas saídas exigidas de caixa, podem reduzir seus saldos 
de transações para um mínimo.
b. Processo de compensação de cheque 
Quando um cliente preenche um cheque e entrega para a empresa 
em forma de pagamento, isto significa que o dinheiro ainda não está 
disponível para a empresa, este cheque deve ser depositado em um 
banco de preferência no mesmo banco do cheque, esse banco sim-
plesmente transfere o dinheiro mediante entradas contábeis de um 
depositante para outro. Normalmente a extensão de tempo exigida 
para compensar os cheques depende da distância entre os bancos 
do sacado e do sacador. No caso de sistema de compensação priva-
da, esse tempo varia de um a três dias, segundo Banco Central.
c. O uso de Float
Um float é definido como sendo a diferença entre o saldo mostrado 
no talão de cheque de uma empresa (ou indivíduo) e o saldo nos 
registros do banco, ou seja, o valor que você tem em dinheiro de 
acordo com o seu talão de cheque, pode ser diferente do valor em 
dinheiro que o seu banco apresenta no extrato. O motivo é que, 
alguns dos cheques que você emitiu ainda não foram apresentados 
ao banco para pagamento. Este mesmo raciocínio você pode utilizar 
para uma empresa. Segundo Ross (2008, p. 659).
O saldo de caixa que uma empresa mostra em seus livros é chamado de saldo contá-
bil ou razão da empresa. O saldo mostrado em sua conta bancária como disponível 
para gastar é chamado de saldo disponível ou que pode ser recebido. A diferença 
entre o saldo disponível e o saldo do razão é chamada de float e representa o efeito 
líquido dos cheques no processo de compensação (que passa pelo sistema bancário).
Gestão Financeira / UA 10 Administração de Capital de Giro: Administração de Caixa 12
As demoras que causam o float ocorrem porque leva tempo para 
os cheques: 1) serem processados pela empresa recebedora (float 
de processamento); e 2) serem compensados pelo sistema bancário 
(float de compensação, ou disponibilidade). Basicamente, o tamanho 
do float líquido de uma empresa depende de sua capacidade de ace-
lerar as cobranças sobre cheques recebidos e reduzir a velocidade 
das cobranças dos cheques emitidos. (ROSS, 2008).
1. Aceleração dos Recebimentos 
Os gerentes financeiros têm buscado meios de cobrar as contas a 
receber mais rapidamen te, uma vez que as transações creditícias 
tenham começado. Embora o recebimento de caixa seja respon-
sabilidade do gerente financeiro, a velocidade com que os che-
ques são compensados depende do sistema bancário. 
2. Débitos Automáticos em Conta 
Um débito automático em conta permite que os recur sos sejam 
automaticamente transferidos da conta de um cliente para a con-
ta da empresa em datas específicas. Essas transações não envol-
vem emissão de cheques, já que são reali zadas sem utilizar che-
ques tradicionais de papel. 
Portanto, um registro de pagamento aparece nas demonstra-
ções bancárias de ambas as partes. 
O processamento de débitos automáticos em conta acelera 
a transferência de recursos e o tempo da compensação de che-
ques é totalmente eliminado. Embora esses débitos automáticos 
sejam eficientes e pareçam ser a tendência do futuro, o ritmo 
de aceitação pelos sacados tem sido muito mais lento do que se 
previa originalmente.
Naturalmente, um sacado que concorde com um sistema de 
débito automático em conta perde o float de desembolso ine rente 
ao sistema baseado em papel e melhora a eficiência do seu caixa.
d. Concentração Bancária 
O objetivo principal da concentração bancária é mobilizar recursos 
a partir dos locais de recebimento descentralizados (quando uma 
empresa trabalha com mais de um banco) os locais descentralizados 
da empresa, rumo a um ou mais pools centrais de caixa. O gerente 
responsável pelo caixa, portanto, utiliza esses pools para investimen-
to de curto prazo ou para realocação entre os bancos da empresa. 
Em um típico sistema de concentração bancária, os bancos de 
cobrança da empresa registram os depósitos recebidos a cada dia. 
Gestão Financeira / UA 10 Administração de Capital de Giro: Administração de Caixa 13
Então, baseados nas necessidades de desembolso, o gerente res-
ponsável pelo caixa da empresa transfere os recursos a partir desses 
pontos de recebimento para um banco principal.
 Essa concentração bancária per mite que as empresas aprovei-
tem ao máximo as economias de escala na administração de caixa e 
investimento. Um dos aspectos principais da concentração bancária 
reside na capacidade de transferir recursos rapidamente a partir dos 
bancos de cobrança para os bancos principais, a ferramenta utiliza-
da é o cheque de transferência de depósito. (ROSS, 2008).
Desta forma, o gerente financeiro centraliza os recursos em único 
banco, ficando mais fácil a disponibilidade de recursos para a em-
presa, contudo, vale ressaltar que este processo geralmente demora 
e os processos de transferências, tem custo para a empresa os quais 
são cobrados pelos bancos. 
e. Controle de Desembolso 
Uma administração de caixa eficiente requer que tanto as entradas 
quanto as saídas sejam manejadas eficientemente. O aceleramento 
dos recebimentos representa um lado da admi nistração de caixa, e 
o controle das saídas de recursos é o lado arriscado. 
3.3. investindo o Caixa oCioso
Segundo Ross (2008) se uma empresa tem excedente temporário, ela 
pode investir em títulos de curto prazo, ou seja, em ativos do mercado 
financeiro, este ativo tem rentabilidade garantida e resgate rápido, e não 
trazem transtornos para a empresa quando necessitam do dinheiro.
4. OrçamentO de Caixa
Após tratarmos das técnicas de gerenciamento das disponibilidades, em 
especial a administração de caixa, é relevante aprendemos sobre o orça-
mento de caixa, para que você exerça um controle das disponibilidades 
da empresa. 
O orçamento de caixa é um demonstrativo onde são descriminadas as 
projeções das entradas (vendas à vista, recebimentos de duplicatas etc.) e 
das saídas (pagamentos a fornecedores, salários etc.). 
Na próxima seção, Antena Parabólica apresenta-se um modelo de or-
çamento de caixa. Tal orçamento propicia ao gerente financeiro um visão 
dos momentos em que ocorrerão sobras ou necessidades de recursos. 
Com isto, você pode tomar as decisões antecipadas e planejar novos in-
vestimentos com os excedentes ou tomar empréstimos para os fecha-
mentos do caixa.
antena 
pArAbóliCA
Atualmente, sabe-se que o sucesso de uma empresa de-
pende basicamente de uma boa Administração financeira. 
Quando se fala em boa administração, deve-se levar em 
consideração não só as políticas de recursos humanos ou 
as estratégias de marketing, mas principalmente uma boa 
administração financeira.
Sendo assim, a administração financeira podeagrupar 
meios que permitam o exercício de procedimentos geren-
ciais com elevado grau de eficiência e eficácia. 
O processo de planejamento financeiro consiste numa das 
grandes fontes de contribuição para o sucesso organizacio-
nal, visto que muitas vezes o capital de giro, através da aná-
lise da liquidez, proporciona respostas para o administrador 
com relação a decisões fundamentais como, por exemplo, o 
aproveitamento de oportunidades de investimento. 
É preciso que se tenha uma administração financeira 
eficaz, de modo a satisfazer a necessidade da organização, 
deixando-os a par do que vêm acontecendo com as finanças 
da empresa. 
Quando a organização não consegue manter um nível 
satisfatório de caixa para honrar seus compromissos por 
causa do desequilíbrio de capital de giro, provavelmente ela 
poderá ser forçada a sair do mercado, principalmente se 
perder os créditos junto a fornecedores e bancos.
Exemplificando 
Meglirioni; Vallim (2009) apresentam um exemplo de or-
çamento de caixa, o qual foi adaptado pela autora Roballo 
(2010) para ilustrar o que foi comentado nesta Unidade.
Suponha uma empresa Q. Maravilha esteja preparando 
o orçamento de caixa para os meses de junho a setembro. 
 → Em Maio, as vendas realizadas formam de $ 350 mil. 
 → São projetadas vendas de $ 340 mil para julho, de $ 
360 mil para julho, de $ 380 mil para agosto e de $ 400 
mil para setembro. 
 → Das vendas efetuadas 30% serão recebidas à vista e 
o restante está previsto para recebimento em 30 dias 
fora do mês, inclusive as vendas de maio. 
Os pagamentos previstos correspondem:
 → Fornecedores $ 200 mil em junho, $ 220 em julho, $ 
250 em agosto e $ 240 mil em setembro;
 → Os salários serão pagos $ 50 mil para os meses de ju-
nho a setembro;
 → O aluguel a ser pago é no valor de 15 mil de junho a 
setembro;
 → Os impostos serão pagos no valor $ 40 mil em ju-
nho, $ 60 mil em julho, $ 50 mil em agosto e $ 70 mil 
para setembro;
 → A empresa tem que pagar um empréstimo bancário 
no valor de $ 100 em agosto.
A Tabela 1 apresenta o orçamento de caixa da empresa 
Q. Maravilha.
orçamento de caixa (R$) maio junho julho agosto setembro 
Vendas realizadas 350.000 
Vendas projetadas 340.000 360.000 380.000 400.000 
Recebimentos 
Vendas à vista 102.000 108.000 114.000 120.000 
Duplicatas 245.000 238.000 252.000 266.000 
1 Total de recebimentos 347.000 346.000 366.000 386.000 
Pagamentos 
Fornecedores 200.000 220.000 250.000 240.000 
Salários 50.000 50.000 50.000 50.000 
Aluguéis 15.000 15.000 15.000 15.000 
Impostos 40.000 60.000 50.000 70.000 
Empréstimo bancário 100.000 
2 Total de pagamentos 305.000 345.000 465.000 375.000 
3 Fluxo líquido de caixa (1 – 2) 42.000 1.000 (99.000) 11.000 
4 Saldo inicial 50.000 92.000 93.000 (6.000) 
5  Saldo final (3 + 4)  50.000 92.000 93.000 (6.000) 5.000 
6 Saldo mínimo de caixa 30.000 30.000 30.000 30.000 
7A saldo excedente (5 – 6) 62.000 63.000 O O 
7B  valor a financiar (5 – 6)  O O 36.000 25.000 
O saldo final de caixa da empresa no final do mês de maio 
é de $ 50 mil e ela considera que deve ser mantido um sal-
do mínimo de caixa de $ 30 mil no mês de junho a setem-
bro. Sempre que houver um saldo excedente, ele deve ser 
aplicado, se o saldo final de caixa for menor que o saldo míni-
mo desejado pela empresa, a empresa efetuará um emprés-
timo de curto prazo no banco onde ela tem conta corrente. 
Na Tabela 1, observe que os meses de junho e julho apre-
sentam excedentes de caixa, nos montantes de $ 62 mil e $ 
63 mil, os quais deverão ser aplicados.
No mês de agosto, o saldo final é de $ 6 mil negativo, 
a empresa vai precisar buscar um financiamento de curto 
prazo no valor de R$ 36 mil para cobrir o saldo negativo e 
manter o saldo mínimo estipulado. 
No mês de setembro, o saldo final de caixa ficou em 
R$ 5 mil, o que torna necessário um financiamento de R$ 
25 mil a fim de manter o saldo de caixa com o valor míni-
mo estipulado. 
Para simplificar não considere os recebimentos relati-
vos à remuneração da aplicação do saldo excedente, bem 
como pagamentos relativos aos juros incidentes sobre o 
valor a financiar.
e AgorA, José?
Agora que você já sabe como gerenciar as disponibilidades 
de um negócio, através de uma sadia administração de caixa, 
e examinamos algumas técnicas de administração de caixa. 
Na próxima Unidade, vamos estudar o outro ativo que foi 
abordado aqui que é a administração das contas a receber 
ou das duplicatas a receber. 
Para um melhor aproveitamento da Unidade é impor-
tante que você releia o conteúdo desta Unidade antes 
da próxima.
Gestão Financeira / UA 10 Administração de Capital de Giro: Administração de Caixa 17
reFerênCiAs
ASSAF, A.; LIMA, G. F. Curso de Administração 
Financeira. Atlas, 2009.
GITMAN, L. J. Princípios da administração fi-
nanceira, 12ª ed. Pearson, 2009.
MEGLIORINI, E.; VALLIM, M. A. Administração 
financeira: uma abordagem brasileira. 
Pearson, 2009.
JORDAN, B.; ROSS, S. A.;WESTERFIELD, R. W. Ad-
ministração Financeira. Mcgraw-Hill Bra-
sil, 2008.
glossário
Desconto: aqui tratado é a redução de preço 
que os fornecedores oferecem aos clientes 
pelo pagamento antecipado.
Alta liquidez: significa que a empresa pode 
apresentar a duplicata em um banco e trocá-
-lo por dinheiro com segurança e o banco irá 
receber esta duplicata, cobrando uma baixa 
taxa de juros.
Capital de giro: é o conjunto de valores neces-
sários para a empresa fazer seus negócios 
acontecerem (girar). Existe a expressão “Ca-
pital em Giro”, que seriam os bens efetiva-
mente em uso.
Saldo mínimo de caixa: é um valor previsto 
pela empresa, normalmente neste valor as 
empresas projetam para não ficarem sem 
reservas de caixa.