AULA 4 TEXTO

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AULA 4 
INTELIGÊNCIA EMPRESARIAL E 
ESTRATÉGIA DE CROSS SELLING 
Prof. Alexandre Ercoli Moreira 
 
 
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CONVERSA INICIAL 
Entramos em mais uma aula e com o objetivo de falarmos de forma prática 
sobre a parte estratégica. Gestão inteligente de negócios passa por nossos 
estudos aqui por pensar e agir estrategicamente. 
 Além de traçar planos e estratégias, traçar e medir metas é de suma 
importância nos negócios. Há uma máxima no mundo corporativo que diz que 
quem não mede não decide. Ou seja, sem informações concretas, a tomada de 
decisão fica vazia e sem base numérica. 
 Falaremos dos tipos de planejamentos para as diversas situações e 
também de pontos importantes para a criação de um planejamento estratégico. 
 Vamos lá para mais uma conversa sobre assuntos que envolvem a 
Inteligência Empresarial. 
CONTEXTUALIZANDO 
Elaborar um planejamento requer uma dose de perfeição. O processo de 
elaboração de um plano está ligado diretamente ao seu resultado após a 
implantação. Isso quer dizer que quanto melhor é o plano, mais previsível será o 
resultado. Um planejamento bem elaborado vem suprido de muitas informações 
importantes, tanto em quantidade como em qualidade, que suportam o processo 
de construção do plano. 
 O plano deve ter uma meta, que dará direcionamento para onde a empresa 
deve seguir, só que traduzida em números. Antes do plano, vem a formulação de 
um planejamento estratégico. A estratégia direcionará a construção do plano, que 
irá mostrar quantas pessoas serão necessárias para atingir esses resultados, a 
necessidade de máquinas e equipamentos, o processo de implementação e 
outras decisões que farão com que o plano ganhe forma. 
 A elaboração de metas, construção de um planejamento, formulação de um 
plano estratégico deve ser um processo contínuo para qualquer empresa, 
independente do seu tamanho. Seja ela uma microempresa, seja ela uma 
multinacional. 
 Importante ressaltar que não existe plano perfeito, ou seja, ajustes na 
implantação, por conta de complexidades do mercado, deverão ser feitos. O 
principal erro é não planejar. 
 
 
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TEMA 1 – VISÃO GERAL DAS METAS E PLANOS 
O Gestor ou Gerente tem um papel primordial que define para onde a 
empresa deve seguir, seu caminho, seu “norte”. Das quatro principais funções de 
um gestor, que são: planejamento, organização, liderança e controle, o 
planejamento é, de longe, o mais importante deles. O gestor irá definir como se 
chegará aos resultados estabelecidos por meio das funções citadas 
anteriormente. 
 Os planos e as metas direcionarão os funcionários da empresa. Darão aos 
colaboradores sentido no que estão fazendo e em qual objetivo chegarão com o 
seu cumprimento. 
 Nas pequenas empresas, geralmente os planos e metas são informais. 
Possuem uma missão básica para dar um direcionamento à sua existência, 
porém, muitas vezes não são bem difundidos. 
 Empresa maiores têm em seus calendários um processo de revisão de sua 
missão, e essa readequação da missão às novas perspectivas e anseios do 
mercado formulam metas por níveis de gestão, sendo os planos segmentados em 
“subplanos”, e um processo de planejamento estratégico muito mais natural e, por 
sua vez, complexo. 
 Daft (2010) conceitua Meta como “o estado futuro desejado que a 
organização tenta atingir”. Plano como sendo “o roteiro que especifica a alocação 
de recursos, programações e outras ações necessárias para atingir as metas”. E 
Planejamento como o “ato de determinar as metas da organização e os meios 
para alcançá-las.” 
 
 
 
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Figura 1 – Pirâmide hierárquica 
 
 
Fonte: Daft (2010) Pg. 239 
 
 Na Figura 1 podemos observar uma pirâmide hierárquica que segmenta os 
planos e as metas por níveis. O nível de presidente, diretores de primeiro escalão, 
está incumbido da declaração da missão e de difundi-a no mercado, das 
definições das estratégias macros e de apontar para onde a empresa irá. No nível 
estratégico encontram-se as metas e planos estratégicos, que cuidarão e 
nortearão a empresa como um todo, iniciando a materialização da estratégia em 
metas. O nível tático segmenta as metas estratégicas para as principais divisões 
e funções. E, por último, o nível operacional que segmentará em pequenos setores 
e metas individuais. 
1.1 Propósito das Metas e Planos 
Com as incertezas e complexidades do mercado e do ambiente em que a 
empresa está inserida, sobrecarregam os principais gestores que se dividem em 
participar da definição do caminho que a empresa irá seguir para o futuro e a 
necessidade de apresentarem resultados imediatos, com foco no curto prazo e 
atingimento de metas operacionais. Sobretudo, disseminar a missão, que dá 
razão para empresa. Essa Missão essa que dará legitimidade para os clientes 
externos, formados pelos fornecedores, acionistas, compradores, entre outros. 
 As metas e os planos se transformam em fonte de motivação e 
compromisso para os funcionários. Fazendo assim com que tenham mais 
 
 
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afinidade com a empresa, sentido na execução do seu trabalho e identificação 
com a cultura da empresa. 
A falta de uma meta dificulta não só para o funcionário que não tem um 
“norte” no seu trabalho como também para a própria empresa. A meta tem o 
sentido de “porque” deve ser feito. E o plano é o “como” deve-se atingir as metas. 
 Planos e metas bem definidos ajudam o gestor na alocação de recursos, 
seja ele um recurso humano, máquinas e equipamentos, processos e 
procedimentos. 
 Servem também como guia para ação, como senso de direção. Irão 
concentrar a atenção dos funcionários para os alvos importantes. E direcionarão 
seus esforços para resultados importantes a serem alcançados. 
 Os gestores se baseiam nos planos e metas como base de decisão, dando 
suporte para seguir políticas internas, desempenho das equipes, estrutura 
necessária para atingimento das metas, entre outros. Todas as decisões devem 
ser alinhadas com o plano estratégico. 
 A elaboração de metas define os resultados desejados pela empresa, os 
critérios de desempenho e o padrão de avaliação. Ou seja, dá um padrão de 
desempenho para análises dos gestores. 
1.2 Alinhamento das metas 
As metas definidas deverão ser alinhadas em uma hierarquia de execução. 
Deve ser dividida em níveis, desde o mais baixo até o mais alto. 
 Os níveis mais baixos devem suportar o atingimento das metas dos níveis 
mais altos, e assim por diante. Esse processo é chamado de “Cadeia meios fins”, 
no qual a soma dos resultados de um nível inferior compõe o resultado dos níveis 
subsequentes. 
 As metas dos níveis operacionais devem viabilizar o resultado das metas 
do nível tático, qeu, por sua vez, deve, em sua somatória, viabilizar as metas do 
nível estratégico. E a composição de todas as metas deve refletir o objetivo global 
da empresa, que consequentemente estará cumprindo o planejamento 
estratégico. 
 
 
 
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TEMA 2 – CRITÉRIOS PARA ESTABELECIMENTO DE METAS 
As metas são norteadoras das ações das principais áreas da companhia, 
pois estas devem incialmente estar atrelada aos principais objetivos da empresa, 
começando pela missão, que é o sentido de existência organizacional. 
 Para começarmos a falar sobre meta, precisamos distinguir a diferença 
entre Objetivo, Indicador e Meta, que muitas vezes acabam sendo consideradas 
como sinônimos, porém, não o são. 
 Objetivo: são os grandes anseios que a empresa tem. Por exemplo, 
aumentar o volume de venda, reduzir custos, ganhar fatia de mercado. Os 
objetivos inicialmente não têm quantificação, somente o desejo do que 
alcançar. 
 Indicador: é a métrica sobre como o objetivo vai ser mensurado. É 
necessário, nesse estágio, a definição de uma métrica que permitirá 
calcular de forma clara o objetivo. Por exemplo: volume de vendas brutas; 
vendas líquidas por produtos; custo fixo ou variável; custo da mercadoria 
vendida. 
 Meta: é o valor ou a quantidade a ser atingidopelo indicador definido ao 
final de um determinado período. Por exemplo: aumentar em 10% o volume 
de venda total no fim de um ano; reduzir em 17% os custos variáveis de 
fabricação; aumentar em 7% a participação de mercado no fim do ano fiscal 
na região norte. 
 É importante que se defina poucas metas para todos na organização, pois 
o volume grande de metas desvia o foco da empresa. Duas ou três grandes metas 
são o suficiente. 
 Algumas características para o estabelecimento de metas são importantes. 
 As metas devem ser: 
 Específicas 
 Mensuráveis 
 Alcançáveis 
 Cobrir área de resultados-chaves 
 Atreladas a recompensas 
 Ter um tempo definido 
 
 
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Específicas: As metas devem ser claras, objetivas e sem espaços para gerar 
dúvidas e questionamentos futuros em relação ao seu foco principal. Por exemplo: 
aumentar os lucros em 2%. 
Mensuráveis: Não sendo mensurável, não será possível calcular se a meta 
está sendo cumprida ou não. Metas subjetivas dão espaços a questionamentos. 
E a mensuração da meta deve vir de sistemas de gestão oficial da companhia. 
Por exemplo: aumentar em 10 lojas próprias. 
Alcançáveis: as metas devem ser desafiadoras, porém, possivelmente 
alcançáveis. O responsável por atingir essa meta deve perceber e visualizar que 
é possível atingi-la. A meta inalcançável dá uma sensação de fracasso ao 
funcionário. Impactando a autoestima e a motivação. Fazendo com que o foco no 
atingimento do objetivo seja dispersado. 
Cobrir áreas de resultados-chaves: essa característica está atrelada à 
questão de termos poucas metas macro que a companhia deve ter, metas macro 
são objetivos como: crescer 10% em relação ao ano anterior, ou, vender 15% a 
mais no mercado nacional. As metas devem estar atreladas às áreas que geram 
vantagem competitiva e desempenho da empresa. Geralmente, estão 
concentradas nos desempenhos financeiros, área comercial, produção, gestão de 
clientes, inovação e conhecimento. 
 Atreladas à recompensa: esse ponto é primordial para as aspirações 
pessoais dos funcionários que são responsáveis por atingir as metas. Pensar que 
o colaborador irá se motivar somente pelos anseios do objetivo da companhia 
pode ser um erro. Recompensas individuais ou coletivas ajudam e muito no 
processo de atingimento das metas. É importante o funcionário saber exatamente 
os impactos que tanto o atingimento como o não atingimento das metas refletem 
no resultado total. E o que a empresa perde por não atingir, e que nível alcançará 
com o atingimento dos objetivos. 
 Ter um tempo definido: determinar o tempo limite para atingimento da 
meta possibilita planejamento pelos envolvidos no processo. Permite subdivisões 
das metas dentro do tempo limite. É o tempo mínimo em que a meta deve ser 
atingida. 
Vejamos, a seguir, na Figura 2, um exemplo. 
 
 
 
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Figura 2 – Hierarquia de metas de uma empresa industrial 
 
TEMA 3 – TIPOS DE PLANEJAMENTOS 
Uma empresa pode passar por diversas situações diante das transições de 
mercado e flexibilidade nas demandas dos consumidores cada vez mais exigentes 
e imprevisíveis. 
 Também pode haver situações ocorridas dentro e fora dos negócios que 
não estão no alcance da empresa, por exemplo, um aumento de imposto não 
previsto, ou uma crise na economia que venha a impactar a empresa. E para isso 
é necessário que a empresa esteja ao máximo preparado para reduzir qualquer 
impacto maior que possa ocorrer. 
 Alguns tipos de planejamentos se apresentam por diversas situações, 
sendo elas: administração por objetivo, plano de uso único, planos permanentes 
e planos contingenciais. 
 
 
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3.1 Administração por objetivo (APO) 
Modelo de planejamento que tem objetivo definir metas para 
departamentos, projetos e pessoas. O gerente atrela as metas estratégicas 
definida pela companhia segmentando para vários setores até o funcionário 
individualmente. 
 O modelo do processo da APO acontece em 4 etapas: 
 Estabelecer metas 
 Desenvolver o plano de ação 
 Analisar o processo 
 Analisar o desempenho 
Na figura a seguir, vamos observar o fluxo do modelo de processo da APO. 
Figura 3 – Fluxo do modelo de processo da APO 
 
Fonte: Daft, 2010, p. 249. 
 Na Etapa 1, que compreende o estabelecimento de metas, o gestor irá 
destinar as metas estratégicas, departamentais e individuais. Ou seja, a 
segmentação do objetivo desce até o nível funcionário. Essa ação ajudará o 
gerente a avaliar cada nível e gerir seus desempenhos. 
 Na Etapa 2, o gestor irá montar planos de ações que farão com que a 
meta seja alcançada. Esse ponto é importante pois irá traçar o caminho que cada 
integrante da estratégia irá percorrer para o atingimento do objetivo. Importante 
frisar que sempre as metas devem estar alinhadas com a estratégia da 
companhia. 
 
 
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 A Etapa 3 pode se dividir em duas subetapas. É a fase de análise do 
processo. É o momento em que o gestor irá fazer avaliações sobre como está o 
funcionamento do plano. Essa análise pode ocorrer informalmente, por controles 
feitos pelo próprio gestor ou áreas internas abaixo deste. Ou, ainda, pode ser uma 
avaliação formal, por um procedimento interno registrado pela companhia ou até 
mesmo por uma empresa externa especializada, de auditoria por exemplo. 
 Na Etapa 3 é o momento em que, se for necessário, correções no plano 
devem ser feitas e muitas vezes até traçar novas metas. O importante da APO é 
produzir resultados significativos. 
 Na última etapa é o momento de se avaliar o desempenho geral. Avaliar 
se as metas foram atingidas, tanto no nível departamental como no nível 
individual. Se individualmente o funcionário atingiu seus objetivos, se houve 
alteração de nível ou não. E também o departamento em geral, se as metas foram 
atingidas ou o plano falhou em algum momento. 
 O atingimento das metas coletivas, principalmente individual, deve 
desencadear recompensas. É o momento em que a empresa valoriza o 
funcionário pelo empenho no cumprimento de suas metas. Importante deixar claro 
para o funcionário tanto na apresentação das metas como na análise dos 
resultados, quais os impactos proporcionados na empresa pelo atingimento ou 
não da meta. O colaborador deve ter ciência do quanto seus resultados individuais 
impactaram no resultado total da empresa. 
 Essas informações geradas por esse ciclo de metas e realizações servirão 
de base para o próximo ano. 
 A APO apresenta benefícios e também alguns problemas. Veja a seguir o 
detalhamento: 
Figura 4 – Detalhamento 
 
 
 
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Fonte: Daft, 2010, p. 251. 
3.2 Planos de Uso Único e Planos Permanentes 
Daft (2010) conceitua assim esses dois itens: 
 Planos de Uso Único: Planos que são desenvolvidos para alcançar um 
conjunto de metas que são improváveis de serem utilizadas novamente 
futuro. 
 Planos Permanentes: “Planos em andamento que são usados para 
fornecer orientações para tarefas realizadas repetidamente dentro da 
organização”. 
Os planos de uso único são formulados para ocasiões específicas. Como 
um projeto, um lançamento de um produto, um programa etc. Já os planos 
permanentes são ações que acontecerão repetidamente, ações do dia a dia. 
Envolvem procedimentos, políticas, regras. Como políticas comercias, que são 
políticas que a área comercial utiliza diariamente em suas relações de negócios, 
por exemplo. 
3.3 Planos de contingência 
São planejamentos elaborados pra situações específicas. Geralmente 
situações emergenciais. Seja ela um desastre natural, um problema endêmico ou 
epidêmico que envolve a companhia, um produto da empresa que causou algum 
mal coletivo etc. Em caso de ocorrer condições inesperadas, de urgência, esses 
planejamentos de contingência são acionados. 
Geralmente, são planejamentos que envolvem diversas áreas e níveis da 
companhia. E faz-se necessário designar um ou mais porta-vozes que falará em 
nome da empresa sobre o ocorrido. Para o grupo queintegra o plano de 
contingência, é importante que haja mais de um líder no projeto. Um substituto 
imediato para quando o líder principal estiver impossibilitado de operar o plano. 
 
 
 
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TEMA 4 – PLANEJAMENTO EM UM AMBIENTE TURBULENTO E 
PLANEJAMENTO DE ALTO DESEMPENHO 
4.1 Planejamento em um Ambiente Turbulento 
Fazer planejamento para situações inesperadas em ambientes turbulentos 
requer que os gestores façam as Construções de Cenários e Planejamentos para 
Crises. 
4.1.1 Elaboração de Cenários 
A Elaboração de Cenários é a simulação de uma situação futura baseada 
em hipóteses de atuação e tomada de decisão pela empresa. Compreende a 
análise de tendências e descontinuidades e a simulação de possíveis alternativas 
de soluções. 
 É importante que a empresa tenha um plano desenhado, mesmo que esse 
plano não seja extremante detalhado e simulado. Os piores resultados de eventos 
aconteceram onde ninguém imaginava que poderia acontecer. Um exemplo foi o 
ataque terrorista com o Word Trade Center, nos Estados Unidos. 
4.1.1 Planejamento para Crise 
Mesmo que as crises possam variar, um plano bem pensado e coordenado 
pode ser usado para qualquer situação inesperada ou até mesmo desastres. 
 Com a construção do planejamento, é visível a redução da incidência de 
problemas. Isso acontece porque, no momento da elaboração do plano, 
descobrem-se situações que podem ser tratadas preventivamente. 
 O planejamento de crise pode acontecer em três estágios: prevenção, 
preparação e contenção. 
 O Plano de Prevenção é uma ação para se evitar ao máximo as crises. 
São pensamentos e análises que têm como objetivo prever futuras situações e 
impedi-las de acontecer ou minimizá-las. 
Nesse modelo de plano, duas etapas são muito importantes, sendo a 
construção de relações com Stakholders-Chaves imprescindível. Estreitar 
relações com governo, sindicatos, funcionários e até fornecedores irá aumentar o 
ciclo de fornecedores de informações para a empresa. 
 
 
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Outro ponto importante é a detecção de sinais do ambiente. Esse ponto 
está diretamente ligado ao ponto anterior, que é a de construção de relações. 
Estar atento aos sinais da dinâmica do mercado ajuda a empresa a atuar 
preventivamente. 
Preparação é o momento em que a empresa irá designar uma equipe de 
administração de crise e um porta voz. Aqui será criado um plano detalhado de 
administração de crises, todas as etapas a serem seguidas no momento 
necessário ativar o plano. Um ponto primordial no estágio de preparação é a 
construção de um sistema eficaz de comunicação. A comunicação precisa e 
rápida minimiza vários dos problemas ocasionados por uma situação de crise. E 
demonstra ao mercado e aos skakeholders que a empresa está minimamente 
preparada para prestar suportes aos envolvidos. 
Contenção é o momento de dar respostas rápidas e ativar o plano de 
administração de crises. Divulgar a verdade do ocorrido mostra responsabilidade 
e transparência para o mercado e para os envolvidos. Atender às necessidades 
emocionais e de segurança é uma ação importante da etapa de contenção. Após 
todas medidas tomadas em um momento de crise, a empresa tem que pensar em 
voltar aos negócios. A volta aos negócios pela empresa mostra força e preparo. 
Não quer dizer que a empresa vai virar as costas para o problema. Porém, deve 
começar a olhar para a sua perenidade e em paralelo atuar na solução dos 
problemas, pois haverá envolvidos que também estarão na dependência da 
continuidade dos negócios e dependem que a empresa siga em frente. 
4.2 Planejamento para um Alto Desempenho 
O propósito geral de elaborar um planejamento é ajudar a organização a 
conseguir um alto desempenho. É fazer com que a empresa consiga galgar novos 
níveis de desempenho e de entrega de resultado. 
 A elaboração da estratégia e a formulação de planejamentos estão no 
domínio dos altos executivos por se tratar de direcionamentos importantes que 
determinarão o futuro da companhia. Em algumas situações, outro elemento entra 
nesse processo como suporte da elaboração de estratégia e do plano, que são 
empresas especializadas na consultoria de estratégias. Essas empresas 
trabalham como guias dos pensamentos e experiências dos executivos da 
companhia para a construção do plano. 
 
 
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 Novas abordagens na elaboração do planejamento passam a envolver toda 
a empresa e em algumas situações até mesmo stakeholders externos. Essa nova 
abordagem dá a possibilidade do planejamento ser mais efetivo e completo. 
Envolvimento de fornecedores, por exemplo, dá a possiblidade de que o próprio 
fornecedor possa se planejar com atender o seu cliente, aumentando a eficácia 
do processo e reduzindo problemas nos relacionamentos. 
 O planejamento descentralizado requer a integração entre especialistas e 
gestores, na criação do planejamento de departamentos e das principais divisões. 
A escolha dos departamentos e divisões que farão parte do planejamento passa 
pela importância desses setores na entrega de resultados para a companhia. A 
descentralização do planejamento requer flexibilidade da companhia e dos 
envolvidos. 
4.2.1 Missão e Visão Forte 
O primeiro passo de um planejamento de alto desempenho é começar com 
uma missão e uma visão fortes. 
 A força da missão e da visão da empresa orientam o pensamento e 
comportamento dos funcionários. Também dão base para as mudanças e 
respostas rápidas ao ambiente. Um funcionário que está comprometido com a 
visão e com a missão da empresa poderá tomar ações independentes da gestão, 
pois sabem qual é a cultura da empresa e o que a organização espera deles. Os 
funcionários pensam diferentes sem a necessidade de uma coordenação 
orientando suas ações. Missões e visões persuasivas engajam e motivam os 
funcionários. Faz com que se identifiquem com as ações das empresas. 
4.2.2 Metas Elásticas para Excelência 
Com o intuito de gerar a excelência na companhia, a elaboração de metas 
elásticas, ambiciosas, claras, persuasivas e imaginativas geram engajamento aos 
funcionários envolvidos e comprometidos com as metas. 
 As metas, apesar de elásticas, têm de parecer alcançáveis para os 
funcionários para que não gerem desmotivação. 
 Metas elásticas fazem com que os colaboradores pensem diferente para 
que os objetivos sejam alcançados. O fato de pensar diferente para encontrar 
novas soluções faz surgir talentos e desenvolver novos líderes. 
 
 
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4.2.3 Adote Planejamento Direcionado por Evento 
Atuando com planejamentos direcionados a eventos, a empresa responde 
à realidade e à demanda de mercado com mais precisão. O planejamento pode 
ser baseado em pequenos e grandes eventos que a empresa possa se deparar. 
O planejamento acaba produzindo um processo sequencial, que é acionado a 
cada vez que determinado evento acontece. Deve ser evolutivo e interativo, pois 
a cada mudança de comportamento do mercado o planejamento por eventos deve 
ser adaptado. 
 Esse modelo de planejamento por evento foca no processo e permite 
mudanças contínuas, criando estratégias em toda a organização 
4.2.4 Use Painéis de Desempenho 
A utilização de painéis de desempenho dará possibilidade de medir o 
processo em direção à realização das metas. É o momento em que a empresa irá 
verificar se o seu plano está dando certo; em caso de não atingimento das metas 
parciais, avalia-se o que deverá ser feito para que o curso em relação ao objetivo 
seja retomado. 
 É imprescindível que toda a empresa esteja envolvida com o objetivo. E o 
painel de desempenho ajudará a alinhar e acompanhar as metas por toda a 
empresa. 
TEMA 5 – FORMAÇÃO E IMPLANTAÇÃO DA ESTRATÉGIA 
Para Daft (2010), administração estratégica é “o conjunto de decisões e 
ações usado para formular e implantar estratégias que irão fornecer ajustes 
competitivamente superior entre a organização e seu ambiente, de modo a 
alcançar as metas organizacionais”. 
 A administraçãoestratégica dá à empresa uma visão estratégica para olhar 
a organização como um todo e o ambiente no futuro. 
 Grandes estratégias podem ser segmentadas em estratégias de 
crescimento, de estabilidade e de encolhimento. 
 A estratégia de crescimento pode ter características internas, que 
corresponde à elaboração de novos produtos ou à sua modificação. Um 
crescimento com ações externas, a empresa opta pela diversificação. Que é a 
aquisição de novas empresas em seu segmento ou em ramos diferentes. 
 
 
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 Na estratégia de estabilidade, a empresa opta por uma pausa em sua 
estratégia de crescimento, muitas vezes para ajustes do próprio planejamento, 
para que a empresa possa voltar a crescer de forma gradual e estratégica. 
 Na estratégia de encolhimento, a empresa passa por um declínio forçado. 
Um dos problemas que faz com que a empresa decline pode vir de uma retração 
brusca da demanda. Nesse estágio, há duas possibilidades, sendo a primeira a 
liquidação da empresa, que é o fechamento ou a venda. Essa é uma ação 
extrema quando todas as possibilidades se esgotaram. Outra saída é o 
Desinvestimento, quando a empresa segura os investimentos de determinada 
linha de produto ou de produtos descontinuados. 
 A estratégia de globalização é o modelo que a empresa utiliza para 
colocar seus produtos em um outro mercado sem modificação expressiva e com 
a mesma estratégia de publicidade. 
 Quando a empresa opta em fazer uma estratégia de produtos e 
publicidades em cada localidade em que atua, dá-se o nome de estratégia 
multidoméstica. É uma estratégia muito utilizada por produtos que não são muito 
globalizados. E que necessita de adaptações para que possam se inserir naquele 
mercado. 
 A estratégia transacional é uma das mais difíceis de ser operarada por 
conta do nível de integração que ela exige. É a combinação entre a estratégia 
global e a nacional. Requer, para essa estratégia, coordenação global na sua 
implantação e flexibilidade local. 
 O propósito da estratégia é ser explícita. É o plano de ação para alocação 
dos recursos e atividades para lidar com o ambiente e atingir metas. Outro 
propósito é a possibilidade de gerar vantagem competitiva. A empresa tem uma 
vantagem competitiva quando coloca a organização em destaque com relação a 
outros concorrentes. 
 Explorar competências centrais da empresa é outro propósito a ser 
citado. Uma competência central é quando a empresa realiza atividades melhores, 
se comparada aos seus concorrentes. Ter uma competência central também 
representa uma vantagem competitiva. 
Podemos considerar uma competência central, uma área superior de 
Pesquisa e Desenvolvimento, algum know-how em tecnologia, eficiência em 
processos, entre outros. 
 
 
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 Estabelecer sinergia com interação de organizações, que em conjunto é 
maior do que se atuassem isoladamente, poder criar valor agregado. Essa 
sinergia pode ser atingida, interagindo com os fornecedores para que ganhem 
vantagens competitivas. 
 O fornecimento de valores é o coração da estratégia. O valor fornecido é 
a combinação entre benefícios recebidos e valores pagos. Para gerar valor, os 
gestores utilizam as competências centrais da companhia e sinergias geradas. 
 No momento da formulação da estratégia, a empresa pode incluir a análise 
do ambiente externo e interno para integrar os resultados em metas estratégicas. 
 O processo oposto é a implantação da estratégia, que é o uso dos 
instrumentos administrativos e organizacionais; é a orientação de recursos para 
obter resultados. A administração estratégica é a implantação e execução do 
plano estratégico. 
FINALIZANDO 
Fechamos aqui mais uma conversa que falamos sobre os diversos tipos de 
planejamentos para situações de negócios e situações contingenciais. Falamos 
sobre metas e a sua extrema importância na estratégica, pois ela dá o 
direcionamento, a gestão de como está a execução do plano estratégico. 
 Muitas empresas somente pensam em planos de negócios, e esquecem 
dos planos para situações inesperadas e contingenciais. E nesta aula falamos um 
pouco da importância de se preparar para o imprevisto. 
 Assim, fechamos mais uma aula do nosso módulo. Espero vocês no 
próximo encontro. 
LEITURA OBRIGATÓRIA 
Texto de abordagem prática 
Tomadas de Decisões 
Divergências e Convergências na tomada de decisão. Disponível em: 
<https://www.youtube.com/watch?v=620MXdMZc4A>. Acesso em: 13 abr. 2018. 
Bernt Entchev fala sobre tomadas de decisão. Disponível em: 
<https://www.youtube.com/watch?v=zEDtWLmP6XM>. Acesso em: 13 abr. 2018. 
 
 
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REFERÊNCIAS 
BARNEY, J. B. Administração estratégica e vantagem competitiva. Tradução 
Midori Yamamoto; revisão técnica Pedro Zanni. 3. ed. São Paulo: Person Prentice 
Hall, 2011.CAVALCANTI, M. (Org.) Gestão estratégica de negócios: evolução, 
cenários, diagnósticos e ação. 2. ed. rev e ampl. – São Paulo: Thomson Learning. 
2007. Bibliografia. ISBN 85-221-0500-6. 
DAFT, R. L. Administração. Revisão técnica Denis Forte, tradução Harue Ohara 
Avritcher. São Paulo: Cengage Learning, 2010. 
PORTER, M. Competitive advantage: creating and sustaining superior 
performance. Nova York: Free Press, 1985.