Apostila Gestão de Pessoas_6

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AULA 6 
GESTÃO DE PESSOAS 
Profª Janete Schmidmeier 
 
 
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TEMA 1 – CONSULTORIA E AUDITORIA EM GESTÃO DE PESSOAS 
Nesta aula, vamos tratar dos temas consultoria e auditoria em gestão de 
pessoas, abordando os conceitos fundamentais, a diferença entre ambos e os 
principais benefícios de sua realização. Trataremos, também, da gestão de 
equipes multiculturais, uma realidade bastante comum em organizações 
multinacionais, e de como construir vantagens competitivas por meio dos conflitos 
culturais presentes neste tipo de grupo. 
Concluiremos nossa conversa revisando os novos paradigmas de gestão 
de pessoas e analisando práticas inovadoras, tanto de gestão de pessoas, 
explorando o método do RH Ágil, quanto de gestão de equipes, abordando 
estratégias de gestão em equipes de alto desempenho. 
Bons estudos e lembre-se: 
“Se você não sabe para onde vai, todos os caminhos o levam a lugar 
nenhum” (Henry Kissinger). 
Dois outros recursos que contribuem para a melhoria dos resultados de 
gestão de pessoas e, consequentemente, de outros resultados das áreas, é a 
consultoria e auditoria em gestão de pessoas. 
Muitas vezes, eles são tratados em conjunto nas organizações, porém são 
bastante diferentes em suas definições e objetivos, conforme apresentado na 
Figura 1. 
Figura 1 – Diferença entre consultoria e auditoria 
 
Com base na Figura 1, é possível constatar que consultoria trata do 
processo de análise e soluções sobre uma questão específica, já a auditoria 
aborda ferramentas de avaliação da situação presente. Mas que tal tratar cada 
um desses conceitos deles separadamente, começando pela consultoria? 
 
 
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A consultoria pode ser definida, segundo Schein (1972), como um conjunto 
de atividades que buscam auxiliar o cliente na percepção, no entendimento e no 
planejamento de ações no sentido de sanar problemas no ambiente 
organizacional. 
Como o foco nesta disciplina é a gestão de pessoas, vamos direcionar 
nossa atenção a este tipo de consultoria, ou seja, na consultoria em gestão de 
pessoas. 
A consultoria em gestão de pessoas é uma ferramenta, um recurso, que 
facilita a adaptação dos processos às mudanças constantes, contribuindo para a 
melhoria da qualidade de vida e de trabalho das equipes e funcionários (Teixeira, 
2015). 
Essa definição é bem genérica e engloba dois tipos de consultoria: a interna 
e a externa. A consultoria externa é caracterizada pela contratação de um 
especialista externo à organização, acionado para realizar sua função de 
consultor por período definido, com o objetivo de contribuir em algum processo de 
mudança, sanar algum problema, melhorar algum processo específico ou garantir 
o atendimento às regulamentações que envolvem a gestão de pessoas na 
organização. 
Já a consultoria interna em gestão de pessoas é caracterizada pela atuação 
de um profissional da área de gestão de pessoas como consultor nas demais 
áreas da organização, no sentido de atuar como um parceiro estratégico junto às 
lideranças das áreas. Esta é uma tendência bastante moderna da atuação dos 
profissionais da área de RH, uma vez que as funções de gestão de pessoas têm 
sido descentralizadas para os líderes de áreas e cabe ao profissional de RH 
garantir que as políticas e os processos de gestão de pessoas sejam bem 
aplicados por todos na organização. Os profissionais da área de gestão de 
pessoas que atuam como consultores internos são chamados de Business 
Partner (BP) da área de gestão de pessoas. 
Para a implantação de um processo de consultoria interna, Orlickas (2013) 
apresenta nove passos que a área de RH deve seguir, sendo eles: (1) execução 
do benchmark; (2) conscientização; (3) desburocratização e racionalização; (4) 
políticas de RH bem definidas; (5) aplicação de job rotation; (6) sustentação 
administrativa e funcional; (7) capacitação de cada profissional de RH; (8) 
definição do papel do consultor interno; e (9) revisões e avaliações. 
 
 
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Já a auditoria em Gestão de Pessoas é uma ferramenta abrangente que 
tem por objetivo revisar atuais políticas, procedimentos, documentação e sistemas 
de gestão de pessoas, a fim de identificar necessidades de melhoria, bem como 
avaliar a conformidade com mudanças constantes, regras, regulamentos, cultura, 
entre outros. 
Auditorias de recursos humanos não são práticas de rotina voltadas para a 
solução de problemas. Em vez de resolverem diretamente os problemas, as 
auditorias de RH, assim como as auditorias financeiras, ajudam a fornecer insights 
sobre as possíveis causas dos problemas atuais e futuros. 
Uma auditoria envolve a revisão sistemática de todos os aspectos da 
gestão de pessoas de maneira padronizada, tanto na própria área de gestão de 
pessoas como nas demais áreas da organização. 
O objetivo geral de uma auditoria em gestão de pessoas é reconhecer os 
pontos fortes e identificar quaisquer necessidades de melhoria na função de 
recursos humanos. Uma auditoria devidamente executada revelará áreas 
problemáticas e fornecerá recomendações e sugestões para a solução desses 
problemas. Que tal conhecer mais alguns objetivos deste tipo de auditoria? 
• Garantir a utilização efetiva dos recursos humanos da organização; 
• Revisar a conformidade em relação à administração da organização e à 
descentralização de algumas funções de gestão de pessoas; 
• Estabelecer planos de melhoria futura para os processos de gestão de 
pessoas. 
Como na consultoria, a auditoria é dividida em auditoria interna e auditoria 
externa, apresentando as mesmas características dos elementos analisados para 
a consultoria. 
 
Saiba mais 
Para garantir um melhor entendimento sobre o tema, leia o cap. 2.1 (págs. 
50 – 60) do livro Auditoria de Recursos Humanos, disponível na Biblioteca Virtual 
(BUSSE, A. M. F.; MANZOKI, S. L. Auditoria de Recursos Humanos [livro 
eletrônico]. 2014.). E assista à explicação da professora no vídeo online. 
TEMA 2 – GESTÃO DE EQUIPES MULTICULTURAIS 
“Nossa diversidade cultural é uma herança preciosa.” (André Dias) 
 
 
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A globalização e a redução das fronteiras mundiais têm criado um ambiente 
de troca de produtos, know-how, mão de obra e conhecimentos em uma esfera 
nunca vista antes. No cenário atual, é crescente o número de equipes chamadas 
de multiculturais por serem caracterizadas por indivíduos de diversas culturas. 
Já tratamos da cultura individual e organizacional anteriormente, portanto, 
nesta temática, focaremos na interculturalidade entre integrantes de equipes 
multiculturais. 
O primeiro elemento envolvendo a gestão de equipes multiculturais de que 
trataremos são as dimensões culturais presentes em cada cultura e seu impacto 
na gestão de grupos heterogêneos. Hofstede (1980) desenvolveu uma pesquisa 
junto aos 116 mil funcionários da IBM em 40 países e, com base no resultado, 
definiu cinco dimensões culturais que identificam valores relativos ao trabalho de 
cada cultura (Robbins, 2014, p. 19 - 20), sendo eles: 
• Distância do poder; 
• Individualismo X coletivismo; 
• Quantidade de vida X qualidade de vida; 
• Aversão à incerteza; 
• Orientação de longo prazo X orientação de curto prazo. 
O autor utiliza estas dimensões na análise das diferenças culturais no 
ambiente organizacional. Ou seja, como o indivíduo, por meio de sua base 
cultural, se comporta e se expressa em situações cotidianas diversas nas 
organizações. Apesar de a pesquisa de Hofstede ser antiga, é considerada um 
dos pilares de análise da diversidade cultural até os dias de hoje. 
O interculturalidade tende a causar choques culturais que criam um clima 
desconfortável no grupo, o que pode ser bastante nocivo ao desempenho 
organizacional se não for bem gerenciado, evidenciando a relevância de uma 
gestão efetiva. Mas como gerenciar esta interculturalidade e seu impacto no dia a 
dia da equipe? 
Dois autores, Friedman e Antal (2005), listam, em suas pesquisas sobre 
interculturalidade, ashabilidades que compõem o conjunto da competência 
intercultural, sendo elas: 
• saber reconhecer e otimizar as diferenças culturais como recursos para o 
aprendizado e para a criação de ações efetivas em contextos específicos; 
 
 
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• pensar e agir com base nas premissas de adaptação e na empatia com o 
outro, bem como na consciência de que compartilhamos, a todo tempo e 
espaço, um complexo cultural; 
• engajar o outro (equipes de trabalho, parceiros, comunidades, governos, 
entre outros stakeholders) a explorar demandas tácitas que permeiam 
comportamentos e necessidades da organização e da sociedade. 
Somada à importância da competência intercultural na gestão de equipes 
multiculturais, o líder tem um papel importante na criação de um ambiente de 
respeito e confiança no grupo, propício para os processos de aprendizagem e 
desenvolvimento. Para Adler (2008), existem diferenças entre uma gestão 
eficiente e ineficiente das equipes multiculturais, conforme pode ser percebido na 
Tabela 1: 
Tabela 1 – Diferença entre gestão eficiente e ineficiente 
Gestão Eficiente Gestão Ineficiente 
Inovadora 
Divergente (antes) 
- Diferenças reconhecidas; 
- Membros selecionados 
por habilidades 
relacionadas às tarefas; 
- Respeito mútuo; 
- Equilíbrio de poder; 
- Objetivo bem 
coordenado; 
- Feedback externo. 
Rotineira 
Convergente (depois) 
- Diferenças ignoradas; 
- Membros selecionados com base 
na etnia; 
- Etnocentrismo; 
- Domínio cultural; 
- Objetivos individuais; 
- Falta de feedback (autonomia) 
Fonte: Adler (2008). 
O tema é extenso e não temos a pretensão de esgotar o assunto, mas com 
estas visões acerca das estratégias de gestão da interculturalidade já é possível 
realizar um diagnóstico organizacional e implantar ações para garantir a expansão 
dos benefícios de uma gestão eficiente das equipes multiculturais. 
Para concluir, Bueno (2010) defende que 
[as] equipes de alta e de baixa performance diferem no modo como 
tratam a diversidade e não pela presença da diversidade na equipe. 
Quando ela é bem gerenciada, torna-se um ativo que impulsiona a 
 
 
7 
produtividade da equipe e quando é ignorada, ela causa problemas e 
conflitos que diminuem a eficiência (p. 65). 
Saiba mais 
E que tal conhecer mais sobre o tema? Leia o artigo “Competência 
Intercultural Grupal: Uma Proposição de Conceito”, disponível no link: 
<http://bibliotecadigital.fgv.br/ojs/index.php/cadernosebape/article/view/59430>. 
TEMA 3 – NOVOS PARADIGMAS NA GESTÃO DE PESSOAS 
 “Quase sempre a mudança traz quebras de paradigmas antigos e sua 
substituição por paradigmas novos.” (Idalberto Chiavenato) 
Um paradigma é “um conjunto de regras que define fronteiras entre o que 
é certo e errado, entre o que é verdadeiro e o que é falso, entre o que se deve 
fazer e o que não se deve fazer” (Chiavenato, 2008, p. 8). Isto é, um paradigma 
influencia poderosamente as pessoas quanto ao seu comportamento e às suas 
atitudes (Chiavenato, 2008). 
Segundo os novos paradigmas, a organização “é um sistema dinâmico e 
orgânico, a cooperação a impulsiona e a move, toda a equipe-chave deve 
conhecer as estratégias e metas organizacionais e delegar é ganhar poder” 
(Knapik, 2012, p. 39). 
Neste novo paradigma, alguns aspetos são vitais para a sobrevivência da 
organização, dentre eles, motivação, transparência e clareza, engajamento, 
cooperação e alinhamento de valores. 
O papel do gestor, para Knapik (2012), também sofreu alteração por meio 
dos novos paradigmas. Segundo a autora, o papel do líder passou a ser o de 
orientador, estrategista, sempre com uma visão de futuro e novos negócios, 
conforme apresentado na Tabela 2. 
Tabela 2 – Diferenças entre a visão mecanicista e a holística 
VISÃO MECANICISTA VISÃO HOLÍSTICA 
A competição é a chave para o 
sucesso 
A cooperação é a chave para o 
sucesso 
Sigilo nas estratégias Transparência nas estratégias 
Linha de produção Células de trabalho 
Foco na produção Foco no cliente 
 
 
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Eficiência em primeiro lugar Flexibilidade em primeiro lugar 
A empresa é como uma máquina e as 
pessoas são as peças que compõem 
esta máquina 
A empresa é um sistema dinâmico e 
vivo 
A abertura e transparência são 
secundárias 
A abertura e a transparência são 
ferramentas de sucesso 
Delegar representa perder poder Delegar representa ganhar poder 
Impessoal e burocrática Organização baseada em pessoas 
Muitos níveis hierárquicos Poucos níveis hierárquicos 
O melhor vencerá O grupo vencerá 
Paternalismo Profissionalismo 
Fonte: Knapik (2012, p. 40). 
Somado aos argumentos apresentados, Dutra (2002, p. 43) defende a 
existência de quatro premissas que apoiam os novos paradigmas de gestão de 
pessoas: 
• Foco no desenvolvimento, e não no controle; 
• Foco nos processos, e não nos instrumentos; 
• Foco nos interesses conciliados, e não nos interesses da empresa; 
• Foco no modelo integrado e estratégico, e não no modelo constituído por 
partes desarticuladas entre si. 
Em uma visão complementar, Chiavenato (2008, p. 81) apresenta os novos 
paradigmas coerentes com o modelo orgânico de organizações, sendo eles: 
• Estrutura organizacional flexível e adaptável; 
• Cargos continuamente modificados e redefinidos; 
• Descentralização das decisões; 
• Hierarquia flexível; 
• Maior confiabilidade nas comunicações informais; 
• Ênfase no relacionamento humano; 
• Predomínio da interação lateral e horizontal sobre a vertical; 
• Sistemas genéricos e amplos de controle; 
• Ênfase nas pessoas; 
• Sistema orgânico, aberto e extrovertido. 
 
 
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Assim, “as empresas inovadoras devem ser desenhadas como sistemas 
humanos de contínua aprendizagem e de acumulação gradativa de experiência” 
(Chiavenato, 2008, p. 113). 
 
Saiba mais 
 Para conhecer mais sobre os novos paradigmas de gestão de pessoas, 
assista ao vídeo “As Pessoas Fazem a Diferença”, disponível no link 
<https://www.youtube.com/watch?v=tVVipZT1cZU>, e assista ao vídeo online 
com maiores esclarecimentos sobre o tema. 
TEMA 4 – PRÁTICAS INOVADORAS DE GESTÃO DE PESSOAS 
“Ser ágil não é ser rápido e sim adaptável.” (Andre Bocater Szeneszi) 
Devemos criar e/ou adaptar a organização diante de um ambiente em 
mudança e poucas são aquelas que podem ignorar esta realidade. As opções 
disponíveis neste cenário variam entre ser um beneficiário ou uma vítima de 
mudança. Para se tornar um beneficiário, como apontado anteriormente, é 
necessário que sejam implantados sistemas inovadores de gestão de pessoas 
que resultem em eficácia organizacional. 
As organizações estão reconhecendo a importância dos seus recursos 
humanos como diferencial competitivo em um ambiente de constantes 
transformações e coerente com este cenário, os RHs estão se transformando, a 
fim de garantir soluções inovadoras em gestão de pessoas advindas de novas 
demandas das mudanças tecnológicas e do mercado. E uma das principais 
inovações é o RH Ágil. 
O RH Ágil é apoiado por um manifesto chamado de Manifesto para o 
Desenvolvimento de um RH Ágil. Neste documento, são apresentados os valores 
e princípios que devem nortear o desenvolvimento deste novo modelo de gerir 
pessoas, conforme Tabela 3. 
Tabela 3 – Manifesto para o desenvolvimento de um RH ágil 
VALORES 
Estamos descobrindo melhores maneiras de desenvolver uma 
cultura envolvente no local de trabalho, fazendo nós mesmos e 
ajudando outros a fazerem o mesmo. 
 
Por meio deste trabalho, valorizamos: 
 
 
 
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REDES COLABORATIVAS mais que estruturas hierárquicas 
TRANSPARÊNCIA mais que segredo 
ADAPTABILIDADE mais que prescrição 
INSPIRAÇÃO E ENGAJAMENTO mais que gerenciamento e 
retenção 
MOTIVAÇÃO INTRÍNSECA mais que recompensas extrínsecas 
ASPIRAÇÃO mais que obrigação 
 
Ou seja, mesmo havendo valor nos itens da direita, valorizamos 
mais os itens da esquerda. 
 
PRINCÍPIOS 
Apoiar as pessoas a se engajarem, crescerem e serem felizes 
em seu local de trabalho. 
Incentivaras pessoas a receberem as mudanças e adaptarem-
se quando necessário. 
Ajudar a construir e apoiar redes de capacitação, equipes 
colaborativas e auto-organizadas. 
Nutrir e apoiar a motivação e as capacidades das pessoas e da 
equipe, ajudando-as a construir o ambiente que elas precisam, 
e confiar nelas para fazerem o trabalho. 
Facilitar e nutrir o crescimento pessoal para aproveitar as 
diferentes forças e talentos de cada um. 
Fonte: Adaptado de Reis, 2019. 
A metodologia Agile teve origem nas áreas de tecnologia e foi adaptada 
para a área de gestão de pessoas, tendo como primeiro foco a avaliação de 
desempenho. “É um modelo que não exatamente utiliza a ampla variedade de 
ferramentas tecnológicas (embora se aproprie de muitas delas), mas que 
encontrou um norte dentro da troca de feedbacks objetivos e instantâneos e na 
gestão de desempenho” (Orofino, 2018, s.p.). 
Dentre as mudanças alavancadas neste momento de transição para um RH 
Ágil, os autores Cappelli e Tavis (2018) elencam os seguintes: 
• Avaliações de desempenho mais frequentes: Como as pessoas 
trabalhavam em projetos de prazo mais curto, com diferenças de amplitude, 
conduzidos por diferentes líderes e organizados em torno de equipes, a 
noção de que o feedback de desempenho deve ser fornecido uma vez por 
ano, pelo chefe, é praticamente inconcebível. É preciso haver mais 
avaliações, mais frequentes e realizadas por mais pessoas. Depois de 
aprenderem essa difícil lição, muitas organizações adotam avaliações 
frequentes de desempenho, muitas vezes realizadas projeto por projeto. 
 
 
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• Líderes com perfil de coaching: As empresas que adotam com mais eficácia 
as práticas de talento ágil investem no aprimoramento das habilidades 
de coaching dos seus gestores. 
• Foco nas equipes: O RH tradicional focava nas pessoas – metas, 
desempenho e necessidades. No entanto, agora que tantas empresas 
estão organizando seu trabalho projeto a projeto, seus gestores e sistemas 
de talento estão se tornando mais focados nas equipes. Os grupos também 
estão assumindo o encargo de acompanhar seu próprio progresso, 
identificar obstáculos, avaliar sua liderança e gerar insights para melhorar 
o desempenho. 
• Remuneração atrativa: A forma de pagamento está mudando 
igualmente. Pesquisas e experiências mostram que a remuneração tem 
mais eficácia como motivador quando oferecida logo depois que o intento 
esperado se concretiza. Recompensas imediatas 
reforçam feedback instantâneo de forma vigorosa. Os aumentos anuais de 
salário baseados no mérito são menos eficientes porque o intervalo 
decorrido é muito longo. 
• Recrutamento assertivo e rápido: Nenhuma requisição começa se a 
discussão sobre as qualidades desejáveis do candidato ainda não estiver 
concluída na equipe de trabalho. As vagas são classificadas e a equipe se 
concentra nas contratações de prioridade máxima até completá-las. A 
equipe trabalha em várias contratações de uma vez, e isso permite que 
seus membros partilhem informações sobre os candidatos que melhor se 
encaixam nos cargos. 
• Aprendizado e desenvolvimento contínuo: Muitas organizações ágeis já 
dispõem de um conjunto de módulos de aprendizagem on-line que os 
funcionários podem acessar on demand. Abordagens mais recentes 
utilizam, ainda, análises de dados para identificar as habilidades exigidas 
para determinadas tarefas e seus progressos, e depois sugerem aos 
funcionários individualmente o tipo mais adequado de treinamento segundo 
suas experiências e interesses. 
São muitas as mudanças de visão acerca dos produtos de gestão de 
pessoas vinculadas à implantação de um RH Ágil, porém as apresentadas 
anteriormente são consideradas as principais e mais impactantes no processo. 
 
 
 
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Saiba mais 
 Gostou de conhecer esta prática inovadora de gestão de pessoas? Então, 
para ampliar seu conhecimento, leia o artigo “O RH torna-se ágil”, disponível no 
link: <https://hbrbr.uol.com.br/rh-agil-feedback/>. E assista ao vídeo no material 
online. 
TEMA 5 – PRÁTICAS INOVADORAS DE GESTÃO DE EQUIPES 
 “Com talento, ganhamos partidas. Com trabalho de equipe, paixão e 
inteligência, ganhamos campeonatos.” (Michael Jordan) 
Antes de iniciar a discussão sobre as práticas inovadoras de gestão de 
equipes, vale relembrar os principais atributos de equipes de alto desempenho, 
segundo Chiavenato (2016, p. 59): 
• Participação: todos os membros da equipe estão fortemente 
comprometidos com o empowerment e autoajuda mútua; 
• Responsabilidade solidária: todos os membros sentem-se responsáveis 
pelos resultados do desempenho da equipe; 
• Clareza: todos os membros compreendem e apoiam os objetivos da 
equipe; 
• Interação: todos os membros se comunicam entre si dentro de um clima 
aberto e confiável; 
• Flexibilidade: todos os membros querem mudar e melhorar continuamente 
o desempenho da equipe; 
• Focalização: todos os membros são dedicados a alcançar as expectativas 
do trabalho e os objetivos da equipe; 
• Criatividade: todos os talentos e ideias são usados para ajudar a equipe a 
encontrar sempre novas soluções e inovação no trabalho; 
• Rapidez: todos os membros atuam prontamente sobre os problemas e 
aproveitam as oportunidades que surgem. 
Algumas condições são fundamentais para garantir os resultados 
extraordinários das equipes. Para Mussak (2013), a equipe precisa, em primeiro 
lugar, de um objetivo bem definido e uma missão grandiosa, acompanhados de 
uma estratégia inteligente. Em segundo lugar, a equipe deve ser composta de 
pessoas que gostem de desafios, além de ter como característica a 
complementariedade, o entrosamento e a confiança. E, por fim, o líder desta 
 
 
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equipe deve ser inspirador, “aquele tipo de líder que, além de defender a causa e 
ter apreço pelo desafio e pelo risco, transpira uma insatisfação pessoal 
permanente” (Mussak, 2013, s.p.). 
Segundo o site Mundorh (2018, s.p.): 
[...] os desafios vividos pelos profissionais de Recursos Humanos são 
diários. Segundo estudo da consultoria Lee Hecht Harrison (LHH), o 
nível de comprometimento da liderança com a gestão de pessoas é 
crucial para 70% dos 1.160 executivos consultados. Em tempos de 
digitalização e de uma nova geração entrando no mercado de trabalho, 
é preciso levar em conta questões como humanização do ambiente, 
novas formas de produtividade, constante aprendizado, adaptação às 
tecnologias que surgem, uma cultura interna que evite conflitos e que 
valorize o ser humano, além de um plano de carreira motivador. E que 
tudo isso, é claro, influencie na boa performance das empresas. 
O trecho evidencia as tendências na gestão de pessoas e equipes e nos 
inspira a buscar, como gestores de pessoas, o autodesenvolvimento e a prática 
de ferramentas de gestão inovadoras, conectadas aos novos paradigmas de 
gestão de pessoas. 
Saiba mais 
 Para buscar mais conhecimento sobre as práticas aplicadas no mercado, 
leia o artigo “Empresas destacam suas ações inovadoras em RH”, disponível no 
link: <https://www.mundorh.com.br/empresas-destacam-suas-acoes-inovadoras-
em-rh/>. E acesse o material online para assistir ao vídeo desta temática. 
Esperamos que você tenha gostado desta disciplina e aplique os princípios 
e as práticas de gestão de pessoas alinhados com os modelos mais orgânicos de 
gestão. Aproveite o crescimento no desempenho individual, da equipe e da 
organização. 
Até a próxima! 
 
 
 
 
14 
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