Gestão de Pessoas nas Empresas

Prévia do material em texto

54
Unidade II
Unidade II
3 GESTÃO DE PESSOAS
As diversas linhas da administração das últimas décadas renderam-se à importância da gestão de 
pessoas para as empresas. Na era do conhecimento, na qual os ativos importantes não são apenas bens 
e dinheiro, reconheceu-se que as pessoas é que são responsáveis pelo sucesso da companhia. Para isso, 
elas precisam ter papel de destaque na administração moderna.
Assim, compreender como ordenar todas as funções e desafios que circundam o tema de gestão 
de pessoas torna-se fundamental numa época em que o conhecimento e o trabalho que as pessoas 
desenvolvem nas empresas são fundamentais. Para isso, conhecer as habilidades e competências 
necessárias para cada área, além da forma como as pessoas se desenvolvem e se motivam, fatores 
que devem ser gerenciados para que cada um promova o melhor desenvolvimento e resultados 
para a empresa.
De início, é bom lembrar que administrar é gerir os recursos – materiais, financeiros, tecnológicos e 
pessoas envolvidas em um projeto, uma empresa, um negócio. É possível considerar as pessoas como 
recursos? Posto dessa forma, parece que estamos categorizando gente da mesma forma que uma mesa 
e um computador, ou o dinheiro disponível para investimento na empresa.
Reflita se essa seria a forma correta de chamarmos as pessoas: recursos humanos. Por muito tempo 
as empresas adotaram essa nomenclatura e ainda hoje é bastante comum. Neste livro, não vamos tratar 
as pessoas como simples recursos, as quais, diferente dos recursos materiais e financeiros, elas, com suas 
habilidades e competências, são geradoras de recursos.
3.1 Histórico de gerenciamento de pessoas
Chiavenato (2006) explica que o surgimento do departamento de Recursos Humanos foi no século 
XIX, pois as nascentes companhias oriundas da Revolução Industrial e suas máquinas, bem como o 
grande número de funcionários precisavam contabilizar os registros dos trabalhadores, as faltas e os 
atrasos. Naquela época, os responsáveis pelo pessoal, os chefes de pessoal, eram inflexíveis na posta 
e seguiam as leis. Também eram conhecidos por sua frieza na hora de demitir as pessoas, em que a 
simples informação ao funcionário de que deveria dirigir-se ao Departamento de Pessoal já trazia ao 
trabalhador a ideia de que seria demitido.
55
ADMINISTRAÇÃO POR CATEGORIA DE PRODUTOS
Recursos Humanos nas organizações passou pelas seguintes fases:
a) Fase Contábil – início do século XIX até o início da década de 1930
Fase pioneira em gestão de pessoas, cujo objetivo era controlar os custos das empresas; o pagamento 
da mão de obra era encarado como custo e registrado contabilmente como entradas e saídas.
b) Fase Legal – entre as décadas de 1930 e 1950
Por essa época foi criada a Consolidação das Leis Trabalhistas – CLT, por Getulio Vargas, e da qual 
surgiram os direitos dos trabalhadores e a obrigatoriedade de as empresas cumprirem as leis. 
Surgiu também o chefe de pessoal, que era responsável por acompanhar e manter os trabalhadores 
dentro das novas leis trabalhistas.
c) Fase Tecnicista – entre 1950 e 1965
Com a entrada da indústria automobilística no Brasil, no governo do presidente Juscelino Kubistchek, 
foram realizadas mudanças nas empresas e nos organogramas, reflexo das multinacionais do setor 
que se instalaram no País. Assim, surgiram os subsistemas de RH e começa a haver preocupação 
com a eficiência e desempenho dos funcionários. No mesmo período, a área de RH começa a 
acumular responsabilidades também pelo recrutamento e seleção, treinamento, cargos e salários, 
higiene e segurança, benefícios, entre outros.
d) Fase Administrativa – entre 1965 a 1985
Considerada a fase em que houve uma revolução dos trabalhadores, com o desenvolvimento do 
movimento sindical, voltando-se a relação para um lado mais humanista, ampliando a importância 
das pessoas e das relações entre elas.
e) Fase Estratégica – desde 1985
Nessa época, surgem os planejamentos estratégicos nas empresas, área ligada ao desenvolvimento 
e planejamento central das organizações. O gerente de recursos humanos assume função de 
diretoria, com o reconhecimento da área para a empresa e elevando-a à categoria estratégica.
Desde então, observa-se mudanças constantes na administração e na área de gestão de recursos 
humanos, que avançam também com a melhoria tecnológica e da comunicação, em constante evolução 
e valorização das pessoas e das equipes para o resultado positivo das empresas.
A gestão de pessoas, ou de recursos humanos, como comumente é chamado o setor, tem como foco 
os processos envolvidos desde o processo de divulgação de vagas disponíveis, feita pelo recrutamento, 
até a demissão do funcionário. 
56
Unidade II
 Observação
A função principal da gestão de pessoas é garantir os talentos 
necessários e afeitos à missão e à visão da organização, e, por essa razão, 
facilitadores para que a empresa atinja seus objetivos. Com tal importância 
para o sucesso empresarial, os funcionários, ou seja, o capital humano, não 
podem ser tratados apenas como uma fonte de custos e despesas, mas 
como um foco para investimentos da empresa.
A definição de capital humano, um termo bastante em uso quando se fala em gestão de pessoas, foi 
criado nos anos 1950 por Theodore W. Shultz (1973) e refere-se à capacidade, conhecimentos, competências 
e atributos de personalidade que resultam na possibilidade de realização de determinado trabalho, com o 
objetivo de agregar valor econômico. Em outras palavras, capital humano envolve os atributos adquiridos 
pelo trabalhador por meio da educação e da experiência para desempenhar uma função.
Na visão de Sandroni (1996), capital humano é o conjunto de investimentos destinados à formação 
educacional e profissional de determinada população. O termo é utilizado também para designar as 
aptidões e habilidades pessoais que permitem ao indivíduo auferir uma renda. Esse capital deriva de 
aptidões naturais ou adquiridas no processo de aprendizagem. Nesse sentido, o conceito de capital 
humano corresponde ao de capacidade de trabalho.
Na análise dos dois conceitos, podemos depreender que gerir o capital humano nas organizações 
inclui formar e informar os colaboradores para que possam exercer suas atividades de maneira satisfatória 
e capazes de gerar valor econômico para a empresa. Por esses conceitos iniciais, dá para você ter uma 
ideia da importância que é gerenciar pessoas dentro das organizações.
Podemos dizer que sistema é um conjunto de elementos unidos por alguma forma de interação ou 
interdependência (SANDRONI, 1996). Os subsistemas são formados por um conjunto menor de partes. 
Quando falamos em administração de recursos humanos, temos um sistema integrado por cinco subsistemas, 
que visam atrair, aplicar, reter, desenvolver e monitorar talentos, a saber (CHIAVENATO, 2006, p. 97):
1. Provisão de recursos humanos – refere-se aos processos de 
recrutamento, seleção e contratação, interna ou externa, dos 
colaboradores. Nesse subsistema são definidas as pessoas que irão 
trabalhar na empresa.
2. Aplicação de recursos humanos – nesse subsistema define-se onde 
serão alocadas para trabalhar as pessoas contratadas e para isso são 
feitas análises de cargos e salários, para que a melhor pessoa seja 
designada para a função. Aqui pensa-se ainda na integração, com a 
apresentação da empresa e das funções ao colaborador, e também se 
realiza as análises de desempenho.
57
ADMINISTRAÇÃO POR CATEGORIA DE PRODUTOS
3. Manutenção de recursos humanos – esse subsistema se encarrega 
de reter e motivar os colaboradores, um dos maiores desafios da 
atualidade, quando as pessoas não se sentem presas às organizações, 
como já foram um dia. Entre os fatores envolvidos estão a remuneração, 
pacote de benefícios, salubridade do ambiente, respeito às relações de 
trabalho (horários e leis previstas na CLT e nos acordos sindicais).
4. Desenvolvimento de recursos humanos – planejamento e 
investimentos da empresa em treinamento e desenvolvimento, ou 
seja,nos cursos, palestras, workshops e treinamentos para capacitar 
os profissionais, com o objetivo de expandir suas habilidades técnicas, 
emocionais e comportamentais e investir em educação corporativa.
5. Monitoramento de recursos humanos – armazena as informações 
referentes aos colaboradores em um banco de dados do setor, como 
currículos, contratos de trabalho, documentos e cópias de diplomas, o 
que facilita, por exemplo, na gestão do conhecimento e na realocação 
de pessoas em funções mais adequadas com sua formação e habilidades.
 Lembrete
Os cinco subsistemas que integram todas as atividades de recursos 
humanos na empresa são recrutamento e seleção, treinamento e 
desenvolvimento, cargos e salários, benefícios, avaliação de desempenho.
O processo completo da gestão deve atrair as pessoas, mantê-las nas tarefas adequadas na 
organização, que procura mantê-las monitoradas, sempre visando às pessoas mais apropriados no lugar 
certo e os melhores resultados para a empresa.
Vamos pensar nas empresas de telemarketing. Elas possuem uma alta rotatividade de funcionários, 
pois o trabalho é considerado rotineiro, desgastante e desmotivante. Geralmente, essas empresas focam 
seus esforços em recrutamento e seleção para manter um quadro de funcionários sempre pronto a 
retomar as vagas abertas pelos que se cansaram e saíram rapidamente da empresa. Dessa forma, parece 
que não existem ações para manter o funcionário motivado e em constante desenvolvimento, o que 
gera a saída constante das pessoas, mostrando um claro desequilíbrio no setor.
Chiavenato (2006, p. 10) assegura que os resultados da empresa dependem da avaliação dos 
indicadores de eficiência e eficácia, que são os seguintes:
a. Resultados do negócio – medidas para conhecer o desempenho da 
empresa e avaliar se está indo bem em seus resultados, como as 
análises financeiras, participação no mercado e lucratividade.
58
Unidade II
b. Impulsionadores de desempenho – medidas que mostram os resultados 
intermediários e envolvem a produtividade, qualidade, inovação e 
satisfação do cliente. O controle adequado dos itens intermediários 
favorece o alcance dos resultados finais.
c. Competências humanas – nesse item devem estar o controle 
da qualidade das atitudes e habilidades esperadas do corpo 
funcional, e que são críticas para o resultado do negócio. Essas 
competências resultam nos resultados intermediários, necessários 
ao bom desempenho no resultado final, razão pela qual a gestão 
de pessoas é fundamental.
d. Sistema de administração de recursos humanos – é a concorrência 
dos subsistemas de RH para conseguir aumento do capital 
humano na empresa e envolve a provisão, aplicação, manutenção, 
desenvolvimento e monitoração de recursos humanos, e também 
ajuda na melhoria das competências humanas.
3.2 Planejamento em gestão de pessoas
As empresas que optam por planejamento de recursos humanos podem apresentar um diferencial 
em relação à concorrência, pois apresentam melhora no desempenho comercial e produtivo, o que se 
reflete no âmbito geral. O planejamento pode ajudar as empresas a terem funcionários satisfeitos e em 
condições de exercerem o trabalho. O investimento em aperfeiçoamento do funcionário, na família e 
no bem-estar da família do funcionário, compreendem a importância do planejamento, o que torna a 
empresa mais atrativa às pessoas.
Saber exatamente o tipo de profissional que a empresa necessita para alcançar seus objetivos 
é função do planejamento em gestão de pessoas. Assim, deve-se definir os requisitos que 
devem ser cumpridos para conseguir os trabalhadores necessários para isso em determinado 
período ou tempo.
Um bom planejamento requer conhecimento dos objetivos, da matéria-prima, do mercado de 
trabalho e das disponibilidades internas da organização.
O planejamento da mão de obra deve considerar alguns fatores, como as mudanças na sua 
utilização e os efeitos na sua procura; análise da mão de obra existente; previsão das ofertas 
interna e externa de mão de obra. Devem ser ajustadas as previsões e, aí sim, há a tomada de 
decisão para a área.
Vamos pensar em uma companhia de smartphones que pretende alcançar a maior fatia do mercado 
e tornar-se líder em determinado período de tempo. Do ponto de vista de recursos humanos, ela deverá 
visualizar, inicialmente, o que precisará ser feito, se há necessidade de remanejar pessoas de funções 
para que não haja ninguém com subutilização de capacidades, demitir alguém, ou contratar mais 
59
ADMINISTRAÇÃO POR CATEGORIA DE PRODUTOS
pessoas para o aumento do quadro para atender ao crescimento da produção. Esse é o planejamento, 
e quando ele é bem conduzido, reflete-se em bons resultados para a empresa, por isso deve demandar 
tempo e reflexão para evitar atitudes, sem pensar nessa área, que podem se transformar em fracasso nos 
resultados das ações da empresa.
Santos (2013) aponta como condutas relevantes para um gestor da área de recursos humanos:
• Saber identificar as reais necessidades da empresa para as 
diversas áreas.
• Ter experiência no trato com pessoas pode representar maior ‘faro’ 
para saber quem escolher para determinadas funções.
• Saber como lidar com situações que envolvam demissões.
• Facilitar o aparecimento do espírito de equipe no grupo.
• Saber como mensurar as capacidades dos indivíduos.
• Ter jogo de cintura ao agregar membros na formação de uma equipe.
• Prover uma estrutura (física ou não) que permita aos colaboradores 
bem-estar que reflita em resultados para a empresa.
• Estar em consonância com as mudanças na forma de administrar os 
recursos humanos.
As funções e subsistemas de RH devem funcionar como um filtro que a cada nível deixa o 
funcionário preparado para atuar melhor e na plenitude de todo o seu potencial. Ao surgimento 
da vaga, deve-se recrutar internamente, quando é o caso, a pessoa melhor preparada para ela. Ao 
chegar à empresa, os funcionários estão motivados e dispostos a fazer o melhor trabalho possível. 
Com o passar do tempo, essa motivação vai se esvaindo e a gestão de pessoas deve agir para que 
não se estabeleça essa situação, bem como para modificá-la, utilizando da função desenvolvimento 
de pessoas, por meio da avaliação de desempenho, confrontando a dificuldade do funcionário e 
associando-a ao problema dele.
O mesmo ocorre quando o trabalho se torna rotineiro e sem novidades. Os funcionários entram 
em fase de acomodação e desempenho, e a qualidade já não é mais a mesma. Assim, deve-se 
reciclar os profissionais para adaptação deles às situações, ou seja, o treinamento é necessário para 
despertar a mudança.
60
Unidade II
Essa situação mostra o quanto o planejamento é importante para a gestão de pessoas.
Figura 21 – Pessoas certas atuando no lugar certo 
fazem a diferença para os resultados da companhia
3.3 Subsistemas em gestão de recursos humanos (Parte I)
3.3.1 Recrutamento
Recrutar é o processo de identificar e atrair pessoas por meio de divulgação e pesquisas (Ferreira, 
2007). O recrutamento busca por candidatos com potencial para preencher uma vaga e que possam 
estar disponíveis dentro ou fora da empresa, diretamente no mercado de trabalho. Tudo começa pela 
descrição do cargo, que vai facilitar a elaboração de análise para orientar a busca para os melhores 
candidatos e como deve ser o processo de recrutamento.
A descrição do cargo apresenta as atividades ou funções que o candidato vai executar na 
empresa, quanto esse funcionário vai custar e quais as características que deve ter (perfil) para 
se adaptar ao cargo, o que facilita a busca no mercado. As características podem dizer respeito 
a informações, como experiência necessária, formação escolar e profissional, idade, estrutura 
familiar, vida social, dentre outras.
Figura 22 
61
ADMINISTRAÇÃO POR CATEGORIA DE PRODUTOS
Existem três métodos de recrutamento: interno, externo e misto. O recrutamento interno recorre ao quadro 
de colaboradores da empresa e analisa se existem candidatos potenciais para a vaga.O recrutamento externo 
recorre ao mercado de trabalho local – comunidade de atuação da empresa, ou conforme as exigências do 
cargo, podendo ser regional, nacional ou até internacional. No recrutamento misto, a empresa se utiliza do 
meio interno e do meio externo ao mesmo tempo para o preenchimento das vagas existentes.
O recrutamento interno ocorre, entre outras formas, com a divulgação por meio de quadros de aviso 
internos; por meio do boca a boca; pela apresentação direta; por indicação do colega de trabalho. As 
principais vantagens do método são que se aproveita melhor o colaborador que já trabalha na empresa; 
traz maior motivação interna; estimula a permanência do empregado e sua fidelidade à empresa; mostra 
a perspectiva de carreira na empresa. Como desvantagem podem ser citados o impedimento da entrada 
de pessoas diferentes e, consequentemente, de novas ideias e experiências; favorece a rotinização; não 
há mudança; as pessoas já estão acostumadas com a empresa; não renova o quadro de empregados; cria 
rivalidade interna, gerando “ciúmes” do candidato escolhido; favorece o protecionismo.
Já no recrutamento externo, que pode ser feito por meio de preenchimento de ficha de proposta de 
emprego, currículo (simples), anúncios em jornais, agências de recrutamento (custo maior), headhunters – 
caça-talentos (também de custo elevado), cartazes/anúncios/outdoors, apresentação por indicação, consulta 
no banco de dados da empresa, internet etc. A vantagem é a vinda de novos talentos para a empresa, renovando 
as aspirações da companhia e das pessoas, porque o novato chega com novas ideias. As desvantagens, por 
sua vez, afetam o RH interno, pois gera insatisfação e “ciúmes” do novato que chega, além de poder reduzir a 
fidelidade por parte dos colaboradores antigos, requer melhor seleção e é mais oneroso e demorado.
Quanto ao método misto, este apresenta as mesmas vantagens e desvantagens do interno e externo.
Descrição de cargos
A descrição de cargos é o documento que apresenta as principais responsabilidades e os pré-
requisitos de cada função, ajudando os subsistemas do RH em suas diversas necessidades. O modelo 
pode ser padronizado para todas as vagas, ou específicos para cada perfil de função, baseado nos 
objetivos pretendidos.
 Saiba mais
O site carreira.com apresenta diversos exemplos que são bem completos. 
Lembre-se de que não é necessário copiar nenhum modelo, mas adaptá-los 
para atender à necessidade da empresa. Para saber mais acerca do assunto 
abordado, leia:
CARREIRA MULLER. Modelo 2, [s.d.]. Disponível em: <http://carreira.com.
br/wp-content/uploads/2016/10/Modelo_2.pdf>. Acesso em: 24 out. 2017.
62
Unidade II
Veja, por exemplo, essa missão para o cargo e as atividades específicas:
Papel/Missão
Esse cargo tem como missão principal responder pelo cumprimento das linhas conforme programação 
e eventuais necessidades.
Atividades específicas
I. Viabilizar as linhas programadas com eficácia, observando padrões de pontualidade, qualidade, 
segurança e regularidade.
II. Organizar viagens extras e especiais, com base em análise de demanda.
III. Controlar toda a frota em circulação, decidindo a retirada em operação de embarcações por ciclos 
de manutenção, junto com o superior.
IV. Identificar eventos mais impactantes na operação, bem como programar a necessidade de 
embarcações e viagens extras.
V. Reduzir a ocorrência de viagens improdutivas e a incidência de atrasos de viagens.
Em atividades comuns apresentam diversos pontos gerais que todos os funcionários devem conhecer.
Atividades comuns
I. Conhecer a visão, missão e valores da empresa, bem como os procedimentos internos e políticas 
preestabelecidas.
II. Participar de treinamentos internos e externos, atendendo à orientação ou solicitação efetuada 
pelo superior imediato, buscando o conhecimento e/ou especialização de assuntos inerentes 
aos negócios da empresa, área de atuação ou cargo exercido, bem como o aprimoramento e 
atualização técnica, visando ao desenvolvimento profissional e pessoal.
III. Atender às normas de segurança, higiene, disciplinares ou de outra natureza, estabelecidas pela 
empresa, seguindo o regulamento estabelecido e as orientações do superior imediato, sanando 
qualquer dúvida a respeito, visando efetuar o cumprimento do regulamento vigente e incentivar, 
sendo exemplo de conduta para outros colaboradores da área em que atua.
IV. Responsabilizar-se e comprometer-se pelo bom ambiente de trabalho, de modo que todos possam 
participar e contribuir para a otimização dos resultados propostos.
V. Prestar atendimento e realizar outras atividades profissionais correlatas e inerentes ao cargo 
exercido, conforme orientação e/ou solicitação do superior imediato.
63
ADMINISTRAÇÃO POR CATEGORIA DE PRODUTOS
Da mesma forma, uma sugestão de modelo pode ser assim. Você pode adaptar para a sua 
necessidade específica.
Descrição de cargos
Título do cargo: ____________________________________________________________________________
Função: __________________________________________________________________________________
Subordinado à Divisão / Departamento / Local: _____________________________________________________
Desafio: __________________________________________________________________________________
 ________________________________________________________________________________________
 ________________________________________________________________________________________
 ________________________________________________________________________________________
Sumário: _________________________________________________________________________________
 ________________________________________________________________________________________
 ________________________________________________________________________________________
 ________________________________________________________________________________________
Atividades principais: ________________________________________________________________________
 ________________________________________________________________________________________
 ________________________________________________________________________________________
Competências técnicas
Formação desejável (escolaridade): ______________________________________________________________
Experiência profissional: ______________________________________________________________________
Capacitação profissional/técnica e idiomas: _______________________________________________________
Comportamentais
Habilidade funcional: ________________________________________________________________________
Apresentação pessoal: _______________________________________________________________________
Relacionamento interpessoal:__________________________________________________________________
Trabalho em equipe: _________________________________________________________________________
Supervisão exercida: ________________________________________________________________________
Erros, patrimônios e valores: ___________________________________________________________________
Dados confidenciais: ________________________________________________________________________
Complexidade e desafios: _____________________________________________________________________
Capacidade de análise e soluções de problemas: ____________________________________________________
Segurança no trabalho
Esforço físico: _____________________________________________________________________________
Esforço mental: ____________________________________________________________________________
Esforço visual: _____________________________________________________________________________
Ambiente do trabalho: _______________________________________________________________________
Riscos e segurança: _________________________________________________________________________
64
Unidade II
Dimensões do cargo
Total de subordinados: _______________________________________________________________________Orçamento da área: _________________________________________________________________________
Amplitude estrutural
Superior imediato: __________________________________________________________________________
Próximo nível de supervisão: __________________________________________________________________
Título de cargos subordinados diretos / indiretos: ___________________________________________________
Título de cargos subordinados ao seu superior (cargos pares): __________________________________________
Informações adicionais
 ________________________________________________________________________________________
 ________________________________________________________________________________________
 ________________________________________________________________________________________
Aprovações
 ___________________________ ___________________________
 Gerente de Recursos Humanos Superior imediato
Descrito por: Data:
Revisado por: N.º Revisão: Data:
Quando o recrutamento é inadequado ou deficiente, representa prejuízos e dificuldades, como 
exemplifica Ferreira (2007. p. 23):
• Alto índice de turn-over (saída e entrada de pessoal).
• Aumento dos custos de recrutamento e treinamento.
• Ambiente de trabalho fica desmotivante.
• Equipe insatisfeita, entre outros.
Para a escolha do método e das fontes, a empresa deve levar em consideração:
• urgência do preenchimento da vaga;
• custo do recrutamento;
• orçamento disponível para o recrutamento;
• tipo do cargo a ser preenchido;
• tipo de profissional que a empresa quer;
• situação do mercado (oferta e procura);
65
ADMINISTRAÇÃO POR CATEGORIA DE PRODUTOS
• mercado local;
• concorrência;
• qualidade da mão de obra existente na empresa e no mercado etc.
 Lembrete
Ao anunciar uma vaga, deve-se apresentar informações sobre a 
vaga e, principalmente, o endereço para onde os candidatos devem 
encaminhar os currículos; o telefone e o nome da pessoa para contato, 
se houver; o horário de contato. Pode-se ainda detalhar a empresa e a 
vaga, falando do produto, das atividades do cargo, além da experiência 
e formação desejadas.
Exemplo de aplicação
Agora que você já sabe como fazer o recrutamento de novos funcionários, encontre modelos para 
elaborar a descrição de cargos. Faça uma pesquisa na internet, aproveite o material e construa uma 
descrição para o cargo de vendedor interno de uma grande fabricante de refrigerantes.
Redija um anúncio para os classificados dos jornais publicados na internet, para o cargo de vendedor 
externo, que será exercido na mesma empresa de refrigerantes. Reveja o que já foi dito sobre os elementos 
que não podem faltar em seu anúncio e capriche nas informações!
3.3.2 Seleção
Selecionar significa escolher entre diversas opções. Assim, em um processo de seleção de novos 
funcionários, selecionar é um processo de comparação para a escolha da pessoa adequada para a vaga 
em aberto na empresa. Como fazer isso? A escolha vai ocorrer pela comparação do perfil dos candidatos 
com os requisitos da vaga. Após o recrutamento (interno, externo ou misto), escolhe e seleciona o 
candidato pela comparação.
O responsável pela seleção deve compreender a importância do cargo, bem como as atividades 
que serão realizadas e a relação do cargo com os outros cargos da empresa. A experiência, os 
conhecimentos necessários e as características pessoais para a boa execução das funções também 
são analisadas nessa fase.
O processo é comparativo entre as características do candidato e as especificações do cargo. 
O selecionador precisa identificar as características necessárias no candidato ideal para o cargo. 
Deve-se ainda conhecer o tipo de cargo, se são atividades simples e rotineiras, se exige tomada 
de decisões, ou de boas relações interpessoais. Com essas informações, o selecionador determina 
66
Unidade II
os tipos de testes, entrevistas e técnicas práticas devem ser aplicadas aos candidatos. Do ponto 
de vista da empresa, ao escolher um candidato, é necessário haver a compreensão de que está 
agregando e enriquecendo seu capital intelectual.
Nos processos mais simples de seleção de pessoal que ocorrem geralmente nas micro e pequenas 
empresas, com pequeno número de funcionários, há bastante subjetividade, e o selecionador compara, 
escolhe e aprova de acordo com suas características pessoais. O dono ou proprietário escolhe o currículo, 
chama para a entrevista e seleciona o candidato, por isso o processo é muito subjetivo, pois certamente 
escolherá o candidato com o qual teve maior empatia.
O processo de comparação pode ser realizado por meio de técnicas e testes, que servem para confirmar 
as características do candidato e ainda resguardar a empresa de problemas futuros, como doenças 
profissionais e falta de capacidade declarada pelo candidato, seja no currículo, seja na entrevista.
As técnicas mais usadas são as entrevistas, as provas de conhecimento e de capacidade, os testes 
psicométricos e de personalidade e os testes de simulação e dramatização.
3.3.2.1 Entrevista
Pode ser realizada em quaisquer das fases de recrutamento, mas se for após o início da seleção, 
reduz o número de candidatos. A entrevista é uma conversa básica entre o entrevistador e o candidato, 
que deve seguir os preceitos da ética na busca de informações sobre o candidato pela empresa, como 
sobre a empresa pelo candidato.
O entrevistador conduz a entrevista e deve estimular respostas abertas, evitando as que possam 
ser respondidas com sim, não e talvez, e depende. Além das respostas, o entrevistador deve atentar-se 
também às reações do candidato, sendo claro com as explicações e as perguntas em si.
Apesar de seguir um roteiro, a entrevista não pode ser engessada, que não abra novas possibilidades 
durante a entrevista.
Ferreira (2007) sugere as informações que precisam ser perguntadas em uma entrevista:
• O histórico profissional do candidato.
• Os conhecimentos e as habilidades específicas.
• A vida social e familiar. Seus hobbies e interesses.
• Suas aptidões e atitudes em determinados momentos.
• Como ele pode contribuir para melhorias no seu futuro emprego.
• Outras perguntas de seu interesse.
67
ADMINISTRAÇÃO POR CATEGORIA DE PRODUTOS
Figura 23 
As vantagens na realização da entrevista é o contato pessoal e a interação direta com o candidato, 
o que permite uma avaliação do comportamento e das reações do candidato, além de ser visto como 
uma pessoa, e não apenas como um número ou um currículo. Por outro lado, as desvantagens focam-se 
na subjetividade imprimida ao método, o que pode gerar grande margem de erro e deixar o candidato 
tenso. Se houver um número grande de candidatos, isso torna a comparação mais difícil e exige mais 
experiência e treinamento do entrevistador, que também deve dominar muito bem o cargo para o qual 
está selecionando o candidato.
Apesar de apresentar muitas informações, as entrevistas devem ser avaliadas do ponto de vista mais 
geral do candidato, como a impressão que ele causou, a maneira como respondeu às perguntas, sua 
linguagem corporal (como anda, olha, veste-se e senta-se, por exemplo) e ainda suas reações sobre as 
perguntas realizadas.
As provas de conhecimentos ou de capacidades servem para avaliar os conhecimentos, as 
capacidades e as habilidades dos candidatos, adquiridas por meio de estudos, da prática ou do 
exercício da atividade. Elas podem ser feitas de várias formas, como provas orais, escritas ou práticas 
(redação, digitação, realização da atividade em si etc.), sendo utilizadas as provas objetivas (múltipla 
escolha), tradicionais, que podem ser dissertativas ou expositivas, ou ainda mistas, utilizando o 
método tradicional e objetivas combinadas.
Os testes psicométricos avaliam o desenvolvimento mental, aptidões e habilidades do candidato de 
uma forma objetiva e comprovada estatisticamente. Os mais comuns incluem avaliações para aptidões 
numéricas, capacidade de compreensão e expressão verbal, capacidadede memória, raciocínio indutivo 
ou concreto (das partes para o todo) ou dedutivo (do todo para as partes).
Os testes de personalidade são aplicados por psicólogos e buscam avaliar o interesse e a motivação 
dos candidatos. Os avaliadores buscam os tipos de personalidade e suas características visíveis, ou o 
temperamento, que não são visíveis. Essas características diferenciam as pessoas e são importantes 
quando se busca determinado tipo de perfil para a vaga.
68
Unidade II
As técnicas de simulação ou dramatização consideram as atitudes do candidato em um trabalho 
em equipe. Ele é observado e avaliado por suas reações e atitudes em uma dramatização de algum 
acontecimento relacionado ao futuro papel que vai desempenhar na empresa. Deve ser aplicada também 
por pessoas experientes ou psicólogos para obter melhor aproveitamento dos resultados.
3.3.3 Treinamento e desenvolvimento
As duas palavras, treinamento e desenvolvimento, muitas vezes são confundidas nas empresas. 
Vamos acabar com essa dúvida. Nas palavras de Chiavenato (1999, p. 20), treinamento é preparar o 
funcionário para determinado cargo, e o desenvolvimento se ocupa de preparar a pessoa para a vida. 
Assim, podemos dizer que o treinamento é feito pela área de recursos humanos de forma pontual, 
preparando o funcionário para um cargo específico, por exemplo, a área de vendas, e o desenvolvimento 
é voltado para o futuro dos colaboradores dentro da organização, pensando em sua carreira.
Ferreira (2007) admite as funções de treinamento e desenvolvimento de pessoas com o de preparar os 
indivíduos para o exercício satisfatório de suas atividades, em especial para o cargo que estão ocupando. 
Pode-se observar que, atualmente, o treinamento e o desenvolvimento têm sido vistos como uma forma 
de ampliar competências no sentido de aumentar a produtividade e a criatividade, além de favorecer a 
competitividade da empresa no mercado (LEITE; LOTT, [s.d].).
Essa área atende a diversas necessidades da empresa em relação aos seus funcionários: trata desde o 
treinamento inicial do novo trabalhador, desenvolver capacidades e habilidades necessárias ao desempenho 
de funções até a liderança para preparar novos gestores. Essa área também é responsável pelas informações 
estratégicas da área, cuidando ainda das pesquisas de clima e outros métodos para gerenciar o setor.
Como podemos observar, essa área se responsabiliza pela qualidade do trabalho oferecido pelos 
empregados na empresa e é natural que precise de recursos para isso. No entanto, algumas empresas 
tratam o treinamento e o desenvolvimento das pessoas apenas como um custo, e não como um 
investimento, o que pode gerar distorções e pessoas que não estejam treinadas e, menos ainda, motivadas 
para executar suas funções e responsabilidades.
 Observação
Uma das primeiras perguntas que devemos nos fazer é: por que treinar 
pessoas? Não seriam as próprias pessoas responsáveis por seus conhecimentos?
Segundo Lacombe (2011, p. 381), as dificuldades competitivas podem ser uma consequência da falta 
de treinamento e desenvolvimento de funcionários preparados para as funções e cargos na empresa.
Algumas empresas ressentem-se em treinar e preparar funcionários, com medo de que os mesmos 
vão para outras empresas já aptos, com os conhecimentos necessários, gerando perda do investimento 
e beneficiando a concorrência com seus custos de treinamento.
69
ADMINISTRAÇÃO POR CATEGORIA DE PRODUTOS
Esse risco pode ser diminuído se a empresa oferecer os treinamentos livremente, treinando o 
maior número de pessoas, ou seja, preparando o maior número de pessoas para as vagas, o que pode 
reduzir o risco de perda financeira se um único funcionário for treinado e resolver sair da empresa por 
motivos pessoais. A empresa também precisa criar um plano para aproveitar as pessoas que foram 
treinadas, estimulando-as à constante melhoria e evitando a frustração de não serem aproveitadas, o 
que desestimularia seu trabalho.
O treinamento é um processo educacional de curto e médio prazo, que deve ser aplicado de maneira 
sistemática e organizada, preparando as pessoas para a eficiência no desempenho de suas atribuições. 
As pessoas adquirem, por meio do treinamento, conhecimentos e habilidades específicos para atingir 
os objetivos definidos para a função dentro da organização e com o propósito claro de aumentar a 
produtividade. O treinamento, no entanto, não visa alterar ou influenciar o comportamento das pessoas. 
O desenvolvimento se caracteriza pelo processo contínuo de melhoria, perpetrando uma mudança 
(CHIAVENATO, 2009; VOLPE; LORUSSO, 2009).
Para que o treinamento seja capaz de levar ao desenvolvimento organizacional e aos resultados 
esperados, é preciso haver um planejamento adequado da área, de forma eficaz. Nesse sentido, podemos 
entender que o treinamento trata de um processo para facilitar a aquisição de habilidades, conhecimentos 
e também de regras e mudança de atitudes exigidas para a função e que são cobradas dos colaboradores 
quando estão em seu exercício. Outro ponto de vista mostra que pessoas em constante desenvolvimento 
possuem maior predisposição para serem treinadas e, consequentemente, serem mais produtivas. Como os 
conceitos são interdependentes, podemos depreender que o conceito apresenta uma visão mais holística, 
verificando o colaborador como um todo, e não mais apenas na execução rotineira de suas tarefas.
Como já foi dito, o treinamento precisa ser planejado para atingir os objetivos esperados e consta 
das seguintes etapas (CHIAVENATO, 2010, p. 72).
• Diagnóstico: fase na qual são levantadas as necessidades de treinamento que deverão ser 
satisfeitas e em qual horizonte de tempo, em longo e médio prazo; é importante compreender 
o que realmente a empresa precisa: é desenvolver líderes, é melhorar o clima, é aumentar a 
produtividade? Dessas definições dependerá a qualidade do resultado. Assim, quanto mais 
personalizado o treinamento, melhor será o resultado.
• Programação do treinamento: escolhe-se o programa para atender às necessidades encontradas 
na fase anterior; nessa fase é importante definir os seguintes pontos:
— Objetivo: delimitar o que se pretende como treinamento e para quantas pessoas ele será aplicado.
— Metodologia: deve-se definir a abordagem mais efetiva para beneficiar todos os treinandos e 
quais atividades serão realizadas durante o treinamento.
— Tempo: quanto tempo vai durar o treinamento e o tempo de cada uma das atividades que 
serão realizadas.
70
Unidade II
• Implementação: aplicação e condução do programa de treinamento, definindo local e data, ou 
seja, quando vai ocorrer o treinamento. Profissionais capacitados para tal e com o conhecimento e 
domínio do tema abordado, além de conhecer o cenário e o perfil das pessoas que serão treinadas. 
Um dos métodos utilizados hoje em treinamento é “o coaching, que auxilia o palestrante/
treinador a aplicar seu conteúdo com efetividade, a partir da geração de rapport, promovendo 
envolvimento, engajamento, interação e comprometimento dos participantes com os resultados 
esperados” (MARQUES, 2015).
• Avaliação: fase importante para conhecer os resultados obtidos com o treinamento e na qual 
deve-se saber o que será medido na efetividade do treino, avaliando as reações e feedbacks 
dos participantes. Os resultados geralmente são observados em médio e longo prazos, uma 
vez que propõe mudanças de hábitos e comportamentos, para garantir a efetividade das 
mudanças e aprendizados.
3.3.3.1 Principais formas de treinamento e desenvolvimento
Muitas formas de treinamento e desenvolvimento de pessoas podem ser aplicadas nas empresas. 
Lacombe (2005, p. 44) apresenta as seguintes:
• Treinamento no trabalho ou on-the-job – acontece no dia a dia dos 
funcionários, na realização de suas tarefas sob orientação da chefia e 
por meio de feedbacks. Pode-se destacar ainda o trabalho em equipe 
direcionado, quando a existência de uma equipe multidisciplinar e 
com características distintas colaborapara desenvolver as capacidades 
pela convivência com outras pessoas.
• Treinamento formal interno – representado por cursos, palestras e 
seminários para a capacitação dos funcionários e é realizado fora do local 
de trabalho. Esses treinamentos são oferecidos especificamente para os 
funcionários e sempre para um grande número de pessoas, minimizando 
o risco de perda de investimento, com a saída do funcionário treinado.
• Treinamento formal externo – é aberto ao público e apresenta a vantagem 
da troca de experiências e contato com pessoas de outras empresas.
• Treinamento a distância – o avanço da internet possibilitou o acesso a 
ferramentas importantes de treinamento. Mesmo para aquelas pessoas 
que não teriam acesso ao local específico para participar do treinamento.
Quanto ao tipo de público atendido pelos treinamentos, podemos observar os seguintes:
• Integração de novos empregados: a finalidade principal é dar as boas-vindas aos novos funcionários 
e fornecer informações sobre o local de trabalho. Geralmente ocorre por meio de manuais sobre 
a empresa e promove a integração dos novos colegas no ambiente empresarial.
71
ADMINISTRAÇÃO POR CATEGORIA DE PRODUTOS
• Treinamentos específicos para trainees: novos funcionários com nível superior e que serão 
preparados para cargos de responsabilidade na empresa em um determinado período de tempo.
• Programas de estágios: incluem jovens estudantes de ensino superior e visam avaliar e treinar os 
jovens para suas funções.
Chiavenato (2010) aponta como objetivos para o treinamento o preparo das pessoas para a 
execução de suas tarefas específicas na organização e ainda possibilita o contínuo desenvolvimento 
pessoal, incluindo o preparo para novos cargos que venha a exercer. Podemos observar que o 
processo precisa ser contínuo para surtir efeito. Com essa atitude, a empresa vai conseguir manter 
as pessoas motivadas e em condições de enfrentar os desafios necessários à competitividade. Assim, 
observa-se a necessidade de criar programas que possibilitem o desenvolvimento das pessoas 
em sua plenitude, incluindo a educação para criar e melhorar habilidades comportamentais e 
competências técnicas.
São tantas as mudanças observadas nos últimos 30 anos, como a globalização e o processo 
contínuo de melhoria e inovação em processos e produtos, que preparar as pessoas para os desafios 
torna-se não mais uma função de gestão de pessoas, mas uma necessidade para permanecer a 
empresa em constante evolução e em condições efetivas de concorrer e manter-se no mercado de 
forma competitiva.
Assim, preparar as pessoas para esse cenário torna-se um desafio, pois as empresas precisam de 
pessoas ágeis, competentes, com características empreendedoras e dispostas a assumir riscos (GIL, 
2001). As pessoas apenas treinadas não conseguem fazer a diferença nos processos empresariais. Passa-
se a uma necessidade de ter pessoas engajadas nos processos da empresa.
3.3.4 Avaliação de desempenho
Nós somos constantemente avaliados. Ao conhecermos uma pessoa, já formamos ali uma primeira 
impressão. Avaliamos a sua roupa, seu modo de falar, sua expressão, seu rosto seu corpo, se achamos 
bonito, feio, alto, baixo, gordo, magro, educado, simpático, antipático, e por aí vai. No trabalho, nosso 
desempenho também é avaliado constantemente, seja pelo chefe, pelos pares, pelos subordinados. 
Alguém sempre está achando alguma coisa sobre nosso trabalho.
Assim, no trabalho, medir o desempenho torna-se importante, na medida em que pode mostrar 
falhas a serem corrigidas, confrontando o resultado alcançado com o objetivo proposto. Para 
Dessler (2003), a avaliação de desempenho mede a relação entre o desempenho atual ou passado 
de um funcionário com seus padrões de desempenho. Presume-se, dessa forma, que os padrões 
de desempenho foram estabelecidos e comunicados ao funcionário e que alguém dará feedback a 
ele a fim de ajudá-lo a manter o bom nível de desempenho, ou a eliminar deficiências apontadas 
(SAKANO et al., 2014).
72
Unidade II
Figura 24 – A constante avaliação do quadro profissional 
melhora a produtividade e a eficiência do grupo
Chiavenato (2004) aponta ainda que é importante para as pessoas receber feedback (ou retroação) 
sobre seu desempenho, saber como está indo, como tem sido visto seu desempenho, como está fazendo 
seu trabalho. A empresa, por seu lado, também precisa saber como as pessoas estão realizando suas 
atividades, pois assim conhece suas potencialidades. Na visão de Dessler (2003), são três as razões pelas 
quais o desempenho do funcionário deve ser avaliado:
• traz informações importantes para as decisões sobre promoções e aumento de salário;
• permite a criação de um plano para corrigir deficiências e reforçar pontos positivos do desempenho 
dos funcionários;
• é útil para o planejamento de carreira, com a observação das forças e fraquezas observadas.
E aí entra o questionamento: quem deve avaliar quem? Os autores estudados mostram que a 
avaliação ocorre em diversos níveis (DESSLER, 2003; CHIAVENATO, 2004):
• Autoavaliação: quando o próprio indivíduo verifica seu desempenho, com a ajuda do seu superior 
e por meio de parâmetros estabelecidos.
• O gerente: o nível hierárquico superior observa e avalia o funcionário, pois também é responsável 
por seu desempenho.
• O indivíduo e o gerente: também chamada de avaliação 180º, na qual o gerente orienta e o 
funcionário avalia seu desempenho pelo feedback recebido.
• A equipe de trabalho: cada um dos membros é avaliado pela equipe e planeja as mudanças e 
melhorias necessárias para corrigir os desvios.
• Avaliação 360º: informações coletadas com supervisores, funcionários, colegas e clientes 
internos ou externos sobre o funcionário. Os dados compilados são apresentados ao avaliado 
73
ADMINISTRAÇÃO POR CATEGORIA DE PRODUTOS
para, em conjunto com o supervisor, planejar seu autodesenvolvimento. A satisfação do 
cliente, por exemplo, é melhor avaliada se for feita em relação à empresa como um todo. 
Algumas áreas, no entanto, são importantes terem os parâmetros do cliente para sua 
avaliação, como vendas.
Quadro 4 – Sugestão de modelo para avaliação 360º
Funcionário Avaliador Comunicação Poder de persuasão Liderança
Independência 
e autonomia Responsabilidade Pontualidade
Funcionário A Avaliador 1
Funcionário B Avaliador 1
Funcionário C Avaliador 1
Funcionário D Avaliador 1
Funcionário E Avaliador 1
• Avaliação para cima ou avaliação pelos subordinados – os funcionários avaliam seus superiores, 
chamado também de feedback ascendente, facilitando o diagnóstico de problemas pessoais e 
proposição de ações corretivas.
• Comitê de avaliação – composta pelo supervisor imediato do funcionário e por três ou quatro 
outros supervisores, o que pode anular favorecimentos ou prejudicar com vistas pessoais as pessoas. 
O órgão de RH – com informações dos gerentes – compila as informações e gera programas de 
providências a serem adotadas pela área.
3.3.4.1 Métodos tradicionais de avaliação de desempenho
Por essas informações você já deve ter observado que não é tarefa fácil avaliar pessoas dentro 
das organizações. Tratar todos de maneira equânime e com justiça, por critérios determinados e ainda 
mantendo as pessoas estimuladas, é tarefa da avaliação de desempenho também. Assim, muitas 
empresas optam por criar seus próprios sistemas de avaliação.
Aqui se delineia alguns dos métodos de avaliação de desempenho que podem ser utilizados para as 
equipes comerciais:
• Método da escala gráfica: é o método de avaliação de desempenho mais utilizado, divulgado 
e simples. Exige alguns cuidados, a fim de neutralizar a subjetividade e o pré-julgamento do 
avaliador para evitar interferências. Trata-se de um método que avalia o desempenho das pessoas 
através de fatores de avaliação previamente definidos e graduados. Utiliza um formulário de 
dupla entrada, no qual as linhas em sentido horizontal representam os fatores de avaliação de 
desempenho, enquanto as colunas em sentidovertical representam os graus de variação daqueles 
fatores, que são previamente selecionados para definir em cada empregado as qualidades que se 
pretende avaliar.
74
Unidade II
• Avaliação 360º graus: é uma ferramenta que permite a avaliação do funcionário por todos a 
sua volta, identificar e analisar qual é a percepção que os profissionais têm de seus superiores, 
subordinados, prestadores de serviços, clientes e pelo próprio avaliado. Esse método, muito 
utilizado por empresas, tem como propósito compreender as deficiências do funcionário e auxiliar 
na evolução de suas competências.
• Avaliação por escolha forçada: esse método avalia o desempenho dos indivíduos por meio 
de frases descritivas de determinadas alternativas de tipo de desempenho individual. 
Consiste em um conjunto de frases que contêm sentenças positivas e negativas. Dentre 
essas sentenças, o avaliador escolhe a que menos se aplica e a que mais de aplica ao 
avaliado. Em cada bloco, ou conjunto composto de duas, quatro ou mais frases, o avaliador 
deve escolher, forçosamente, apenas uma ou duas alternativas que mais se adaptam ao 
desempenho do empregado avaliado. As frases podem variar, porém basicamente existem 
duas formas de composição: os blocos são formados por duas frases de significado positivo 
e de duas de significado negativo. O supervisor ou avaliador, ao julgar o empregado, 
escolhe a frase que mais se aplica e a que menos se aplica ao desempenho do avaliado. Na 
segunda forma, os blocos são formados apenas por quatro frases com significado positivo. 
O supervisor ou avaliador, ao julgar o empregado, escolhe as frases que mais se adequam 
ao desempenho do avaliado.
• Avaliação por competências: é um processo pelo qual se compilam evidências de desempenho 
e conhecimentos de um indivíduo em relação às competências profissionais requeridas, 
estando relacionada à melhoria do desempenho nos níveis individual e organizacional. 
Competências são os conhecimentos, habilidades e atitudes que afetam o sucesso de 
funcionários e organizações.
• Avaliação por resultados: liga-se aos programas de administração por objetivos. Esse método 
objetiva avaliar o grau de contribuição dos esforços organizacionais aos resultados esperados 
pelo negócio, baseando-se numa comprovação periódica entre os resultados esperados para 
cada funcionário e os resultados efetivamente alcançados. As conclusões a respeito dos 
resultados permitem a identificação dos pontos fortes e fracos do funcionário, bem como as 
providências necessárias para o próximo período. É considerado um método prático, embora 
seu funcionamento dependa das atitudes e dos pontos de vista do supervisor a respeito da 
avaliação do desempenho.
• Método da autoavaliação: é o método por meio do qual o próprio empregado é solicitado a 
fazer uma sincera análise de suas próprias características de desempenho. Podem-se utilizar 
sistemáticas variáveis, inclusive formulários baseados nos esquemas apresentados nos diversos 
métodos de avaliação do desempenho aqui descritos.
• Método de escalas gráficas: são relacionados aspectos importantes para o desempenho, e o 
supervisor classifica o funcionário. Veja o exemplo:
75
ADMINISTRAÇÃO POR CATEGORIA DE PRODUTOS
Quadro 5
Fatores Ótimo(5) Bom(4) Regular(3) Ruim(2) Péssimo(1)
Liderança 
Assiduidade
Flexibilidade
Disponibilidade
Integração
Colaboração
Organização
Ética
Produtividade
Qualidade
Aptidão técnica
Veja um exemplo simples de avaliação que pode ser elaborada no Excel, adaptado com as competências 
adequadas para o segmento do funcionário.
Figura 25 
• Método de classificação alternada: nesse sistema o supervisor vai avaliando como melhor e pior 
e não pontuando, utilizando um formulário para indicar o melhor funcionário quanto ao aspecto 
medido e também o que é o pior, alternando entre melhor e pior até que todos os funcionários 
tenham sido avaliados.
• Método de comparação entre pares: cada funcionário é comparado com cada um dos colegas nos 
aspectos observados. Numa tabela, o supervisor vai apontando como + ou – o desempenho do 
funcionário em relação aos colegas.
• Método de escolha forçada: supõe-se que existe uma média de desempenho, e fora dela 
alguns funcionários com desempenho ruim e outros com desempenho excelente. Dessa forma 
distribuem-se os funcionários, traçando uma curva de desempenho.
76
Unidade II
• Método dos incidentes críticos: registra-se um exemplo muito bom e outro indesejável (ou mais 
de um de cada tipo) e revisa-se o comportamento em períodos determinados. Geralmente, é 
utilizado em conjunto com outros métodos, fazendo com que o gerente pense no funcionário 
sempre, e não apenas na época da avaliação, uma vez que precisa registrar os incidentes ao longo 
do período.
3.3.4.2 Métodos modernos de avaliação de desempenho
Todos os métodos possuem suas limitações, e as empresas têm buscado suas próprias e novas maneiras 
de avaliar seus funcionários de forma criativa e inovadora, considerando, principalmente, “a autoavaliação e 
autodireção das pessoas, maior participação do funcionário em seu próprio planejamento de desenvolvimento 
pessoal, foco no futuro e na melhoria contínua do desempenho” (SAKANO et al., 2014, p. 107).
• Administração por objetivos (APO): os objetivos são traçados para os indivíduos, departamentos 
ou organizações em determinado período de tempo, pois os objetivos definidos contribuem para 
aumentar a produtividade, a qualidade e a motivação entre os envolvidos. A administração por 
objetivos (management by objectives) envolve um programa de metas e avaliações da empresa 
como um todo, e não apenas para a avaliação de desempenho e é composta por seis etapas 
(SAKANO et al., 2014, p. 107):
1) estabelecer as metas da organização;
2) estabelecer as metas departamentais;
3) discutir as metas departamentais;
4) definir resultados esperados;
5) conduzir revisões de desempenho e medir os resultados;
6) dar feedback.
• Avaliação participativa por objetivos (APPO): Chiavenato (2004) atribui o foco no futuro, e não 
do desempenho passado, proporcionando uma orientação para objetivos negociados e com a 
disposição de recursos para seu adequado cumprimento e constante mensuração e feedback, 
como uma avaliação contínua. O método assegura um desempenho que garanta as necessidades 
da organização e os objetivos de carreira do avaliado. São nove as etapas da avaliação do 
desempenho dentro da APPO:
I- formular objetivos consensuais;
II- comprometimento pessoal para o alcance dos objetivos;
III- negociar os recursos e meios necessários para o alcance dos objetivos;
77
ADMINISTRAÇÃO POR CATEGORIA DE PRODUTOS
IV- desempenho;
V- monitorar constantemente os resultados, comparando com os objetivos formulados;
VI- feedback constante e avaliação conjunta contínua;
VII- avaliações de desempenho virtuais e on-line;
VIII- monitoramento eletrônico de desempenho;
IX- dias de conversação: busca por áreas de melhoria e crescimento, garantindo que as metas do 
funcionário para sua carreira estejam alinhadas com as metas organizacionais.
Pode-se dizer ainda que a avaliação de desempenho tem cedido lugar à gestão de desempenho, com 
as principais diferenças, segundo Dessler (2003): não se resume a uma ou duas reuniões anuais com o 
funcionário para rever o seu desempenho; sempre é dirigida a metas organizacionais e do funcionário e 
ainda presume um processo de reavaliação contínua com vistas a modificar a forma como o empregado 
e a equipe executam seu trabalho. Para isso, a tecnologia da informação, apesar de não ser primordial, 
permite muitas possibilidades, com monitoramento contínuo para o gerenciamento do desempenho.
• Avaliação de desempenho por competências: avalia as competências comportamentais, que se 
relacionam à atitude do funcionário, como a proatividade, comprometimento, trabalho em equipe 
etc. e as competências técnicas, que variam de cargo para cargo, mas se referem ao exercício 
da atividade-fim, como o conhecimento de um software,de um equipamento, de um tipo de 
tecnologia ou item específico.
 Saiba mais
O guia do Excel apresenta um modelo bem completo que é interessante 
para você conhecer. Existem outros. Faça suas pesquisas e aprenda a fazer 
na prática. Disponível em:
PLANILHA Excel de avaliação por competência. Guia do Excel, [s.d]. 
Disponível em: <http://www.guiadoexcel.com.br/planilha-excel-de-
avaliacao-por-competencia/>. Acesso em: 24 out. 2017.
Quando falamos em competências, é preciso conhecer a aplicação do conceito, representado pela 
sigla CHA: conhecimento, habilidade e atitude.
Assim, a avaliação precisa considerar o conhecimento, as habilidades e as atitudes de uma pessoa 
sobre determinada competência. Por exemplo, para avaliar a competência em comunicação escrita 
de uma pessoa, podemos supor que ela tenha conhecimento das normas gramaticais e demonstrará 
78
Unidade II
que tem habilidade para escrever os textos de determinada área e ainda saber mostrar no que essa 
competência pode ser útil e os resultados que pode proporcionar.
3.3.4.3 Implantação da avaliação de desempenho
Para implantar a Avaliação de Desempenho é preciso definir a metodologia, lembrando que as 
empresas têm escolhido e adaptado os próprios métodos para que atendam às suas necessidades 
específicas. Assim, é preciso escolher um dos tipos de avaliação de desempenho, definindo-se a 
utilização de competências como parâmetro, se vai permitir avaliação 360º ou 180º e outros critérios. 
Na sequência, devem ser escolhidas as competências que são essenciais para o tipo de negócio e 
que devem ser avaliadas. Mais facilmente podem ser escolhidas as habilidades comportamentais e 
capacidades técnicas mais exigidas para a função, como o poder de persuasão, liderança, independência 
e autonomia, responsabilidade e pontualidade. Os valores da empresa podem ajudar nisso. Deve-se 
evitar a subjetividade e escolher competências que possam ser observadas e avaliadas no dia a dia por 
meio dos comportamentos das pessoas.
Quadro 6
Funcionário Avaliador Poder de persuasão Liderança
Independência 
e autonomia Responsabilidade Pontualidade
Fulano1 Chefe1
Fulano2 Chefe2
Fulano3 Chefe3
Fulano4 Chefe4
Fulano5 Chefe5
Na sequência, deve-se determinar qual o prazo para a realização das avaliações, que podem ser 
trimestrais, semestrais ou anuais, mas não existe um prazo melhor ou pior, e sim o prazo adequado para 
a empresa específica que está fazendo a implantação.
Aí parte-se para a realização da avaliação de desempenho, que vai constituir-se em uma ficha 
de avaliação, ou um questionário, que será preenchido pelos funcionários, com valores de 0 a 10, 
representando, por exemplo, do péssimo ao excelente, ou variações nesse sentido. Quanto mais 
objetivo e automatizado o processo será mais fácil abular os dados e fazer as análises necessárias 
para a tomada de decisão.
As avaliações devem ser documentadas por meio de planilhas, softwares ou aplicativos que ajudam 
no processo como um todo e também com a rapidez de implantação e resultados.
Mapa de competências de um funcionário
Lembrando que se a avaliação de desempenho foi implantada é porque a empresa pensa em gerar 
mudanças, comportamentos e atitudes. De nada adianta implantá-la se não vai ser feito absolutamente 
nada com os resultados. É preciso que a avaliação seja vinculada a programas de melhorias e de 
79
ADMINISTRAÇÃO POR CATEGORIA DE PRODUTOS
promoções e meritocracia, que podem ser bônus ou possibilidades de promoção ao final de certos 
períodos de acordo com o resultado obtido pelo funcionário. O incentivo de reconhecimentos 
periódicos pode ter uma ação motivadora importante, como ingressos de cinema, teatro, viagens de 
final de semana entre outros.
Se for o caso de planos de melhorias, é preciso entender em quais competências o funcionário precisa 
melhorar e deve-se acordar com o próprio caminho para atingir as expectativas, como a realização de 
um curso para suprir deficiências específicas (o Excel, por exemplo), dicas de não atrasar em reuniões, 
manter comportamento alegre e cordial, entre outras situações.
O processo é contínuo tanto para a empresa como para o funcionário e não vale lembrar da 
avaliação apenas no dia em que ela ocorre, seja pelo preenchimento de uma ficha, seja por receber 
um feedback.
4 SUBSISTEMAS EM GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS (PARTE II)
Dando continuidade aos nossos estudos dos subsistemas de gestão de recursos humanos, vamos 
conhecer agora os benefícios.
4.1 Benefícios
Um funcionário preocupado com um filho que está doente ou contraiu dívidas e está com 
dificuldades financeiras precisa ‘se virar’ para resolver seus problemas, certo? Afinal, as dificuldades 
de cada um dizem respeito apenas a si mesmo. Não é mais o que pensam as empresas ou, pelo menos, 
deveriam pensar as empresas que procuram manter-se atualizadas com as tendências mundiais e, 
principalmente, com as que estão preocupadas em manter seus funcionários produtivos e com foco 
na qualidade do produto e serviço que a empresa oferece.
Dessa forma, ajudar com as dificuldades dos funcionários faz parte de um bom tratamento a eles, os 
quais, além de tudo, vão conseguir manter e melhorar a sua produtividade. Assim, as empresas oferecem 
benefícios para atrair e reter talentos, bem como manter a equipe motivada para a produtividade.
Figura 26 – Os benefícios ajudam na motivação das pessoas
80
Unidade II
Normalmente, as empresas, de modo a reter seus melhores talentos, não oferecem somente um 
salário condizente ao cargo que o funcionário está executando, mas também podem oferecer um amplo 
pacote de benefícios, de maneira que o funcionário não somente mantenha-se fiel a empresa que o 
contratou, mas também para que ele se sinta constantemente motivado.
[...] benefícios sociais são facilidades, conveniências, vantagens e serviços 
que as empresas oferecem aos seus empregados, no sentido de poupar-
lhes esforços e preocupações. Podem ser financiados, parcialmente ou 
totalmente, pela organização. Quase sempre não são pagos diretamente 
pelas pessoas. Contudo, constituem meios indispensáveis na manutenção 
de força de trabalho dentro de um nível satisfatório de satisfação e 
produtividade (CHIAVENATO, 2008, p. 345).
Os benefícios oferecidos variam de uma empresa para outra, conforme o porte da companhia e 
também da posição hierárquica de quem vai receber o benefício. Os autores estudados acreditam que a 
empresa atinge seus objetivos quando garante o atendimento das necessidades básicas dos funcionários, 
o que ajuda a manter baixos os índices de rotatividade e faltas ao trabalho, pois a boa qualidade de vida 
dos empregados pode significar menos estresse, o que vai fazer a empresa mais competitiva no mercado 
(MARRAS, 2009, p. 137).
Existem diversas formas de oferecer benefícios aos funcionários. Eles representam um dos maiores 
custos para as organizações, que são a remuneração direta e indireta oferecida, conforme os níveis 
hierárquicos. Ultimamente, os benefícios pagos de forma indireta, ou seja, fora do salário do funcionário 
e sem a obrigatoriedade legal, são tidos como importantes na composição da satisfação dos funcionários 
representando substancial custos para o orçamento das empresas (CHIAVENATO, 2008, p. 340).
Os benefícios sociais e incentivos, em linhas gerais, são compostos pela remuneração, alimentação, 
educação e saúde.
4.1.1 Remuneração
Representa os pagamentos feitos ao funcionário de forma direta (os salários, bônus e comissões), 
ou indireta, como recompensas não financeiras que podem incluir programas de reconhecimento do 
funcionário, atividades gratificantes e horário de trabalho flexível para acomodar as necessidades 
pessoais (BOHLANDER, 2003, p. 252).
Podemos dizer que a remuneração do trabalhador é formada por seu salário mais os benefícios que são 
concedidos pela empresa. Você já deve ter ouvido falar de algum parente ou amigo que entrou em uma empresa 
x para ganhar pouco, mas receberia, por exemplo, ajuda para pagar a faculdade,ou que tem um plano de saúde 
muito bom, ou ainda que pelo plano de carreira poderia trabalhar em uma área desejada em algum tempo.
Isso é o que chamamos de remuneração indireta. As pessoas atualmente valorizam muito essa 
questão, pois o custo desses serviços fora da empresa são muito altos e representam parcela alta do 
salário recebido.
81
ADMINISTRAÇÃO POR CATEGORIA DE PRODUTOS
O salário nada mais é do que a troca do trabalho pelo dinheiro recebido da empresa. Dessa forma, 
se é uma troca, tem um preço que é estabelecido no mercado de trabalho, de comum acordo entre as 
partes. Sem entrar no mérito sociológico ou antropológico do valor do trabalho, se o salário é justo, ou 
se é correto trocarmos nosso tempo e nosso trabalho por dinheiro, dedicando nossa vida a uma empresa, 
o salário pode ser visto como o pagamento de um trabalho, uma medida do valor de uma pessoa na 
organização e ainda como uma hierarquia de status dentro da organização. Já para a empresa, o salário 
dos funcionários é visto como um custo e um investimento: custo, pois faz parte do custo do produto 
ou do serviço final; e investimento, porque seria como receber dinheiro em forma de trabalho, o que lhe 
traria retorno financeiro em curto ou médio prazo.
Complexo isso, não?
O salário, como remuneração direta, é influenciado por fatores internos e externos. Entre os internos 
estão a política de remuneração da empresa; o valor do trabalho; o valor relativo do funcionário; a 
capacidade de pagamentos da empresa. Como fatores externos a influenciar nos salários existem as 
condições do mercado de trabalho; as faixas salariais da região; o custo de vida e a negociação coletiva. 
Vamos lembrar que os benefícios são considerados como um salário indireto, pois o funcionário deixa 
de gastar com o serviço oferecido, como o plano de saúde.
4.1.2 Alimentação
Trata-se de um benefício bastante consolidado pela maior parte das empresas, principalmente 
das médias e grandes, e representa uma forma de garantir alimentação balanceada aos funcionários. 
As empresas pagam-no por meio de: vale-refeição; cesta básica; restaurante subsidiado na empresa; 
vale-supermercado; reembolso de refeições, café da manhã, entre outros. Algumas oferecem ainda a 
possibilidade de o funcionário escolher a opção de refeição que mais lhe interesse.
Um ponto a ser observado é que se trata de um benefício com o qual ambos ganham: a empresa e 
o funcionário. A empresa pode deduzir do imposto de renda devido ao valor que aplica no custeio de 
Programas de Alimentação do Trabalhador (PAT), conforme o art. 229 do Regulamento do Imposto de 
Renda (RIR)/99. Veja que a empresa não oferece o benefício só por ser generosa e conscienciosa de seu 
papel junto ao funcionário! Vale refletir sobre isso!
4.1.3 Educação
Conhecimentos atualizados e especificidades técnicas são significativos para manter a 
empresa em condições de competitividade, sendo que a educação dos funcionários pode ser um 
caminho para manter a qualidade dos produtos e serviços, além de atrair pessoas preocupadas 
em ampliar seu desempenho profissional. Entre os benefícios concedidos em educação estão: 
curso de idiomas; auxílio-educação (faculdade, supletivo, vestibular), entre outros. Trata-se de 
um investimento importante feito pelas empresas, uma vez que a qualidade dos conhecimentos 
de seus funcionários reflete diretamente na qualidade dos produtos e serviços oferecidos e em 
sua competitividade no mercado.
82
Unidade II
4.1.4 Saúde
Também é um benefício bastante aplicado e que já faz parte do pacote salarial da maioria das 
empresas e compreende assistência médica, seguro de vida, assistência odontológica, auxílio farmácia, 
check-up, vacina (gripe). Os programas de qualidade de vida também apresentam itens relacionados à 
saúde, como massagem, acupuntura e psicoterapia, extensivos aos familiares dos funcionários, ou não. 
Atividades físicas e práticas esportivas completam esse rol.
Após conhecermos, em linhas gerais, os benefícios, vamos detalhá-los. Na visão de Chiavenato (2008, 
p. 336), as empresas apresentam os planos de benefícios sociais para três área da vida do funcionário:
1. No exercício do cargo (como prêmios de produção, gratificações, 
seguro de vida etc.).
2. Dentro da empresa, mas fora do cargo (transporte, lazer, refeitório etc.).
3. Longe da empresa, ou seja, na comunidade (atividades comunitárias, 
recreação etc.).
Na classificação do autor, os planos de benefícios sociais podem ser classificados de acordo com sua 
exigência, sua natureza e seus objetivos.
Quanto à exigência, os benefícios podem ser legais ou espontâneos. Benefícios legais são os exigidos 
pela lei, no caso brasileiro, pela Consolidação das Leis Trabalhistas (CLT), convenções coletivas ou 
previdenciárias. Alguns desses benefícios são pagos pela empresa e outros pelos órgãos previdenciários. 
São exemplos Chiavenato (2008, p. 336):
• 13° salário (art. 457 da CLT);
• férias (art. 143 e seguintes da CLT);
• aposentadoria (art. 453 e seguintes da CLT);
• seguro de acidentes de trabalho (art. 475 e seguintes da CLT);
• auxílio-doença (art. 164 da CLT);
• salário-família (art. 76 da CLT);
• salário-maternidade (art. 391 e seguintes da CLT);
• horas extras (art. 59 e seguintes da CLT);
• adicionais de insalubridade, periculosidade e por trabalho noturno 
(arts. 73, 192 e 193 da CLT respectivamente).
83
ADMINISTRAÇÃO POR CATEGORIA DE PRODUTOS
Os benefícios espontâneos não são exigidos pela legislação brasileira, convenções coletivas 
ou previdenciárias e são oferecidos livremente pelas empresas, como forma de motivação para os 
funcionários. Entre eles estão (CHIAVENATO, 2008 p. 336):
• gratificações;
• seguro de vida em grupo;
• refeições;
• transporte;
• empréstimos;
• assistência médico-hospitalar diferenciada mediante convênio;
• complementação de aposentadoria;
• cesta básica;
• auxílio-creche;
• participação nos lucros etc.
Quanto à natureza, os planos de benefícios podem ser classificados em monetários ou não monetários. 
Os benefícios monetários são pagos em dinheiro, pela folha de pagamento, e que podem gerar encargos 
sociais. Entre outros, temos (CHIAVENATO, 2008 p. 337):
• 13° salário;
• férias;
• aposentadoria;
• complementação de aposentadoria;
• gratificações;
• planos de empréstimos;
• complementação do salário nos afastamentos prolongados por doença;
• reembolso ou financiamento dos remédios.
84
Unidade II
Os benefícios não monetários podem ser oferecidos sob a forma de vantagens, serviços ou facilidades 
para os funcionários, dos quais, temos, entre outros (CHIAVENATO, 2008, p. 338):
• refeitórios;
• assistência médico-hospitalar e odontológica;
• serviço social e aconselhamento;
• clube ou grêmio;
• seguro de vida em grupo;
• transporte de casa para a empresa e da empresa para casa;
• horário flexível de entrada e saída do pessoal de escritório.
Os planos de benefícios são classificados de acordo com os seus objetivos, que podem ser assistenciais, 
recreativos e supletivos.
Os planos assistenciais procuram oferecer certa segurança ao empregado e sua família, em casos 
de imprevistos ou emergências fora de controle. Incluem-se nessa categoria, entre outros, os seguintes 
(CHIAVENATO, 2008 p. 338):
• assistência médico-hospitalar;
• assistência odontológica;
• assistência financeira através de empréstimos;
• serviço social;
• complementação de aposentaria;
• complementação de salários nos afastamentos prolongados por doença;
• seguro de vida em grupo;
• seguro de acidentes pessoais.
Os planos recreativos oferecem condições de repouso, recreação, diversão, higiene mental ou lazer 
construtivo, sendo extensivos aos familiares ou não. Fazem parte desse rol, entre outros benefícios 
(CHIAVENATO, 2008, p. 338):
85
ADMINISTRAÇÃO POR CATEGORIA DE PRODUTOS
• grêmio ou clube;
• áreas de lazer nos intervalos de trabalho;
• música ambiente;
• atividades esportivas;
• passeios e excursões programadas.
Os planos supletivos têmo objetivo de oferecer situações para melhorar a qualidade de vida do 
empregado, como (CHIAVENATO, 2008, p. 338):
• transporte ou condução do empregado;
• restaurante no local de trabalho;
• estacionamento privativo dos empregados, entre outros.
Após conhecermos o que as empresas oferecem como benefícios aos seus funcionários, uma reflexão 
que precisamos fazer é sobre o investimento da empresa nos cuidados com a saúde depois que o 
funcionário adoece. Será que investir em qualidade de vida, incentivando um estilo de vida saudável 
com alimentação balanceada, atividades físicas e lazer, não seria mais barato?
Segundo Chiavenato (2008), poucas são as empresas que se preocupam o suficiente com o tema, 
sendo que os empresários acreditam que investir na qualidade de vida no trabalho de seus funcionários 
representa apenas custos e despesas para a organização.
Atualmente, é corrente a escolha do plano de benefícios flexível por parte do funcionário, que 
pode formar um pacote limitado a um teto estipulado pela própria empresa. Afinal, as necessidades 
das pessoas são diferentes. Será que um jovem solteiro e no início de carreira se interessa mais por um 
plano de saúde robusto e que contemple a família e os filhos ou por um curso de idiomas? Um plano de 
aposentadoria tranquila interessa mais aos funcionários mais velhos do que aos jovens que entram na 
empresa agora, correto? Assim, essa flexibilidade começa a fazer parte do plano de benefícios oferecidos 
pelas empresas.
Nem sempre o que a empresa oferece é o que os funcionários preferem. Acompanhe uma pesquisa 
da Page Personnel, que mostra os benefícios mais desejados pelos funcionários das empresas brasileiras, 
e o que desejam os funcionários (UMA ANÁLISE..., 2017):
86
Unidade II
Quadro 7
Benefícios mais oferecidos pelas empresas
97% – oferecem benefícios além do salário
33,25% – auxílio-creche ou creche na empresa
27,67% – auxílio-farmácia
37,67% – bolsas de estudo
38,14% – bolsas de idiomas
42,09% – carros
32,33% – cestas básicas
66,05% – estacionamento gratuito
37,67% – horários flexíveis
74,42% – seguros odontológicos
20,00% – home office
Benefícios mais desejados
82,38% – plano odontológico e seguro de vida
50,68% – subsídios de alimentação
77,88% – participação nos lucros
63,42% – bolsas de estudos
13,66% – lazer e bem-estar
20,14% – transporte
 Saiba mais
Conheça os casos de empresas que oferecem benefícios diferenciados a 
seus funcionários em:
SALOMÃO, K. 11 empresas com benefícios incríveis para seus 
funcionários. Exame, 13 set. 2016. Disponível em: <https://exame.abril.
com.br/negocios/10-empresas-com-beneficios-incriveis-para-seus-
funcionarios/>. Acesso em: 24 out. 2017.
4.2 Cargos e salários
Nesse foco, o salário e o cargo que exercemos têm bastante importância e é sobre eles que vamos 
conversar agora. Com nosso salário, definimos nosso padrão e estilo de vida, nossa fonte de renda para 
uma vida melhor. Para as empresas, no entanto, os salários representam um dos maiores custos mensais, 
o que já nos mostra que os interesses são diversos e conflitantes.
Assim, a administração de salários busca equacionar esses interesses, fundamentando-se em um 
sistema lógico de comparações internas e externas dos cargos e de seus respectivos salários. Para isso, o 
primeiro passo é fazer a análise e descrição dos cargos da empresa (FERNANDES, 2010).
87
ADMINISTRAÇÃO POR CATEGORIA DE PRODUTOS
Figura 27 – Quanto seria o valor de um salário justo?
4.2.1 Cargos
Cargo é a reunião das atividades e tarefas que uma pessoa desempenha na empresa e pode ser 
atribuído de forma mais formal ou informal. A ocupação, então, é o cargo. Logo, tudo o que se refere ao 
profissional, como sua remuneração, está atrelado ao cargo que ocupa.
Assim, num processo convencional na empresa, devem ser definidos os cargos e depois os perfis dos 
ocupantes para eles, apresentando-se ainda o seu alcance, responsabilidade e autoridade intrínsecas a 
ele. Dessa forma, os requisitos, como escolaridade, experiência, conhecimentos especializados, domínio 
de idiomas, entre outros, também são voltados para o cargo e ficam atrelados à maior ou menor 
responsabilidade e complexidade deste.
 Observação
O nome do cargo é importante e vai se refletir no alcance que ele 
tem, mostrando responsabilidades e hierarquia. Deve-se evitar termos 
constrangedores e pejorativos.
 Saiba mais
O filme Estrelas Além do Tempo mostra as mulheres “computadoras”, 
que faziam os cálculos na Nasa, nos anos 1950 e 1960. Para saber mais 
acerca da verificação de cargos, assista:
ESTRELAS além do tempo. Dir. Theodore Melfi, 2017. 126 minutos.
88
Unidade II
Gerenciar cargos e salários é importante, pois apresenta equilíbrio e justiça ao se remunerar os 
funcionários, conforme os cargos que ocupam, pelas responsabilidades que assumem e ainda em função 
dos resultados que geram para a empresa. O equilíbrio externo também é demonstrado, uma vez que a 
empresa pode apresentar salários compatíveis com o mercado de trabalho e com a área de atuação da 
empresa em se tratando de cargos semelhantes.
Um plano de cargos, carreiras e salários é apresentado por um conjunto de regras e normas que vão 
estabelecer a forma de gerir as pessoas dentro das empresas e são importantes instrumentos de gestão 
quando se trata da remuneração e da carreira dentro das organizações. Por meio dele, o funcionário 
consegue enxergar sua evolução salarial e o possível caminho que deve trilhar para desenvolver sua 
carreira na empresa.
Podemos dizer que um cargo reúne as funções que devem ser exercidas, ou seja, as tarefas e 
atribuições, bem como as responsabilidades e deveres que o fazem diferente dos outros cargos 
e define a posição no organograma. Essa posição mostra ainda a hierarquia entre as pessoas, o 
nível hierárquico e a subordinação e os subordinados de um departamento ou divisão em que 
está situado.
Vejamos um exemplo de organograma matricial:
Presidência
RJ
Marketing Marketing Marketing Marketing
Finanças Finanças Finanças Finanças
RH RH RH RH
Operações Operações Operações Operações
SP MG RS
Figura 28 
Veja que o organograma, nesse caso, é dividido por cidades ou regiões importantes para a empresa 
e dentro de cada uma delas existem as áreas específicas. Ele é criado para representar a estrutura da 
empresa e das unidades funcionais.
89
ADMINISTRAÇÃO POR CATEGORIA DE PRODUTOS
Presidência
Diretor comercial Diretor administrativo
Diretor de 
produção
Gerente 
de vendas
Vendedores
Caixa
Auxiliar de 
marketing
Serviço 
técnico
Auxiliar de 
contratos
Auxiliar de 
cobrança
Auxiliar de 
produção
Auxiliar de 
compras
Gerente 
de marketing
Gerente 
de operações
Gerente 
de contratos
Gerente 
de cobrança
Gerente 
de produção
Gerente 
de compras
Figura 29 
Já no organograma tradicional, aparecem os cargos ou funções. Apenas por uma olhada rápida no 
esquema, podemos compreender que os vendedores estão subordinados ao gerente de vendas e este 
se reporta ao diretor comercial. Veja ainda que os vendedores estão na mesma linha de cargos como os 
auxiliares de marketing e de cobrança. Esse tipo de organograma reflete uma estrutura mais tradicional, 
rígida e hierarquia bem delimitada.
Diretoria
DMK 
Departamento 
de marketing
DAC 
Departamento 
de atendimento 
ao cliente
DAU 
Departamento 
de auditoria 
interna
Serviços 
terceirizados 
de suporte
Mercados Políticas e normas ContabilidadeClientes Clientes
Campanhas Processos Fiscal
Propaganda Registros Logística
Qualidade Infraestrutura
Capacitação
Canais Não conformidades Recursos Humanos
Segurança Tecnologia da 
informação
Soluções de 
negócio
Portifólio 
de riscos Compras
Casos de 
sucesso
Contatos
Oportunidades
Cliente A Contratos
Processos
Políticas
Métodos
Competências
Profissionais
Informações
Portifólio de 
serviços
Cliente B
Projeto 1
Projeto 3
Projeto 2
Assessoria 
jurídica
Assessoria 
financeira
Figura 30 
90
Unidade II
O organograma funcional se assemelha