IMPRESSÃO AULAS GESTÃO DE PESSOAS EM PROJETOS 2020 100%

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AULA 1 
GESTÃO DE PESSOAS EM 
PROJETOS
Prof. Giancarlo de Cristo Leite 
 
 
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CONVERSA INICIAL 
A gestão de projetos, também denominada de gerenciamento, cresceu 
muito nas últimas décadas, especialmente no Brasil, como decorrência direta da 
abertura e oferta de um grande número de treinamentos específicos e 
programas de especialização e MBAs. Esses cursos têm proporcionado a 
diminuição da defasagem de profissionais no mercado e também a aceleração 
na obtenção formal do conhecimento, somados às publicações científicas e 
editoriais relacionadas ao tema. 
Quando se fala em gestão de projetos, hoje, relaciona-se o conhecimento 
à capacidade de superar os desafios e dificuldades de se entregarem resultados 
superiores por meio de documentos formais que materializam os resultados 
identificados. Projetos estão relacionados com o ato de planejar e executar os 
resultados previamente identificados. 
Compete às pessoas no entorno organizacional, sob a liderança do 
gerente de projetos, a condução das etapas e fases que compreendem a 
estrutura de um projeto, levando-se em conta as premissas que levaram à 
identificação da sua necessidade. 
CONTEXTUALIZANDO 
 Levando-se em conta a natureza e a conceituação de um projeto, 
baseado na sua realidade pessoal e profissional, identifique: 
a. Duas oportunidades de implantação de projetos na empresa em que você 
atua ou em uma empresa que você conhece. 
b. Por que seria importante esse projeto? 
c. O que ele proporcionaria de ganho ou vantagem para a empresa? 
TEMA 1 – CONTEXTO EMPRESARIAL DOS PROJETOS 
 As empresas atuam em mercados cada vez mais competitivos, com 
escassez de recursos, pressão por resultados, com altos custos de produção 
envolvidos, o tempo de lançamento de produtos e serviços cada vez mais 
reduzido. Paralelamente ainda existe a necessidade de administração de 
necessidades e demandas cada vez mais específicas, com clientes cada vez 
mais exigentes. Os ciclos empresariais atualmente são diferentes se 
 
 
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comparados com a década de 80 ou 90, tanto em termos financeiros quanto 
mercadológicos. Essa intensa competição associada às mudanças na forma de 
se produzir e comprar, com empresas e mercados conectados, exige da 
empresa mais assertividade, pessoas mais comprometidas e engajadas, aliada a 
produtos e serviços de altíssima qualidade. 
 Uma resposta para essa nova realidade vem da gestão de projetos, por 
meio da qual as empresas têm a possibilidade de melhorar a sua forma de 
conceber e lançar produtos e serviços, gerenciar ampliações e reformas, 
planejar e implementar mudanças e inovações. Além de projetar a imagem da 
empresa, como inovadora, organizada e segura, a aplicação do conceito de 
projetos em suas atividades rotineiras e estratégicas contribui para a melhoria 
dos resultados, incluindo a redução de custos e o potencial aumento do lucro, 
como decorrência das técnicas e métodos devidamente implantados. 
Pisa e Oliveira (2013) explicam que, no Brasil, inúmeras empresas 
privadas multinacionais e nacionais adotam a metodologia de gestão de projetos 
almejando melhores resultados decorrentes de uma gestão mais eficiente e 
eficaz. A metodologia de gestão de projetos tem como finalidade proporcionar a 
organização de um esquema, um modelo, com passos didaticamente 
organizados e apresentados sequencialmente que permitam a implantação dos 
projetos nas distintas atividades, pertinentes e aplicáveis. No contexto 
empresarial, os projetos são normalmente autorizados ou são resultado de uma 
ou mais das seguintes considerações estratégicas (Como..., 2017): 
a. Uma demanda de mercado – Exemplos: 
Construção de uma nova fábrica para atender à demanda; 
Lançamento de um novo produto. 
b. Avanço Tecnológico – Exemplos: 
Informatização da empresa; 
Projetos de automação. 
c. Necessidade Organizacional – Exemplos: 
Reestruturação Organizacional; 
Capacitação de funcionários; 
Projetos de Melhoria Contínua; 
Obtenção de recursos financeiros em Bancos. 
d. Solicitação do Cliente – Exemplos 
Campanha política. 
Desenvolvimento de um novo produto ou serviços de Monografias. 
Cada projeto tem uma concepção e uma execução diferente, um em 
relação ao outro, haja vista as especificidades, o escopo e o grau de 
simplicidade ou complexidade das tarefas a serem executadas. A respeito dos 
 
 
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projetos no contexto das iniciativas organizacionais, Pisa e Oliveira (2013), 
explicam que: 
Busca-se continuamente aprimorar a qualidade dos serviços visando 
alcançar sua missão de melhor atender às reais necessidades da 
sociedade, assim a gestão de projetos apresenta-se como uma 
alternativa essencial para proporcionar esse ganho de qualidade e 
efetividade 
 Essa busca organizacional pela qualidade dos projetos tem como 
consequência direta a melhoria dos processos relacionados com as entregas 
previstas, com os ajustes nos cronogramas, no dimensionamento das equipes e 
na quantidade de projetos que a empresa está gerenciando simultaneamente. 
TEMA 2 – A IMPORTÂNCIA DA GESTÃO DE PROJETOS 
A importância da condução de algumas atividades em uma empresa, 
baseados na gestão de projetos, tem sua consideração e validação na ótica dos 
ganhos gerados nesta metodologia, dos quais se destacam alguns fatores: 
 Criação de uma visão compartilhada; 
 Alinhamento do projeto com a estratégia da empresa; 
 Otimização de recursos; 
 Estruturação de etapas e fases de trabalho; 
 Clarificação de papéis e responsabilidades; 
 Definição de prazos e indicadores de desempenho. 
A excelência na execução dos fatores acima, considerados críticos no 
ambiente das organizações, influenciará no atingimento e na qualidade dos 
resultados esperados. A complexidade e a singularidade das atividades 
empresariais, incluindo o planejamento estratégico, os planos de trabalho, os 
cronogramas, as ferramentas de tomada de decisão e as matrizes de 
priorização, por exemplo, representam os desafios organizacionais que podem 
ser acompanhados na metodologia de gestão de projetos. Devido à 
multiplicidade de etapas e fases, o gerenciamento dessas atividades pode por 
vezes gerar incertezas, riscos e desconfianças. Nesse sentido, a aplicação da 
gestão de projetos dá uma melhor organização das atividades, na priorização 
dos recursos, na administração do tempo e nas expectativas das pessoas, 
diminuindo ou anulando as dificuldades na implementação. 
 
 
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Nesta percepção, Rodrigues e Paixão (2016) explicam que a atividade de 
gerenciamento de projetos é composta por um conjunto de ferramentas que 
proporcionam às empresas controlarem de forma melhor os desafios internos e 
externos, na busca de soluções que permitam o cumprimento dos prazos, custos 
e qualidade desejadas pelos clientes. 
Para que se possam compreender com clareza quais são os resultados e 
as métricas associadas, as empresas estabelecem objetivos, que se desdobram 
em metas e ações. Na visão de Rodrigues e Paixão (2016), como consequência 
desse processo de desmembramento, é necessário o desenvolvimento de 
diversos projetos, com o objetivo de instrumentalizar a execução das ações 
estratégicas, devidamente alinhadas ao planejamento organizacional. 
Surge então a necessidade da aplicação de princípios e técnicas da 
gestão de projetos, que permite assim a utilização de metodologia 
específica visando contribuir para o alcance do sucesso nos projetos 
desenvolvidos pelas organizações, de forma a gerar uma maior 
efetividade na execução, controle e acompanhamento do portfólio 
existente na empresa. (Rodrigues; Paixão, 2016) 
A importância do gerenciamento de projetos reside em dois aspectos 
fundamentais: as melhorias internas e a vantagem competitiva obtida 
externamente, frente aos concorrentes. Kerzner (2002, citado por Dandaro; 
Tonani; Carvalho, S.d.) apresenta as seis áreas nas quais as organizações que 
utilizam a gestão de projetos podem superar a concorrência: 
Figura1 – Hexágono da excelência 
 
Fonte: Kerzner, 2002. 
 
 
 
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A excelência nas entregas de resultados superiores em gestão de 
projetos reside na capacidade articulada da organização conciliar esses seis 
fatores e obter uma vantagem competitiva. Nesse sentido, a gestão de projetos 
se tornou um ativo importante, uma vantagem e uma competência essencial que 
distingue empresas em função da sua capacidade de gerar resultados 
superiores, empregando e beneficiando-se do gerenciamento de atividades 
possíveis na forma de projetos. 
TEMA 3 – CONCEITUAÇÕES IMPORTANTES 
A palavra projetos é utilizada pelas pessoas de forma consciente ou 
inconsciente para designar a concepção e a execução de uma ideia, um 
programa, uma reforma, um treinamento ou quaisquer outros aspectos que, 
combinados, envolvam o tempo, recursos, pessoas e materiais. Esse 
inconsciente coletivo se apropria de uma palavra técnica e generaliza sua 
extensão e, consequentemente, sua compreensão, incluindo muitas atividades 
que, de fato, são (e outras não) projetos. A gestão ou o gerenciamento de 
projetos, assim como uma série de conceitos nesse entorno, têm definições 
exatas e usos específicos. 
3.1 A respeito de PMI 
O PMI, ou Project Management Institute, é uma entidade internacional 
sem fins lucrativos que congrega profissionais das áreas relacionadas 
a gerenciamento de projetos. Foi fundada em 1969, como decorrência 
natural de um movimento que impulsionou a visão científica e sistêmica 
do gerenciamento de projetos no final da década de 1950, na Filadélfia, 
Pensilvânia (EUA). Atualmente, é a organização com maior 
reconhecimento internacional quando o assunto é projetos. (Silva; Cim, 
2012) 
3.2 A respeito do PMBOK 
Segundo Silva e Cim (2012), uma das publicações do PMI é o Project 
Management Body of Knowledge (PMBOK), um guia que contém as melhores 
práticas de gerenciamento de projetos, tendo sido elaborado e redigido com o 
apoio de colaboradores de diversas áreas de especialização espalhados por 
todos os continentes. 
Na visão de Moraes (2012), o Guia PMBOK (Guia..., 2017) traz um 
conjunto de conhecimentos e boas práticas reconhecidas em gerenciamento de 
projetos, além de padronizar um extenso vocabulário comum para se discutir, 
 
 
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escrever e aplicar no gerenciamento de projetos entre os profissionais 
envolvidos. A principal finalidade do PMBOK é organizar os processos e 
atividades nos quais um projeto deve passar ao longo do seu ciclo, 
padronizando a comunicação a respeito das entradas, saídas, ferramentas e 
insumos. 
3.3 A respeito de projetos 
Segundo o PMBOK 2017, “um projeto é um empreendimento temporário 
realizado para criar um produto, serviço ou resultado único” (Silva; Cim, 2012). 
Para Kerzner (2006, citado por Mangelli, 2013), projetos são: “Caracterizados 
como uma iniciativa com objetivos identificáveis, que consomem recursos, 
tempo, custo e qualidade, e ao longo do tempo os projetos estão aumentando de 
tamanho e complexidade sendo percebidos assim como uma atividade 
multifuncional”. 
As necessidades e desafios estratégicos das organizações constituem a 
principal motivação e fonte de implantação da gestão de projetos, de forma 
profissionalizada e sistêmica. Por trás dessas necessidades e desafios está a 
busca incessante por resultados quantitativos e qualitativos, que inspira as 
pessoas e as equipes a organizarem-se de forma profissional em torno de um 
escopo, de objetivos e metas. Menezes (2001) explica que projeto é um 
empreendimento conduzido por pessoas visando determinados objetivos, com 
características exclusivas que o tornam único, cuja execução deve ser 
parametrizado por um respeito ao tempo de inicialização e finalização, 
qualidade, cronograma e custos associados. 
Na visão de Mangelli (2013), com base em uma ampla revisão na 
literatura, é possível concluir que praticamente todos projetos são: 
 Produto ou serviço único ou exclusivo para questões e/ou 
problemas atuais e futuros; 
 Orientados a um objetivo ou meta; 
 Organizações temporárias; 
 Finitos com início, duração e fim definidos; 
 Consumidores de recursos (tempo, financeiro, pessoas etc); 
 Compreendem atividades coordenadas e controladas. 
Dependendo da natureza e complexidade, as atividades elencadas nos 
projetos podem ser agrupadas e decompostas em subprojetos com equipes 
menores e líderes locais. Como são esforços temporários, os projetos tendem a 
ser executados paralelamente a outras atividades, gerando um aumento no 
 
 
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consumo de recursos, incluindo o tempo das pessoas, materiais, equipamentos 
e dinheiro. A melhor forma de otimizar o desempenho das equipes e melhorar os 
resultados nos projetos é criar uma coordenação ou gerência central de projetos, 
que pode ser interna – aproveitamento de uma pessoa da equipe, ou externa – 
contratada especificamente para essa finalidade. 
TEMA 4 – A GESTÃO DOS PROJETOS 
A implantação da gestão de projetos nas empresas exige esforço, 
dedicação, um ambiente favorável, apoio e pessoas comprometidas com o 
processo. Para que os objetivos sejam logrados, há uma necessidade de 
trabalho em conjunto, compartilhamento de ideais, foco no resultado, busca 
incessante da melhoria, e correção rápida das imperfeições. Para Kerzner (2006, 
citado por Mangelli, 2013), projetos são apresentados e gerenciados como 
iniciativas com objetivos previamente definidos, envolvendo prazo rigorosos, 
custo determinado e qualidade esperada: 
Os projetos estão aumentando de tamanho e complexidade sendo 
percebidos assim como uma atividade multifuncional. 
Consequentemente, o desafio não recai simplesmente no 
gerenciamento das atividades recursivas fundamentadas em padrões 
de outros projetos, mas principalmente na gestão das atividades que 
ainda não foram executadas e que podem não se repetir em outros 
projetos (Kerzner, 2006, citado por Mangelli, 2013) 
A gestão ou gerenciamento de projetos de qualquer natureza e 
envergadura é substancialmente diferente da gestão da rotina empresarial, da 
gestão estratégica, que são atividades executadas pela gerência ou direção 
empresarial. Como projetos são atividades de duração específica, finita, que 
consomem recursos próprios, exigem habilidades e competências diferentes, 
diferenciadas por parte dos envolvidos. Reis (2011) explica que o processo de 
gerenciamento de projetos vem sendo cada vez mais aprimorado e é definido, 
pelo guia PMBOK® (PMI, 2017) como: “a aplicação de conhecimento, 
habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos 
seus requisitos”. 
Uma distinção importante é referente aos processos em projetos. 
Processos são definidos usualmente como um conjunto de tarefas ou atividades 
inter-relacionadas e interdependentes realizadas com a finalidade de se chegar 
a uma entrega, como um atendimento, uma compra, uma matrícula ou uma 
 
 
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reforma, por exemplo. Na gestão de projetos, os processos são agrupados e 
definidos por: 
 Iniciação; 
 Planejamento; 
 Execução; 
 Monitoramento; 
 Controle e encerramento. 
E também são subdivididos em nove áreas do conhecimento: 
 Integração; 
 Escopo; 
 Tempo; 
 Custos; 
 Qualidade; 
 Recursos humanos; 
 Comunicações; 
 Riscos; 
 Aquisições. 
Para D'Ávila (2006), o gerenciamento de projetos por parte das empresas 
tem forte aderência com o conceito do ciclo estabelecido na metodologia PDCA 
(Plan – Do – Check – Act), que indica respectivamente as atividades de planejar, 
fazer, verificar e agir. Quando se gerenciam projetos, gerenciam-se também, na 
prática, seus processos, com foco nos objetivos e no escopo. O desafio das 
organizações que adotam essa prática é conciliar esforços de gestão da rotina 
com a gestão dos projetos, pois recursos serão consumidos no dia a dia, e de 
forma inconsciente há uma tendência. 
TEMA 5 – FATORES DE SUCESSO NA GESTÃO DE PROJETOS 
Objetode estudo no meio acadêmico, publicação de livros e artigos, a 
cultura de uma organização molda-se a partir das experiências partilhadas, do 
comando e direcionamento dos líderes e dos ajustes para se manter viva no 
mercado. Estes e outros fatores permeiam as relações inter e intrapessoais e 
consolidam culturas e climas organizacionais. Na percepção de Santos (2012), 
as organizações têm seus próprios ritos, normas, procedimentos e regras 
 
 
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internas formadas ao longo do tempo, que pautam os relacionamentos e o 
comportamentos no ambiente que a empresa opera 
Para Kissil (1998), a cultura organizacional é formada pelos valores, 
crenças e hábitos de uma organização que são definidos a partir de vários 
critérios estabelecidos por meio da sua própria história. São experiências 
comuns que ensinaram todas as pessoas envolvidas com a organização a 
melhor maneira de lidar com os diversos tipos de problemas. 
Quando se adota a gestão dos projetos internos à organização, busca-se, 
na verdade, a otimização dos esforços a fim de se alcançarem resultados 
superiores, melhores do que se obteriam sem a referida técnica de 
gerenciamento de projetos. Um dos requisitos essenciais para que haja sucesso 
na condução de um projeto é que este esteja alinhado aos reais interesses da 
organização, que haja uma relação direta com os objetivos estratégicos. 
Levando-se em conta que os projetos podem representar uma vantagem 
competitiva em mercados cada vez mais competitivos, Dandaro, Tonani e 
Carvalho (2016) explicam que, para que ocorra o sucesso em projetos, são 
necessários dois componentes: a eficiência em projetos e a efetividade dos 
mesmos. 
Por vantagem competitiva entende-se a capacidade de a organização 
transformar seus ativos (a soma de todas as suas capacidades) em um 
diferencial que seja notado, percebido e valorizado pelo mercado e que, em 
contraste, gere um posicionamento estratégico na cabeça dos clientes. Mangelli 
(2013) explica que o sucesso do gerenciamento de projeto está relacionado 
com: 
a. A capacidade do seu gerente de identificar, negociar, mediar e integrar 
diversas restrições do projeto em que trabalhará; 
b. As ações das pessoas, como o espírito de equipe, envolvimento pessoal e 
abertura para o trabalho em equipe que apesar de pertencerem ao âmbito 
do indivíduo, constituem o coletivo no âmbito do projeto. 
Alguns estudos mencionam que o sucesso é a decorrência de uma soma 
de fatores, incluindo o emprego adequado de ferramentas e instrumentos de 
gestão, o papel do gestor de projetos como líder maior, o apoio do sponsor, a 
participação dos stakeholders. A literatura recorrente sobre o tema indica 
também três elementos essenciais como medida de sucesso: custo, tempo e 
qualidade, denominados de triple constraints ou iron triangle. Outro elemento 
 
 
11 
importante é o escopo, a clareza de onde se está e aonde se quer chegar, para 
que se tenha e se faça uma gestão assertiva das expectativas que a entrega 
condiciona. Baseado no Relatório Geral de 2012 do MPCM – Modelo de 
Maturidade em Gerenciamento de Projetos (Maturity by Project Category Model), 
Aranha (2015) explica que esse sucesso depende da perspectiva que se adota, 
e apresenta a classificação para orientar os resultados: 
a. sucesso total: um projeto bem sucedido é aquele que atingiu a meta. 
Isto geralmente significa que foi concluído e produziu os resultados e 
benefícios esperados e os principais envolvidos ficaram plenamente 
satisfeitos. Além disso, mas não obrigatoriamente, espera-se que o 
projeto tenha sido encerrado dentro das exigências previstas para 
prazo, custo, escopo e qualidade (pequenas diferenças podem ser 
aceitas). 
b. sucesso parcial ou comprometido: o projeto foi concluído, mas não 
produziu todos os resultados e benefícios esperados. Existe uma 
significativa insatisfação entre os principais envolvidos. Além disso, 
provavelmente algumas das exigências previstas para prazo, custo, 
escopo e qualidade foram significativamente excedidas. 
c. fracasso: existe uma enorme insatisfação entre os principais 
envolvidos ou porque o projeto não foi concluído ou porque não 
atendeu às expectativas dos principais envolvidos ou porque algumas 
das exigências previstas para prazo, custo, escopo e qualidade foram 
excedidas de forma absolutamente inaceitável. (Prado; Archibald, 
2010). 
Como marco referencial, com base na perspectiva que se analisa ou se 
adota, um projeto pode ter sucesso ou fracasso, total e parcial, dependendo de 
quem analisa ou olha os resultados, e também quais fatores são analisados. 
Independentemente do resultado, a moderna gestão de projetos coloca a 
situação obtida sob a ótica do aprendizado: o que e como aprende com os 
resultados obtidos. 
FINALIZANDO 
No início desta aula foi proposta uma reflexão: 
Levando-se em conta a natureza e a conceituação de um projeto, 
baseado na sua realidade pessoal e profissional, identifique: 
a. Duas oportunidades de implantação de projetos na empresa que você 
atua ou em uma empresa que você conhece. 
b. Por que seria importante este projeto? 
c. O que ele proporcionaria de ganho ou vantagem para a empresa? 
As respostas estão ao final deste documento. 
 
 
 
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LEITURA OBRIGATÓRIA 
Texto de abordagem teórica 
ARANHA, F. O que é sucesso em gerenciamento de projetos? Site Campus, 5 
mar. 2015. Disponível em: <https://sitecampus.com.br/o-que-e-sucesso-em-
gerenciamento-de-projetos/>. Acesso em: 29 jun. 2018. 
Texto de abordagem prática 
D'ÁVILA, M. PMBOK e gerenciamento de projetos. MHAvila, 8 ago. 2006. 
Disponível em: <http://www.mhavila.com.br/topicos/gestao/pmbok.html>. Acesso 
em: 29 jun. 2018. 
Saiba mais 
RESUMÃO – Conceitos fundamentais do gerenciamento de projetos. 
Communit, 5 nov. 2013. Disponível em: 
<https://www.youtube.com/watch?v=9mCQORwPY-A>. Acesso em; 29 jun. 
2018. 
 
https://sitecampus.com.br/author/frederico-aranha/
 
 
13 
REFERÊNCIAS 
ARANHA, F. O que é sucesso em gerenciamento de projetos? Site Campus, 5 
mar. 2015. Disponível em: <https://sitecampus.com.br/o-que-e-sucesso-em-
gerenciamento-de-projetos/>. Acesso em: 29 jun. 2018. 
COMO elaborar e gerenciar projetos. Cresça Brasil, 2017. Alfenas, MG: Cresça 
Brasil, 2017. Disponível em: <https://www.crescabrasil.com.br/pessoas/10540/m
aterial/Como%20elaborar%20e%20gerenciar%20projetos%20diagrama%C3%A
7%C3%A3o.pdf>. Acesso em: 29 jun. 2018. 
DANDARO, F.; TONANI, F. R.; CARVALHO, D. O. de. Gestão de projetos como 
estratégia organizacional. Fatec. Disponível em: 
<http://www.fatecgarca.edu.br/revista/Volume6/artigos_v6/artigo19.pdf>. Acesso 
em: 29 jun. 2018. 
D'ÁVILA, M. PMBOK e gerenciamento de projetos. MHAvila, 8 ago. 2006.. 
Disponível em: <http://www.mhavila.com.br/topicos/gestao/pmbok.html>. Acesso 
em: 29 jun. 2018. 
GUIA PMBOK: Guia do conhecimento em gerenciamento de projetos. Newtown 
Square, PA: Project Management Institute, 2017. 6. ed. São Paulo: Saraiva, 
2017. 
KERZNER, H. Gestão de projetos: as melhores práticas. Porto Alegre: 
Bookman, 2002. 
_____. Gestão de Projetos: as melhores práticas. 2. ed. Porto Alegre: 
Bookman, 2006. 
KISSIL, M. Gestão da mudança organizacional. São Paulo: Unifesp, 1998. 
MANGELLI, L. S. L. P. Gestão de projetos e o Guia PMBOK: um estudo sobre 
o nível de uso do Guia PMBOK nas empresas brasileiras. 94 f. Dissertação 
(Mestrado em Administração) – Fundação Getúlio Vargas, Rio de Janeiro, 2013. 
Disponível em: <https://bibliotecadigital.fgv.br/dspace/bitstream/handle/10438/11
354/Disserta%C3%A7%C3%A3o%20-
%20LEONARDO%20S.L.%20Passeri%20Mangelli%20-%20v10%20-%2014-11-
2013.pdf>. Acesso em: 29 jun. 2018. 
MENEZES, L. C. de M. Gestão de projetos. 1. ed. São Paulo: Atlas, 2001. 
https://sitecampus.com.br/author/frederico-aranha/
 
 
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MORAES, E. A. P. Guia PMBOK para gerenciamento de projetos. VIII 
CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO INOVAR-SE, 2012. 
Disponível em <http://www.inovarse.org/sites/default/files/T12_0454_3026.pdf>.Acesso em: 29 jun. 2018. 
OLIVEIRA, O. J.; BURRATTINO, S. M. Gestão de pessoas: um desafio às 
empresas de projeto. XIII SIMPEP, Bauru, SP, 6 a 8 nov. 2006. Disponível em 
<http://www.simpep.feb.unesp.br/anais/anais_13/artigos/662.pdf>. Acesso em: 
29 jun. 2018. 
PMI – Project Management Institute. Um guia do conhecimento do 
gerenciamento de projetos (Guia PMBOK®). 4. ed. Newtown Square, 
Pennsylvania: PMI, 2009. 
PRADO, D.; ARCHIBALD, R. Pesquisa sobre maturidade em gerenciamento de 
projetos. MPCM, 2010. Disponível em: 
<http://www.maturityresearch.com/novosite/2010/downloads/PesquisaMaturidad
e2010-Rel.GeralCompleto-V4.pdf>. Acesso em; 29 jun. 2018. 
PISA, B. J.; OLIVEIRA, A. G. de. Gestão de projetos na administração pública: 
um instrumento para o planejamento e desenvolvimento. SEMINÁRIO 
NACIONAL DE PLANEJAMENTO E DESENVOLVIMENTO, 2013. Disponível 
em: <http://www.eventos.ct.utfpr.edu.br/anais/snpd/pdf/snpd2013/Beatriz_Jackiu.
pdf>. Acesso em 29 jun. 2018. 
REIS, C. A. A. A importância do escritório de projetos no gerenciamento de 
projetos: um estudo de caso na MRS Logística S.A. Trabalho de Conclusão de 
Curso (Engenharia de Produção) – Universidade Federal de Juiz de Fora, Juiz 
de Fora, 2011. Disponível em: 
<http://www.ufjf.br/ep/files/2014/07/2011_3_Caio.pdf>. Acesso em: 29 jun. 2018. 
RODRIGUES, R.; PAIXÃO, C. H. A importância do planejamento estratégico na 
gestão de projetos. CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO, 
20-30 set. 2016. Disponível em: < 
http://www.inovarse.org/sites/default/files/T16_274.pdf>. Acesso em: 29 jun. 
2018. 
SILVA, A. J. da; CIM, M. Gestão de projetos. Florianópolis: Senai/SC, 2012. 
 
 
 
 
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RESPOSTAS 
a. Dependendo da empresa e de suas atividades, poderiam ser propostos 
projetos para a redução de custos, aumento das vendas, treinamento de 
uma equipe, reforma da sede, implantação ou adequação da TI. 
b. Certamente para melhorar as condições de trabalho, obter uma vantagem 
competitiva e obter uma performance superior. 
c. As principais vantagens estão relacionadas com o aumento do retorno 
financeiro, redução de custos a médio ou longo prazo, qualidade de vida, 
e aumento do rendimento geral. 
 
 
AULA 2 
GESTÃO DE PESSOAS EM 
PROJETOS 
Prof. Giancarlo de Cristo Leite 
 
 
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CONVERSA INICIAL 
 O fator que mais impacta positiva ou negativamente nas organizações 
que adotam a gestão de projetos é a cultura organizacional, que representa a 
soma de todos os valores, princípios, ritos e códigos, formais e informais que 
pautam o comportamento das pessoas, o processo decisório, a forma de se 
contratar, treinar e promover as pessoas, e tantas outras relações internas e 
com o meio externo. Muitas atitudes e comportamentos são realizados há anos 
na empresa, nem sempre de maneira correta, sem nenhum questionamento que 
valide os aspectos que norteiam as crenças e o ritos internos. 
O sucesso na gestão de projetos depende em parte de se conhecer a 
cultura e os aspectos desta, os quais impactam diretamente nos projetos. 
Independentemente de o gestor de projetos ser o próprio gestor da empresa, a 
compreensão desse ambiente facilitará a caminhada na direção do cumprimento 
dos requisitos formais exigidos nos projetos. Toda a cultura empresarial pode ser 
mudada e moldada para facilitar e implantação da gestão de projetos. Quando 
se fala ou se pensa em mudanças, obviamente que isso deve acontecer nas 
ações, atitudes e hábitos das pessoas. 
CONTEXTUALIZANDO 
Analisando o ambiente da cultura organizacional da empresa em que 
você atua ou que você conhece, pensando em termos da adequação da 
empresa para a implantação de projetos, identifique: 
a. Três características positivas marcantes; 
b. Três características negativas marcantes; 
c. O que fazer para mudar os aspectos indesejados dessa cultura. 
TEMA 1 – AMBIENTE DA CULTURA ORGANIZACIONAL 
 É significativo o número de empresas que experimentam adversidades 
para implantar um projeto em alguma(s) ou todas as suas etapas, incluindo a 
inicialização, o planejamento, a execução, o controle ou o encerramento. Os 
motivos são os mais variados e incluem: 
 A gestão ineficaz do tempo; 
 A falta de recursos; 
 
 
3 
 O baixo índice de apoio da direção; 
 A falta de comprometimento das equipes; 
 A ausência de treinamento; 
 A clarificação de papéis dos envolvidos; 
 A gerência perdida entre papéis, cronogramas e prazos. 
Esses fatores, isolados ou combinados, podem revelar traços de uma 
cultura organizacional que não esteja facilitando ou contribuindo, de forma eficaz 
e pretendida, para a gestão dos projetos. O blog Project Builder (2017), explica 
que, infelizmente, muitas empresas encontram dificuldades em evoluir na gestão 
projetos por questões que envolvem aspectos puramente culturais: 
Dependendo da cultura organizacional implementada, os 
colaboradores podem se acomodar, sentindo-se desestimulados para 
toda e qualquer tentativa de inovação, revisão de processos ou mesmo 
melhoria. Muitas vezes, portanto, a cultura organizacional acaba 
funcionando como uma barreira quase impenetrável, fazendo com que 
muitos gestores tenham dificuldade para implementar um 
gerenciamento de projetos eficiente. (A cultura..., 2017) 
Neste aspecto, Ré et al. (2007) explicam que: 
A cultura de uma organização é um sistema de valores e crenças 
compartilhados que influenciam (e não condicionam) o comportamento 
das pessoas. Ainda, as empresas desenvolvem sua própria cultura e a 
partir de uma identidade criada, esta manifestar-se-á através de 
padrões de comportamento assumido pelos funcionários, regendo sua 
conduta, e neste contexto as pessoas novas serão incentivadas a 
seguirem esses padrões. 
Este fato, em certos aspectos, dificultará as mudanças, os novos projetos 
e outras transformações substanciais ao longo do tempo. 
A adoção da prática de gestão de projetos representa, até certo ponto, 
uma mudança organizacional que impacta diretamente na cultura, nos valores e 
credos da organização. É necessário então compreender esse impacto, quais 
fatores são mais relevantes, quais são críticos e o que pode ser feito antecipada 
e preventivamente para facilitar e apoiar a assimilação da mudança. Nesse 
sentido, Rocha Neto (2008) explica que as organizações devem buscar 
alternativas metodológicas, possibilitando a adoção de caminhos que aumentem 
a probabilidade de sucesso dos projetos. 
 Naturalmente as pessoas estão dispostas a partilhar seus conhecimentos, 
contribuir no crescimento e desenvolvimento de iniciativas, estratégias e projetos 
organizacionais, cientes ou não de que isso representa uma mudança. No 
entanto, alguns fatores são necessários e algumas ferramentas são importantes 
 
 
4 
para facilitar esses processos em relação à segurança as pessoas e ao 
empoderamento dos participantes. 
Levando-se em conta o ambiente social no qual as empresas estão 
inseridas, que incluem os países com suas regiões e a sociedade como um todo, 
as empresas refletem a cultura local e regional em que estão inseridas e esta, 
por sua vez, molda seus funcionários e colaboradores, os quais, 
consequentemente, ao retornarem ao mercado de trabalho, reforçam um ciclo 
vicioso que dificulta ações de mudanças e novos projetos. 
TEMA 2 – CULTURA ORGANIZACIONAL 
 Objeto de estudo no meio acadêmico em livros e artigos, a cultura de uma 
organização molda-se com base nas experiências partilhadas, no comando e no 
direcionamento dos líderes e nos ajustes para se manter viva no mercado. 
Esses e outros fatores permeiam as relações inter e intrapessoais e consolidam 
culturas e climas organizacionais. Na percepção de Santos (2012), as 
organizações têm seus próprios ritos, normas, procedimentos e regras internas 
formadas ao longo do tempo, que pautam os relacionamentos e o 
comportamentos no ambiente que a empresa opera 
Para Kissil (1998, citado por Melo et al., 2015), a culturaorganizacional é 
formada pelos valores, crenças e hábitos de uma organização, os quais são 
definidos com base em vários critérios estabelecidos por meio da sua história. 
São experiências comuns que ensinaram todas as pessoas envolvidas com a 
organização a melhor maneira de lidar com os diversos tipos de problemas. 
Santos (2000, citado por Melo et al., 2015) define a cultura organizacional 
com base nos 
Valores e crenças compartilhados pelos membros de uma organização, 
a qual funciona como um mecanismo de influência de comportamentos, 
que informalmente os aprova ou os proíbe, e em última instância 
determina para os membros da organização Significado, Direção e 
Mobilização. 
Para se atingirem os objetivos na gestão de projetos, observando-se as 
restrições que determinadas culturas organizacionais nos impõem, Pisa e 
Oliveira (2013) explicam que: 
Na administração privada para se quebrar o status quo é essencial que 
os gestores de alto escalão adotem a cultura da mudança de forma a 
irradiá-la por todo setor, moldando-a ao pensamento estratégico. 
 
 
5 
Na administração pública, para se colher os frutos da agilidade, 
flexibilidade, eficiência e eficácia por ela proporcionados, todo um 
arcabouço de cultura de administração de projetos deve ser criado, 
ampliado (ou melhorado) e difundido para as organizações públicas em 
todas as esferas 
Na visão de Lacombe (2003, citado por Santos, 2012) a cultura de uma 
organização tem como definições: 
 Conjunto de crenças, costumes, valores, normas de comportamento 
e formas de fazer negócios, que são definidos por cada empresa, e; 
 Conjunto de crenças e atitudes da organização em relação: à 
importância das pessoas; aos valores éticos e morais; à competição 
interna; à orientação para o mercado e produção; à capacidade de 
ação e de adaptação às mudanças externas. 
Já, para Mintzberg (2000) citado por Arruda (2012), a força da cultura na 
gestão das empresas é claramente refletida nas tradições, comportamentos e 
demais formas de manifestações coletivas, permeando as relações das pessoas. 
TEMA 3 – INFLUÊNCIAS DE UMA CULTURA ORGANIZACIONAL 
O interesse dos estudiosos, pesquisadores e gestores na influência da 
cultura organizacional sobre o desempenho organizacional vem aumentando, 
haja vista um reconhecimento generalizado e crescente por parte desse público 
de que os resultados, refletidos no objetivos, metas e indicadores, estão 
condicionados ao engajamento e ao empenho das pessoas nessa direção. 
Alguns temas merecem mais destaque e têm dominado as discussões, 
publicações e preocupações dos profissionais, entre as quais se destacam: 
 Como controlar os fatores críticos que impactam nos projetos 
empresariais; 
 Como motivar as pessoas; 
 Como avaliar, treinar e desenvolver as pessoas de forma adequada; 
 Como engajar as equipes nos projetos; 
 Como obter melhores resultados financeiros; 
 Como diminuir conflitos; 
 Como conduzir mudanças de forma eficiente. 
No contexto das mudanças empresariais Ré et al. (2007) afirmam que a 
principal mudança na virada do século tem sido a quebra do paradigma 
organizacional pela substituição do modelo industrial pelo modelo da sociedade 
do conhecimento. 
 
 
6 
O modelo cultural das empresas pode facilitar, apoiar ou não novas 
práticas, em função das restrições que os valores e crenças moldam nas 
pessoas ao longo dos anos. Reforçando essas observações culturais, Ré et al. 
(2007) mostram que, na reunião do Foro Econômico Mundial (WEF), em Davos 
em 2000, foi apresentado um relatório com as conclusões de uma pesquisa 
aplicada a 4500 profissionais, desenvolvida com 10 empresas de uso intensivo 
em tecnologia, operando numa série de setores na América do Norte, na Europa 
e na Ásia. O estudo, que focava na análise das práticas de gerenciamento de 
conhecimento e de recursos humanos, revelou, entre outros aspectos, que: 
 A maioria dos funcionários não compartilham conhecimentos fora 
das fronteiras departamentais; 
 Somente 28% dos entrevistados relataram que os conhecimentos 
são reutilizados em outras partes da empresa; 
 Apenas 12% disseram que têm acesso às lições aprendidas em 
outras partes da organização; 
 Para a maioria das pessoas, compartilhar conhecimentos fora de 
sua unidade mais imediata não estava definido como sendo uma 
parte explícita de suas funções 
Como explicar que grandes empresas multinacionais, comandadas por 
pessoas que recebem altos salários e produzem serviços e produtos que 
impactam diretamente em nossas vidas, permitem, refletem e repercutem o 
modelo descrito na pesquisa acima? Uma explicação possível e plausível, que 
passa aos nossos olhos, é que os gestores atuais desses projetos, incluindo os 
gerentes, diretores e executivos, um dia foram simples colaboradores e não 
aprenderam a fazer isso de forma diferente. Assim, ao assumirem cargos de 
confiança, repetem modelos, consolidando um modus operandi, dificultando 
ainda mais as mudanças e, consequentemente, a implantação de novas boas 
práticas, deixando de explorar o pleno potencial das pessoas. 
Segundo Kugelmeier (2012, citado por Melo et al., 2015), o potencial dos 
empregados para produzir é um recurso valioso para a organização, por esse 
motivo é importante valorizar os recursos humanos, preocupando-se com os 
empregados, aumentando assim a produtividade e ajudando no crescimento da 
organização. 
TEMA 4 – TIPOS DE CULTURA ORGANIZACIONAL 
Uma variedade significativa de publicações orienta distintas tipologias de 
culturas organizacionais, motivadas e agrupadas por diferentes critérios. Para 
Srour (1998), a cultura de uma organização envolve todas as práticas internas 
 
 
7 
incluindo a gestão – desde o planejamento até a execução – reuniões, e 
alinhamentos internos, constituindo-se num complexo conjunto de saberes, 
agrupados em quatro campos: 
 Saber ideológico – evidências doutrinárias, não-demonstráveis, 
retóricas; 
 Saber científico – evidências explicativas, demonstráveis, know-
why; 
 Saber artístico – expressões estéticas; 
 Saber técnico – procedimentos, regras operatórias, know-how. 
Silva (2008) apresenta um resumo da tipologia da cultura organizacional 
existente e presente em empresas brasileiras. Vamos conhecê-lo por meio dos 
quadros a seguir: 
Quadro 1 – Modelo de Handy (1978) 
 
Fonte: Silva, 2008. 
Quadro 2 – Modelo Deal e Kennedy (1982) 
 
Fonte: Silva, 2008. 
 
 
 
8 
Quadro 3 – Modelo Donnely (1984) 
 
Fonte: Silva, 2008. 
Quadro 4 – Modelo Sethia e Glinow (1984) 
 
Fonte: Silva, 2008. 
Silva (2008) explica que há uma grande distorção entre os autores para 
conceituar o termo cultura organizacional e, apesar da falta de consenso e 
precisão, observa-se que existem alguns pontos de concordância entre eles, por 
exemplo: 
a. o comportamento das organizações e de seus membros depende 
da cultura organizacional; 
b. cada indivíduo possui uma personalidade que é única e singular e 
assim é a cultura de cada organização; 
c. a cultura organizacional define certas ações comportamentais, 
reprimindo, aprovando ou estimulando, funcionando como 
mecanismo de controle organizacional. 
Modelos constituem a representação de características comuns 
observadas, compiladas e sistematizadas, na forma de passos, etapas e 
esquemas, representativos de uma realidade. 
 
 
9 
TEMA 5 – MUDANÇA DE CULTURA ORGANIZACIONAL 
Srour (1998) explica que a cultura de uma organização é individual, única, 
partilhada por uma restrita coletividade e expressa uma identidade que foi 
construída ao longo do tempo. No entanto, apesar de estar fortemente 
impregnada nas pessoas, pode ser mudada, adaptada, recriada, atendendo a 
necessidades variadas e pontuais ou referenciais. Uma série de motivos está por 
trás das possíveis causas que levam uma determinada empresa a empreender 
uma mudança em algum aspecto da sua cultura. Essas razões criam umamotivação para que se invista tempo, treinamento, recursos, pessoas, na direção 
das mudanças necessárias, das quais se destacam os resultados financeiros, os 
conflitos, a falta de inovação, o desafio da flexibilidade, a rotatividade ou o 
declínio no ciclo dos negócios. 
Robbins (2000, citado por Santos, 2012) define que a mudança cultural 
tende a ocorrer quando existe a maioria das seguintes condições: 
 Ocorrência de uma crise grave: é o choque que destrói o status quo 
e coloca em questão o propósito de cultura em vigor; 
 Rotatividade na liderança: uma nova liderança, capaz de fornecer 
um conjunto diferente de valores fundamentais; 
 Organizações novas e pequenas: quanto mais nova uma 
organização, menos fortificada será sua cultura; dessa forma, é 
mais fácil mudar e comunicar seus novos valores quando ela é 
pequena; e 
 Cultura fraca: nas culturas fracas é difícil ocorrer mudanças do que 
naquelas fortes, porque, quanto maior o acordo de seus membros, 
mais difícil será mudar. 
Na visão de Arruda (2006), a cultura da organização: 
Pode provocar mudanças nas estratégias, nas estruturas, no sistema 
financeiro, e nos procedimentos, chegando a ocasionar, inclusive, 
modificações no comportamento de seus membros. No entanto, 
mudança comportamental não implica necessariamente em mudança 
cultural, pois esta envolve socialização do comportamento. A mudança 
comportamental produz uma transformação cultural, quando há a 
incorporação de valores e crenças condizentes com a cultura 
estabelecida pela organização. 
Essas mudanças estão intimamente relacionadas à força que uma cultura 
tem, ao ter sido forjada ao longo do tempo. Também é de se esperar que o 
principal impacto dessa cultura seja na vida das pessoas, chegando ao ponto de 
mudar comportamentos e atitudes individuais e em grupos. 
 
 
 
10 
FINALIZANDO 
No início desta aula foi proposta uma reflexão: 
Analisando o ambiente da cultura organizacional da empresa em que 
você atua ou que você conhece, pensando em termos da adequação da 
empresa para a implantação de projetos, identifique: 
a. 3 características positivas marcantes; 
b. 3 características negativas marcantes; 
c. O que fazer para mudar os aspectos indesejados dessa cultura. 
As respostas estão ao final deste documento. 
LEITURA OBRIGATÓRIA 
Texto de abordagem teórica 
SANTOS, É. M. dos. A importância da cultura para as organizações. 2º 
Congresso de Pesquisa Científica: Inovação, Ética e Sustentabilidade, 
2012. Disponível em <http://www.univem.edu.br/anaiscpc2012/pdf/Artigos%20-
%20A%20importancia%20da%20cultura%20para%20as%20organizacoes.pdf>. 
Acesso em: 1 jul. 2018. 
Texto de abordagem prática 
A CULTURA organizacional e o gerenciamento de projetos: qual a relação? 
Project Builder, 7 nov. 2017. Disponível em: 
<https://www.projectbuilder.com.br/blog/a-cultura-organizacional-e-o-
gerenciamento-de-projetos-qual-a-relacao/>. Acesso em: 1 jul. 2018. 
 
 
 
11 
REFERÊNCIAS 
A CULTURA organizacional e o gerenciamento de projetos: qual a relação? 
Project Builder, 7 nov. 2017. Disponível em 
<https://www.projectbuilder.com.br/blog/a-cultura-organizacional-e-o-
gerenciamento-de-projetos-qual-a-relacao/>. Acesso em: 1 jul. 2018. 
ARRUDA, M. F. de. Cultura organizacional e inovação: estudo de caso em 
um hospital privado com características de inovação no município de São Paulo. 
120 f. Dissertação (Mestrado em Administração) – Fundação Getúlio Vargas, 
São Paulo, 2006. Disponível em: <https://bibliotecadigital.fgv.br/dspace/bitstream
/handle/10438/2278/134805.pdf>. Acesso em: 1 jul.2018. 
DEAL, T. E.; KENNEDY, A. Corporate cultures: the rites and rituals of corporate 
life. Reading. MA: Addison-Wesley, 1982. 
DONNELY, R. The interrelationship of planning with corporate culture on the 
creation of shared values. Managerial Planning, v. 32, n. 6, p. 8-12, mai/jun, 
1984. 
HANDY, C. Como compreender as organizações. Rio de Janeiro: Zahar, 
1978. 
KISSIL, M. Gestão da mudança organizacional. São Paulo: Unifesp, 1998. 
MELO, C. M. de et al. A gestão de recursos humanos e a cultura organizacional. 
XI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO, 13-14 ago., 
2015. Disponível em: <http://www.inovarse.org/sites/default/files/T_15_543.pdf>. 
Acesso em: 1 jul. 2018. 
PISA, B. J.; OLIVEIRA, A. G. de. Gestão de projetos na administração pública: 
um instrumento para o planejamento e desenvolvimento. SEMINÁRIO 
NACIONAL DE PLANEJAMENTO E DESENVOLVIMENTO, 2013. Disponível 
em: <http://www.eventos.ct.utfpr.edu.br/anais/snpd/pdf/snpd2013/Beatriz_Jackiu.
pdf>. Acesso em 1 jul. 2018. 
RÉ, C. A. T. et al. O impacto da cultura organizacional no processo de gestão do 
conhecimento. XXVII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE 
PRODUÇÃO. Foz do Iguaçu, 11 out. 2007. 
ROCHA NETO, C. F. da. Influências culturais na adoção de gestão de 
projetos: um estudo qualitativo em empresas de consultoria e desenvolvimento 
 
 
12 
de TI. 134 f. Dissertação (Mestrado em Administração) – Universidade Fumec, 
Belo Horizonte, 2008. Disponível em 
<http://www.face.fumec.br/anexos/cursos/mestrado/dissertacoes/completa/carlos
_ferreira_rocha.pdf>. Acesso em: 1 jul. 2018. 
SANTOS, É. M. dos. A importância da cultura para as organizações. 2º 
CONGRESSO DE PESQUISA CIENTÍFICA: INOVAÇÃO, ÉTICA E 
SUSTENTABILIDADE, 2012. Disponível em 
<http://www.univem.edu.br/anaiscpc2012/pdf/Artigos%20-
%20A%20importancia%20da%20cultura%20para%20as%20organizacoes.pdf>. 
Acesso em: 1 jul. 2018. 
SILVA, J. B. da. Tipos de cultura organizacional e desempenho econômico-
financeiro: um estudo nas maiores empresas do Estado do Espírito Santo. 64 f. 
Dissertação (Mestrado em Ciências Contábeis) – Fundação Instituto Capixaba 
de Pesquisas em Contabilidade, Economia e Finanças (FUCAPE), Vitória, 2008. 
Disponível em: <http://www.fucape.br/_public/producao_cientifica/8/Dissertacao
%20Jusciane.pdf>. Acesso em: 1 jul. 2018. 
SROUR, R. H. Poder, cultura e ética nas organizações. Rio de Janeiro: 
Campus, 1998. 
SETHIA, N.; GLINOW, M. A. Arriving at four cultures by managing the reward 
system. In: KILMANN, R. H.; SAXTON, M. J.; SERPA, R. (Orgs.). Gaining 
control of the corporate culture. San Francisco: Jossey Bass, 1985. p. 400-
420. 
 
 
 
 
13 
RESPOSTAS 
A resposta depende do contexto da empresa, mas em geral alguns 
aspectos são relevantes e podem ser ponderados como respostas: 
a. Iniciativa das pessoas, união, dedicação, comprometimento, capacidade 
de tomada de decisão etc. 
b. Organização, administração do tempo, flexibilidade, empatia, escuta-ativa, 
liderança etc. 
c. Uma das alternativas viáveis é o treinamento, os programas de coaching, 
as reuniões de alinhamento estratégico etc. 
 
 
AULA 3 
GERENCIAMENTO DE PESSOAS 
EM PROJETOS 
Prof. Giancarlo de Cristo Leite 
 
 
2 
CONVERSA INICIAL 
A área de gestão de pessoas, nas últimas décadas, tem se desenvolvido 
e conquistado um papel relevante no contexto organizacional. Alguns fatores 
contribuíram para essa situação: 
 a alta competitividade entre as empresas; 
 a grande rotatividade de pessoas; 
 a escassez de talentos em algumas áreas e regiões do país; 
 os efeitos da globalização sobre as políticas empresariais. 
Entre os principais desafios da área, especialmente aqueles aplicados a 
gestão de projetos, incluem-se a necessidade de contratar pessoas que estejam 
alinhadas com os princípios e valores da empresa e desenvolver estas mesmas 
pessoas para que desempenhem melhor seus papéis. 
Ao longo dos anos, o perfil do profissional mudou em função de uma série 
de fatores, como escolaridade, nível de proficiência em inglês, vivências 
internacionais, competências comportamentais e experiências profissionais. As 
empresas também mudaram suas exigências para contratação em termos de 
desempenho e características requeridas para cada função. No entanto, na 
medida do possível, as empresas vêm instrumentalizando suasáreas de 
recursos humanos (RH) ou gestão de pessoas para que essa tarefa seja a mais 
profissional e produtiva possível. Alguns processos – ou conjuntos de tarefas – 
contribuem para um desempenho assertivo na área de RH. O conhecimento 
desses processos, além de pautar uma performance mais eficaz, pode criar 
alinhamentos internos e aumentar a produtividade geral da organização. 
CONTEXTUALIZANDO 
Avaliando o desempenho da área de recursos humanos (RH) nas 
modernas organizações: 
1. qual é o papel desse profissional em termos de gestão da área? 
2. quais pontos podem ser melhorados? 
3. caso você fosse o gestor da área de RH, o que você faria diferente? 
TEMA 1 – O AMBIENTE DE GESTÃO DE PESSOAS 
 
 
3 
Há décadas o fator humano vem sendo considerado como o ativo mais 
importante das organizações, especialmente a partir do início da era da 
informação, em 1990, em que mudanças e incrementos tecnológicos se 
intensificaram. Desde o início desse novo período, a gestão das organizações 
tem olhado para as pessoas de forma diferente, mudando a forma de valorizar, 
pensar e agir, agora com foco mais desenvolvimentista. A área de recursos 
humanos (RH) deixou de ocupar um papel eminentemente operacional ou tático 
em certos casos, passando a ocupar um lugar estratégico, central para decisões 
e planejamento. 
Atualmente, devido às constantes mudanças em todos os níveis, em 
especial na economia, na tecnologia e no social, é de fundamental importância 
que as organizações estejam orientadas para a gestão de recursos humanos, 
haja vista que o diferencial competitivo delas está justamente nas pessoas, 
aliado aos recursos disponíveis (Ávila; Stecca, 2015). Em tempos de 
globalização e exposição mundial, com empresas cada vez mais atuando sem 
fronteiras, Chiavenato (2000) citado por Paula e Nogueira (2016), explica que, 
para uma empresa ser bem-sucedida, ela deve pensar em toda a sua estrutura 
organizacional. E o capital humano é de fundamental importância para isso. 
Paralelamente, com o crescimento das ofertas de programas de 
educação formal, aumento da concorrência no mercado de trabalho e mais 
rigidez na hora das contratações, os profissionais passaram a ser mais 
exigentes consigo mesmos. Eles têm buscado programas de desenvolvimento 
pessoal não só em faculdades, mas também em cursos de idiomas e de 
aperfeiçoamento. Em relação à era da informação ou do conhecimento, Ávila e 
Stecca (2015) explicam que: 
[...] as informações estão à disposição de todos e a todo o momento, 
as pessoas procuram cada vez mais o seu desenvolvimento pessoal e 
profissional. A formação desses novos profissionais obrigou as 
empresas a remodelar as suas estratégias e os seus programas de 
gestão de pessoas. A gestão de pessoas na era do conhecimento abriu 
inúmeros espaços relacionados à reestruturação dos processos 
internos de recursos humanos, dos programas, e das estratégias para 
atrair, desenvolver, recompensar e reter os mais importantes ativos da 
empresa, que são as pessoas. 
Esse processo intenso de mudanças sociais tem incentivado empresas e, 
principalmente, profissionais a se reinventar. Para ocupar cargos na área de RH 
ou gestão de pessoas, os aspirantes devem ter competências que notadamente 
os distingam dos demais, e que os ajude a pensar e agir estrategicamente, 
 
 
4 
formular políticas de desenvolvimento de pessoas e instigar o crescimento de 
seus pares. 
As organizações públicas e privadas passaram a investir e a valorizar as 
pessoas, pois o sucesso da corporação vai além da qualidade dos produtos e 
serviços (Paula; Nogueira, 2016), ou de alguns pontos específicos como valores 
e princípios. O que faz com que a organização cresça e seja bem-sucedida no 
mercado, além de bons produtos e serviços, é sua capacidade de contratar, 
desenvolver e engajar pessoas em suas estratégias e ações. 
Paula e Nogueira (2016) explicam que a moderna gestão de pessoas vem 
desempenhando seu papel com foco nos negócios da organização em 
decorrência do atual e constante período de mudanças. Assim, a gestão de 
pessoas sai na frente, coordenando todas essas alterações, desenvolvendo e 
ampliando os horizontes das organizações e de seus colaboradores. Esse 
ambiente atual da moderna gestão de pessoas, que inclui os ativos e recursos 
humanos, é pautado por uma intensa necessidade de melhorar técnicas e 
metodologias dessa gestão. Os meios para isso são ações que evidenciem que 
a organização coloca de fato as pessoas em primeiro lugar, no rol de suas 
prioridades, pois somente com engajamento e comprometimento a empresa 
consegue disseminar sua mensagem, sua missão, e concretizar sua visão. 
A evolução e a modificação pelas quais a área de gestão de pessoas vem 
passando nas últimas décadas proporcionam um crescimento significativo em 
termos de práticas de seleção, contratação e desenvolvimento de pessoas, o 
que beneficia diretamente as organizações. 
TEMA 2 – GESTÃO DE PESSOAS 
A evolução das empresas resultam, em igual proporção, na evolução de 
práticas na área de gestão de pessoas. Nesse contexto, Paula e Nogueira 
(2016) afirmam que, na medida em que há mudanças nas organizações como 
consequência de constantes pressões e intensa competitividade, é mais comum 
que surjam novos papéis para o profissional gestor de pessoas. Isso ocorre, 
principalmente, em função de as metas assumidas pela área de gestão de 
pessoas serem mais complexas, múltiplas e interdependentes, tendo como 
objetivo criar valor e levar resultados para a organização. Nesse sentido, para 
Rubio, Gonzaga e Guimarães (2017), o planejamento da alocação de pessoas, o 
treinamento, os processos de recrutamento e seleção, o estabelecimento de 
 
 
5 
metodologias de avaliação dos empregados e de políticas de remuneração e 
benefícios passaram a ser as principais funções dessa moderna gestão de 
pessoas. 
Entre algumas importantes definições, Rubio, Gonzaga e Guimarães 
(2017) consideram a gestão de pessoas como a função gerencial que visa à 
cooperação das pessoas que atuam nas organizações para o alcance dos 
objetivos, tanto organizacionais quanto individuais. No tocante à evolução e ao 
amadurecimento da área de gestão de pessoas, Magalhães Filho e Pereira 
(2013) apontam as atribuições do novo papel: 
 Propor, definir e garantir um conjunto de normas e 
procedimentos alinhados com os princípios empresariais e de acordo 
com a Legislação Trabalhista; 
 Criar e operar sistemas que permitam que as oportunidades de 
emprego e desenvolvimento de carreira estejam disponíveis a todos; 
 Dar suporte às demais unidades da empresa prestadora de 
serviços ou funcionar como facilitador nos processos de administração 
de pessoas; 
 Dar suporte as demais unidades da empresa no recrutamento e 
desenvolvimento de pessoas; 
 Criar, propor e administrar instrumentos que possibilitem uma 
remuneração competitiva a todos os funcionários; 
 Buscar sempre a diversidade, com o objetivo principal de 
aumentar o capital intelectual, de modo a garantir a capacidade de 
atualização e inovação da empresa; 
 Ver as pessoas e a organização como seres espirituais e ajudá-
las a dar o próximo passo em seu processo de desenvolvimento; 
 Ter no treinamento a principal ferramenta para retenção do 
capital humano, e desenvolver novas competências para atual era 
empresarial; 
 Dignificar o trabalho e o ser humano. 
A preocupação recorrente da gestão de pessoas tem sido instrumentalizar 
as pessoas para lidar com os constantes e imediatos desafios que pressionam a 
organização, em busca de seu melhor desempenho. Notadamente, as pessoas 
têm sempre uma melhor versão de si (Downey, 2011) adormecida, esperando 
ser ativada e usada em sua plenitude de acordo com as técnicas de coaching e 
mentoring amplamente empregadas para mudanças de comportamento. 
Compete, pois, à área de gestão de pessoas, apoiada e acompanhada pelos 
líderes imediatos, aproveitaresse potencial e todo recurso disponível. 
Magalhães Filho e Pereira (2013) explicam que essa área passou a ser um 
agente transformador na busca de retenção de talentos para alcançar, em 
conjunto com a organização, o sucesso desejado. 
O formato atual dos recursos humanos (RH) nas empresas foca as 
pessoas como agentes transformadores; os colaboradores deixaram de ser 
 
 
6 
meros expectadores e passaram a assumir um papel central no processo de 
construção e reconstrução da realidade projetada. Assim, são capazes de 
oferecer resultados em forma de metas e indicadores de desempenho 
alcançados. Para transformar pessoas em ativos, Xavier (2011) explica que ao 
elaborar uma estratégia para a organização, a área de RH deve providenciar a 
mobilização, a orientação, o direcionamento e a administração do fator humano, 
envolvendo as pessoas nesse processo e garantindo que todos tenham 
percepção das estratégias e caminhem junto à empresa. 
TEMA 3 – DESAFIOS DA ÁREA DE GESTÃO DE PESSOAS 
Os desafios na gestão de pessoas estão diretamente ligados à evolução 
ocorrida nessa área nas últimas décadas, em especial no que diz respeito ao 
crescimento e ao desenvolvimento de pessoas. Em 2011, as consultorias Hays e 
Oxford Economics publicaram o estudo Creating jobs in a global economy 2011-
2030 (“Criando empregos em uma economia global 2011-2030”) (Hays, Oxford 
Exonomics, 2011), no qual apresentaram cinco desafios contemporâneos para 
as empresas no que diz respeito às políticas em relação às pessoas, indicando 
como iniciativas imediatas para mudança e equilíbrio do mercado de trabalho 
global: 
 Manter fronteiras nacionais abertas para o movimento da mão de obra 
qualificada; 
 Estabelecer um código internacional que facilite a migração do 
empregado; 
 Investir em treinamento e educação; 
 Criar oportunidades de emprego no mundo em desenvolvimento; 
 Manter os profissionais maduros no mercado de trabalho. 
Esse estudo leva em conta as pessoas ativas no mercado de trabalho e a 
premissa de que os países em desenvolvimento precisam de mão de obra 
qualificada. 
Outros desafios são apresentados às organizações, segundo Oliveira e 
Melhado (2006): a política de recursos humanos de uma empresa deve 
assegurar a existência de pessoas adequadas e motivadas para suas operações 
presentes e futuras. Ainda segundo o autor, partindo dessa visão, é possível 
 
 
7 
estabelecer vários outros desafios, políticas e estratégias, as quais naturalmente 
deverão variar segundo as características de cada empresa: 
 Não somente visar o melhor aproveitamento dos recursos 
humanos existentes na empresa, como também criar condições para 
seu desenvolvimento; 
 Assegurar que os recursos humanos, para a continuidade e a 
expansão da empresa, sejam preparados nos níveis e com a 
antecedência necessária; 
 Assegurar que o desenvolvimento dos recursos humanos se 
caracterize pela criação de uma ação gerencial flexível; e 
 Levar em consideração que uma empresa possui uma cultura e, 
consequentemente, personalidade própria, ou seja, um modo de ser 
próprio que inclui padrões típicos de comportamentos e valores. 
Para mobilizar e utilizar plenamente as pessoas em suas atividades, 
explica Ferrão (2010), as organizações estão mudando seus conceitos e 
alterando suas práticas gerenciais, e, em vez de investir diretamente em 
produtos e serviços, elas estão investindo em pessoas que entendem deles e 
que sabem como criá-los, desenvolvê-los, produzi-los e melhorá-los. Nesse 
sentido, Ferrão (2010) apresenta um conjunto de desafios para a área de 
recursos humanos (RH): 
 apoiar a organização, levando-a em direção aos seus objetivos e à 
realização de sua missão; 
 criar condições para que a organização seja competitiva; 
 encontrar pessoas bem treinadas e bem motivadas para trabalhar para a 
organização; 
 conduzir as pessoas por um caminho de autorrealização e satisfação com 
o trabalho; 
 focar o desenvolvimento e a manutenção da qualidade de vida no 
trabalho; 
 dar impulso a mudanças dentro da organização, sem nunca deixar de 
administrá-las; 
 criar políticas éticas e de comportamentos socialmente responsáveis, 
cuidando de sua manutenção. 
Os desafios para a área de RH e para a empresa em sua totalidade 
representam e mostram a direção para o qual os esforços devem caminhar, 
objetivando o atingimento coletivo de resultados. 
TEMA 4 – OS PROCESSOS DA ÁREA DE GESTÃO DE PESSOAS 
 
 
8 
A empresa pode ser considerada como uma coleção de processos 
integrados que, ao serem executados, realizam entregas tanto para os clientes 
internos quanto para os externos. Os processos, por sua vez, são formados por 
um conjunto de tarefas ou atividades interdependentes e interligadas. Ferrão 
(2010) explica que a gestão de pessoas é um conjunto integrado de processos 
dinâmicos e interativos que permitem a entrega de resultados específicos, e de 
apoio para outras áreas: 
1. Processos de Agregar Pessoas. São os processos utilizados 
para incluir novas pessoas na empresa. Podem ser denominados 
processos de provisão ou de suprimento de pessoas. Incluem 
recrutamento e seleção de pessoas. 
2. Processos de Aplicar Pessoas. São os processos utilizados 
para desenhar as atividades que as pessoas irão realizar na empresa, 
orientar e acompanhar seu desempenho. Incluem desenho 
organizacional e desenho de cargos, análise e descrição de cargos, 
orientação das pessoas e avaliação do desempenho. 
3. Processos de Recompensar Pessoas. São os processos 
utilizados para incentivar as pessoas e satisfazer suas necessidades 
individuais mais elevadas. Incluem recompensas, remuneração e 
benefícios e serviços sociais. 
4. Processos de Desenvolver Pessoas. São os processos 
utilizados para capacitar e incrementar o desenvolvimento profissional 
e pessoal das pessoas. Incluem seu treinamento e desenvolvimento, 
gestão do conhecimento e gestão de competências, programas de 
mudanças e desenvolvimento de carreiras e programas de 
comunicações e consonância. 
5. Processos de Manter Pessoas. São os processos utilizados 
para criar condições ambientais e psicológicas satisfatórias para as 
atividades das pessoas. Incluem administração da cultura 
organizacional, clima, disciplina, higiene, segurança e qualidade de 
vida e manutenção de relações sindicais. 
6. Processos de Monitorar Pessoas. São os processos utilizados 
para acompanhar e controlar as atividades das pessoas e verificar 
resultados. Incluem banco de dados e sistemas de informações 
gerenciais. 
Para Crepaldi, Stuani e Rodrigues (2006) esses passos estão 
relacionados entre si de tal maneira que se combinam e influenciam diretamente 
um ao outro. O resultado depende da integração e da conexão corretas entre 
cada um dos processos, pois, se um dos passos for mal aplicado, o passo 
seguinte tem que compensar aquele passo que apresentou falhas. 
A excelência na gestão moderna das pessoas requer dos profissionais 
que estão a frente desse setor, e dos dirigentes da organização, a capacidade 
de visualização dos processos inerentes ao desempenho da função. Nesse 
sentido, Paes (2011) comenta que as empresas procuram constantemente se 
adaptar às condições ambientais, e que os processos seriam uma forma de 
melhorar as respostas. A autora contribui com o aprimoramento da capacidade 
 
 
9 
da área de gestão de pessoas, de identificar e operacionalizar os processos 
internos, a saber: 
 recrutamento e seleção; 
 plano de cargos e salários; 
 remuneração e benefícios; 
 treinamento e desenvolvimento. 
Os processos seriam uma resposta à necessidade de a empresa se 
adaptar de forma eficiente e rápida às principais mudanças em andamento. Paes 
(2011) explica que as empresas – visando mobilizar plenamente os recursos das 
pessoas – estão revendo seus conceitos e alterando suas práticas gerenciais. 
Em vez de investir diretamente em serviços e produtos, elas têm preferidoo 
investimento no desenvolvimento das pessoas, pois são estas que criam, 
desenvolvem e aperfeiçoam os serviços e os produtos. 
Além de investir tempo no mapeamento de processos, a empresa deve 
investir recursos no treinamento de pessoas na gestão desses processos, 
motivando-as a seguir o manual de procedimentos e incentivando-as a 
transformar erros em oportunidades de melhoria. Isso contribui de forma 
estratégica com o desenvolvimento da empresa. Crepaldi, Stuani e Rodrigues 
(2006) observam que o modo como as pessoas são tratadas dentro de uma 
organização tem uma relação direta com os resultados que ela obtém, e também 
influencia diretamente os rendimentos pessoal e profissional dessas pessoas. E 
para alcançar os objetivos da gestão de pessoas, estas devem ser tratadas 
como o elemento básico da eficácia organizacional. 
TEMA 5 – PLANEJAMENTO NA ÁREA DE GESTÃO DE PESSOAS 
Quando pensamos em planejar uma organização, ou uma de suas áreas, 
somos remetidos à criação de planos de ação, metas de desempenho e 
indicadores associados. O planejamento envolve o comprometimento de todos 
na busca de resultados que atendam às necessidades e expectativas dos 
envolvidos. 
Na visão de Costa et al. (2011), com o crescimento da abordagem 
estratégica empresarial na área de recursos humanos (RH) nos últimos anos, as 
empresas vêm investindo cada vez mais no aspecto planejamento a fim de 
proporcionar maiores lucros e redução de seus gastos. Para Ávila e Stecca 
 
 
10 
(2015), o planejamento de gestão de pessoas refere-se à maneira como a 
função de gestão de pessoas é desempenhada, o que contribui para o alcance 
dos objetivos organizacionais e, simultaneamente, favorece e incentiva o 
alcance dos objetivos individuais dos funcionários, conduzindo a um alinhamento 
de talentos e competências com as necessidades organizacionais. 
Diante da crescente importância dos recursos humanos – também 
conhecidos como capital intelectual da organização – como área estratégica, o 
planejamento na gestão de pessoas torna-se indispensável para que elas 
contribuam de forma efetiva para o alcance de objetivos e metas da 
organização, avaliam Costa et al. (2011). Como todo planejamento se subordina 
a uma filosofia de ação, visando o melhor desempenho da área de RH, Ávila e 
Stecca (2015) identificam os seguintes tipos de planejamentos: 
 Planejamento conservador – planejamento voltado para a 
estabilidade e manutenção da situação existente. As decisões são 
tomadas no sentido de obter bons resultados, porém dificilmente este 
planejamento procurará fazer mudanças radicais da organização. 
 Planejamento otimizante – voltado para a adaptabilidade e 
inovação da organização. As decisões são tomadas no sentido de 
obter os melhores resultados possíveis minimizando recursos ou 
maximizando o desempenho para melhor utilizar os recursos 
disponíveis. 
 Planejamento prospectivo – é o planejamento voltado para as 
contingências e para o futuro da organização. As decisões são 
tomadas no sentido de compatibilizar os diferentes interesses 
envolvidos, através de uma composição capaz de levar a resultados 
para o desenvolvimento natural da empresa e ajustá-las às 
contingências que surgem no meio do caminho. 
Cada tipo de planejamento, com suas especificidades e características, 
aplica-se a um determinado momento da organização ou da área de gestão de 
pessoas. Compete ao líder avaliar esse momento e optar pela melhor mediação 
no exercício da atividade de planejar. 
FINALIZANDO 
No início desta aula, propusemos uma reflexão a partir de uma questão: 
“Avaliando o desempenho da área de recursos humanos (RH) nas modernas 
organizações: 
1. Qual é o papel desse profissional em termos de gestão da área? 
2. Quais pontos podem ser melhorados? 
3. Caso você fosse o gestor da área de RH, o que você faria diferente?” 
Respostas: 
 
 
11 
1. Resposta subjetiva: depende de cada empresa; no entanto, alguns pontos 
podem ser observados: o profissional realiza reuniões periódicas com os 
colaboradores? Existem indicadores claros de desempenho? São 
realizadas reuniões de feedback comportamental? 
2. Normalmente, os pontos de melhoria estão relacionados com a 
implantação de treinamentos, reuniões, avaliações, campanhas 
motivacionais, incentivos etc. 
3. O ideal seria um planejamento da área de RH, criando planos de ação, 
métricas de desempenho e indicadores. 
LEITURA OBRIGATÓRIA 
Texto de abordagem teórica 
XAVIER, C. A importância da gestão estratégica de pessoas nas empresas. 
Portal Administradores, 31 maio 2001. Disponível em: 
<www.administradores.com.br/artigos/marketing/a-importancia-da-gestao-
estrategica-de-pessoas-nas-empresas/55500/>. Acesso em: 2 jul. 2018. 
Texto de abordagem prática 
FERRÃO, N. Os novos desafios da gestão de pessoas. Macapá: Centro de 
Ensino Superior do Amapá (CEAP), S.d. Disponível em: 
<http://www.ceap.br/material/MAT29092010185220.pdf>. Acesso em: 2 jul. 
2018. 
Saiba mais 
CUSTÓDIO, S. Os desafios da gestão de pessoas. Coach Gestão de Pessoas, 
28 ago. 2016. Disponível em: 
<https://www.youtube.com/watch?v=ZortWRC7V1Y>. Acesso em: 2 jul. 2018. 
http://www.administradores.com.br/artigos/marketing/a-importancia-da-gestao-estrategica-de-pessoas-nas-empresas/55500/
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12 
REFERÊNCIAS 
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Federal de Santa Maria, Colégio Politécnico; Rede e-Tec Brasil, 2015. 
Disponível em: 
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Disponível em: <http://www.rh.com.br/Portal/Carreira/Artigo/3374/o-papel-do-
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RUBIO, A. C.; GONZAGA, R. A. A.; GUIMARÃES, T. S. Gestão estratégica de 
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AULA 4 
GESTÃO DE PESSOAS EM 
PROJETOS 
Prof. Giancarlo de Cristo Leite 
 
 
2 
CONVERSA INICIAL 
Os projetos são efetivamente conduzidos pelas pessoas e equipes que se 
organizam em torno dessa atividade ao longo do tempo. O contexto da gestão de 
projetos indica que as empresas que adotam essa metodologia de trabalho estão 
efetivamente priorizando a profissionalização nas entregas. Nesse sentido, a área 
de gestão de pessoas das organizações vem se profissionalizando, e novas 
competências e habilidades têm sido desenvolvidas e aprimoradas para fazer 
frente a esses desafios. Conhecimentos como comunicação, relacionamentos 
interpessoais, negociação, empatia, administração do tempo e planejamento são 
prioridades para profissionais de RH. 
A área de RH apoia e está intimamente ligada com a área de gestão de 
projetos, para que possam, em conjunto, discutir e definir as melhores estratégias 
de aprimorar as habilidades e capacidades das pessoas envolvidas nos projetos 
e obter o melhor desempenho em suas equipes de trabalho. 
CONTEXTUALIZANDO 
Levando em conta as necessidades contínuas das empresas de se 
aprimorarem em todas as suas áreas e, em especial, as competências requeridas 
das equipes em gestão de projetos para lograr êxitos em planejamento, execução 
e entrega de um projeto, no tempo definido e de acordo com os requisitos 
previstos, identifique: 
 Três habilidades interpessoais necessárias nas equipes em gestão de 
projetos; 
 Os fatores essenciais na formação e condução de uma equipe de projetos, 
segundo o guia PMBOK 2017. 
TEMA 1 – CONTEXTO DA GESTÃO DE PESSOAS EM PROJETOS 
 Gerenciar pessoas de forma assertiva, visando um clima favorável para que 
os resultados sejam atingidos, tornou-se o desafio e um senso comum de todas 
as empresas, em especial neste século, no qual a concorrência está mais 
acirrada, a globalização está mais intensa e há um aumento na escassez de 
recursos. As empresas têm voltado sua atenção para a implantação de modelos 
 
 
3 
de gestão de pessoas que facilitem estratégias, políticas e projetos, nos quais haja 
foco em relacionamentos, network e melhoria na condução dos processos. 
Chiavenato (2008) explica que, com a globalização dos negócios, o 
desenvolvimento tecnológico, o forte impacto das mudanças em curso, o 
incessante direcionamento para serviços e produtos com alta qualidade e o 
aumento na produtividade, surge uma eloquente constatação na maioria das 
organizações: o grande diferencial competitivo das empresas é decorrente das 
pessoas que nelas atuam. 
Como projetos são eventos temporários, realizados com objetivos 
específicos e predeterminados, o planejamento está presente em todas as suas 
etapas e fases. Neste sentido, como são as pessoas que os concebem, 
operacionalizam e executam, o que torna necessário se ter um conhecimento em 
gestão de pessoas. Além disto, uma série de outros requisitos são requeridos para 
lograr êxito e atingir os objetivos no planejamento e no gerenciamento de projetos, 
incluindo habilidades, conhecimentos, ferramentas e técnicas que apoiam aos 
eventos necessários (Cruz, 2013). 
Projetos existem nas empresas sob certas condições, pois a natureza 
temporária – diferentemente do que temos nas atividades rotineiras – impõe 
situações diferentes e específicas. Aguiar et al. (2016) explicam três condições 
para a existência dos projetos: 
 Ter natureza temporária e datas de início e fim definidas; 
 Terminar quando seus objetivos e metas satisfazem às partes 
interessadas; 
 Existir para viabilizar um produto, serviço ou resultado que não existia 
antes. 
Com relação a projetos e gestão de pessoas, o guia PMBOK (2017) explica 
que os projetos representam esforços de trabalho contínuos dos envolvidos, 
formados por processos repetitivos que seguem os procedimentos existentes de 
uma organização. O projeto, normalmente, envolve atividades complexas e que 
geram incertezas, as quais podem ser novas para os membros de uma equipe, o 
que poderá exigir um planejamento mais dedicado do que outro trabalho de rotina, 
normalmente executado. Além disso, segundo o PMBOK, os projetos são 
empreendidos em todos os níveis organizacionais, com uma única pessoa ou 
muitas, uma única organização ou múltiplas unidades organizacionais de múltiplas 
organizações. 
 
 
4 
Esta natureza específica, temporária, planificada com metas e objetivos 
predefinidos claramente, a qual faz necessária uma gestão eficiente de todos os 
recursos, impõe para a área de RH uma atenção plena às pessoas e equipes 
envolvidas, mais especificamente no desempenho do cumprimento dos prazos 
nos projetos. Essa agenda se evidencia no papel do gestor de projetos, pessoa a 
que a área de RH pode dar e promover um acompanhamento mais próximo. 
TEMA 2 – ÁREAS DE CONHECIMENTOS E HABILIDADES EM PROJETOS 
As transformações no mundo do trabalho nas últimas décadas levaram as 
organizações a enfrentarem altos níveis de competitividade, buscando, assim, 
encontrar novas formas de realizar o mesmo trabalho com maior grau de 
inovação. Nesse contexto, exige-se por parte das equipes cada vez mais que o 
trabalho seja feito com menos recursos, o mais rápido possível e com mais 
qualidade (ENAP, 2014). Essas e outras evidências mostram o desafio que as 
equipes terão na gestão de projetos, considerando esta como uma metodologia 
de trabalho altamente aplicável e recomendada para estas finalidades: 
 Diminuir tempo; 
 Diminuir custos; 
 Reduzir o número de pessoas envolvidas; 
 Aumentar a qualidade; 
 Obter satisfação; 
 Maximizar o retorno sobre o investimento. 
Para lograr essas finalidades, é necessário o empenho de pessoas 
comprometidas e com competências à altura da finalidade e do escopo do projeto. 
As competências obtidas como resultado da experiência e de formações gerais, 
por exemplo em administração de empresas, processos