Conceitos de planejamento estratégico I

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SAIBA A
VERDADE!
O dia a dia, as dificuldades
e as soluções encontradas
pelos gestores de empresas
consagradas
A ética, a onda verde e a 
responsabilidade social: 
como lidar com as 
preocupações da atualidade 
O desafio de gerir 
pessoas: unindo as 
individualidades em favor 
do todo e nos diferentes 
níveis hierárquicos
ADMINISTRAÇÃO
www.grupoa.com.br
2a Edição
34649_Serie A-Administracao 1 09/05/12 16:06
B328a Bateman, Thomas S. 
 Administração [recurso eletrônico] / Thomas S. Bateman,
 Scott A. Snell ; tradução: Allan Vidigal Hastings ; revisão
 técnica: Gilmar Masiero. – 2. ed. – Dados eletrônicos. – Porto
 Alegre : AMGH, 2012.
 Editado também como livro impresso em 2012.
 ISBN 978-85-8055-082-5
 1. Administração. I. Snell, Scott A. II. Título.
CDU 658 
Catalogação na publicação: Ana Paula M. Magnus – CRB 10/2052
74 Administração 
É quase impossível imaginar como a Nokia – ou qual‑
quer outra empresa – enfrentaria desafios importantes sem 
desenvolver planos de antemão. O planejamento é uma 
expressão formal da intenção gerencial. Descreve o que os 
gestores decidiram fazer e como o farão. Ele fornece o arca‑
bouço, o foco e a orientação necessários que esforços signi‑
ficativos exigem. Sem planejamento, quaisquer ganhos que 
uma empresa obtenha em inovação, velocidade, qualidade, 
serviço e custos serão acidentais, se ocorrerem.
Este capítulo examina os principais conceitos e proces‑
sos envolvidos no planejamento e na gestão estratégica. Ao 
aprender esses conceitos e rever os passos aqui indicados, 
estaremos a caminho de entender as atuais abordagens à 
gestão estratégica das organizações atuais. Além disso, 
estejam os gestores envolvidos ou não com o planejamento 
estratégico em suas empresas, eles tomam decisões funda‑
mentais que contribuem para o sucesso da implementação 
dessa estratégia. Este capítulo explora os tipos de decisões 
com que os gestores se deparam, as maneiras como as 
tomam e como deveriam tomá ‑las.
 OA4.1
Resumir as etapas básicas de qualquer processo de planejamento.
O PROCESSO DE 
PLANEJAMENTO
Planejamento é o processo consciente e sistemático de tomada 
de decisões sobre metas e atividades que uma pessoa, um 
grupo, uma unidade, ou uma empresa tentará realizar no 
futuro. O planejamento não é uma resposta informal e caó‑
tica a uma crise: é um esforço proposital dirigido e controlado 
pelos gestores e que frequentemente recorre ao conhecimento 
e à experiência de funcionários de todos os níveis. A Figura 
4.1 mostra as etapas do processo. Convém observar que o pla‑
nejamento ocorre em ciclos. Os planos têm seus resultados 
avaliados e, se necessário, são revistos.
O planejamento fornece às pessoas e unidades de traba‑
lho um mapa claro a seguir em suas atividades futuras, 
mas, ao mesmo tempo, flexível o bastante para permitir 
lidar com situações singulares e alterações das condições. 
Iremos, agora, descrever mais detalhadamente o processo 
básico de planejamento. Mais adiante neste capítulo, vere‑
mos como as decisões e os planos gerenciais enquadram ‑se 
nos objetivos mais amplos da organização – na estratégia, 
missão, visão e metas.
Etapa 1: analisar a situação
O planejamento parte de uma análise conjuntural. De 
acordo com as restrições a que estejam sujeitos em termos de 
tempo e recursos, os planejadores devem coletar, interpretar e 
sintetizar todas as informações relevantes ao problema de pla‑
nejamento em tela. Eles estudam eventos passados, examinam 
as atuais condições e tentam prever tendências futuras. A aná‑
lise concentra ‑se nas forças internas da empresa ou unidade de 
trabalho e, segundo a abordagem dos sistemas abertos (ver 
Capítulo 2), examina as influências vindas do ambiente 
externo. O resultado desta etapa é a identificação e o diagnós‑
tico de premissas, questões e problemas de planejamento.
Uma análise conjuntural detida irá fornecer informa‑
ções sobre as decisões de planejamento que precisaremos 
tomar. Por exemplo, se formos gestores de uma editora de 
revistas considerando lançar uma publicação esportiva 
para o mercado adolescente, nossa análise incluirá fatores 
como o número de adolescentes assinantes de revistas, o 
seu apelo para anunciantes, a capacidade da empresa de 
atender esse mercado de maneira eficaz, as condições eco‑
nômicas atuais, o nível de interesse dos adolescentes em 
esportes e quaisquer revistas esportivas que já atendam esse 
mercado, e seus atuais níveis de vendas. Tal análise ajudará 
a decidir se devemos ir adiante com o passo seguinte no 
lançamento da revista.
Se você não gerenciar seu destino, alguém o fará por você.
Jack Welch, ex ‑CEO da General Eletric
Etapas formais de planejamentoF I G U R A 4.1
Análise
conjuntural 
Metas e planos
alternativos
Avaliação de
metas e planos
Seleção de
metas e planos
Implementação
Monitoramento
e controle
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 CAPÍTULO 4 | Planejamento Estratégico 75
Etapa 2: gerar metas e planos 
alternativos 
Com base nas conclusões da análise conjuntural, o processo 
de planejamento deve gerar metas alternativas que possam 
ser buscadas e planos alternativos para atingir tais metas. 
Esta etapa deve enfatizar a criatividade e incentivar gestores 
e funcionários a pensar de maneira ampla. Uma vez desen‑
volvida uma gama de alternativas, serão avaliados seus mé‑
ritos e suas metas. Prosseguindo com o exemplo da revista, 
as alternativas que poderemos querer considerar incluem a 
possibilidade de direcionar a revista para homens jovens, 
mulheres jovens, ou os dois grupos, e se as vendas devem 
ser principalmente online, por assinatura, ou em bancas.
Metas são os objetivos ou fins que o gestor deseja atin‑
gir. Para ter eficácia, as metas devem apresentar determina‑
das características e ser:
•	 Específicas	–	Quando	as	metas	são	precisas	e	descrevem	comportamen‑
tos	e	resultados	determinados,	os	funcionários	têm	mais	facilidade	para	
determinar	se	estão	caminhando	em	direção	a	elas.
•	 Mensuráveis	 –	 Na	 medida	 do	 possível,	 uma	 meta	 deve	 quantificar	 os	
resultados	desejados	para	que	não	haja	dúvidas	quanto	a	ter	sido	atin‑
gida	ou	não.
•	 Factíveis (mas desafiadoras)	–	Para	não	ficarem	desencorajados,	os	fun‑
cionários	precisam	reconhecer	que	são	capazes	de	atingir	as	metas	sob	
sua	 responsabilidade.	Entretanto,	 também	devem	se	 sentir	desafiados	
para	trabalhar	duro	e	ser	criativos.
•	 Relevantes	–	Toda	meta	deve	contribuir	para	a	missão	geral	da	empresa	
(que	discutiremos	mais	adiante	neste	capítulo)	e	condizer	com	seus	valo‑
res,	inclusive	os	padrões	éticos.
•	 Limitada no tempo –	Metas	eficazes	especificam	um	prazo	de	conclusão.
A meta da General Electric de ser a primeira ou segunda em 
todos os seus mercados é um exemplo notório de meta espe‑
cífica, mensurável e desafiadora. Metas como esta não só 
apontam aos funcionários a direção a seguir, como também 
facilitam a aceitação por aqueles que 
estão encarregados de atingi ‑las. Em 
outras palavras, elas tanto orientam 
quanto motivam os funcionários.
Planos são as ações ou meios que 
o gestor pretende usar para atingir as 
metas. No mínimo, o planejamento 
deve delinear ações alternativas capa‑
zes de levar à realização de cada meta 
os recursos necessários para isso e os 
obstáculos que podem surgir. A IBM 
tem metas de aumentar seus lucros e a 
área de crescimento mais acelerada é o 
software. Para atender às suas metas 
de lucro, a unidade de software adqui‑
re novas empresas do setor com pro‑
dutos de elevado potencial, mas des‑
providas de meios para promovê ‑los 
com agressividade o suficiente. O gru‑
po de software da IBM planeja como 
sua enorme força de vendas 
irá oferecer os novos produ‑
tos. Esses planos incluem trei‑
namento dos vendedores na‑
quilo que o no vo software faz 
e em como ele pode ajudar os 
clientes da empresa. Para au‑
mentara eficácia de sua equi‑
pe de vendas, o grupo de 
software planejou um siste‑
ma que classifica e registra 
os clientes em potencial de 
cada vendedor.2
Neste capítulo, iremos tra‑
tar diversos tipos de planos:
•	 Planos singulares	 são	 concebi‑
dos	para	atingir	um	conjunto	de	
metas	que	provavelmente	não	se	
repetirá	 no	 futuro.	 Por	 exemplo,	
urbanistas	 podem	 se	 preparar	
para	a	comemoração	do	sesqui‑
centenário	de	uma	cidade,	planejando	paradas,	festividades,	discursos	e	
barracas	de	alimentação.
•	 Planos permanentes	concentram	‑se	em	atividades	constantes	concebi‑
das	para	atingir	um	conjunto	duradouro	de	metas.	Muitas	empresas	têm	
planos	permanentes	de	 recrutamento	de	membros	de	minorias	étnicas	
e	mulheres.	Os	planos	permanentes	podem	tornar	‑se	políticas	e	regras	
perenes	da	empresa.
•	 Planos de contingência	especificam	as	medidas	a	tomar	quando	os	pla‑
nos	originais	de	uma	empresa	não	funcionaram	ou	quando	acontecimen‑
tos	no	ambiente	externo	exigem	uma	mudança	abrupta.	Desastres,	como	
os	ataques	terroristas	de	2001	e	os	furacões	do	Golfo	do	México	fizeram	
com	que	muitas	empresas	se	lembrassem	da	importância	dos	planos	de	
contingência.	Mas	esses	planos	também	são	importantes	para	situações	
mais	comuns.	Por	exemplo,	muitas	empresas	são	afetadas	por	nevascas,	
aumento	do	preço	da	gasolina,	falhas	de	computadores	ou	mudanças	dos	
gostos	dos	clientes.
 ANÁLISE CONJUNTURAL 
Um processo que os 
planejadores, segundo as 
restrições a que estejam 
sujeitos em termos de 
tempo e recursos, usam 
para coletar, interpretar e 
sintetizar todas as 
informações relevantes 
para o problema de 
planejamento em tela.
 META Um objetivo 
ou fim que a gestão 
deseja atingir.
 PLANOS Ações ou 
meios que os gestores 
pretendem usar para 
atingir as metas 
organizacionais.
As pequenas empresas estão preparadas?3
Empresas
sem plano de prontidão
 para desastres
42%
Empresas que afirmam
contar com um plano de
prontidão para desastres
58%
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76 Administração 
Etapa 3: avaliar metas e planos 
Em seguida, os gestores avaliam as vantagens, desvantagens e 
efeitos em potencial de cada meta e plano. Eles devem priori‑
zar as metas e até mesmo eliminar algumas delas. Além disso, 
avaliam até que ponto os planos alternativos atendem as 
metas de alta prioridade, tendo em conta o custo de cada ini‑
ciativa e o provável retorno sobre o investimento. No exemplo 
da revista, nossa avaliação poderia determinar que as vendas 
em banca, por si, não seriam lucrativas o suficiente para justi‑
ficar o lançamento. Talvez pudéssemos melhorar os resulta‑
dos com uma edição online complementada com podcasts.*
Etapa 4: selecionar metas e planos
Uma vez que tenham avaliado as metas e planos, os gestores 
escolhem a alternativa mais adequada e viável. O processo 
de avaliação identifica as prioridades e trade -offs** entre as 
metas e os planos. Por exemplo, se o plano for lançar diver‑
sas novas publicações e tivermos de escolher entre elas, po‑
deríamos ponderar os diferentes investimentos iniciais de 
cada uma, o porte de seu mercado e qual delas melhor se 
uma	empresa	a	sobreviver	e	até	a	se	desenvolver	em	um	ambiente	turbu‑
lento.	 Por	 exemplo,	 quando,	 recentemente,	 a	 atividade	 econômica	 dimi‑
nuiu,	grandes	clientes	pararam	de	recorrer	à	Cor	Business,	uma	empresa	
de	coaching	em	gestão,	para	ajudar	a	desenvolver	seus	gestores.	Jeffrey	Hull	
e	 os	 demais	 sócios	 da	 Cor	 Business	 perceberam	 que	 a	 sobrevivência	 da	
empresa	exigia	um	novo	plano	para	atrair	negócios.
Os	sócios	se	reuniram	para	estudar	ideias	e	um	novo	plano	de	negócio.	
Analisando	os	resultados	do	ano	anterior,	perceberam	que	a	maior	parte	do	
crescimento	 da	 Cor	 Business	 naquele	 período	 viera	 de	 pequenas	 empre‑
sas,	muito	embora	os	sócios	estivessem	dedicando	a	maior	parte	de	seus	
esforços	a	grandes	clientes,	como	a	MasterCard	e	a	AT&T.	Aliás,	com	o	res‑
friamento	da	economia,	cada	vez	mais	proprietários	de	pequenas	empresas	
surgiam,	nervosos,	em	busca	de	ajuda.
Hull	e	os	demais	sócios	traçaram	um	plano	segundo	o	qual	se	concen‑
trariam	no	atendimento	a	pequenos	clientes,	ajudando	‑os	a	fazer	o	que	os	
gestores	da	Cor	Business	estavam	fazendo	–	superar	o	medo	da	mudança	
para	encontrar	novas	oportunidades	em	um	momento	desafiador.	Hull	acon‑
selhou	 o	 proprietário	 de	 uma	 incorporadora	 a	 parar	 de	 temer	 a	 queda	 do	
mercado	 imobiliário,	 reavaliar	seus	dados	sobre	as	possibilida‑
des	de	 conversão	de	um	armazém	em	 restaurante	 e	 ir	 adiante	
com	os	planos	que	tinha	em	relação	a	uma	ideia	prática	e	já	bem	
pesquisada.4
adapta à linha de produtos existente ou à imagem da em‑
presa. A experiência em julgamentos representa um papel 
importante neste processo. Como veremos mais adiante 
neste capítulo, contudo, usar apenas a capacidade de julga‑
mento pode não ser a melhor maneira de proceder.
Um processo formal típico de planejamento leva a um 
conjunto por escrito de metas e planos adequados e viáveis 
para um determinado conjunto de circunstâncias. Em 
algumas empresas, as etapas de geração, avaliação e seleção 
de alternativas geram cenários de planejamento. A cada 
cenário corresponde um plano de contingência. O gestor 
persegue as metas e implementa os planos associados ao 
cenário mais provável. Mas ele também deve estar prepa‑
rado para passar para outro conjunto de planos se a situa‑
ção mudar e outro cenário passar a ser relevante. Esta 
abordagem ajuda a empresa a prever e gerenciar crises e 
confere a ela mais flexibilidade e capacidade de resposta.
Se	uma	empresa	já	não	tiver	considerado	cenários	possíveis,	os	
gestores	devem	estar	preparados	para	reiniciar	o	processo	de	pla‑
nejamento	se	uma	mudança	inesperada	trouxer	resultados	frus‑
trantes.	 Essa	 abordagem	 flexível	 ao	 planejamento	 pode	 ajudar	
A maior parte do que se diz sobre a tomada de decisões presume 
que apenas os altos executivos tomam decisões, ou que apenas as 
decisões dos altos executivos importam. É um engano perigoso.
Peter Drucker
Etapa 5: implementar metas 
e planos
Uma vez que tenham selecionado suas metas e planos, os 
gestores devem implementá ‑los. A implementação correta 
dos planos é fundamental para a realização das metas. Ges‑
tores e demais funcionários precisam entender o plano e 
dispor dos recursos e da disposição necessários para sua 
implementação. Abranger os funcionários nos passos ante‑
riores do processo de planejamento abre caminho para a 
fase de implementação. Os funcionários costumam ficar 
mais informados, comprometidos e motivados quando aju‑
dam a desenvolver o plano ou as metas.
Finalmente, ligar o plano aos demais sistemas da empresa, 
especialmente aos de orçamentação e recompensas, ajuda 
a garantir o sucesso da implementação. Se o gestor não 
contar com os recursos financeiros para executar o plano 
ou não puder obtê ‑los, este provavelmente fracassará. Da 
mesma forma, ligar a realização de metas a recompensas 
como bonificações ou promoções ajuda os funcionários a 
atingir suas metas e implementar corretamente o plano.
A alta administração da Wells Fargo percebeu a impor‑
tância de atrelar a remuneração dos funcionários a uma nova 
estratégia. Dick Kovacevich, o presidente do conselho, per‑
cebeu que sua empresa, um dos maiores bancos dos Estados 
Unidos, poderia manter ‑se competitiva se atingisse a exce‑
lência em “vendas cruzadas”, ou seja, em encorajar os clien‑
tes existentes a usar mais serviços financeiros. Os clientes 
* N. de R.T.: Podcasts são arquivos de áudio disponibilizados na internet 
que podem ser escutados em computadores ou outros equipamentos es‑
pecíficos para reprodução de som.
** N. de R.T.: Trade-off é uma expressão que define uma situação em que 
há conflito de escolha. Um exemplo é quando se abremão de algum bem 
ou serviço para se obter algo em troca, mesmo que esse retorno não seja 
imediatamente satisfatório ou gere outro problema.
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 CAPÍTULO 4 | Planejamento Estratégico 77
bancários costumam recorrer a diferentes instituições para 
obter diferentes serviços, mas a Wells Fargo enfrentou o pro‑
blema, fazendo com que funcionários de todos os níveis se 
concentrassem nas necessidades dos clientes em vez de nas 
linhas de produto. Caixas e gerentes de agência foram treina‑
dos para atingir esta meta e os sistemas de remuneração 
recompensam os funcionários pela realização de vendas cru‑
zadas. Com isso, os clientes do Wells Fargo usam, em média, 
5,2 produtos do banco, aproximadamente o dobro da média 
do setor. Vender para clientes existentes é muito mais lucra‑
tivo do que conquistar novos clientes, de modo que a estraté‑
gia pode parecer óbvia. E talvez o seja, mas, como disse 
Robert Joss, membro do conselho de administração do 
banco, “O conceito é simples, mas a execução é muito difí‑
cil”, acrescentando que o sucesso da implementação reflete a 
“grande capacidade de motivação” de Kovacevich.5
Etapa 6: monitorar e controlar 
o desempenho 
Embora seja por vezes ignorada, a sexta etapa do processo 
formal de planejamento – moni‑
toramento e controle – é essen‑
cial. Sem ela, nunca saberemos 
se o plano vai bem. Como já vi‑
mos, o planejamento se dá em 
ciclos. Os gestores precisam mo‑
nitorar continuamente o desem‑
penho efetivo de suas unidades 
de trabalho em relação às res‑
pectivas metas e planos. Eles 
também precisam de senvolver 
sistemas de controle para medir 
o desempenho e lhes permitir 
tomar medidas corretivas quando os planos fo rem incorreta‑
mente implementados ou a situação mudar. No exemplo da 
revista, os relatórios de vendas em bancas e por assinatura 
nos permitem saber como vai o lançamento da revista. Se as 
vendas por assinatura estiverem abaixo do esperado, pode 
ser necessário rever o plano de marketing. Mais adiante, 
trataremos em maiores detalhes dos sistemas de controle.
 OA4.2 
Discutir como o planejamento estratégico deve ser integrado ao 
planejamento tático e operacional.
NÍVEIS DE PLANEJAMENTO
O planejamento é usado pelos gestores nos três níveis des‑
critos no Capítulo 1: na alta administração (gestores estra-
tégicos), no nível intermediário (gestores táticos) e na linha 
de frente (gestores operacionais). Entretanto, o escopo do 
processo de planejamento e as atividades que o envolvem 
tendem a diferir entre os níveis.
O planejamento estratégico 
estabelece um rumo de 
longo prazo 
O planejamento estratégico envolve a tomada de deci‑
sões sobre as metas e estratégias de longo prazo da empresa. 
Os planos estratégicos são fortemente orientados para o 
exterior da empresa e abrangem grandes segmentos dela. 
Os altos executivos são responsáveis pelo desenvolvimento 
e pela execução do plano estratégico, embora não costu‑
mem formular ou implementar pessoalmente todo o plano.
As metas estratégicas são objetivos ou fins essenciais 
ligados à sobrevivência, ao valor e ao crescimento da empresa 
no longo prazo. Os gestores estratégicos – ou seja, a alta 
administração – costumam estabelecer metas visando a efi‑
cácia (produção de resultados 
adequados) e a eficiência (uma 
elevada proporção entre resulta‑
dos e insumos). As metas estraté‑
gicas frequentemente envolvem 
crescimento, aumento da partici‑
pação no mercado, aumento da 
lucratividade, aumento do retorno 
sobre o investimento, maior quan ‑
tidade e qualidade de produtos, 
maior produtividade, melhoria do 
atendimento ao cliente e contri‑
buições à sociedade.
O Hard Rock Café ressalta sua estratégia – ser identificado 
com o rock ‘n’ roll – até nas placas de seus hotéis.
 CENÁRIO Uma narrativa 
que descreve um conjunto 
específico de condições 
futuras.
 PLANEJAMENTO 
ESTRATÉGICO Um conjunto 
de procedimentos para a 
tomada de decisões quanto às 
metas e estratégias de longo 
prazo da empresa.
 METAS ESTRATÉGICAS 
Metas ou resultados finais 
amplos ligados à 
sobrevivência, ao valor e ao 
crescimento da empresa no 
longo prazo.
 ESTRATÉGIA Um padrão de 
atos e alocações de recursos 
que tem por objetivo atingir as 
metas organizacionais.
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78 Administração 
Uma estratégia é um padrão de atos e alocações de 
recursos concebido para atingir as metas da empresa. Uma 
estratégia eficaz irá fornecer as bases para dar resposta a 
cinco perguntas amplas sobre a maneira como a empresa 
atingirá seus objetivos:
1.	 Onde	iremos	agir?
2.	 Como	chegaremos	lá	(por	exemplo,	aumentando	as	vendas	ou	adquirindo	
outra	empresa)?
3.	 Como	iremos	vencer	no	mercado	(por	exemplo,	mantendo	os	preços	bai‑
xos	ou	oferecendo	o	melhor	atendimento)?
4.	 Com	que	velocidade	nos	moveremos	e	em	que	ordem	faremos	mudanças?
5.	 Como	iremos	obter	retornos	financeiros	(baixos	custos	ou	altos	preços)?6
Mais adiante neste capítulo, veremos como os gestores pro‑
curam criar uma estratégia por meio do casamento entre as 
habilidades e recursos da empresa, de um lado, e as oportu‑
nidades encontradas no ambiente externo, do outro.
pode chegar a abranger décadas, como se deu 
com o plano bem ‑sucedido de enviar uma 
sonda a Titã – uma das luas de Saturno. Os 
planos táticos podem cobrir um ou dois anos 
e os operacionais abrangem alguns meses.
O planejamento tático traduz metas e 
planos estratégicos e gerais em metas e pla‑
nos específicos aplicáveis a uma determinada 
parte da empresa, muitas vezes uma área 
funcional, como marketing ou recursos hu‑
manos. Os planos táticos concentram ‑se nas 
ações amplas que uma unidade precisa reali‑
zar para cumprir sua parte do plano estraté‑
gico. Suponhamos que uma estratégia exija o 
lançamento de uma linha inédita de produ‑
tos. O plano tático da unidade industrial po‑
derá envolver, projetar, testar e instalar os equipamentos 
necessários para produzir a nova linha.
O planejamento operacional identifica os procedi‑
mentos e processos específicos necessários nos níveis inferio‑
res da empresa. Os gestores de linha de frente costumam 
concentrar ‑se em tarefas rotineiras, como lotes de produção, 
cronogramas de entrega e requisitos de recursos humanos.
O modelo formal de planejamento é hierárquico, sendo 
que as estratégias de alto nível fluem por meio dos níveis infe‑
riores da empresa, levando a metas e planos mais específicos, 
segundo um cronograma ainda mais limitado. Contudo, nas 
empresas complexas atuais, o planejamento nem sempre é 
tão rígido. Os gestores de toda uma empresa podem estar 
envolvidos no desenvolvimento do plano estratégico e contri‑
buir com elementos críticos. Além disso, na prática, os gesto‑
res de níveis inferiores podem tomar decisões que moldam a 
estratégia, ainda que a alta administração não perceba.
Queríamos que a Nike fosse a melhor empresa de esportes 
e fitness do mundo. Quando você diz isso, você define um 
foco. Você não irá fazer sapatos sociais ou patrocinar uma 
turnê mundial dos Rolling Stones.
Philip Knight, fundador da Nike
Hierarquia de metas e planosF I G U R A 4.
Estratégicos
Nível
gerencial
Nível de
detalhamento
Horizonte
de tempo
Táticos
Operacionais
Alto
Alto
Médio Médio
Linha de
 frente
Baixo
Longo
(3 a 7 anos)
Médio
(1 a 2 anos)
Curto
(< 1 ano)
Quando Andy Grove, um assessor graduado da Intel, 
recomendou que a empresa saísse da área de memória para 
computadores, ela estava dedicando cerca de um terço de 
seu orçamento de pesquisa a projetos relacionados à memó‑
ria. Ainda assim, no nível prático, a empresa já estava saindo 
do segmento; apenas 4% de seu faturamento total vinha de 
produtos para memória.Por que isso acontecia, se não se 
tratava de uma estratégia definida? Os executivos da área 
financeira tinham instruído os gestores industriais a confi‑
gurar as fábricas de maneira a gerar as maiores margens 
(receitas menos custos) por centímetro quadrado de micro‑
chips fabricados. Como a memória para computadores 
O planejamento tático 
e operacional dá respaldo 
à estratégia
As metas e os planos estratégicos da empresa dão base ao pla‑
nejamento realizado pelos gestores intermediários e da linha 
de frente. A Figura 4.2 mostra que, à medida que as metas e 
os planos passam do nível estratégico para o tático, e deste 
para o operacional, tornam ‑se mais específicos e envolvem 
períodos de tempo menores. O horizonte de tempo dos pla‑
nos estratégicos costuma variar entre três e sete anos, mas 
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 CAPÍTULO 4 | Planejamento Estratégico 79
estava se tornando uma commodity causadora de prejuízos, 
a área industrial fazia uma menor quantidade desses produ‑
tos. Assim, quando a Intel anunciou que iria sair do mercado 
de memória, sua estratégia apenas alcançava o planejamento 
operacional, que tinha sido gerado por planos táticos.7 A 
lição para os altos administradores é a de que devem certi‑
ficar ‑se de que estejam comunicando a estratégia a todos os 
níveis da empresa e dando atenção ao que neles acontece.
Todos os níveis de planejamento 
precisam estar alinhados
Para serem realmente eficazes, as metas e os planos estraté‑
gicos, táticos e operacionais da empresa precisam estar ali-
nhados – ou seja, devem ser coerentes, sustentar ‑se mutua‑
mente e focar a consecução de um propósito e uma 
orientação comuns. A Whole Foods Market, por exemplo, 
liga seu planejamento tático e operacional diretamente ao 
planejamento estratégico. A meta estratégica da Whole 
Foods é “vender produtos da mais alta qualidade que tam‑
bém ofereçam alto valor aos nossos clientes”. Suas metas 
operacionais envolvem ingredientes, frescor, sabor, valor 
nutricional, segurança e aparência que atendam as expecta‑
tivas dos clientes ou superem ‑nas, inclusive com garantia de 
satisfação com o produto. As metas táticas incluem ambien‑
tações de loja que sejam “convidativas, divertidas, singula‑
res, informais, confortáveis, atraentes, propícias ao desen‑
volvimento e educativas”, além de um ambiente de trabalho 
seguro e prazeroso para os funcionários.
Antigamente,	em	uma	das	áreas	nucleares	da	Boeing,	a	Commer‑
cial	 Airplanes,	 uma	 orientação	 implacável	 para	 a	 obtenção	 do	
máximo	de	vendas	resultou	em	um	mau	planejamento	operacio‑
nal	e	relacionamentos	desastrosos	com	clientes	e	fornecedores.	Os	vende‑
dores	 obtinham	 pedidos	 de	 centenas	 de	 aeronaves,	 fixando	 preços	 baixos	
demais	 e	 prometendo	 entrega	 rápida.	 Os	 gestores	 de	 produção	 correram	
para	contratar	dezenas	de	milhares	de	trabalhadores	para	dobrar	os	níveis	
de	produção	e	os	fornecedores	foram	pressionados	para	acelerar	as	entre‑
gas.	A	demanda	por	componentes	tornou	‑se	tão	intensa	que	algumas	eram	
entregues	de	helicóptero	e	táxi.	Os	custos	aumentaram	e	o	lucro	caiu.
Atualmente,	por	outro	lado,	a	estratégia	da	Boeing	Commercial	Airplanes	
é	crescer	a	um	ritmo	sustentável.	A	unidade	agora	só	expande	a	capacidade	
produtiva	quando	determina	que	a	necessidade	irá	perdurar	por	pelo	menos	
dois	 anos.	 Se	 um	 cliente	 quiser	 fazer	 algum	 grande	 pedido,	 é	 necessária	
a	 aprovação	 de	 um	 comitê	 que	 inclui	 engenheiros	 e	 contabilistas,	 depois	
de	terem	certeza	de	que	a	empresa	tem	capacidade	para	honrar	os	prazos	
do	 contrato.	 A	Boeing	 também	aumentou	 o	 foco	 sobre	a	 colaboração	 com	
seus	fornecedores,	compartilhando	informações	para	garantir	que	peças	em	
quantidade	suficiente	estejam	disponíveis,	sem	incorrer	na	despesa	de	pedi‑
dos	de	urgência.	Os	fornecedores	se	beneficiam	porque	não	precisam	con‑
tratar	pessoal	para	fazer	frente	a	um	surto	de	pedidos	e	demitir	depois	de	
um	ou	dois	anos.	O	planejamento	de	produção	abrange	um	prazo	de	diversos	
anos	porque	a	fila	de	espera	pode	ser	igualmente	longa.	Quando	determina‑
dos	clientes	estão	incertos	a	respeito	de	suas	necessidades,	os	planejadores	
ajustam	 o	 cronograma	 para	 atender	 clientes	 que	 já	 estejam	 prontos	 para	
comprar	e	adiam	os	pedidos	daqueles	que	não	se	importam	com	a	espera,	
mantendo	todos	satisfeitos	sem	contratar	mais	trabalhadores	para	lidar	com	
picos	de	demanda.	Graças	aos	níveis	mais	constantes	de	pessoal,	a	Boeing	
pode	 se	 dedicar	 ao	 treinamento	 dos	 funcionários	 que	 já	 tem,	
em	vez	de	contratar	e	demitir	constantemente	de	acordo	com	o	
volume	de	pedidos.8
PROCESSO DE 
PLANEJAMENTO 
ESTRATÉGICO
Muitas empresas estão mudando a 
maneira de desenvolver e execu‑
tar seus planos estratégicos. Tradi‑
cionalmente, o planejamento es‑
tratégico vinha de cima. Os altos 
executivos e unidades especiali‑
zadas de planejamento desenvol‑
viam metas e planos para toda a 
empresa. Os gestores táticos e ope‑
racionais recebiam essas metas e 
planos e limitavam ‑se a preparar 
procedimentos e orçamentos para 
suas unidades. Atualmente, cada 
vez mais a alta administração en‑
volve os gestores de toda a empre‑
sa na formulação de estratégias.9 
No ambiente atual, altamente com‑
petitivo e em mutação acelerada, 
os executivos precisam procurar 
por ideias em todos os níveis da 
empresa. Embora a alta adminis‑
tração continue a fornecer a dire‑
ção estratégica da empresa, ou sua 
“visão”, os gestores táticos e opera‑
cionais oferecem insumos impor‑
tantes para o plano estratégico. Esses gestores também po‑
dem formular ou alterar seus próprios planos, conferindo 
mais flexibilidade e capacidade de resposta à empresa.
Por causa dessa tendência, surgiu uma nova expressão para 
designar o processo de planejamento estratégico: gestão estra-
tégica. A gestão estratégica envolve gestores de todas as 
partes da empresa na formulação e implementação das metas 
estratégicas e das estratégias. Ela integra o planejamento estra‑
tégico e a gestão em um só processo. O planejamento estraté‑
gico se torna uma atividade contínua na qual todos os gestores 
são encorajados a pensar estrategicamente e a focar em ques‑
tões de longo prazo, voltadas para o exterior da empresa, além 
de aspectos táticos e operacionais de curto prazo.
Como mostra a Figura 4.3, o processo de gestão estraté‑
gica envolve seis etapas: (1) estabelecimento da missão, da 
visão e das metas; (2) análise das oportunidades e ameaças 
externas; (3) análises dos pontos fortes e fracos internos; 
(4) análise SWOT e formulação da estratégia; (5) implemen‑
tação da estratégia; e (6) controle estratégico. Esse processo 
de planejamento e tomada de decisão é muito parecido com 
o sistema de planejamento do qual já tratamos.
Primeiro, estabelecer a missão, 
a visão e as metas
O primeiro passo do planejamento estratégico é estabelecer 
uma missão, uma visão e as metas da empresa. A missão é 
 PLANEJAMENTO TÁTICO 
Um conjunto de 
procedimentos para 
traduzir metas e planos 
estratégicos amplos em 
metas e planos específicos 
e aplicáveis a uma parte 
determinada da empresa, 
como uma área funcional – 
marketing, por exemplo.
 PLANEJAMENTO 
OPERACIONAL 
O processo de identificação 
dos procedimentos e 
processos específicos 
necessários em níveis 
inferiores da empresa.
 GESTÃO ESTRATÉGICA 
Um processo que 
envolve os gestores de 
todas as partes da 
empresa na formulação 
e implementação de 
metas estratégicas 
e das estratégias.
 MISSÃO O propósito 
e o escopo operacional 
básicos de uma empresa.
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Encerra aqui o trecho do livro disponibilizado para 
esta Unidade de Aprendizagem. Na Biblioteca Virtual 
da Instituição, você encontra a obra na íntegra.