Livro-Texto Unidade I - Estruturas Organizacionais

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Autor: Prof. Roberto M. Tomaoka 
Colaboradores: Prof. Flávio Celso Müller Martin
 Prof. Fábio Gomes da Silva
 Prof. Murício Martins do Fanno
Estruturas Organizacionais
Professor conteudista: Roberto M. Tomaoka
ROBERTO M. TOMAOKA
Engenheiro Mecânico e Mestre em Engenharia Mecânica pela Escola de Engenharia de São Carlos da Universidade 
de São Paulo (EESC‑USP). Doutorando em Engenharia de Produção na Universidade Federal de São Carlos (UFSCar), 
com estágio doutoral na École des Hautes Études en Sciences Sociales – Paris, França.
Tem grande experiência em indústria pesada, tendo atuado principalmente na gestão e desenvolvimento de 
ferramentas de usinagem e em planejamento de produção.
Atualmente é consultor de empresas na área de Produção e Gestão e Professor adjunto da Universidade Paulista 
– UNIP campus Araraquara desde 2000.
© Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta obra pode ser reproduzida ou transmitida por qualquer forma e/ou 
quaisquer meios (eletrônico, incluindo fotocópia e gravação) ou arquivada em qualquer sistema ou banco de dados sem 
permissão escrita da Universidade Paulista.
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
T153e Tamaoka, Roberto
Estruturas organizacionais / Roberto Tamaoka. – São Paulo: 
Editora Sol, 2013.
116 p., il.
Nota: este volume está publicado nos Cadernos de Estudos e 
Pesquisas da UNIP, Série Didática, ano XIX, n. 2‑002/13, ISSN 1517‑9230.
1. Estrutura organizacional. 2. Eficiência administrativa. 
3. Estruturas emergentes. I.Título.
CDU 364.07
U500.73 – 19
Prof. Dr. João Carlos Di Genio
Reitor
Prof. Fábio Romeu de Carvalho
Vice-Reitor de Planejamento, Administração e Finanças
Profa. Melânia Dalla Torre
Vice-Reitora de Unidades Universitárias
Prof. Dr. Yugo Okida
Vice-Reitor de Pós-Graduação e Pesquisa
Profa. Dra. Marília Ancona‑Lopez
Vice-Reitora de Graduação
Unip Interativa – EaD
Profa. Elisabete Brihy 
Prof. Marcelo Souza
Prof. Dr. Luiz Felipe Scabar
Prof. Ivan Daliberto Frugoli
 Material Didático – EaD
 Comissão editorial: 
 Dra. Angélica L. Carlini (UNIP)
 Dra. Divane Alves da Silva (UNIP)
 Dr. Ivan Dias da Motta (CESUMAR)
 Dra. Kátia Mosorov Alonso (UFMT)
 Dra. Valéria de Carvalho (UNIP)
 Apoio:
 Profa. Cláudia Regina Baptista – EaD
 Profa. Betisa Malaman – Comissão de Qualificação e Avaliação de Cursos
 Projeto gráfico:
 Prof. Alexandre Ponzetto
 Revisão:
 Carla Regina Moro
 Amanda Casale
Sumário
Estruturas Organizacionais
APRESENTAÇÃO ......................................................................................................................................................7
INTRODUÇÃO ...........................................................................................................................................................7
Unidade I
1 A ORGANIZAÇÃO COMO EMPRESA ......................................................................................................... 11
1.1 Definição .................................................................................................................................................. 11
1.2 A importância das organizações .................................................................................................... 13
1.3 A organização em transformação ................................................................................................. 15
1.4 O homem flexível ................................................................................................................................. 22
2 AS PERSPECTIVAS DA ORGANIZAÇÃO .................................................................................................... 25
2.1 A organização como um sistema aberto .................................................................................... 26
2.1.1 Ambiente operacional ........................................................................................................................... 28
2.1.2 Ambiente geral ......................................................................................................................................... 29
2.1.3 O relacionamento entre o ambiente e as organizações .......................................................... 30
2.2 Configuração organizacional........................................................................................................... 32
2.2.1 A divisão do trabalho ............................................................................................................................ 32
2.2.2 A coordenação de tarefas .................................................................................................................... 33
2.2.3 A organização em cinco partes ......................................................................................................... 36
3 A ORGANIZAÇÃO COMO FUNÇÃO ADMINISTRATIVA ....................................................................... 40
3.1 Conceitos básicos: a administração e o processo administrativo .................................... 40
3.2 A função organização ......................................................................................................................... 45
3.2.1 O processo de organização da organização ................................................................................. 45
4 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ................................................................................................................. 50
4.1 Organograma e os níveis organizacionais .................................................................................. 50
4.2 Dimensões organizacionais .............................................................................................................. 51
4.2.1 Dimensões estruturais .......................................................................................................................... 51
4.2.2 Especialização do trabalho .................................................................................................................. 52
4.2.3 Cadeia de comando ............................................................................................................................... 53
4.2.4 Amplitude de controle .......................................................................................................................... 54
4.2.5 Departamentalização ............................................................................................................................ 55
4.2.6 Centralização e descentralização ..................................................................................................... 57
4.2.7 Formalização ............................................................................................................................................. 58
4.3 Dimensões contextuais ...................................................................................................................... 59
4.3.1 Tamanho ..................................................................................................................................................... 59
4.3.2 Tecnologia organizacional ................................................................................................................... 60
4.3.3 Ambiente .................................................................................................................................................... 61
4.3.4 Metas e estratégia .................................................................................................................................. 61
4.3.5 Cultura ......................................................................................................................................................... 61
Unidade II
5 PROJETOS ORGANIZACIONAIS E EFICIÊNCIA ADMINISTRATIVA .................................................. 66
5.1 Estruturas tradicionais .......................................................................................................................68
5.1.1. Estrutura funcional ............................................................................................................................... 68
5.1.2 Estrutura divisional ................................................................................................................................ 69
5.1.3. Estrutura geográfica ou territorial ................................................................................................. 71
5.1.4. Estrutura matricial ................................................................................................................................ 72
6 ESTRUTURAS EMERGENTES ........................................................................................................................ 75
6.1 Estrutura horizontal ............................................................................................................................ 75
6.2 Estrutura em rede................................................................................................................................. 77
6.3 Estrutura em rede virtual .................................................................................................................. 79
6.4 Estruturas combinadas ou híbridas .............................................................................................. 81
6.5 Aplicações ................................................................................................................................................ 83
Unidade III
7 NOVAS PERSPECTIVAS .................................................................................................................................. 88
7.1 Rede criativa ........................................................................................................................................... 88
7.2 Estrutura circular – Projeto Saturno ............................................................................................ 90
7.3 Organização invertida – Novacare ................................................................................................ 92
7.4 Organização Teia de Aranha – Merrill Lynch ............................................................................ 93
7.5 Estrutura tríplice ................................................................................................................................... 94
8 EXEMPLOS DAS NOVAS ORGANIZAÇÕES .............................................................................................. 97
8.1 A estrutura organizacional do Google ......................................................................................... 97
8.2 Southwest Airlines ............................................................................................................................... 98
8.3 Semco ........................................................................................................................................................ 99
7
APRESENTAÇÃO
Para qualquer pessoa interessada no estudo da Administração e das Organizações é essencial conhecer 
não somente as técnicas e ferramentas gerenciais, mas também a forma como é definida sua estrutura 
organizacional. Esta estrutura, constituída por organização e inter‑relacionamento dos equipamentos, 
instalações e pessoas, forma um todo coerente e apto a enfrentar as condições ambientais existentes, 
tanto internas quanto externas, que se apresentam cada vez mais dinâmicas e de difícil previsão.
Nesse sentido, o objetivo da disciplina Estruturas Organizacionais é permitir que o estudante de 
Administração de Empresas compreenda a posição central que as organizações ocupam na sociedade 
em geral, observando que, para cada situação específica derivada das condições ambientais encontradas, 
deve‑se orientar seu projeto de estrutura organizacional, a fim de que seja o mais apropriado possível e 
resulte em efetivos ganhos de desempenho.
Deve ser destacada a importância de se considerarem aspectos fundamentais das empresas ou as 
suas dimensões organizacionais. Estas podem ser de dois tipos: estruturais, que permitem descrever as 
características internas das organizações, e contextuais, que caracterizam a organização como um todo.
A partir dessa visão holística da empresa, o aluno poderá avaliá‑la quanto à sua eficácia, eficiência 
e adaptabilidade, com ênfase na implantação de estruturas organizacionais ágeis, flexíveis e capazes de 
estimular a satisfação pessoal de seus participantes e o comprometimento de todas as partes interessadas.
Um aspecto relevante é que, com todo o conjunto de aptidões que a disciplina oferece, espera‑se 
do aluno a obtenção de maior vantagem competitiva no mercado de trabalho, pois as metodologias e 
ferramentas fornecidas estão direcionadas à obtenção da excelência administrativa.
INTRODUÇÃO
Em virtude das diversas particularidades presentes em muitos idiomas, inclusive na língua portuguesa, 
uma mesma palavra pode ter diversos significados. Organização é uma delas. Se consultarmos um dos 
mais conceituados dicionários da nossa língua, o Houaiss (2009), encontraremos pelo menos quatro 
sentidos para essa palavra. Para os objetivos deste livro‑texto, observaremos os significados contidos 
no jogo de palavras do título deste item: organizando as organizações ou, dito de forma ainda mais 
enfática: organização da organização.
De um lado, podemos considerar a organização como uma entidade social, na qual pessoas e recursos diversos 
são agrupados com o propósito de atingir objetivos específicos. A empresa na qual trabalhamos, a loja onde 
fazemos nossas compras ou a universidade na qual estudamos dão a ideia de um local físico, concreto, estabelecido.
Organização como entidade social
Pense na sua empresa ou, caso não trabalhe, na própria universidade e identifique as pessoas, os 
recursos e os objetivos. Repita o exercício com outras entidades, como lojas, clubes, uma repartição 
pública. É o primeiro passo para estudar e compreender as organizações.
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Por outro lado, também é válido considerar a organização como uma das quatro funções administrativas, 
encarregada de dar forma ordenada ao trabalho, ou seja, de cuidar do seu projeto organizacional, de 
maneira que as pessoas e os recursos nela contidos consigam os melhores resultados possíveis.
Organização como função administrativa
Como você administra sua vida? Pode não se dar conta, mas há muitas semelhanças com a 
administração de uma empresa. Planejamos sobre o que queremos para o nosso futuro, orientamos ou 
direcionamos ações relacionadas às nossas atividades, controlamos e corrigimos rumos e organizamos 
nosso tempo. Somos, em essência, uma pequena empresa!
Embora distintas, as duas definições encontram‑se estreitamente ligadas. Existe uma diversidade 
grande de setores, áreas de atuação, características específicas de cada ramo, que fazem com que as 
empresas se diferenciem umas das outras, que se distingam pelas suas peculiaridades.
A seguir, são apresentados exemplos dessas peculiaridades. As figuras representam soluções típicas 
de estruturas organizacionais em relação ao tipo de atividade da empresa.
Iniciando pela indústria de transformação, produtora de bens, esta precisa converter insumos 
como matérias‑primas, energia, tecnologias diversas em produtos, utilizando instalações, maquinário e 
trabalho especializado.
Presidente
Ger. produto Ger. comercial Ger. financeiro
Engenharia Produção Vendas Contabilidade
RD
Figura 1 – Indústria de transformação
Já em um comércio de varejo encontra‑se, muitas vezes, uma estrutura bastante enxuta, bastando 
um espaço para a apresentação dos produtos, um local de estocagem e alguns poucos vendedores.
Proprietário
Secretária Vendedora 1 Vendedora 2 Vendedora 3 Montador
Gerente
Figura 2 – Comércio de varejo
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A situação pode ser ainda mais distinta se não existir essencialmente um bem material envolvido.
Uma empresa de consultoria presta serviços e pode executar vários projetosao mesmo tempo, 
compartilhando os seus especialistas.
Assembleia geral
Conselho fiscal
... ... ... ... ... ... ...
Projeto A
Cl
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M
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ca
do
Projeto B
Projeto C
Projeto N
Conselho administrativo
Contabilidade Financeiro Jurídico R. humanos Informática Serv. gerais
Figura 3 – Empresa de consultoria
Na mesma linha, uma universidade oferece diversos campos e áreas de atuação, mas oferecendo 
basicamente conhecimento e formação.
Diretor
Pós‑
graduação
Pesquisa
Intercâmbio 
culturalExtensão
Graduação
Figura 4 – Universidade
Ao considerarmos esses exemplos de organizações, encontramos diferenças tão grandes que é 
inconcebível imaginar que todas possam ter as mesmas soluções administrativas. Deve‑se orientar 
o projeto de estrutura organizacional segundo cada situação específica, de forma que se obtenham 
resultados mais satisfatórios.
Nesse sentido, estudar as organizações e suas estruturas mostra‑se fundamental para todos aqueles 
– e, esperamos, para você em particular – que tenham interesse pelo estudo da Administração.
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Unidade I
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Estrutura do livro
Nesta introdução, apresentamos os objetivos e as justificativas da disciplina, além de expor os 
diversos significados da palavra organização. Inicialmente, apresentaremos e discutiremos conceitos e 
aplicações que levem à devida compreensão da palavra organização como uma entidade social e sua 
posição central na sociedade contemporânea. Mostraremos a função administrativa da organização, 
focando as considerações e as soluções típicas para dar forma às entidades.
Posteriormente, nos dedicamos aos projetos organizacionais, ou seja, você aprenderá a adequar os 
diversos elementos da organização para obter os resultados esperados. Por fim, selecionamos diversos 
desenvolvimentos recentes que podem apontar para o futuro das organizações.
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ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
Unidade I
1 A ORGANIZAÇÃO COMO EMPRESA
As organizações estão integradas de tal maneira à nossa vida que nem nos damos conta de 
sua importância e representatividade. Praticamente todas as atividades humanas, com exceção de 
algumas poucas, em alguns locais mais isolados (e talvez, quem sabe, privilegiados), dependem de 
produtos ou serviços de alguma organização. Pode parecer uma afirmação contemporânea sobre as 
organizações, mas Amitai Etzioni já afirmava, em meados da década de 1960, em seu clássico livro 
Organizações modernas, que nascemos, somos educados, trabalhamos, nos divertimos e morremos 
em organizações (ETIZIONI, 1967).
Segundo Etzioni (1967):
A organização cria um poderoso instrumento social, através da coordenação 
de grande número de ações humanas. Combina o pessoal e os recursos, aos 
reunir líderes, especialistas, operários, máquinas e matérias‑primas. (...) tudo 
isso faz com que as organizações satisfaçam, de maneira mais eficiente que 
os agrupamentos menores e mais naturais – como a família, os amigos e as 
comunidades – as diversas necessidades da sociedade e de seus componentes 
(ETZIONI, 1967, p.7).
 Observação
Amitai Etzioni é considerado o criador da Teoria Estruturalista, formada 
com base nas quatro teorias da administração até então conhecidas: 
administração científica, administração clássica, relações humanas e 
burocracia. Ele tentou uma abordagem mais ampla, permitindo uma 
análise comparativa entre as diferentes organizações (OLIVEIRA, 2008). 
Após passagens pelas prestigiadas universidades de Columbia, George 
Washington e Harvard, encontra‑se aposentado de suas funções na 
academia, mas ainda é uma voz ativa e ouvida.
Fonte: Disponível em: <http://www.amitaietzioni.org/index.shtml>. Acesso em: 3 jan. 2013.
1.1 Definição
Como falamos na introdução, se as organizações são tão diferentes, com atividades tão distintas, como 
podemos defini‑las? Muitos pesquisadores elaboraram suas visões de organização, mas essencialmente 
http://www.amitaietzioni.org/index.shtml
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carregam o mesmo sentido. Para este livro‑texto utilizamos a definição dada por Richard L. Daft (2008, 
p. 10): “Organizações são (1) entidades sociais, (2) orientadas por metas, (3) projetadas como sistemas de 
atividades deliberadamente estruturados e coordenados e (4) ligados ao ambiente externo”.
São essencialmente entidades sociais, porque seu elemento principal não é representado pelas 
instalações, nem pelos maquinários ou mesmo pelas suas regras e procedimentos, mas sim porque são 
compostas por pessoas que, reunidas, formam um grupo social.
Contudo, tal reunião não é fortuita e tem como base a necessidade de atingir metas ou objetivos, que 
muito provavelmente não seriam possíveis de serem alcançados somente a partir de esforços isolados.
Já os recursos necessários para a consecução dos objetivos precisam ser estruturados, ou seja, 
convenientemente alocados às áreas e às pessoas e com as suas atividades coordenadas, visando não 
somente à obtenção da máxima sinergia interna, mas também para possibilitar a flexibilidade, qualidade 
fundamental para as inevitáveis adaptações a um mundo em contínua mudança.
Mostra‑se fundamental também a necessidade de interação com o ambiente externo e cada vez 
mais as empresas estão redefinindo o conceito de fronteira que, em vez de claramente definida, se torna 
mais tênue e difusa (figura 5). Da mesma forma que não se definem claramente os limites da influência 
da organização sobre diversos agentes externos, é crescente a influência destes nos rumos e até mesmo 
na condução dos negócios. É uma via de mão dupla.
Ambiente 
geral
Ambiente 
externo
Zona de 
influência
Ambiente 
interno
Figura 5 – Zona de influência entre a empresa e o ambiente.
Recalls na indústria automobilística
A indústria automobilística, assumindo cada vez mais a sua condição de “montadora”, é 
um excelente exemplo de fronteiras tênues e influências mútuas. Por um lado, as empresas 
parceiras, fornecedoras, assumem grande parcela do projeto e do desenvolvimento de peças, 
componentes e sistemas. De outro, existe um acompanhamento contínuo e rigoroso por parte 
das empresas automobilísticas. Tal arranjo permite reduzir os ciclos de desenvolvimento e 
lançamento de produtos, mas, em contrapartida, perde‑se em controle. Talvez essa possa ser 
a explicação para a quantidade de recalls de automóveis no ano de 2010 no Brasil. Segundo 
o portal de notícias G1, do Sistema Globo, somente nos dez primeiros meses daquele ano 
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ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
foram efetuadas 44 convocações, envolvendo em torno de 1,2 milhão de veículos. Um 
recorde absoluto.
Fonte: Rios, Milene. Número de recalls no Brasil supera recorde registrado no ano passado. Disponível em: <http://g1.globo.com/
carros/noticia/2010/10/numero‑de‑recalls‑no‑brasil‑supera‑recorde‑registrado‑no‑ano‑passado.html>. Acesso em: 2 jan. 2013.
1.2 A importância das organizações
Quando nos deparamos com a afirmação de Etzioni (no início da Unidade I) fica difícil compreender 
de imediato por que as organizações, tão onipresentes nas nossas vidas, praticamente não existiam até 
meados do século XIX, quando ainda prosperavam as corporações de ofício ou guildas (HUBERMAN, 
1982 [1936]).
 Observação
As guildas, corporações artesanais ou corporações de ofício, eram 
associações de artesãos de um mesmo ramo, isto é, pessoas que 
desenvolviam a mesma atividade profissional e que procuravam garantir 
os interesses de classe. Cada cidade da Europa, durante e mesmo depois 
da Idade Média, tinha sua própria guilda. Essas corporações tinham como 
finalidade proteger seus integrantes.
Hoje, as organizações mostram‑se tão indispensáveis que podemos nos perguntar: por que são tão 
importantes? Daft (2008) enumera sete razões:
Asorganizações existem para:
• Reunir recursos para atingir as metas e os resultados desejados
• Produzir bens e serviços com eficiência
• Facilitar a inovação
• Utilizar modernas tecnologias de produção e informação
• Adaptar‑se ao ambiente em transformação e influenciá‑lo
• Criar valor os proprietários, clientes e funcionários
• Acomodar desafios contínuos de diversidade, ética e a motivação e coordenação dos funcionários
Figura 6 – A importância das organizações
Efetivamente, não temos nenhuma dificuldade em imaginar uma cozinheira utilizando de recursos 
próprios para preparar e vender, por exemplo, doces e salgados. Porém, somente uma organização de 
grande porte conseguiria reunir recursos para disputar um campeonato de Fórmula 1. Para o ano de 
2011, o orçamento da equipe Ferrari, pertencente ao Grupo Fiat, encontrava‑se no patamar de 200 
milhões de euros1.
1 Aproximadamente R$ 500 milhões (cotação de 21/09/2011).
http://g1.globo.com/carros/noticia/2010/10/numero-de-recalls-no-brasil-supera-recorde-registrado-no-ano-passado.html
http://g1.globo.com/carros/noticia/2010/10/numero-de-recalls-no-brasil-supera-recorde-registrado-no-ano-passado.html
http://pt.wikipedia.org/wiki/Artes%C3%A3o
http://pt.wikipedia.org/wiki/Classe_social
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As organizações também buscam continuamente produzir seus bens e serviços com mais eficiência, 
revertendo isso em preços mais competitivos. O primeiro aparelho comercial de telefonia celular, o 
DynaTac 8000X, foi lançado em 1984 e custava impressionantes 3.995 dólares (DESAVOYE, 1993), 
um abismo enorme para os aparelhos atuais, considerando‑se que se pode adquirir um aparelho 
desbloqueado no Brasil por menos de 100 reais.
 Observação
O primeiro celular, DynaTAC 8000x, é considerado o primeiro celular 
comercialmente viável. Seu preço de tabela, de 3.995 dólares, se corrigido 
para os dias atuais, considerando‑se a inflação no período, atingiria 
aproximadamente 9.000 dólares, ou o preço de um carro compacto no 
mercado dos Estados Unidos.
Contudo, toda essa evolução não poderia ser alcançada se as organizações não buscassem 
continuamente formas inovadoras no projeto, produção e distribuição de bens e serviços, procurando 
utilizar as mais avançadas tecnologias disponíveis, condição essencial para lidar com um ambiente em 
constante transformação. Não basta somente atingir uma melhor adaptação, mas talvez principalmente 
influenciá‑lo, moldando‑o o quanto possível aos próprios interesses. O caso da Apple, fabricante de 
eletrônicos, é exemplar. Seus últimos lançamentos – iPad, iPhone – tornaram‑se os paradigmas do setor, 
em escala mundial.
Como resultado esperado da atuação de uma organização, existe um valor adicionado para os 
proprietários, clientes e funcionários ou, segundo as palavras de Daft (2008, p.13) “(...) uma empresa 
é considerada lucrativa quando o valor que ela cria é maior do que o custo dos recursos”. Um bom 
exemplo é o caso da Fiat Automóveis. Considerada a “Empresa do Ano de 2010” pela Revista IstoÉ 
Dinheiro, deve boa parte de seu sucesso à sua capacidade de ousar, mas na direção do gosto e desejo 
dos consumidores. O lançamento do Novo Uno, o campeão de vendas de 2010, foi resultado de intensa 
pesquisa de mercado, realizadas por antropólogos e não exclusivamente por técnicos e engenheiros de 
seus centros de pesquisa (CILO; FREIRE, 2011).
 Observação
A maior fábrica do mundo
Sem muito alarde, a fábrica da Fiat Automóveis em Betim (MG), tornou‑se, 
mesmo que talvez momentaneamente, a maior fábrica de automóveis do 
mundo, com 740 mil veículos produzidos em 2010, superando a unidade de 
Wolfsburg, da Volkswagen alemã.
Fonte: Cilo; Freire (2011).
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ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
Finalmente, as organizações precisam lidar com uma força de trabalho com formações e origens 
bastante diversificadas, motivando‑os e coordenando adequadamente os esforços de todos e ao mesmo 
tempo lutando para manter e desenvolver suas responsabilidades corporativas, considerando um mundo 
cada vez mais dinâmico e imprevisível.
1.3 A organização em transformação
Aquela velha organização estática, com acontecimentos previsíveis, tentando solucionar seus 
problemas, deixou de existir há muito tempo. Você, como futuro ou atual administrador, encontrará 
novos desafios na função, ligados ao extremo dinamismo da vida moderna e às possibilidades de 
integração que a tecnologia oferece. Griffin (2007) oferece uma abrangente perspectiva desses desafios 
e suas consequências:
• Economia instável
As condições econômicas encontradas pelos diversos países mostram‑se cada vez mais instáveis e 
imprevisíveis. É crescente a dificuldade para visualizarmos o futuro, o que resulta na limitação de nossa 
capacidade de elaborar planejamentos consistentes. Por exemplo, em 2007, a crise econômica iniciada 
nos Estados Unidos, e que ganhou escala mundial, surpreendeu gestores, analistas e pesquisadores dos 
mais diversos pontos do planeta; e isso em plena era do “tempo real” ou do “online”. Outro exemplo é o 
fatídico 11 de setembro de 2001, ocorrido em um país como os Estados Unidos, praticamente isento de 
ataques terroristas até então. O mundo literalmente mudou após esse evento.
Índice do medo
Quando a bolsa vai parar de cair? Que derivativos os bancos guardam em suas carteiras? 
O que assusta o investidor não é o risco – uma coisa que o estatístico pode medir (como a 
probabilidade de ganhar na loteria ou perder no jogo de dados). O que o aflige é a incerteza 
incalculável.(...)
Projetamos o futuro e inventamos narrações, porque precisamos da sensação de que 
podemos pôr ordem no mundo caótico em que vivemos. Mas, diz Nassim Nicholas Taleb, 
autor de The Black Swan, a ideia de causalidade não passa de engodo. É uma peça que nos 
prega a forma como o cérebro funciona. A vida é um colar de eventos imprevisíveis.
Se o colapso financeiro nos países avançados o pegou de surpresa, talvez você se sinta 
hoje mais perto do pensamento de Taleb do que do de Espinosa, que escrevia no Tratado 
sobre a Reforma da Inteligência: “Tudo acontece segundo ordem eterna e leis imutáveis 
da natureza”. Mas, como o futuro já não é como nos bons tempos, quem não se agarra a 
ideias (como à posse de um pecúlio) não terá dificuldade em abandonar Espinosa a favor 
de Taleb.
Nem tanto ao céu, nem tanto à terra. Misture um pouco de Espinosa a Taleb. Duvide da 
ordem eterna, mas aceite algumas regularidades na natureza (até que os fatos venham a 
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desmenti‑las) e reconheça que o mundo é cheio de surpresas, algumas delas momentosas 
como os cisnes negros de Taleb: a destruição das torres gêmeas em Nova York, o tsunami na 
Indonésia e a crise financeira americana. São eventos imprevisíveis e de impacto formidável, 
para os quais inventamos explicações a posteriori. (...)
A crise americana deixou claro que os mercados financeiros não são capazes de 
autorregulação, nem os gerentes capazes de avaliar os riscos que assumem em nome de 
seus clientes. No curto prazo, para salvar o capitalismo será preciso mais e não menos 
intervenção governamental e teremos de reformar nossa inteligência para conviver com 
essa contradição. (...)
Na verdade, está difícil prever o que vai acontecer nas próximas horas. Num único 
dia, as bolsas viajam como loucas numa direção, apenas para mudar de rumo em seguida 
e depois voltar a cair. O Índice de Volatilidade (VIX) da Chicago Board Options Exchange 
mede a cada dia quanto os investidores esperam que oscile o valor das ações nos 30 dias 
seguintes. Ele é uma combinação dos preços de opções para o índice S&P 500. Opções 
mais caras contornam maiores riscos de volatilidade e resultam em índices mais altos. O 
VIX é conhecido como o índice do medo e tornou‑se um indicadordiário da ansiedade 
dos investidores. Em tempos normais ele oscila em torno do número 20, mas na semana 
passada chegou a 80 (...).
Fonte: CARDOSO, Eliana. Índice do medo. Valor Econômico, São Paulo, 30 out. 2008.
 Saiba mais
Leia mais sobre o evento Cisne negro em:
TALEB, N. N. A lógica do cisne negro: o impacto do altamente improvável. 
Rio de Janeiro: Editora Best Seller, 2008.
• Globalização
Se por um lado a globalização permite expandir a atuação das organizações, levando‑as a 
alcançar mercados em praticamente todo o mundo, por outro pode significar um acirramento 
expressivo da competição, com grandes riscos potenciais, já que abre a possibilidade de se deparar 
com oponentes internacionais por vezes muito mais bem desenvolvidos e preparados. Outro fator 
decorrente são as diferenças culturais e comportamentais que causam grande impacto na forma 
de administração das empresas pela dificuldade de se estabelecerem estilos e procedimentos 
globalizados. As atribulações encontradas, por exemplo, na fusão da Chrysler com a Daimler‑Benz 
(que inclusive já foi desfeita) e da Renault com a Nissan demonstram bem como certas integrações 
podem se tornar verdadeiras batalhas.
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ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
 Saiba mais
Embora a concepção de globalização como um fenômeno 
inevitável de eliminação das fronteiras e da instituição do comércio 
internacional irrestrito seja dominante, muitos contestam seus 
potenciais benefícios, indicando, em vez disso, um fortalecimento 
da dominação dos países mais desenvolvidos, além da aceleração 
dos danos ao meio ambiente. Para compreender melhor a visão do 
lado “B” da globalização, ver a obra:
STIGLITZ, J. A globalização e seus malefícios. São Paulo: Futura, 2002.
• Diversidade
A época do Ford T – “qualquer cliente pode ter um carro pintado de qualquer cor que ele queira, 
desde que seja preto”2 – acabou há muito tempo. Os produtos e serviços, mais do que diversificados, 
caminham para a personalização, com grande impacto nos sistemas produtivos, pois a ideia não é a 
de fabricar em massa produtos padronizados, mas sim aqueles que permitam atender às expectativas 
do mercado. O cliente de modo geral está muito mais exigente e influencia uma parte significativa 
das ações da empresa. Agora é possível acessar pela internet o sítio de um fabricante e “montar” o 
seu carro, de acordo com o seu gosto e sua necessidade, ou comprar um computador sob medida, 
diretamente do fabricante.
A fabricação sob encomenda do cliente da Dell
Muitos se perguntam como a Dell foi capaz de reinventar a indústria de computadores 
e tornar‑se um símbolo da nova economia. A resposta é simples: soube vender de um 
modo inteligente, do jeito que o cliente quer. Michael Dell fundou a empresa com 
apenas US$ 1 mil e uma ideia revolucionária. Decidiu vender computadores pessoais, 
sob medida, diretamente para seus clientes. A empresa provou que vale a pena tirar 
partido de oportunidades que os outros estão convencidos que não existem. Enquanto 
outros fabricantes de computadores vendem seus produtos por meio de revendedores, 
a Dell procura vendê‑los diretamente para o consumidor final, o que lhe permite um 
corte significativo de custos. Assim oferece o dinheiro poupado em forma de preços mais 
atraentes para o público.
Fonte: Disponível em: <http://www.casodesucesso.com/?cid=32>. Acesso em: 2 jan. 2013.
2 Tradução minha da frase “Any customer can have a car painted any color that he wants, so long as it is black” 
(FORD; CROWTHER, 2007 [1922], p. 65). 
http://www.casodesucesso.com/?cid=32
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 Saiba mais
É interessante conhecer com mais detalhes a trajetória da Dell e de seu 
criador, Michael Dell. Para tanto, leia:
DELL, M.; FREDMAN, C. Dell: estratégias que revolucionaram o mercado. 
Editora Market Books, 1999.
• Tecnologias
A aceleração das mudanças tecnológicas provocou mudanças profundas nas organizações. Além 
de novas maneiras de se fazerem negócios, principalmente com a virtualidade, criaram‑se negócios 
completamente novos, ao mesmo tempo em que eliminou outros tantos, demandando por inovações 
contínuas (NADLER; TUSHMAN, 2000).
As novas tecnologias impõem grandes desafios às organizações, pois exigem atualização constante 
e investimentos em desenvolvimento produtivo e de pessoal, mas ao mesmo tempo oferecem 
oportunidades que precisam ser aproveitadas. A Tecnologia da Informação (TI), a microeletrônica, a 
nanotecnologia, além de novos materiais e processos produtivos, são exemplos a serem explorados.
Empresas Hi-Tech
A revista Época Negócios elaborou uma pesquisa com 500 companhias brasileiras, por 
meio de um questionário contendo 31 questões relacionadas ao uso da tecnologia. Os 
dados obtidos foram tabulados e analisados pela consultoria Accenture, resultando em um 
ranking de inovação. Algumas conclusões do estudo:
As primeiras 50 companhias do ranking destinaram em média 1,9% do faturamento 
para tecnologia, acima da média mundial de 1,5%.
Os bancos lideram os maiores orçamentos. Itaú Unibanco, Bradesco, Banco do Brasil e 
HSB destinaram para inovação e manutenção quase R$ 8,5 bilhões em 2009.
Após os bancos, o maior investidor é a Petrobrás, com R$ 1,1 bilhão para TI, 33% mais 
do que em 2008.
Em metade das empresas 100% dos funcionários têm acesso à internet.
48% das companhias mantêm parcerias com universidades e outras empresas.
Fonte: Disponível em: <http://epocanegocios.globo.com/Revista/Common/0,,EMI97268 
‑16642,00‑EMPRESAS+HITECH.html>. Acesso em: 2 jan. 2013.
http://epocanegocios.globo.com/Revista/Common/0,,EMI97268-16642,00-EMPRESAS+HITECH.html
http://epocanegocios.globo.com/Revista/Common/0,,EMI97268-16642,00-EMPRESAS+HITECH.html
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ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
• Trabalho
O velho cartão de ponto (modernizado ou não), horário definido e fixo e carteira assinada 
são ainda importantes e valorizados, mas abrem‑se novas e diversas possibilidades para as 
relações de trabalho. A oportunidade de emprego em tempo parcial possibilita flexibilidade 
na montagem de turnos, o trabalho remoto reduz os investimentos em estrutura física, as 
terceirizações reduzem custos trabalhistas.
 Saiba mais
A revista Cult, em sua edição 139, de 30 de março de 2010, apresenta 
um interessante dossiê sobre a condição do trabalho. Em uma série de 
artigos, importantes e destacados pesquisadores apresentam suas visões 
do presente e do futuro, não muito animador.
A série de artigos pode ser visualizada por meio do link:
http://revistacult.uol.com.br/home/category/edicoes/139/.
• Qualidade
Mesmo sem ocupar a condição de protagonista que tinha em outros tempos, principalmente 
após a ascensão das empresas japonesas a partir da década de 1980, a qualidade é fator de 
competitividade. É fundamental na escolha dos consumidores, mas também tem papel decisivo 
para o aumento da produtividade, o que reduz desperdícios e retrabalho, colaborando para a 
diminuição de custos.
 Saiba mais
Após um período de grande popularidade entre as empresas ocidentais 
nas décadas de 1980 e 1990, a Gestão da Qualidade Total ou Total Quality 
Management (TQM) vem, nos últimos anos, sendo preterida em favor de 
novas técnicas e modismos de gestão. Este artigo revisita o conceito de TQM, 
abordando as razões que levaram esta ferramenta a perder parte de sua 
eficácia voltada a melhorar o desempenho empresarial.
O texto completo pode ser obtido por meio do link:
http://www.fae.edu/publicacoes/pdf/revista_da_fae/fae_v7_n1/rev_
fae_v7_n1_02_jose_vicente.pdf
http://revistacult.uol.com.br/home/category/edicoes/139/
http://revistacult.uol.com.br/home/category/edicoes/139/
http://www.fae.edu/publicacoes/pdf/revista_da_fae/fae_v7_n1/rev_fae_v7_n1_02_jose_vicente.pdf
http://www.fae.edu/publicacoes/pdf/revista_da_fae/fae_v7_n1/rev_fae_v7_n1_02_jose_vicente.pdfhttp://www.fae.edu/publicacoes/pdf/revista_da_fae/fae_v7_n1/rev_fae_v7_n1_02_jose_vicente.pdf
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• Setor de serviços
Segundo Alvin Toffler (2007[1980]), conhecido futurólogo, o setor de serviços ocupa o espaço 
principal nas economias, devendo permanecer assim durante muito tempo e substituindo a até então 
dominante manufatura. Tal condição impõe o desenvolvimento de novas soluções gerenciais, mais 
específicas. Embora se deva considerar a existência de muitas similaridades na condução das duas 
operações, restam ainda diferenças fundamentais que precisam ser mais bem trabalhadas.
 Observação
As três ondas de Toffler: Para Alvin Toffler, conhecido escritor futurista, 
a história humana pode ser dividida em ondas. A primeira, a da agricultura, 
perdurou até o fim do século XIX. A segunda, a da industrialização, até a 
década de 1960. E a terceira, a da informação, iniciou‑se na década de 
1970 e perdura até hoje. Segundo ele, o grande impacto está na criação 
de uma elite de trabalhadores do conhecimento, ao mesmo tempo em que 
aumenta o número de empregos de baixa qualificação, destinados ao setor 
de serviços (TOFFLER, 2007[1980]).
• Governança corporativa e responsabilidade corporativa
Cada vez mais as empresas vêm se preocupando com as principais questões associadas à 
governança corporativa – transparência de gestão e conduta ética –, essenciais para proporcionar 
maior confiabilidade e, consequentemente, maior valor de mercado. Tanto em termos de ecologia 
e meio ambiente quanto de suas contrapartidas, há o maior valor do papel da organização perante 
a sociedade.
Momento decisivo para os mercados de capitais brasileiros
As ações da Natura foram lançadas no novo mercado em maio de 2004 – uma época 
difícil para a economia brasileira e para os mercados globais. O índice Bovespa havia caído 
14% em dólares, e mesmo o índice Dow Jones recuara 3%. Mas o mercado demonstrou que 
podia reconhecer o valor de uma empresa sólida, que contava com boa governança, e que, 
portanto, representava menos riscos para os investidores.
A IPO3 da Natura foi um sucesso, atraindo cerca de 5 mil investidores, e a demanda 
por ações foi de 14 vezes o volume ofertado. Tal solicitação ajudou a elevar o preço 
das ações no aftermarket, resultando em ganhos de 18% logo no primeiro dia. 
Mesmo antes da IPO, a procura por ações da Natura parecia forte. Durante uma 
pré‑IPO, em um road‑show internacional, o número de pedidos (174) foi maior que 
3 IPO – do inglês Inicial Public Offering, ou Oferta Pública Inicial, representa o lançamento das ações de uma 
empresa, anteriormente de capital fechado, no mercado de ações.
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ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
o número de investidores visitados (170). A IPO da empresa, a primeira ocorrida no 
Brasil desde janeiro de 2002, também sinalizava o início de um renascimento do 
mercado de ações no país. A IPO de maio de 2004 foi seguida por uma segunda 
oferta, que levantou R$ 768.120.636,00.
Fonte: Estudos de caso de boa governança corporativa – OECD. Disponível em: <http://www.oecd.org/daf/corporateaffairs/
corporategovernanceprinciples/37846725.pdf>. Acesso em: 3 jan. 2013.
Já Robbins (2002), considerando as mudanças e as novas perspectivas da administração, 
apresenta comparações entre a “velha” e a “nova” organização, esta mais condizente com os 
novos tempos:
Tabela 1– A organização em transformação
Velha Organização Nova Organização
Fronteiras nacionais limitam a competição
As fronteiras nacionais são quase insignificantes 
na definição dos limites de operação de uma 
organização
Empregos estáveis Cargos temporários
Mão de obra relativamente homogênea Mão de obra diversificada
A qualidade é uma reflexão tardia O aprimoramento contínuo e a satisfação do cliente são essenciais
As grandes corporações fornecem segurança no 
emprego
As grandes corporações estão reduzindo 
drasticamente o número de funcionários
Se não quebrou, não conserte Redesenhe todos os processos
Disperse os riscos pela participação em múltiplos 
negócios Concentre‑se em competências centrais
A hierarquia proporciona eficiência e controle Desmantele a hierarquia para aumentar a flexibilidade
Jornadas de trabalho definidas, como de 9 às 18h Os expedientes não possuem nenhum limite de tempo
O trabalho é definido pelos cargos O trabalho é definido em termos das tarefas a serem realizadas
O pagamento é estável e relacionado ao tempo de 
serviço e nível do cargo O pagamento é flexível e de ampla faixa
Os gerentes tomam decisões sozinhos Os funcionários participam das decisões
A tomada de decisão é motivada pelo utilitarismo Os critérios de decisão são ampliados para incluir direitos e justiça
Fonte: Adaptado de Robbins (2002).
Exemplo de aplicação
Analise sua empresa seguindo os critérios de Robbins. Ela está organizada de forma mais tradicional 
ou moderna?
http://www.oecd.org/daf/corporateaffairs/corporategovernanceprinciples/37846725.pdf
http://www.oecd.org/daf/corporateaffairs/corporategovernanceprinciples/37846725.pdf
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 Saiba mais
Leia o artigo A organização do futuro – As lições mais importantes do 
século XX e os próximos desafios que levarão ao novo desenho da empresa. 
Escrito por Nadler e pelo também especialista Michael Tushman, professor 
de Harvard, apresenta o que, na opinião de ambos, são as lições mais 
relevantes na área da arquitetura organizacional.
Artigo disponível em: http://www.siegep.unama.br/artigosetextos/
art002_2001.htm.
Mas as mudanças não se restringem às organizações. As pessoas que nelas atuam também têm 
participação importante em todo o processo.
1.4 O homem flexível
A mudança nas organizações vem necessariamente acompanhada por mudanças ou redefinições no 
perfil da mão de obra. Robbins (2002) apresenta algumas delas:
• Classes de força de trabalho
Durante a era industrial, ou segunda onda, conforme a já comentada acepção de Toffler, 
havia muita oferta de empregos industriais bem remunerados, com um mínimo de exigência 
de qualificação. Atualmente, a situação encontra‑se bem diferente. Boa parcela dessa oferta de 
empregos foi suprimida com a crescente automação dos processos e operações. O contingente 
excedente foi redirecionado para atividades que exigem habilidades e competências diferenciadas 
ou foi substituído por trabalhadores de outros locais, a um custo menor. Sai de cena a estabilidade, 
entra a flexibilidade.
 Saiba mais
Em vez de flexibilidade, um termo talvez eufemístico, alguns autores 
preferem falar em precarização quando se referem a menor carga horária, 
menor formalidade e, consequentemente, menores salários. Para uma visão 
mais detalhada sobre o assunto, recomendamos a leitura do artigo:
PASSOS, A. F.; ANSILIERO, G.; PAIVA, L. H. Mercado de trabalho: evolução 
recente e perspectivas, Revista Mercado de Trabalho – conjuntura e análise, 
IPEA, Instituto de Pesquisas Econômicas Aplicadas, fev. 2005.
http://www.siegep.unama.br/artigosetextos/art002_2001.htm
http://www.siegep.unama.br/artigosetextos/art002_2001.htm
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ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
• Rotatividade
Como observado anteriormente, com as mudanças nas relações de trabalho, um emprego para a 
vida toda soa como um sonho (ou pesadelo). Embora a segurança proporcionada por uma garantia 
de emprego ainda seja atraente para muitas pessoas, haja vista a imensa quantidade de candidatos a 
empregos no setor público, a ideia de permanecer estacionado muito tempo em um mesmo lugar pode 
ser um suplício para as pessoas mais empreendedoras. As empresas mantêm os trabalhadores enquanto 
estes adicionam valor à operação. Em contrapartida, os trabalhadores permanecem enquanto enxergam 
desafios estimulantes e retornoscondizentes à contribuição oferecida à empresa.
 Observação
A rotatividade custa caro às organizações. Um estudo do American Institute 
of Certified Public Accountants mostra que o custo médio por admissão de um 
operário da linha de montagem é de US$ 300, o de um vendedor de varejo é 
de US$ 350, de uma secretária sobe para US$ 1.000, de um programador de 
computador chega a US$ 2.500 e o de um engenheiro bate em US$ 4.901. 
a razão é que a rotatividade envolve vários custos: custos de recrutamento; 
custos de seleção; custos de treinamento; custos de desligamento.
Fonte: Chiavenato (2004).
Tabela 2 – Os custos de reposição em função da rotatividade
Custos de recrutamento Custos de seleção Custos de treinamento Custos de desligamento
‑ Processamento da 
requisição de empregado
‑ Propaganda
‑ Visitas a escolas
‑ Atendimentos a candidatos
‑ Tempo dos recrutadores
‑ Pesquisas de mercado
‑ Formulários e custo do 
processamento
‑ Entrevistas de seleção
‑ Aplicação e aferição de 
provas de conhecimento
‑ Aplicação e aferição de 
testes
‑ Tempo dos selecionadores
‑ Checagem de referências
‑ Exames médicos e 
laboratoriais
‑ Programas de integração
‑ Orientação
‑ Custos diretos de 
treinamento
‑ Tempo dos instrutores
‑ Baixa produtividade 
durante o treinamento
‑ Pagamento de salários 
e quitação de direitos 
trabalhistas
‑ Pagamento de benefícios
‑ Entrevista de 
desligamento
‑ Custos do outplacement
‑ Cargo vago até a 
substituição
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2004).
• Carreira
Como a lealdade já não é mais a palavra de ordem e sim a troca de interesses, não existe lógica em 
se investir em um trabalhador que tem um futuro incerto na empresa. Assim, a responsabilidade pela 
administração da carreira está gradativamente ficando a cargo do próprio trabalhador, visando não 
somente a uma eventual ascensão interna, mas também à possibilidade de uma troca de emprego ou 
mesmo de carreira, mas para tanto é mandatório que o treinamento e o aprendizado sejam contínuos.
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Necessidades da organização Necessidades individuais da carreira
Quais são os principais itens 
estratégicos para os próximos anos
• Quais são as necessidades críticas e 
os desafios com que a organização se 
defrontará nos próximos anos?
• Quais conhecimentos habilidades e 
experiências serão necessários para 
enfrentar tais desafios?
• Quais níveis de pessoas serão 
requeridos?
• Quais as forças necessárias à 
organização para enfrentar esses 
desafios?
Como posso encontrar oportunidades 
de carreira dentro da organização que:
• Utilize minhas forças e competências
• Atenda às minhas necessidades de 
desenvolvimento
• Proporcione desafios
• Atenda meus interesses
• Utilize meu estilo pessoal
Consequência:
Os funcionários estão se 
desenvolvendo de maneira que 
juntem sua eficácia e satisfação com o 
alcance dos objetivos estratégicos da 
organização?
Figura 7 – O sistema de desenvolvimento de carreiras
• Equipes
A visão burocrática de normas e procedimentos, notadamente individuais, está sendo substituída pelo 
trabalho de equipe, visando ao aumento do rendimento pelo aproveitamento de sinergias. Entretanto, 
trabalhar em grupo requer o desenvolvimento e o aprimoramento de novas habilidades e competências, 
um grande desafio para um mundo em que iniciativas e resultados individuais são crescentemente 
valorizados.
 Observação
A regra do 1+1+1
Pense nas atividades de uma equipe e em seus possíveis resultados. 
Quanto resulta a soma de 1+1+1? Não é pegadinha, depende dos resultados 
obtidos:
Se:
1+1+1 = 3 ⇒ Simplesmente não há ganho. O resultado é a soma dos 
trabalhos individuais. Neste caso é indiferente a equipe existir ou não.
1+1+1 < 3 ⇒ Provavelmente os integrantes do grupo atrapalham uns 
aos outros e o resultado é aquém das possibilidades individuais (entropia).
1+1+1 > 3 ⇒ Neste caso, justifica‑se o uso da equipe. O resultado é 
superior à soma dos resultados individuais, apontando colaboração e busca 
de objetivos comuns (sinergia).
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ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
• Estresse
A intensa aceleração que testemunhamos nas mudanças relativas a nossa vida pode torná‑la por 
vezes mais empolgante frente à visão de monotonia que podemos relacionar ao estilo de vida do passado, 
no entanto ela traz consigo preocupação e estresse. Redução de quadros, aumento das pressões por 
resultados, portabilidade do trabalho permitida com os desenvolvimentos da informática, insegurança 
da manutenção do emprego são alguns dos ingredientes que podem resultar em problemas físicos e 
mentais. Existem programas governamentais, como o HiperDia – hipertensão e diabetes, dedicados a 
doenças relacionadas diretamente ao estresse, principalmente porque estas não apresentam sintomas 
perceptíveis em estágios iniciais, o que as tornam uma bomba‑relógio.
 Saiba mais
Burn out – Conjunto de sinais e sintomas conhecido como a doença 
dos idealistas, esta síndrome é desencadeada por situações estressantes e 
se caracteriza por uma desilusão profunda em relação ao próprio trabalho. 
Ver artigo completo de Guilherme Genestreti, disponível em:
http://www1.folha.uol.com.br/equilibrioesaude/824508‑transtorno‑ 
psiquico‑burn‑out‑ataca‑desiludidos‑com‑o‑proprio‑trabalho.shtml
Robbins (2002) apresenta as mudanças no perfil do empregado. De funcionário, com uma relação 
notadamente utilitária com a empresa, passa a ganhar novas condições e responsabilidades, sendo mais bem 
identificado, agora, como colaborador. O quadro 1 faz uma comparação entre esses dois tipos de empregados.
Quadro 1 – Mudança no perfil do funcionário
O funcionário O colaborador
Cargos industriais eram de baixa 
qualificação, mas bem remunerados
Cargos de baixa qualificação são mal 
pagos
Troca sua lealdade à empresa por 
segurança no emprego A segurança no emprego é mínima
A organização é responsável pelo 
desenvolvimento da carreira
O funcionário é responsável pelo 
desenvolvimento da carreira
É um realizador individual É um participante de equipe
A previsibilidade e a estabilidade 
minimizam o estresse
A imprevisibilidade e a instabilidade 
aumentam o estresse
Fonte: Adaptado de Robbins (2002).
2 AS PERSPECTIVAS DA ORGANIZAÇÃO
Mesmo considerando as organizações em plena transformação, certamente não existe nenhuma condição 
de ruptura ou de revolução traumática. Velhas e novas organizações podem conviver no mesmo espaço, da 
http://www1.folha.uol.com.br/equilibrioesaude/824508-transtorno-psiquico-burn-out-ataca-desiludidos-com-o-proprio-trabalho.shtml
http://www1.folha.uol.com.br/equilibrioesaude/824508-transtorno-psiquico-burn-out-ataca-desiludidos-com-o-proprio-trabalho.shtml
http://www1.folha.uol.com.br/equilibrioesaude/824508-transtorno-psiquico-burn-out-ataca-desiludidos-com-o-proprio-trabalho.shtml
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mesma forma que as diversas abordagens administrativas são encontradas simultaneamente em qualquer 
sistema de gestão. Assim, é natural que existam também diversas maneiras de se enxergarem as organizações. 
Essas visões ou perspectivas nos dão uma ideia de como é seu funcionamento. Daft (2008) nos indica duas das 
mais importantes: a organização como um sistema aberto, interagindo com o ambiente organizacional, e a 
forma como o trabalho é dividido e coordenado, ou sua configuração organizacional.
2.1 A organização como um sistema aberto
O início da administração como área do conhecimento, na virada do século XX, foi marcado por 
um mundo muito menos dinâmico e mais previsível que o que presenciamos hoje. Naquelas condições, 
era perfeitamente aceitável que se considerassem as organizações como sistemas fechados, ou seja, 
independentes do ambiente externo. Dessa forma, qualquer organização manteria sua autonomia, 
operando dentro de limites(fronteiras) bem estabelecidos e isolados do mundo exterior. É fato que 
representava uma condição idealizada, pois é impossível um completo isolamento, mas os aspectos 
internos eram considerados muito mais importantes que os externos.
Tal situação foi substancialmente modificada a partir dos trabalhos do biólogo alemão Ludwig Von Bertalanffy, 
por volta da década de 1950. Sua contribuição mais conhecida, a Teoria Geral de Sistemas, propunha uma teoria 
interdisciplinar. Ele acreditava que os diversos ramos do conhecimento, ao efetuarem uma análise separada e 
exclusiva, provocavam brancos ou espaços vazios que somente poderiam ser preenchidos a partir da consideração 
da existência de uma dependência recíproca entre todas as ciências e da necessidade de sua integração a partir 
de uma visão globalizante. Essa integração e interdependência seriam obtidas considerando‑se todos os objetos 
de estudo como sistemas abertos, inclusive a Administração (CHIAVENATO, 2003).
Considerando‑se uma empresa ou organização como sistema aberto (ver figura 8), podemos 
visualizá‑la como um todo coerente, composto por elementos que estão em interação. Essas partes 
formam os subsistemas, que possuem funções específicas para garantir a sobrevivência: produção, 
manutenção, gerenciamento etc. Recebem entradas diversas do ambiente externo (recursos humanos, 
materiais e energéticos), transformam‑nas a partir de processos específicos e as devolvem como saídas 
(produtos, serviços, resíduos e impactos diversos) ao mesmo ambiente.
Recursos Produtos e serviços
Energia Resíduos e 
impactos
Transformação
Entradas Saídas
Ambiente 
externo
Fronteiras 
permeáveis
Ambiente 
interno
Ambiente 
externo
Subsistemas
‑ produção
‑ manutenção
‑ gerenciamento
‑ etc.
Figura 8 – Sistema aberto
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ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
Nessa sociedade de organizações, as empresas que se fecharam e se “esqueceram” do mundo, 
talvez acomodadas por uma condição de liderança e pioneirismo, pagaram e pagam um preço 
muito alto.
Estudo de caso: a Xerox
A Xerox, por exemplo, que possuía praticamente o monopólio das máquinas copiadoras, 
passou a amargar fracassos sucessivos a partir do momento em que suas patentes 
começaram a expirar. Acomodada com os lucros e preços das ações crescentes, fechou‑se 
para o mundo externo, ignorando as grandes mudanças que se avizinhavam.
A concorrência conseguia conciliar rapidez de inovação e custos progressivamente 
mais baixos. Segundo Slack et al. (2009), no final da década de 1980, o preço de 
venda dos concorrentes japoneses era equivalente ao preço de custo da Xerox, eles 
tinham nove vezes menos fornecedores, menos rejeições e retrabalhos nas linhas de 
montagem e colocavam novos produtos no mercado na metade do tempo. O termo 
“Burox”, apresentado por Daft (2008), explica bem a situação da empresa. Apesar de 
um breve período de bonança, pelo bom aproveitamento das novas tecnologias digitais, 
experimentou novamente um período de crise ao subestimar a ascensão das impressoras 
pessoais com tecnologia de jato de tinta, bem mais acessíveis, como também ignorou 
o impacto nas vendas de copiadoras da virtualidade, com a internet, o e‑mail e a 
portabilidade eletrônica.
Após diversas reestruturações e trocas de comandos, a empresa experimenta um período 
de retomada, lenta, mas constante. Espera‑se que tenha aprendido a lição.
Fonte: Adaptado de Daft (2008)
Podemos ainda expandir o conceito e considerar que além da sociedade de organizações temos 
uma sociedade de organizações em rede. Manuel Castells, em seu livro A sociedade em rede (2000), fala 
em uma nova ordem social, que também seria econômica, tendo como epicentro as transformações 
operadas pela tecnologia da informação e das comunicações.
Segundo Castells (2000, p. 497):
Redes constituem a nova morfologia de nossas sociedades, e a difusão 
da lógica de redes modifica, de forma substancial, a operação e os 
resultados dos processos produtivos e de experiência, poder e cultura. 
Embora a forma de organização social em redes tenha existido 
em outros tempos e espaços, o novo paradigma da tecnologia da 
informação fornece a base material para sua expansão penetrante em 
toda a estrutura social.
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Para Castells, não podemos conceber a sociedade atual sem considerá‑la sob o ponto de vista da 
informação, uma vez que, mais que um instrumento, a informação é o ativo atual das sociedades.
2.1.1 Ambiente operacional
O ambiente operacional, também conhecido como ambiente específico ou ainda como microambiente 
(Chiavenato, 2009), se refere à parte do ambiente externo que tem influência direta e quase imediata 
nas operações da organização. É nele que são desenvolvidas as operações, encontram‑se as entradas 
(insumos) e as saídas (produtos e serviços). Como pode ser observado na figura 9, seus componentes 
básicos são (HATCH, 2006; DAFT, 2008; CHIAVENATO, 2009):
• Fornecedores
São os agentes que proporcionam os insumos da organização, como recursos financeiros, energia, 
matérias‑primas, máquinas, equipamentos, serviços diversos, informações, entre outros. São as entradas 
da organização.
• Clientes
São os agentes que usufruem dos produtos e serviços da organização, ou seja, as saídas da organização.
• Mão de obra
São os executores das atividades dentro das organizações. Questões como disponibilidade, 
qualificação, níveis salariais e faixa etária são fundamentais para a definição das operações.
• Concorrentes
São os agentes que concorrem com as mesmas entradas e saídas da organização
• Agências reguladoras
São órgãos, governamentais ou privados, que possuem formas de controle legal sobre as atividades 
da organização. As agências nacionais do governo e órgãos como o Procon são exemplos típicos.
• Grupos de interesse
São pessoas, grupos ou organizações que, como partes interessadas, podem influenciar as operações 
da organização através de pressões políticas, econômicas ou sociais.
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ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
Ambiente geral 
ORG
Agências 
regulatórias
Grupos de 
interesse
Mão de obraFornecedores
Concorrentes
Clientes
Figura 9 – O ambiente operacional e seus componentes
2.1.2 Ambiente geral
Podemos entender o ambiente geral como o meio mais amplo que envolve toda a sociedade. Afeta 
todos os seus agentes de maneira genérica e assim todas as organizações estão sujeitas ao seu impacto 
(CHIAVENATO, 2009). Seus componentes básicos são os seguintes (ver a figura 10):
• Economia
Diz respeito à forma como são resolvidas as questões básicas da economia: o que produzir, para quem 
produzir e quanto produzir. Para tanto, devem ser observados os principais indicadores macroeconômicos.
• Política
Comporta os elementos relacionados à governança do país, incluindo sua gestão pública, seus 
processos políticos, as formas de representação e defesa dos interesses dos eleitores.
• Sociedade & Cultura
Engloba os aspectos relacionados às questões demográficas, como mobilidade social, níveis de 
renda, população, a outros aspectos ligados aos valores derivados da história e tradições e que definem 
comportamentos e decisões.
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• Tecnologia
Envolve principalmente o desenvolvimento de novas formas para a produção de bens e serviços, 
resultando em mais eficiência e produtividade e tendo como objetivo final agregar mais valor para todas 
as partes interessadas.
• Legislação
São as leis e regulamentações que definem as práticas legais, tanto da sociedade em geral como para 
organização especificamente.
• Contexto internacional
Não podem ser ignorados os possíveis impactos da globalização. Assim, deve‑se considerar a 
influência de concorrentes e mercados internacionais,a mobilidade financeira traduzida pela vinda de 
capital estrangeiro ou investimentos no exterior.
Amb. org. 
ORG
Economia
Política
Sociedade e 
culturaLegislação
Tecnologia
Contexto 
internacional
Figura 10 – O ambiente geral e seus componentes
2.1.3 O relacionamento entre o ambiente e as organizações
Após analisarmos os ambientes da organização, é necessário responder à questão: como adaptar‑se 
às suas condições e influências? Tal questionamento foi objeto de pesquisas e podemos destacar quatro 
teorias a respeito: a Teoria da Contingência, a Teoria da Dependência de Recursos, a Ecologia Populacional 
e a Teoria Institucional (HATCH, 1997). Veremos um pouco mais de detalhes de cada uma delas.
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ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
Teoria da Contingência
A Teoria da Contingência foi provavelmente a primeira resposta à concepção da organização como 
um sistema aberto. Considerando a influência direta das condições ambientais, essa abordagem foi 
construída a partir da observação que as organizações se diferenciam dependendo se pertencem a um 
ambiente estável ou sujeito a rápidas mudanças. Para a primeira condição, de estabilidade, poder‑se‑á 
adotar atividades rotineiras, claramente estabelecidas por normas e regulamentos e com uma linha de 
autoridade bem definida.
Utilizando uma metáfora clássica na Administração, configuraria uma organização mecanicista, 
ou seja, à semelhança de uma máquina. Uma máquina é formada por um conjunto de diversas partes ou 
elementos, projetados de forma a resultar em um alto desempenho. Por aproximação, uma organização 
mecanicista possui componentes especializados – tarefas e atividades – que são administrados de forma 
a obter um alto desempenho.
Entretanto, se as condições apontassem para uma maior dinâmica ambiental, necessitar‑se‑á de 
flexibilidade, com regras menos rígidas, e as organizações precisam buscar seus próprios caminhos, com 
grande dependência das demandas ambientais existentes, que se mostram incertas e pouco previsíveis. 
Neste caso, a metáfora utilizada é a de uma organização orgânica, pois, como os seres vivos, existe uma 
resposta adaptativa às mudanças. Tomando como exemplo o próprio ser humano, suamos para compensar 
um aumento na temperatura interna ou reagimos imediatamente à dor; nos dois casos, independentemente 
de qualquer comando voluntário. Nas organizações orgânicas existe mais descentralização e menos rigidez 
hierárquica. Daft (2008) apresenta um quadro comparativo entre as formas mecanicista e orgânica:
Tabela 3 – Formas mecanicista e orgânica
Mecanicista Orgânica
1. As tarefas são subdivididas em partes separadas e 
específicas
2. As tarefas são rigidamente definidas
3. Há uma rígida hierarquia de autoridade e controle, 
além de muitas normas
4. O conhecimento e o controle das tarefas estão 
centralizados no alto da organização
5. A comunicação é vertical
1. Os funcionários contribuem para as tarefas comuns 
do departamento
2. As equipes são ajustadas e redefinidas por meio de 
equipes de trabalho de funcionários
3. Há menos hierarquia de autoridade e controle, além 
de menos normas
4. O conhecimento e o controle de tarefas estão 
localizados em qualquer parte da organização
5. A comunicação é horizontal
Fonte: Daft (2008)
Teoria da Dependência de Recursos
Segundo Hatch (1997), a Teoria da Dependência de Recursos foi quase toda desenvolvida por Jeffrey 
Pfeffer e Gerald Salancik, que publicaram suas ideias em 1978, com o livro The external control of 
organizations (O controle externo das organizações). O título é bastante sugestivo e aponta para a 
restrição imposta pelo ambiente externo às ações das organizações.
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A teoria parte do princípio de que as organizações dependem de recursos escassos, fornecidos e 
controlados pelo ambiente em que estão inseridas. Essa dependência externa cria condições para que 
o ambiente restrinja as ações das organizações. Ao compreender o mecanismo de ação permite‑se 
aos administradores identificarem as fontes de influência e descobrirem meios para combatê‑las ou 
evitá‑las (HATCH, 1997).
Teoria da Ecologia Populacional
Os ecólogos organizacionais buscam explicações para a diversidade organizacional, focalizando 
as motivações para as taxas de fundação e fracasso, criação e morte de populações organizacionais, 
enfatizando processos de seleção ambiental (BAUM, 1999).
A premissa básica é que as organizações não conseguem definir previamente se alguma mudança 
será bem‑sucedida e/ou rápida o suficiente para lidar com um ambiente instável e dinâmico. O foco 
então não é a capacidade de adaptação, que se torna uma loteria, mas a criação de novas organizações, o 
desaparecimento de outras e a permanência daquelas cujas estruturas já se mostravam mais adequadas 
ao ambiente (BAUM, 1999).
Teoria Institucional
A teoria institucional procura responder a questões como: “por que diferentes organizações, operando 
em diferentes ambientes, são frequentemente tão similares em suas estruturas?” (TOLBERT; ZUCKER, 
1994), ou “por que as organizações surgem, tornam‑se estáveis ou são transformadas?” (FLIEGSTEIN 
apud SACOMANO NETO; TRUZZI, 2002).
Para seus estudiosos, a resposta está em considerar as organizações como instituições, que segundo 
Scott (1995) “(...) consistem de estruturas cognitivas, normativas e regulativas e atividades que forneçam 
estabilidade e sentido para o comportamento social”.
2.2 Configuração organizacional
Segundo Mintzberg (2003), toda atividade humana organizada origina duas exigências fundamentais 
e opostas: a divisão do trabalho em tarefas mais simplificadas e a coordenação dessas tarefas para 
a obtenção dos resultados desejados. A partir desse ponto de vista, o autor considera ainda que “a 
estrutura de uma organização pode ser simplesmente definida como a soma total das maneiras pelas 
quais o trabalho é dividido em tarefas distintas e como é feita a coordenação entre essas tarefas”.
2.2.1 A divisão do trabalho
Muitos ainda associam a divisão do trabalho à administração científica de Taylor ou à linha de 
montagem de Ford, mas existem registros muito anteriores. Talvez o mais importante e conhecido seja o 
de Adam Smith, que já em 1776, ou seja, há mais de 230 anos, apontava em seu célebre livro, A riqueza 
das nações, a divisão do trabalho como fator multiplicador da produção, elemento essencial para gerar 
uma riqueza universal que contemplasse até as classes mais baixas da população (SMITH, 1985 [1776]).
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 Observação
Adam Smith (1985 [1776]) inicia sua célebre obra A riqueza das nações 
apresentando o conceito de divisão do trabalho: “O maior aprimoramento 
das forças produtivas do trabalho e a maior parte da habilidade, destreza e 
bom senso com os quais o trabalho é em toda parte dirigido ou executado 
parecem ter sido resultados da divisão do trabalho”. Segundo Smith, um 
operário não treinado nem familiarizado com as máquinas dificilmente 
conseguiria fabricar um único alfinete em um dia. Mas testemunhou que 
uma pequena manufatura que utilizava a divisão do trabalho conseguia 
produzir 48.000 alfinetes com seus dez empregados, ou seja, 4.800 alfinetes 
por pessoa!
2.2.2 A coordenação de tarefas
Se, por um lado, dividir o trabalho em tarefas mais elementares resulta em ganhos de 
produtividade pela simplificação e especialização, por outro, as pessoas passam a ter dificuldade 
para coordenar as ações na obtenção de resultados, por empreender as atividades mecanicamente, 
desprovidas de sentimento de unidade e conjunto. Cumprem‑se as tarefas sem se saber de sua 
contribuição ou consequência.
Mintzberg (2003) propõe mecanismos básicos para se efetuar a coordenação das tarefas a serem 
executadas: ajustamento mútuo; supervisão direta,padronização de processos, de saídas e de habilidades 
e conhecimentos. Veremos cada um com mais detalhes a seguir.
• Ajustamento mútuo
Em organizações mais simples, a necessidade de coordenação limita‑se ao ajuste natural entre 
as operações dos operadores, definido através de um processo simples de comunicação informal 
à medida que aparecem as exigências. Por exemplo, na operação de um pequeno supermercado, 
os caixas que ficam ociosos nos horários de menor movimento podem auxiliar na reposição 
dos estoques, podendo ser convocados a qualquer momento para reassumir suas tarefas caso a 
demanda de clientes assim o exija. Isso possibilita reduzir a necessidade de pessoal e aperfeiçoar o 
uso do tempo dos funcionários.
Analista
Gerente
Operador Operador
Figura 11 – Mecanismo de coordenação por ajustamento mútuo
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• Supervisão direta
Quando a operação atinge uma complexidade maior, tende‑se a utilizar outro mecanismo de 
coordenação. A supervisão direta ocorre quando se define uma pessoa para ser responsável pelo 
trabalho de outras, dando instruções e monitorando ações. Aproveitando o exemplo anterior, fazemos 
uma adaptação para ilustrar este mecanismo: ao expandir os negócios, o proprietário do supermercado 
percebe que deve aumentar o número de caixas, o que exige a contratação de uma pessoa responsável 
pelo gerenciamento da equipe. As empresas do ramo utilizam a figura do “líder de caixas”, que é o 
responsável por todos os eventos e decisões relacionados ao setor.
Analista
Gerente
Operador Operador
Figura 12 – Mecanismo de coordenação por supervisão direta
• Padronização
Uma terceira ferramenta é a padronização do trabalho. Isso significa definir, previamente, como 
serão executadas as tarefas, quais serão as especificações dos produtos, quais deverão ser os resultados 
do desempenho de cada um e, ainda, que habilidades deverão possuir os funcionários para realizar seu 
trabalho. Mintzberg (2003) apresenta três formas básicas de padronização:
Padronização de processos – Neste caso, a execução do trabalho é especificada e deve ser seguida 
pelo operador, isto é, ele deve conhecê‑la para poder realizá‑la. Numa peça de teatro, por exemplo, 
cada ator deve obedecer às marcações de palco estabelecidas pelo diretor. Se um dos artistas precisar 
ser substituído, o suplente seguirá as mesmas marcações. Veja estes outros exemplos: as instruções de 
instalação que acompanham um software adquirido por um consumidor; a sequência rígida de um 
roteiro de vendas que deve ser seguido por um operador de telemarketing. Veja no boxe uma curiosa 
(mas lamentável) consequência da padronização de processos, o “gerundismo”, que, segundo o autor do 
texto, parece ter surgido justamente no setor de telemarketing.
Para você estar passando adiante
Este artigo foi feito especialmente para que você possa estar recortando, possa estar 
deixando discretamente sobre a mesa de alguém que não consiga estar falando sem estar 
espalhando essa praga terrível da comunicação moderna, o gerundismo.
Você pode também estar passando por fax, estar mandando pelo correio ou estar 
enviando pela internet. O importante é estar garantindo que a pessoa em questão vá estar 
recebendo esta mensagem, de modo que ela possa estar lendo e, quem sabe, consiga até 
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mesmo estar se dando conta da maneira como tudo o que ela costuma estar falando deve 
estar soando nos ouvidos de quem precisa estar escutando. Sinta‑se livre para estar fazendo 
tantas cópias quantas você vá estar achando necessárias, de modo a estar atingindo o 
maior número de pessoas infectadas por esta epidemia de transmissão oral.
Mais do que estar repreendendo ou estar caçoando, o objetivo deste movimento é estar 
fazendo com que esteja caindo a ficha nas pessoas que costumam estar falando desse jeito 
sem estar percebendo.
Nós temos que estar nos unindo para estar mostrando a nossos interlocutores que, sim!, 
pode estar existindo uma maneira de estar aprendendo a estar parando de estar falando 
desse jeito. Até porque, caso contrário, todos nós vamos estar sendo obrigados a estar 
emigrando para algum lugar onde não vão estar nos obrigando a estar ouvindo frases assim 
o dia inteirinho.
Sinceramente: nossa paciência está estando a ponto de estar estourando. O próximo 
“Eu vou estar transferindo a sua ligação” que eu vá estar ouvindo pode estar provocando 
alguma reação violenta da minha parte. Eu não vou estar me responsabilizando pelos 
meus atos.
As pessoas precisam estar entendendo a maneira como esse vício maldito conseguiu 
estar entrando na linguagem do dia a dia.
Tudo começou a estar acontecendo quando alguém precisou estar traduzindo manuais 
de atendimento por telemarketing. Daí a estar pensando que “We’ll be sending it tomorrow” 
possa estar tendo o mesmo significado que “Nós vamos estar mandando isso amanhã” 
acabou por estar sendo só um passo.
Pouco a pouco a coisa deixou de estar acontecendo apenas no âmbito dos atendentes 
de telemarketing para estar ganhando os escritórios. Todo mundo passou a estar marcando 
reuniões, a estar considerando pedidos e a estar retornando ligações. A gravidade 
da situação só começou a estar se evidenciando quando o diálogo mais coloquial 
demonstrou estar sendo invadido inapelavelmente pelo gerundismo. A primeira pessoa 
que inventou de estar falando “Eu vou tá pensando no seu caso”, sem querer acabou por 
estar escancarando uma porta para essa infelicidade linguística estar se instalando nas 
ruas e estar entrando em nossas vidas.
Você certamente já deve ter estado estando a estar ouvindo coisas como “O que cê vai 
tá fazendo domingo?”, ou “Quando que cê vai tá viajando pra praia?”, ou “Me espera, que eu 
vou tá te ligando assim que eu chegar em casa”. Caramba! O que a gente pode tá fazendo 
pra que as pessoas tejam entendendo o que esse negócio pode tá provocando no cérebro 
das novas gerações? A única solução vai estar sendo submeter o gerundismo à mesma 
campanha de desmoralização à qual precisaram estar sendo expostos seus coleguinhas 
contagiosos, como o “a nível de”, o “enquanto”, o “pra se ter uma ideia” e outros menos 
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votados. A nível de linguagem, enquanto pessoa, o que você acha de tá insistindo em tá 
falando desse jeito?
Fonte: FREIRE, Ricardo. Para você estar passando adiante. Jornal da Tarde, São Paulo, 16 fev. 2001.
Padronização de saídas – Ela ocorre quando os resultados do processo de trabalho são 
predeterminados, o que significa especificar de antemão como devem ficar os produtos fabricados, 
assim como qual deve ser o resultado obtido pelos empregados. Por exemplo, as dimensões que deve 
ter determinado produto ou o patamar mensal mínimo de vendas de automóveis que devem alcançar 
os vendedores de uma concessionária. Outro exemplo: um auxiliar de pedreiro precisa preparar uma 
massa para reboco que tenha as características necessárias para o acabamento de uma parede. Se ele 
não seguir à risca as especificações, a parede poderá futuramente apresentar rachaduras.
Padronização de habilidades e conhecimentos – Ela se dá quando o tipo de treinamento exigido 
para o desempenho do trabalho já está especificado, ou seja, ou a pessoa recebe treinamento antes de 
assumir a atividade para a qual foi contratada ou ela já deve possuir os conhecimentos e habilidades 
necessários para exercer o cargo.
Quando uma empresa contrata um administrador de empresas para um cargo de supervisão ou 
exige experiência prévia de um vendedor de calçados, a busca é por habilidades e conhecimentos 
padronizados. Gosselin, apud Mintzberg (2003), afirma que o mesmo acontece em situações mais 
complexas. Em seus estudos, o autor observou que em uma operação de coração, com duração de cinco 
horas,havia pouca comunicação entre o cirurgião e o anestesista. Suas atividades eram coordenadas a 
partir de suas qualificações.
Analista
Gerente
Operador Operador
Habilidades e 
conhecimento Processo de 
trabalho
Saídas
Figura 13 – Mecanismo de coordenação por padronização
2.2.3 A organização em cinco partes
As organizações são formadas por subsistemas ou componentes, como indicado na figura 9, e a 
função destes é garantir a sua operação e sobrevivência. Para tal, eles dependem de fluxos de materiais e 
informações e inter‑relacionamentos, o que sugere a possibilidade da adoção de diversas configurações 
possíveis. Entretanto, uma em particular merece destaque: a estrutura de trabalho proposta por 
Mintzberg (apud DAFT, 2008). Ela é composta por cinco elementos, como mostra o esquema da figura 
13, a saber: 1. o núcleo técnico; 2. a alta administração; 3. a média gerência; 4. o suporte técnico, e 5. o 
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suporte administrativo. A importância e o tamanho de cada componente variam conforme as condições 
e características de cada organização.
• Núcleo técnico (núcleo operacional)
É composto pelas pessoas (os operadores) que realizam, na acepção da palavra, a produção da 
organização em termos de produtos e/ou serviços. São elas as responsáveis diretas pela transformação 
das entradas em saídas. No caso de uma indústria manufatureira, por exemplo, o núcleo técnico é o 
setor de produção. Já em uma empresa de seguros, ele pode ser representado pelos vendedores, analistas 
e avaliadores, apoiados por um sistema de informações.
Segundo Mintzberg (2008), os operadores desempenham quatro funções principais:
— Asseguram os inputs para a produção.
— Transformam os inputs em outptus.
— Distribuem os outputs.
— Fornecem apoio direto às funções de input, de transformação e de output.
• Suporte técnico (tecnoestrutura)
Sua função é auxiliar a organização a se adaptar ao ambiente. Possuidores de conhecimento 
técnico, estes funcionários (ou analistas) buscam soluções para os problemas e oportunidades para 
novos desenvolvimentos. Criam inovações para serem utilizadas pelo núcleo técnico e auxiliam nas 
adaptações e mudanças. É composto principalmente por pessoal técnico especializado, qualificado 
e experiente.
Distinguem‑se três tipos de analistas:
— Analistas de sistemas e métodos, que padronizam os processos de trabalho.
— Analistas de planejamento e controle, que padronizam os outputs.
— Analistas de pessoal, que padronizam as habilidades.
• Suporte administrativo (assessoria de apoio)
É responsável pela operação e conservação da organização, considerando tanto os elementos físicos 
como humanos. Atua fora do fluxo de trabalho operacional. O suporte administrativo engloba atividades 
como a gestão de pessoas, a manutenção de máquinas, equipamentos e instalações e a segurança física 
e patrimonial.
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• Alta administração (cúpula estratégica)
Seus membros têm a responsabilidade global pela organização. Segundo Mintzberg (2008, 
p. 24), “a cúpula estratégica é encarregada de assegurar que a organização cumpra sua missão 
de modo eficaz e também que atenda às necessidades dos que a controlam ou detêm o poder 
sobre ela”.
Tais responsabilidades envolvem três conjuntos de obrigações:
— Supervisão direta.
— Relações com o mundo exterior.
— Desenvolvimento da estratégia da organização.
• Média gerência
A média gerência executa as atividades de mediação entre a alta direção e as outras áreas da 
organização e também a implantação das diretrizes e a coordenação dos diversos subsistemas.
A figura 14 apresenta um modelo dos cinco componentes básicos, posicionados de acordo com sua 
atuação na estrutura.
Alta 
administração
Média gerência
Núcleo técnico
Su
po
rte
 té
cn
ico
Suporte 
adm
inistrativo
Figura 14 – Os cinco componentes básicos de Mintzberg
Apesar de a figura 14 apresentar os elementos separadamente, na prática eles encontram‑se 
interligados e com atividades sobrepostas. Assim, nada impede que um diretor atue também no suporte 
técnico, dividindo sua expertise técnica e, ainda, auxiliando o suporte administrativo na seleção de 
um novo executivo. A tabela 4, por sua vez, apresenta algumas posições típicas relacionadas a cada 
componente básico em uma empresa fabril (baseado em Mintzberg, 2008).
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ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
Tabela 4 – Exemplos de membros e unidades de empresa fabril
Componente Membros e unidades
Alta administração
Conselho de diretoria
Presidência
Comissão executiva
Diretoria
Núcleo técnico
Encarregados
Operadores
Montadores
Vendedores
Despachantes
Suporte técnico
Planejamento estratégico
Controladoria
Treinamento
Pesquisa operacional
Programação da produção
Estudo de trabalho
Apoio técnico
Suporte administrativo
Assessoria jurídica
Relações públicas
Relações industriais
Pesquisa e desenvolvimento
Preços
Folha de pagamento
Portaria e recepção
Restaurante
Média gerência
Supervisor de operações
Supervisor de marketing
Gerentes de fábrica
Gerentes de vendas regionais
Gerentes de vendas locais
Supervisores
Fonte: Baseado em Mintzberg (2003).
Com os fundamentos definidos – os mecanismos de coordenação e os componentes básicos da 
organização –, podemos estudar e analisar a fundo as soluções usualmente utilizadas para o problema 
básico da coordenação das atividades, ou seja, que configurações permitem os melhores resultados, 
respeitando‑se as particularidades e contingências de cada organização.
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 Observação
Enquanto a delegação de autoridade é imprescindível e unânime, a 
terminologia empregada no Brasil para classificar os estratos de autoridade 
não é homogênea. Há empresas que usam os termos supervisão ou 
supervisor para os níveis hierárquicos intermediários. Outros preferem 
gerente. Há ainda aqueles que adotam os dois termos para cargos com 
níveis de autoridade distintos. Em geral, o supervisor está hierarquicamente 
acima do gerente. Em alguns casos, porém, como em departamentos de 
engenharia de grandes empresas, um gerente pode se reportar ao diretor e 
ter como subordinados supervisores mecânicos ou supervisores eletricistas, 
por exemplo.
Fonte: Robbins (2007)
3 A ORGANIZAÇÃO COMO FUNÇÃO ADMINISTRATIVA
No capítulo anterior abordamos a organização enquanto entidade social. Neste, trabalharemos 
com o termo significando uma das funções administrativas, ou seja, uma das funções do próprio 
administrador. Para que não fique nenhuma dúvida sobre o assunto, antes de entrarmos no 
tema propriamente dito, faremos uma breve revisão sobre os conceitos de administração e de 
processo administrativo.
3.1 Conceitos básicos: a administração e o processo administrativo
Apesar de a administração ter passado a ser considerada como uma área do conhecimento somente 
a partir do início do século XX, sua origem se perde na Antiguidade, uma vez que está associada ao 
processo de tomada de decisões envolvendo recursos e objetivos (MAXIMIANO, 2007). Essa atividade 
esteve presente desde os primeiros agrupamentos humanos que resultaram da revolução agrícola 
(MAXIMIANO, 2006), quando nossos ancestrais começaram a abandonar o caráter nômade e passaram 
a se fixar em áreas definidas.
Encontramos na literatura um sem‑número de definições para a palavra administração, mas 
na maior parte das vezes o sentido básico é bastante similar. Assim, considerando os aspectos 
formais e de conveniência para este livro‑texto, destacamos a definição dada por Griffin (2007, 
p. 26) para o termo:
A administração é um conjunto de atividades (entre elas, planejamento 
e tomada de decisão, organização, liderança e controle) direcionadas à 
utilizaçãodos recursos (humanos, financeiros, materiais e de informação) de 
uma empresa para que ela atinja seus objetivos de modo eficiente e efetivo.
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ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
 Lembrete
Eficiência é fazer bem e corretamente. Relaciona‑se com os meios.
Eficácia é atingir os objetivos e resultados desejados. Relaciona‑se 
com os fins.
Excelência é quando se obtêm eficiência e eficácia simultaneamente.
Fonte: Chiavenato (2009)
Com relação ao ato de administrar, Henri Fayol descreveu‑o, no início do século XX, como 
um processo dinâmico, composto de cinco funções interligadas e interdependentes: prever, 
organizar, comandar, coordenar e controlar (SOBRAL; PECI, 2008). Passados praticamente 
cem anos, não observamos alterações substanciais nessa proposição original. A função 
Previsão transformou‑se em Planejamento; Organização e Controle mantiveram as mesmas 
denominações; Comando e Coordenação foram agrupados como Liderança, mais afeita à 
abordagem atual de gestão de pessoas.
As funções do administrador segundo Fayol
1. Previsão – Avalia o futuro e o aprovisionamento de recursos em função dele.
2. Organização – Proporciona tudo o que é útil ao funcionamento da empresa e pode 
ser dividida em organização material e organização social.
3. Comando – Leva a organização a funcionar. Seu objetivo é alcançar o máximo 
retorno de todos os empregados tendo em vista os interesses globais do negócio.
4. Coordenação – Harmoniza todas as atividades do negócio, facilitando seu 
trabalho e sucesso. Sincroniza coisas e ações em proporções certas e adapta 
meios aos fins visados.
5. Controle – Consiste na verificação para certificar se tudo ocorre em 
conformidade com o plano adotado, as instruções transmitidas e os 
princípios estabelecidos. O objetivo é localizar as fraquezas e erros no intuito 
de retificá‑los e prevenir a recorrência.
Fonte: Chiavenato (2003)
Alguns pesquisadores consideram outras funções adicionais, como Recrutamento e Seleção, 
Comunicação ou Tomada de Decisão (Daft, 2007), mas que em essência podem ser considerados como 
parte das outras funções.
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Embora apresentadas separadamente, as funções administrativas estão diretamente 
relacionadas e apresentam uma forte interdependência. Esquematicamente, a figura 15 mostra 
essa condição:
Dirigir
ControlarObjetivos Organizar Resultados
Planejar
Recursos
Figura 15 – O processo administrativo atual
A seguir, apresentamos resumidamente as quatro funções administrativas:
Planejamento
Define aonde a organização quer chegar no futuro e a forma como ela pretende atingi‑lo. É 
o início do processo, definindo os objetivos e decidindo sobre os recursos e as ações necessárias. 
Através dele, a gestão da organização pode ser direcionada, reduzindo‑se a ocorrência de improvisos 
e surpresas. Segundo Daft (2007, p.5), “Planejamento significa a definição de metas para o 
desempenho organizacional futuro e a decisão sobre as tarefas e o uso dos recursos necessários 
para alcançá‑las”.
Fixar metas
Desenvolver 
planos de ação 
eficazes
Criar um 
compromisso
Acompanhar o 
cumprimento das 
metas
Manter 
flexibilidade
Revisão de planos existentes ou 
início de novo processo
Figura 16 – Como criar um plano que produza resultados 
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ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
Organização
A tarefa de organizar visa atender ao que foi proposto no planejamento, através da atribuição e 
agrupamento de tarefas e a alocação dos recursos necessários. Tem como resultado a estruturação 
organizacional, dividindo e distribuindo o trabalho a ser realizado, estabelecendo as relações de 
autoridade e alocando os recursos entre todas as partes da organização, a fim que se possam atingir os 
objetivos estabelecidos.
Esta função é a base desta disciplina e será vista com mais detalhes.
Liderança
Liderança é implantar tudo aquilo que foi anteriormente planejado e organizado, procurando fazê‑lo 
a partir da influência e motivação e não com o uso da autoridade. Para Daft (2007, p. 7), “proporcionar 
liderança significa ajudar outras pessoas a serem e fazerem o melhor para a organização”.
O estilo de liderança dos executivos brasileiros
Uma pesquisa realizada pelo Hay Group com altos dirigentes brasileiros buscou identificar 
os principais estilos de liderança adotados pelos executivos brasileiros, comparando o ponto 
de vista dos empregados com o dos próprios executivos. Seis estilos de liderança foram 
medidos: coercitivo (exige submissão imediata), dirigente (mobiliza as pessoas rumo a uma 
visão), afetivo (cria harmonia e constrói laços emocionais), democrático (busca consenso 
pela participação), modelador (estabelece altos padrões de desempenho) e treinador 
(desenvolve pessoas para o futuro).
O estilo democrático foi considerado o estilo dominante, tanto pelos executivos (75%) 
quanto por suas equipes (71%). Porém a pesquisa mostra que os executivos brasileiros fazem 
uso, em maior ou menor grau, de todos os estilos. (...) De forma geral, a pesquisa conclui que 
os executivos brasileiros apresentam estilos gerenciais compatíveis com os executivos das 
melhores empresas do mundo.
Fonte: Adaptado de Sobral; Peci (2008).
Controle
Por fim, a função controle, que envolve acompanhar, monitorar e avaliar o desempenho geral 
da organização, corrigindo os rumos quando necessário, de forma a mantê‑la na direção planejada. 
Atualmente, o uso da Tecnologia da Informação proporciona uma ferramenta adicional fundamental, 
pois o uso de sistemas cada vez mais integrados e direcionados à obtenção de dados em tempo real faz 
com que muitas das decisões administrativas ganhem qualidade e agilidade.
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Monitorar as 
atividades
Corrigir os 
desvios
Monitoramento das 
atividades, de forma 
a garantir que sejam 
realizadas conforme 
planejado
Tomada de medidas 
corretivas sempre que 
se verificarem desvios 
significativos
Controle
Figura 17 – A dupla atribuição do controle
Segundo Chiavenato (2009), o processo administrativo deve apresentar as seguintes características:
• Ser cíclico e repetitivo: processo permanente e cíclico. Cada ciclo deve ser completado e repetido 
continuamente, de forma a representar uma fonte de melhoria contínua.
• Ser interativo: cada função administrativa deve interagir com as demais, estabelecendo 
influências mútuas.
• Ser iterativo: o processo administrativo é incremental, formando uma trajetória sujeita a ajustes 
e correções, avanços e recuos.
• Ser sistêmico: o processo não pode ser analisado através de suas partes isoladas, mas pela totalidade. 
Para se entender uma função é necessário entender o inter‑relacionamento com as demais.
Funções do processo administrativo atual
1. Planejamento – Abrange a definição das metas de uma organização, o estabelecimento 
de uma estratégia global para alcançá‑las e o desenvolvimento de uma hierarquia 
abrangente de planos para integrar e coordenar as atividades.
2. Organização – Inclui a definição das tarefas que devem ser feitas, quem deve 
realizá‑las, como devem ser agrupadas, quem se reporta a quem e onde as decisões 
devem ser tomadas.
3. Liderança – Abrange a motivação dos funcionários, a direção das atividades dos 
outros, a seleção do canal de comunicação mais eficaz e a solução de conflitos 
entre os membros.
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ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
4. Controle – Envolve o processo de monitoração das atividades para garantir que sejam 
realizadas conforme planejado e seja feita a correção de quaisquer desvios significativos.
Fonte: Robbins (2002)
Embora todas as funções do processo administrativo sejam igualmente importantes, o foco da nossadisciplina, como já dissemos anteriormente, está voltado para a função organização. As demais funções 
estão contempladas em outras disciplinas da grade do curso.
3.2 A função organização
Entre as funções do administrador, a de organizar representa um dos maiores e mais complexos 
desafios. O conjunto de ações e decisões a serem tomadas carrega grande dose de incerteza e 
risco, devido à grande dificuldade em antecipar um futuro, cada vez mais imprevisível. Portanto, 
é fundamental formar uma base sólida e compreender devidamente seus principais conceitos e de 
que forma podemos estabelecer métodos ou processos que sejam os mais adequados e eficientes. 
Salientamos novamente: aqui empregamos a palavra organização significando ordem, coerência e 
uso e distribuição dos recursos.
3.2.1 O processo de organização da organização
Os princípios básicos do processo de organização não são uma novidade. No início do século XX, Henri 
Fayol apresentou uma visão abrangente da organização, avaliando e procurando a melhor maneira de 
organizá‑la. Colocou a administração em uma posição central, quebrando o paradigma do Taylorismo/
Fordismo, cujo foco estava direcionado quase exclusivamente para a produção.
Outra contribuição relevante na área administrativa veio de Max Weber, através de seu conceito 
de burocracia. Apesar de o termo ter adquirido uma conotação negativa, por causa da morosidade e 
ineficiência dos processos administrativos, na realidade ele significava exatamente o contrário. Para 
Weber, a burocracia é a organização eficiente por excelência e, para conseguir essa eficiência, ela explicava 
nos mínimos detalhes como as coisas deveriam ser feitas. De certa maneira, todas as organizações ainda 
se utilizam dos mesmos princípios formulados por esses dois pioneiros e seus seguidores.
 Saiba mais
Burocracia – Embora a leitura possa ser às vezes um pouco árida, é interessante 
que você, aluno, tenha contato com as ideias originais de Weber sobre a burocracia. 
Sob o título Natureza, pressupostos e desenvolvimento da dominação burocrática, 
o autor apresenta suas ideias sobre o ideal a ser seguido pelas empresas, caso estas 
queiram obter resultados. Você encontra esse texto em:
WEBER, M. Economia e sociedade: fundamentos da sociologia compreensiva. 
Vol. 2, capítulo IX, seção 2. A paginação depende da edição consultada.
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A realidade brasileira: a hora da burocracia
De acordo com o relatório “Fazendo Negócios em 2005: removendo obstáculos contra 
o crescimento”, do Banco Mundial (Bird), o Brasil é o país onde mais se gasta tempo para 
cumprir as obrigações tributárias: 2.600 horas anuais, oito vezes acima da média mundial 
(332 horas). A burocracia é frequentemente apontada como um entrave ao desenvolvimento 
do país. O estudo do Bird destaca que reformas na regulamentação, como a simplificação 
do processo de abertura de empresas ou a contratação de funcionários, teriam impacto 
significativo na economia: um ganho de até 2,2 pontos percentuais no crescimento anual 
do PIB do país.
Fonte: Robbins (2007)
A atividade de organização também é um processo de tomada de decisões. Como dividir o trabalho, 
como atribuir responsabilidades e estabelecer mecanismos para a comunicação e a coordenação são 
também as decisões a serem tomadas. O resultado final desse processo é o desenho ou projeto da 
estrutura organizacional (MAXIMIANO, 2007).
Análise dos 
objetivos
Divisão do 
trabalho
Definição de 
responsabilidades
Definição de 
autoridade
Desenho da 
estrutura 
organizacional
I. Analisar os objetivos e o trabalho a serem realizados
II. Dividir o trabalho, de acordo com os critérios mais apropriados para a realização dos objetivos.
III. Definir as responsabilidades pela realização do trabalho
IV. Definir os níveis de autoridade
V. Desenhar a estrutura organizacional
Figura 18 – Processo de organização
Divisão do trabalho
Como já discutido anteriormente, a divisão do trabalho é o processo de dividir uma tarefa em partes 
mais simples. Dessa forma, permite às organizações ganhos de eficiência ou a possibilidade de realização 
de objetivos mais complexos.
Em praticamente toda atividade humana atual existe alguma espécie de divisão do trabalho. A figura 
a seguir ilustra os seus princípios.
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ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
Objetivos Divisão do trabalho
Trabalho 
necessário
Atribuição de 
tarefas
Figura 19 – Princípios da divisão do trabalho
Encontramos a divisão do trabalho em quase todas as atividades cotidianas, quer sejam pessoais, 
profissionais ou organizacionais, pois se obtêm, efetivamente, um melhor aproveitamento dos recursos 
disponíveis. É só olhar ao redor para percebermos o quanto essa prática tornou‑se comum e natural ao 
ser humano.
Por exemplo, ao entrarmos em um estabelecimento comercial comum, observamos de imediato 
que existem responsabilidades diversas, como o atendimento ao público, a reposição de estoque, o 
recebimento dos pagamentos. Podemos ir ainda mais além, acrescentando atividades de segurança, 
limpeza, arrumação, atividades administrativas e mesmo uma especialização no atendimento, voltados 
a produtos ou setores específicos, como ocorre nas lojas de departamentos ou vestuário.
Se voltarmos nossa visão para dentro da própria universidade, encontraremos a mesma 
situação. Maximiano (2007) apresenta um exemplo a partir da necessidade de um grupo de estudos 
composto por cinco estudantes de elaborar uma pesquisa sobre os modelos de administração 
usados em cinco empresas distintas. Uma das formas possíveis seria a execução de todas as tarefas 
em conjunto, mas tal prática dificilmente é observada, muitas vezes por ser pouco produtiva. Uma 
solução típica seria a divisão da pesquisa em três blocos de tarefas: a) pesquisa de campo, visitando 
as cinco empresas escolhidas; b) pesquisa bibliográfica, de forma a dar suporte teórico ao estudo 
e c) redação do relatório a ser apresentado. A figura 20 Ilustra como ficaria a divisão de trabalho 
do grupo de estudantes.
Objetivo:
pesquisar modelos 
de administração
Bloco de trabalho:
pesquisa 
bibliográfica
Bloco de trabalho:
pesquisa 
de campo
Bloco de trabalho:
elaboração 
do relatório
Figura 20 – Divisão de trabalho em uma pesquisa
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Definição de responsabilidades
Identificadas as atividades ou, como mostra a figura acima, os blocos de trabalho, passam‑se 
à definição de responsabilidades. Estas significam que as pessoas possuem obrigações e deveres 
para a realização das tarefas. O conjunto de tarefas sob responsabilidade de uma pessoa define 
um cargo.
Segundo Maximiano (2007), podemos fazer as seguintes observações sobre os cargos:
• Representa a menor unidade de trabalho da estrutura organizacional.
• Cargos podem ter um único ocupante (por exemplo, o presidente) ou número diverso (algumas 
secretárias ou diversos operadores).
• Os cargos com mais de um ocupante recebem o nome de posições.
• Os cargos possuem títulos que geralmente remetem à tarefa principal do ocupante: presidente, 
secretária, assistente de produção, diretor de marketing.
• As tarefas e responsabilidades (ou funções do cargo) do ocupante constituem o conteúdo do cargo.
• A relação de responsabilidades define a descrição do cargo.
A figura 21 mostra a aplicação desses conceitos ao exemplo da pesquisa dos estudantes:
Objetivo:
pesquisar modelos 
de administração
Bloco de trabalho:
pesquisa 
bibliográfica
Bloco de trabalho:
pesquisa 
de campo
Pesquisador 1 Pesquisador 1 Pesquisador 1
Pesquisador 2
Pesquisador 3
Bloco de trabalho:
elaboração 
do relatório
Figura 21 – Definição de responsabilidades
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ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
Definição daautoridade
No exemplo da pesquisa dos estudantes, muitas vezes não existe a figura de um líder ou chefe. 
Geralmente, as tarefas são distribuídas a partir das conveniências ou afinidades, estando todos em 
um mesmo patamar. Entretanto, tal situação não acontece nas organizações. É preciso, depois de 
feita a divisão do trabalho, estabelecer os níveis de autoridades, às pessoas e às unidades ou blocos 
de trabalho.
Autoridade, ou autoridade formal, pode ser definida como “a força para alcançar os resultados 
desejados, outorgada pela hierarquia formal e pelas relações de subordinação” (DAFT, 2008, p. 600). 
Segundo o mesmo autor, existem três propriedades que identificam a autoridade:
O conceito de hierarquia
A autoridade divide‑se verticalmente, em níveis. As pessoas que estão em 
determinado nível têm autoridade sobre as que estão no nível inferior. 
Inversamente, em qualquer nível, as pessoas têm responsabilidades e 
prestam contas para as que estão acima. Essa disposição de autoridade em 
níveis chama‑se hierarquia (MAXIMIANO, 2007, p. 185).
• Autoridade investida nas posições organizacionais
A autoridade deriva da posição ocupada e não por condições ou características pessoais.
• Autoridade aceita pelos subordinados
São os subordinados que legitimam a autoridade do superior, ao aceitarem a subordinação.
• Na hierarquia vertical, a autoridade flui de cima para baixo
As posições no topo da hierarquia possuem mais autoridade formal que as posições inferiores.
Presidente
Executivos
Gerentes 
intermediários
Supervisores 
ou equipes 
autogeridas
Diretores
Gerentes
Supervisores de 
primeira linha Equipes
Figura 22 – Níveis hierárquicos principais
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4 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Como dito anteriormente, o desenho da estrutura organizacional resulta do processo de 
organização. A estrutura organizacional se refere à forma como as atividades de uma entidade 
– funções, tarefas, relações, interações, procedimentos etc. – são ordenadas para permitir que os 
objetivos sejam alcançados. Segundo Sobral; Peci (2008), as estruturas organizacionais basicamente 
tentam minimizar ou controlar a influência das variações individuais sobre a organização, bem 
como minimizar as consequências indesejáveis da divisão do trabalho – pressuposto inerente à 
existência das organizações.
Para Daft (2008), há três componentes‑chave na definição da estrutura organizacional:
• O que estipula as relações formais de subordinação.
• O que identifica o agrupamento de indivíduos em departamentos.
• O que tenta assegurar uma efetiva comunicação, coordenação e integração de esforços entre 
todos os setores.
Esses três elementos estruturais trabalham nos sentidos vertical e horizontal da organização. Os dois 
primeiros definem a estrutura vertical, enquanto o terceiro executa funções horizontais de interação 
entre os funcionários.
A partir desses elementos, podemos apresentar as bases da formação de uma estrutura organizacional: 
organograma; níveis organizacionais e dimensões organizacionais. Na sequência detalharemos cada 
uma delas.
4.1 Organograma e os níveis organizacionais
É virtualmente impossível esquematizar, de maneira realística, todas as interações e relações 
existentes em uma estrutura organizacional. Uma forma de representar e transmitir as soluções de 
organização adotadas é por meio do organograma.
O organograma é uma representação visual e palpável das funções, dos departamentos e dos cargos 
da organização, assim como da forma como os níveis hierárquico, estratégico, tático e operacional 
estão definidos (SOBRAL; PECI, 2008). Mesmo de maneira simplificada, pode ser útil para a compreensão 
do funcionamento de uma empresa. Ainda que a estrutura organizacional como um todo seja de 
responsabilidade direta da alta direção, dentro da esfera de competência de cada nível organizacional 
existe o dever de se estruturarem e organizarem as tarefas.
A figura 23 apresenta uma configuração genérica de um organograma, na sua forma mais conhecida, 
com os níveis organizacionais e responsabilidades de organização em forma de pirâmide, com uma 
cúpula reduzida que vai se alargando progressivamente em direção à base operacional.
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ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
 Observação
Desenvolva organogramas que descrevam as responsabilidades das 
tarefas, as relações de subordinação e o agrupamento de indivíduos em 
departamentos. Forneça a documentação suficiente de forma que todos na 
organização saibam quem se reporta a quem e qual o posicionamento de 
cada um no quadro geral da organização.
Fonte: Daft (2008)
Desenho 
organizacional
Desenho 
departamental
Desenho de 
cargos e tarefas
Nível 
estratégico
Nível 
tático
Nível 
operacional
Figura 23 – Organograma, níveis organizacionais e responsabilidades de organização.
4.2 Dimensões organizacionais
Daft (2008, p. 16) afirma que é fundamental para o processo de organização considerar as 
dimensões que “descrevem as organizações, assim como os traços físicos e de personalidade 
descrevem as pessoas”. Essas dimensões podem ser de dois tipos: estruturais, que permitem descrever 
as características internas das organizações, criando condições de comparação entre empresas 
distintas, e contextuais, que caracterizam a organização como um todo a partir da identificação 
do ambiente organizacional que, por sua vez, modela as condições estruturais. Elas se encontram 
diretamente interligadas e são fundamentais para a definição da forma de organização ou de seu 
projeto organizacional.
4.2.1 Dimensões estruturais
As dimensões estruturais se referem às características internas de uma organização. De um modo 
geral, a literatura aponta para um consenso com relação à composição das dimensões estruturais. Sobral; 
Peci (2008), Robbins; Decenzo (2004) e outros definem estes seis elementos estruturais:
• Especialização do trabalho: permite ganhos de eficiência.
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• Cadeia de comando: trata da distribuição de autoridade e responsabilidade.
• Amplitude de controle: define o número de subordinados ideal sob responsabilidade de cada administrador.
• Departamentalização: agrupa as tarefas.
• Grau de centralização: diz respeito à tarefa de tomada de decisão.
• Formalização das funções e tarefas da organização.
Na sequência falaremos com mais profundidade sobre cada um desses elementos.
4.2.2 Especialização do trabalho
A busca por produtividade e eficiência é uma constante dentro das organizações. Qualquer 
empresa, excluída a condição mais básica de artesanato individual, busca otimizar o uso de 
seus recursos através de alguma ação de divisão do trabalho. Uma das consequências de se 
dividirem as tarefas em atividades mais simples é oferecer aos trabalhadores a possibilidade 
de se especializarem na execução, o que resulta em ganho no rendimento individual e, 
consequentemente, no geral.
O exemplo clássico (e extremo) é o da fábrica de alfinetes de Adam Smith (1985 [1776]), em que, 
adotando‑se a divisão de tarefas, a produtividade individual poderia ser multiplicada por 240 (4.800 
unidades em vez de 20). Esse caso mostra os benefícios potenciais.
Entretanto, o ganho não é infinito. A divisão do trabalho, ao separar drasticamente o ato de fazer do 
ato de pensar, resulta, conforme o pensamento marxista, em uma alienação do indivíduo (Codo, 1995). 
Quanto mais simplificada a atividade, maior é a tendência de monotonia e insatisfação e os resultados 
são contrários aos desejados (ver figura 24).
 Lembrete
Alienação – O termo alienação não pode ser classificado apenas 
como um ato de alheamento ou distanciamento da realidade. 
Talvez esse significado seja o mais trivial, entretanto a palavra tem 
outras acepções. Da pré‑história aos dias atuais, a palavra alienação 
está presenteno nosso cotidiano significando, entre outros, a 
transferência para outra pessoa de um bem ou direito, ou, segundo 
a teoria marxista, o rompimento da relação entre aquele que produz 
e a mercadoria produzida.
Fonte: CODO, W. O que é alienação. Coleção Primeiros Passos. São Paulo: Brasiliense, 1995.
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ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
Economias com 
especialização
Deseconomias 
humanas
Especialização do trabalho
Pr
od
ut
iv
id
ad
e
Figura 24 – Economias e deseconomias da especialização do trabalho
4.2.3 Cadeia de comando
A especialização do trabalho tem outra consequência para as organizações. Além da 
necessidade de uma estrutura de funções especializadas, também é necessário especificar a 
linha de autoridade, ou seja, quem está subordinado a quem, formando a estrutura hierárquica. 
O conceito está diretamente associado ao princípio da unidade de comando, proposto por Fayol, 
segundo o qual cada subordinado deve ter um único superior imediato. Embora ainda muito 
utilizado, principalmente por definir claramente as condições de autoridade (e obediência), 
Robbins; Decenzo (2004) apontam para soluções contemporâneas mais flexíveis, as quais 
discutiremos posteriormente.
Presidente
Financeiro RH Produção Marketing
Higiene e 
segurançaPessoalTreinamento
Cargos e saláriosRecrutam. e seleção
Analistas
Figura 25 – Cadeia de comando
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4.2.4 Amplitude de controle
Está relacionada à distribuição de autoridade e responsabilidade, derivada da capacidade 
de se gerir uma dada quantidade de pessoas. Se existem muitos subordinados, tem‑se uma 
grande amplitude de controle, mas se forem poucos, a amplitude de controle é pequena. Na 
figura 25 temos exemplos de grande amplitude (estruturas verticais) e de pequena amplitude 
(estruturas horizontais).
A ideia da amplitude de controle ideal, ou seja, a quantidade máxima de subordinados que 
possa ser gerenciada eficaz e eficientemente, variou significativamente ao longo dos anos. 
Robbins; Decenzo (2004) afirmam que os primeiros estudiosos da administração apontavam não 
mais que seis trabalhadores; um número ínfimo perto do que se pratica atualmente. Sobral; Peci 
(2008) apontam, para organizações mais flexíveis e enxutas, um número que fica entre 30 e 40 
subordinados. Entretanto, o assunto ainda é controverso, daí existirem variações entre as diversas 
empresas. Estudos realizados por esses autores apontam para os seguintes fatores definidores da 
amplitude ideal:
• complexidade do trabalho;
• competência, experiência e motivação das pessoas;
• sofisticação dos sistemas de informação e comunicação;
• similaridade das tarefas e das funções supervisionadas;
• disponibilidade e clareza das regras e procedimentos;
• interdependência ou interligação das tarefas;
• proximidade física dos subordinados;
• estabilidade ou instabilidade do ambiente externo;
• estilo de administração e cultura organizacional.
As organizações atuais tendem a utilizar amplitudes de controle maiores, o que acarreta na 
necessidade de delegar autoridade na expectativa de dinamizar as respostas às mudanças ambientais. 
Isso porque se torna inviável controlar e regular um número crescente de subordinados sem dar‑lhes 
mais responsabilidade e poder de decisão.
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ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
Estrutura vertical
Estrutura horizontal
Figura 26 – Amplitude de controle
A realidade brasileira: menos níveis, mais aumentos
A Copesul – Companhia Petroquímica do Sul adotou no final da década de 1990 um sistema 
de remuneração por habilidades. O método possibilitou a redução dos níveis hierárquicos da 
empresa, que caíram de nove para apenas três: colaboradores, executivos e diretores.
Essa decisão redundou em aumentos salariais para os funcionários, que passaram a ser 
remunerados de acordo com sua contribuição para a empresa. A Copesul acredita na capacidade 
dos funcionários polivalentes e acha que eles agregam valor ao trabalho na medida em que 
passam a desempenhar novas funções. Isso aumentou a motivação na empresa, que dividiu os 
funcionários em equipes, as quais funcionam praticamente sem chefe. Cada equipe tem o que 
a empresa chama de facilitador, escolhido entre seus integrantes, para tomar algumas decisões.
Fonte: Griffin (2007)
4.2.5 Departamentalização
Os conceitos de cadeia de comando e amplitude de controle, anteriormente abordados, referem‑se 
à forma como a autoridade é distribuída pelos diversos níveis hierárquicos. A essa distribuição é dado 
o nome de diferenciação vertical. De maneira correlata, pode‑se efetuar um agrupamento de tarefas 
e de funcionários em unidades organizacionais ou departamentos. Esse agrupamento é conhecido por 
diferenciação horizontal ou departamentalização.
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A departamentalização utiliza critérios racionais, baseados nas condições organizacionais 
existentes, o que permite aproveitar melhor a cadeia de comando estabelecida e otimizar o uso dos 
recursos disponíveis (eficiência), que passam a trabalhar em conjunto. Possibilita também uma melhor 
coordenação que facilitará atingir os resultados esperados (eficácia).
Existem diversas formas de agrupamento possíveis, mas a maioria dos autores se restringe à existência 
de cinco modos ou tipos (SOBRAL; PECI, 2008; ROBBINS; DECENZO, 2004; CERTO, 2003; GRIFFIN, 2007 
e outros):
• Departamentalização funcional – Pessoas, recursos e atividades são agrupados de acordo com 
a função desempenhada. São exemplos os departamentos de engenharia, produção, recursos 
humanos, finanças etc. É, possivelmente, a forma mais utilizada, por permitir otimizar o uso dos 
recursos. A Consultoria Júnior da UNIP, a Junip, adota tal configuração.
Gerente-geral
Clientes e mercado Projetos Financeiro Administrativo
Figura 27 – Estrutura funcional da Junip (gerência regional)
• Departamentalização por produto – Neste caso, cada linha de produto fica sob a 
responsabilidade de um administrador especialista. É utilizada principalmente quando existe 
uma significativa diversificação de produtos/serviços que demandam pessoal, soluções ou 
tecnologias mais específicas.
Indústria química
Produtos 
farmacêuticos
Defensivos 
agrícolas Polímeros
Tintas e 
vernizes
Figura 28 – As possíveis linhas de produto de uma indústria química
• Departamentalização por cliente – É indicada quando os clientes têm necessidades, 
características e problemas em comum. Encaixa‑se nessa situação a maioria dos bancos, que 
segmentam sua atuação de maneira bastante dirigida: Varejo, para os clientes comuns; Private, 
para as grandes fortunas; Empresarial, para as empresas; e Setor Público, para governos, 
repartições e autarquias.
Banco
Varejo Private Empresarial Setor público
Figura 29 – Segmentação típica de clientes de banco
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• Departamentalização geográfica – É conhecida também como departamentalização territorial. 
A departamentalização geográfica baseia‑se em áreas geográficas, de acordo com os locais nos 
quais se realizam operações ou segundo a segmentação de mercados. É utilizada, principalmente, 
por empresas que operam em grandes e diversificadas áreas geográficas.
Vendas: Estado SP
Capital Grande SP Litoral Interior
Figura 30 – Separação em áreas geográficas de um departamento de vendas
• Departamentalização por processo – Utiliza como critério os principais processos da 
organização que demandam qualificações específicas. Uma indústria manufatureira típica 
pode utilizar essa configuração como forma de aproveitar as diversas expertises envolvidas 
nos processos.
Indústria mecânica
Fundição Usinagem Montagem PinturaFigura 31 – Processo de uma indústria mecânica
4.2.6 Centralização e descentralização
A centralização e a descentralização são decorrentes diretamente da situação do poder em 
relação aos níveis hierárquicos. Em outras palavras, uma organização centralizada é aquela 
na qual as decisões estão concentradas no topo da organização, o que enfatiza a cadeia 
de comando. Já em uma organização descentralizada, as decisões acontecem de maneira 
distribuída ao longo dos níveis hierárquicos. Como as situações extremas – decisões totalmente 
centralizadas ou descentralizadas – resultariam em ineficiência, na prática utilizam‑se posições 
intermediárias que indicam o grau de centralização adotado, ou seja, o mais adequado a cada 
condição específica.
Historicamente, as decisões centralizadas eram mais utilizadas indicando as preocupações 
rígidas com as noções de autoridade e controle. Atualmente, observa‑se uma forte tendência para a 
descentralização, notadamente devido à necessidade de se agilizar e dinamizar o processo de decisão 
que, se focado em um número restrito de pessoas, se torna virtualmente impraticável. Sobral; Peci 
(2008) apresentam uma interessante comparação entre as duas abordagens, confrontando suas 
vantagens e desvantagens.
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Tabela 5a – Centralização – vantagens e desvantagens
Centralização
Vantagens Desvantagens
Decisões mais consistentes com os objetivos da 
organização
Maior uniformidade de procedimentos, políticas 
e decisões
Aproveitamento das competências e habilidades 
dos administradores do topo na operação
Redução dos riscos de erro em decorrência da 
comunicação e ação mais diretas
Facilita a avaliação e o controle do desempenho 
da organização 
Decisões são tomadas distante dos locais, dos fatos e 
das circunstâncias
Pouco contato com pessoas e situações
Subordinados dependem dos superiores hierárquicos para 
tomar decisões
Desmotivação e insatisfação dos membros em posições 
inferiores
Desestímulo à criatividade e à inovação
Maior demora na implementação das decisões e maior 
custo operacional
Fonte: Adaptado de Sobral; Peci (2008).
Tabela 5b – Descentralização – vantagens e desvantagens
Descentralização
Vantagens Desvantagens
Maior agilidade e flexibilidade na tomada de decisões
Decisões mais adaptadas às condições locais
Maior interesse e motivação por parte dos subordinados
Maior disponibilidade de tempo para os administradores 
do topo
Aumenta a motivação da média gerência
Facilita a avaliação e o controle do desempenho de 
unidades e gerentes.
Perda de uniformidade nas decisões
Tendência para o desperdício e a duplicação 
de recursos
Canais de comunicação dispersos pela 
organização
Dificuldade em identificar responsáveis por 
decisões erradas
Menor aproveitamento dos especialistas
Dificulta a avaliação e o controle do 
desempenho da organização.
Fonte: Adaptado de Sobral; Peci (2008).
4.2.7 Formalização
Segundo Robbins (2002), a formalização relaciona‑se ao grau de padronização dos cargos 
na organização, ou seja, ao grau de controle da organização sobre os funcionários. Podemos 
encontrar evidências em qualquer empresa, como o controle dos horários através do cartão 
de ponto, a disponibilidade de manuais de operação e conduta, a padronização de processos e 
muitos outros.
Em certos casos, a formalização é necessária, como nos procedimentos em um centro cirúrgico. Em 
oposição, um excesso de controle pode levar a disfunções operacionais, como considerar as regras como 
se fossem a finalidade do trabalho e não um meio para se atingirem objetivos.
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4.3 Dimensões contextuais
Elas caracterizam toda a organização. Adotando uma visão sistêmica, contingencial, existe uma 
importante influência das contingências, ou contexto, sobre as organizações. Segundo Daft (2008), para 
a definição do projeto organizacional precisam ser considerados os seguintes elementos:
• tamanho;
• tecnologia;
• ambiente;
• objetivos e estratégia;
• cultura.
4.3.1 Tamanho
O tamanho de uma organização formata diretamente as soluções administrativas. Existem 
diversas formas para se definir o tamanho de uma empresa. Pode ser por meio do faturamento 
(no Brasil, por exemplo, o fisco utiliza esse valor das vendas de uma companhia em determinado 
período para classificar as micro, pequenas e grandes empresas); do número de unidades 
instaladas etc. No entanto, em termos de projeto de estrutura deve‑se considerar, basicamente, 
o número de funcionários.
Mas qual tamanho seria melhor? Uma empresa pequena, para reagir rapidamente às 
mudanças ambientais ou uma empresa grande, capaz de enfrentar de igual para igual as grandes 
corporações globalizadas? Daft (2008) apresenta uma comparação entre essas duas situações 
(ver figura 32).
Economias de escala
Alcance global
Hierarquia vertical, mecanicista
Complexa
Mercado estável
“Homem organizacional”
Responsiva, flexível
Alcance regional
Estrutura plana, orgânica
simples
Descoberta de nichos
Empreendedores
Figura 32 – Diferenças entre organizações pequenas e grandes
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4.3.2 Tecnologia organizacional
Diz respeito ao emprego de ferramentas de tecnologia no sistema produtivo de uma empresa aliado 
aos recursos humanos que ela possui, para torná‑la competitiva frente a suas concorrentes. Essas 
tecnologias de produção básica eram definidas inicialmente de acordo com a complexidade técnica da 
produção. Joan Woodward, uma das pioneiras nas pesquisas sobre o assunto, classificava as operações 
em três grandes grupos: produção em pequenos lotes, produção em massa e produção em processo 
contínuo, como pode ser visto na figura 33 (HATCH, 1997). Entretanto, desenvolvimentos posteriores 
exigiram uma atualização da visão, podemos acrescentar novas possibilidades, como a manufatura 
flexível e a personalização em massa. A figura 34 apresenta essas novas possibilidades.
Grupo Classificação Complexidade técnica
Grupo I
Produção em 
pequenos lotes e 
unidades
Grupo II
Produção em 
massa e em 
grandes lotes
Grupo III
Produção em 
processo contínuo
I produção de peças únicas sob demanda do cliente
II produção de uma a uma de unidades de 
complexidade técnica
III fabricação de grandes equipamentos em estágios
IV produção de peças em pequenos lotes
V produção de componentes em grandes lotes 
subsequentemente montados de diversas formas
VI produção de grandes lotes, em linha de montagem
VII produção em massa
VIII produção em processo contínuo combinada com 
a preparação de um produto para a venda através 
de métodos de grandes lotes ou produção em massa
IX produção em processo contínuo de produtos 
químicos em lotes
X produção em fluxo contínuo de líquidos, gases e 
formas sólidas
Alta
 
Baixa
Figura 33 – Classificação de Woodward
personalizada
Fl
ex
ib
ili
da
de
 d
o 
pr
od
ut
o
Novas Opções
Opções
Tradicionais
limitada
padronizada
pequena
Pequenos 
lotes
Manufatura 
flexível
Produção 
em massa
Processo 
contínuo
Personalização 
em massa
Figura 34 – Novas opções tecnológicas
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ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
4.3.3 Ambiente
Inclui todos os elementos externos à organização e que têm ação direta ou indireta sobre a atuação 
dela. Deve ser considerado tanto o ambiente operacional quanto o geral. Os principais elementos do 
ambiente são: a) o próprio setor; b) o governo; c) os clientes; d) os fornecedores e e) a comunidade 
financeira. Segundo Daft (2008), os elementos ambientais mais significativos são as outras organizações.
4.3.4 Metas e estratégia
As organizações precisam estabelecer uma direção comum, uma orientação geral, que deve ser 
seguida por todos. As metasdefinem a razão da existência da organização e são geralmente formalizadas 
como a missão, “uma declaração ampla da diretriz organizacional” (CERTO; PETERS, 2005, p. 76). Na 
maioria das vezes, porém, não existe somente um caminho a ser seguido. Podem se definir diversas 
formas para se chegar aos resultados esperados. Em outras palavras, a estratégia “é o plano de ação que 
descreve a alocação de recursos e atividades para lidar com o ambiente e para alcançar as metas da 
organização” (DAFT, 2008, p.19).
4.3.5 Cultura
A cultura organizacional é o conjunto de valores, crenças, percepções e normas compartilhadas 
pelos funcionários. Em grande parte não pode ser formalizada, uma vez que não é aparente, mas, 
tal qual um alicerce escondido de uma casa, fornece a coesão entre os membros da organização. 
Ela não é formalizada, mas pode ser observada por meio da história, do vestuário, da disposição de 
mobiliário, entre outros.
Segundo Daft (2008), para as organizações, a cultura tem duas funções essenciais: 1) integrar os membros, 
de forma que possam se relacionar entre si e 2) ajudar a organização a se adaptar ao ambiente externo.
 Lembrete
Como gerente de uma organização, preste atenção na cultura 
corporativa. Entenda os valores subjacentes, pressuposições e crenças 
sobre os quais a cultura se baseia, assim como suas manifestações 
observáveis. Avalie a cultura corporativa por ritos e cerimônias, histórias, 
heróis, símbolos e linguagem.
Fonte: Daft (2008)
 Resumo
Nesta unidade, você pôde ter contato com o primeiro sentido 
da palavra organização – a organização como entidade social. Além 
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de apresentar uma definição formal, discutimos a sua relevância na 
sociedade contemporânea.
Adicionalmente, como resultado do extremo dinamismo que 
observamos em nossas vidas, existem grandes desafios e consequências 
para a Administração.
Contudo, não são somente as entidades que passam por transformações 
profundas. O elemento humano acompanha tais movimentações, 
apresentando um enfoque bastante diverso. De uma relação tipicamente 
utilitária, um empregado recebendo pagamento por serviços prestados 
ganha novos poderes e responsabilidades, transfigurando‑se em um 
colaborador, que efetivamente deve agregar valor às operações.
Após trabalharmos conceitos e definições básicos, procuramos 
aprofundar um pouco mais no estudo das organizações, apontando 
para as várias formas de se enxergá‑las, bem como a maneira como 
funcionam. Dentre as possíveis visões ou perspectivas disponíveis, 
exploramos duas das mais importantes: a organização como sistema 
aberto e a configuração organizacional.
Como um sistema aberto, as organizações influenciam e sofrem 
influência do ambiente externo, que é dividido em um ambiente geral, 
envolvendo toda a sociedade e um ambiente operacional, ligado 
diretamente com as operações da organização. Essas influências mútuas 
exigem uma adaptação adequada por parte da organização, já que caso 
contrário ela correrá o risco de sofrer revezes ou experimentar fracassos. 
Apresentamos as quatro teorias mais significativas para tal intento: a Teoria 
da Contingência, a Teoria da Dependência de Recursos, a Teoria da Ecologia 
Populacional e a Teoria Institucional.
Já a configuração organizacional tem como objetivo lidar com as 
exigências fundamentais de toda atividade humana organizada: a divisão 
do trabalho em tarefas mais simplificadas e a coordenação dessas tarefas 
para a obtenção de resultados. No campo operacional, Mintzberg sugere 
cinco mecanismos de coordenação: ajustamento mútuo, supervisão direta 
e padronização de processos, de saídas e de habilidades e conhecimentos.
Podemos ir um pouco mais além e considerar que uma organização 
também possa ter uma espécie de macrodivisão do trabalho. Discutimos 
a proposta do mesmo Mintzberg, que considera que uma organização 
pode ser dividida em cinco partes fundamentais, dividindo a operação em 
subsistemas: núcleo técnico, suporte técnico, suporte administrativo, alta 
administração e média gerência.
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ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
Posteriormente, abordamos o segundo sentido da palavra organização, 
como sendo uma das quatro funções administrativas.
De início, apresentamos alguns conceitos básicos ligados ao processo 
administrativo, que desde a proposta pioneira elaborada por Henri Fayol, no início 
do século XX, mantém‑se ainda atual, sofrendo poucas alterações conceituais.
As funções administrativas atualmente apresentam‑se formando um 
processo, com grande inter‑relação e interdependência. Tudo se inicia com 
a função planejamento, que indica os objetivos e os recursos necessários 
para atingi‑los; em seguida, a função organização, considerando aonde se 
quer chegar, estipula a distribuição das tarefas e a alocação dos recursos; 
na sequência, a função liderança procura implantar o que foi planejado 
e organizado, mantendo o foco naqueles que efetivamente executam as 
transformações dentro das organizações, as pessoas e finalmente, a função 
controle, com o objetivo de monitorar o desempenho e corrigir ou manter 
a organização no rumo desejado.
A partir dessa base conceitual, exploramos com mais detalhes a função 
organização, notadamente considerando a atividade de organização como um 
processo de tomada de decisões. O resultado final desse processo é o desenho 
da estrutura organizacional, tema a ser explorado no capítulo seguinte.
Apresentamos as bases para a finalização do processo de organização, 
ou seja, a definição do desenho da estrutura organizacional.
Foram abordados aqui conceitos, definições e os três componentes‑chave 
(ou elementos estruturais) que servem de ponto de partida para a formação 
de uma estrutura organizacional: o organograma, os níveis organizacionais 
e as dimensões organizacionais.
Mesmo tendo em mente que é virtualmente impossível representar 
com fidelidade qualquer organização real através de um simples esquema, 
todas as relações existentes em uma organização, o organograma pode 
ser útil para a compreensão de suas bases de funcionamento. Associado 
ao conceito de nível organizacional, permite visualizar graficamente não 
somente as interações e os caminhos naturais de comunicação, mas 
também a estrutura oficial de poder existente.
Complementando os elementos básicos, as dimensões organizacionais 
descrevem as organizações em duas frentes. Por um lado, as dimensões 
estruturais – especialização do trabalho, cadeia de comando, amplitude de 
controle, departamentalização, grau de centralização e formalização – que 
permitem descrever as características internas das organizações.
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Já as dimensões contextuais – tamanho, tecnologia, ambiente, 
objetivos e estratégia e cultura – caracteriza a organização como um 
todo, considerando a sua associação com as condições encontradas no seu 
ambiente organizacional.
Esses elementos estruturais serão a base para a definição dos projetos 
organizacionais mais adequados à eficiência administrativa.
 Exercícios
Questão 1. (Provão 2000). Leia o trecho:
As organizações não são totalmente autossuficientes, nem totalmente dependentes,
PORQUE
As organizações trocam recursos com o ambiente interno e dependem dele.
A respeito dessas duas afirmações, é CORRETO afirmar que:
A) As duas afirmações são verdadeiras, e a segunda não justifica a primeira.
B) As duas afirmações são verdadeiras, e a segunda justifica a primeira.
C) A primeira afirmação é verdadeira, e a segunda é falsa.
D) A primeira afirmação é falsa, e a segunda é verdadeira.
E) As duas afirmações são falsas.
Resposta: Alternativa C
Análise das afirmativas
A afirmativa “As organizações não são totalmente autossuficientes, nem totalmente dependentes” é 
verdadeira, pois dependem do ambienteexterno na qual estão envoltas. Essa dependência, no entanto 
não é absoluta, na medida em que a organização influi, por sua vez, no ambiente.
Já a afirmativa “As organizações trocam recursos com o ambiente interno e dependem dele” está 
incorreta. As organizações trocam recursos com o ambiente externo. Dependem desse ambiente externo 
para a obtenção dos inputs e fornecimento dos outputs.
Desta forma, a alternativa correta é a alternativa C. A primeira afirmativa é correta e a segunda falsa.
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ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
Questão 2. (ENC 2003). A empresa SIGMA havia experimentado um enorme crescimento nos 
últimos anos em função do volume de projetos contratados. Mas a estrutura organizacional da SIGMA 
estava extremamente centralizada, com autoridade e responsabilidade fortemente concentradas na 
diretoria. Você sugeriu uma reestruturação organizacional através da descentralização de poder baseado 
no argumento de que:
A) As decisões serão tomadas por administradores que têm uma visão global da empresa.
B) As decisões serão tomadas mais rapidamente pelos próprios executores, que, em geral, têm mais 
informação sobre a situação.
C) As decisões serão mais consistentes com os objetivos empresariais, facilitando a especialização e 
a qualificação dos quadros superiores.
D) Será mais fácil a padronização de normas e procedimentos da empresa, sem variações entre os 
seus diversos departamentos.
E) Serão eliminados esforços duplicados reduzindo os custos operacionais da empresa.
Resolução desta questão na plataforma.