TrabalhosSuplementos_Artigo da HBP_Disciplina - Problemas Ambientais Globais (1)

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SKP-015
 A P R I L 0 8 , 2 0 1 1 
 
 
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Este caso foi elaborado pelos Pesquisadores Associados Paulo da Rocha Ferreira Borba, Luciana Rocha de Mendonça, Monica Bose e Elidia 
Novaes, sob a supervisão da Professora Rosa Maria Fischer, todos pertencentes ao CEATS - USP. Este caso é parte da coleção de casos da “Social 
Enterprise Knowledge Network - SEKN” tendo sido desenvolvido para fins didáticos e como fundamento para discussões em sala de aula. Não 
deve ser entendido como apoio, endosso ou aprovação a pessoas ou organizações, nem como ilustração de uma gestão eficaz ou ineficaz. 
 
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Na data de publicação deste caso, o SEKN era constituído por AVINA, EGADE, ESADE, Harvard Business School, IESA, INCAE, Pontificia 
Universidad Católica de Chile, Universidad de Los Andes, Universidad del Pacífico, Universidad de San Andrés e pela Universidade de São Paulo. 
R O S A M A R I A F I S C H E R 
Samarco: o papel da empresa no empoderamento 
das pessoas 
 
Somos uma empresa brasileira fornecedora de ferro de alta qualidade para a indústria siderúrgica mundial, 
criando valor para todas as partes interessadas. 
 
Os trabalhos daquela manhã estavam em andamento e o presidente do Conselho de 
Administração da Samarco resgatava a missão da empresa, para que todos a tivessem em mente 
durante as atividades vespertinas. O evento era parte da reflexão conjunta de planejamento da 
estratégia corporativa a partir de 2004. 
Sérgio Dias, Gerente de Meio Ambiente da Empresa, foi chamado a apresentar suas propostas 
para a área sócio-ambiental, cujo debate tomaria todo o período da tarde. Estava ansioso por essas 
definições, pois acreditava que a Samarco já consolidara sua imagem como uma empresa que 
preserva o meio-ambiente e mantém relacionamento cordial e colaborativo com as comunidades do 
entorno de suas operações. Mas acreditava, também, que deveriam fazer mais, ampliando o escopo 
dos projetos para ações efetivamente relacionadas ao desenvolvimento comunitário. 
Sabia que sua proposta era polêmica e encontraria resistências internas. Procurava construir 
argumentos que sustentassem essa nova visão, sem desprezar a importância e os resultados de 
projetos que se mostraram viáveis e eficazes para que a empresa cumprisse com o papel esperado na 
área socioambiental. Apreensivo, iniciou sua apresentação. 
Uma nova abordagem 
Sérgio iniciou sua exposição afirmando que “a responsabilidade social é um de nossos bens mais 
preciosos, atendendo aos interesses de todos os stakeholders”. Em sua fala, também ressaltara os 
demais valores da Samarco, que priorizavam a saúde e segurança das pessoas e a proteção ao meio 
ambiente na condução das atividades. Em sua opinião, todas as ações da Samarco deveriam pautar-se 
por procedimentos éticos e a empresa estava empenhada em consolidar uma cultura de 
responsabilidade social, que propiciasse padrões de desempenho elevado e de relacionamento focado 
na criação de valor para todas as partes. Para ilustrar sua exposição, apresentara o “Programa de 
Educação Popular Ambiental de Bento Rodrigues”, executado no ano anterior em uma pequena 
comunidade do entorno da empresa, com o objetivo de “contribuir para o desenvolvimento da 
comunidade, por meio do engajamento efetivo dos moradores”. 
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SKP-015 Samarco: o papel da empresa no empoderamento das pessoas 
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Ao terminar sua exposição foi convidado por José Ramos, Gerente Financeiro da empresa, para 
almoçarem juntos. “Devemos tentar um alinhamento de idéias e propósitos antes dos trabalhos desta 
tarde”, disse-lhe José. Sérgio aceitou o convite, pois sabia que José era um crítico severo de suas 
propostas de contribuição mais ambiciosas para o desenvolvimento comunitário. Seguiram juntos para 
a sala reservada às refeições do grupo. 
Após pedirem os pratos, José falou com firmeza: 
Eu sei que a atuação social da empresa junto às comunidades vem ganhando importância 
ao longo dos anos. Já enfrentamos situações difíceis por conta da resistência de organizações 
da sociedade civil às obras de ampliação da fábrica e depois, da dragagem do porto. A 
intervenção de movimentos sociais organizados gerou atrasos nas obras e episódios de perda 
de competitividade - os números confirmam isso. Mas você sabe que eu reproduzo a opinião 
de vários executivos da empresa. O Salvamar foi um projeto com objetivo claro e específico: 
promover a recuperação da diversidade de peixes e da qualidade da água por meio da 
reciclagem e reutilização do óleo queimado pelos motores de barcos pesqueiros. Veja, essa é 
uma iniciativa da Samarco considerada modelar, pois atingiu seus objetivos sem implicar em 
envolvimento mais profundo da empresa com as comunidades. Seu sucesso é inegável: um 
projeto altamente efetivo na consecução de objetivos, de baixo custo, de cunho técnico e 
extremamente estratégico. Por outro lado, nossa ação em Bento Rodrigues percorreu águas 
desconhecidas e os resultados são duvidosos. 
Seria um almoço indigesto. Impaciente, Sérgio respondeu: 
Não vejo dessa forma. O Programa de Bento Rodrigues buscava o engajamento efetivo dos 
moradores. A experiência que vivemos lá aponta para a necessidade de redefinirmos nossas 
práticas de atuação social. O aprendizado obtido ali indica que a atuação social da Samarco nos 
municípios por onde passam o mineroduto1 e a faixa de servidão2 deve buscar resultados mais 
satisfatórios no relacionamento com os moradores. Além disso, a empresa entende que cada vez 
mais o licenciamento ambiental abrangerá não somente critérios ambientais, como também 
sociais, para a efetivação de qualquer operação. As ações preventivas colaboram para maior 
rapidez na obtenção do licenciamento para obras de ampliação e escoamento da produção de 
minério de ferro. E atender aos interesses dos diferentes grupos que se relacionam com a 
empresa pode gerar resultados positivos para o negócio, como a mitigação de riscos decorrentes 
da insatisfação das comunidades com a construção do segundo mineroduto que estamos 
planejando. 
Determinado, José insistiu: “Vamos nos ater ao que conhecemos. A intervenção ambiental 
alavanca nossa competência técnica, está diretamente ligada a nossa estratégia, é mensurável e pode 
garantir suficiente receptividade de nossos vários stakeholders – tanto os públicos quanto os privados. 
A compensação é evidente. Para que mudar? Podemos manter sua idéia como projeto para o futuro”. 
Os dois voltaram em silêncio à sala da plenária. Uma dúvida martelava a mente de Sérgio: 
Será que a Samarco deve assumir o papel desafiador de articulador, em meio a tantas 
realidades diferentes? E se José estiver certo, e os funcionários, acionistas e a própria 
 
1 Tubulação de 396 quilômetros de extensão enterrada a 1,5 metro de profundidade,utilizada para o transporte de minério de 
ferro da área de mineração (Mariana-MG) até o porto (Ponta de Ubu-ES) para escoamento da produção. 
2 Faixa de terra por onde passa o mineroduto com 35 metros de largura, atravessando 25 municípios dos estados de Minas 
Gerais e Espírito Santo. Do
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Samarco: o papel da empresa no empoderamento das pessoas SKP-015 
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comunidade questionarem a validade de uma atuação socioambiental baseada em 
envolvimento mais direto da empresa? 
Por outro lado, Sérgio lembrava-se das palavras contidas nos novos textos institucionais sobre o 
relacionamento da Empresa com as Comunidades: 
“A Samarco orgulha-se de fazer parte da vida das pessoas. É por isso que ela investe na 
busca pelo desenvolvimento, não só econômico, mas também social e ambiental. Por meio de 
iniciativas focadas na geração de renda, empreendedorismo, saúde, educação e cultura, a 
Samarco incentiva a auto-sustentabilidade das comunidades vizinhas às suas unidades 
industriais e por onde passam os Minerodutos. Priorizando diálogo e transparência, a Samarco 
reconhece as potencialidades, valores e interesses de cada comunidade contribuindo para a 
melhoria da qualidade de vida de milhares de pessoas.” 
Sérgio sabia que muitos executivos acreditavam na força destas palavras e apoiavam iniciativas 
locais voltadas para o desenvolvimento sócio-ambiental. Isso lhe deu novas forças para iniciar as 
atividades daquela tarde. 
A Samarco Mineração S.A. 
A Samarco foi fundada em 1974 como um projeto industrial ligado a duas empresas: a Samitri, do 
grupo Belgo-Mineira, e a norte-americana Marcona Corporation. Suas origens remontam ao ano de 
1971, quando Samitri e Marcona iniciaram conversações para, juntas, explorarem o itabirito – mineral 
com baixo teor de ferro, que, até então, não era explorado no Brasil. A Samitri possuía grandes jazidas 
do minério e a Marcona detinha a tecnologia para transportá-lo através do mineroduto. Em 1998, no 
primeiro ano pós-expansão, as vendas aumentaram para 11,7 milhões de toneladas, com 81,5% de 
pelotas. Ainda nesse ano, a empresa fez sua primeira exportação para a China. 
Em 2003, a Samarco era um complexo industrial integrado de lavra, beneficiamento, transporte e 
pelotização de minério de ferro, controlada em partes iguais pela empresa de mineração brasileira 
Companhia Vale do Rio Doce3 e pela anglo-australiana BHP Billiton4. Produzia pelotas de minério de 
ferro para os processos siderúrgicos de redução direta e alto-forno, e finos5 de minério concentrado. 
Sua capacidade anual de produção era de 14 milhões de toneladas de pelotas de minério de ferro e 1,5 
milhão de toneladas de finos. Naquele ano, ela computou participação de 17% no mercado mundial, 
ocupando a segunda posição no ranking de exportadoras transoceânicas de pelotas de minério de 
ferro. A produção de finos excedeu sua capacidade de produção em 2 toneladas. (Mais informações 
sobre o desempenho da Samarco no Anexo 1.) 
A Samarco contava, então, com 1.286 empregados nas unidades de Germano (MG) e Ponta de Ubu 
(ES). A primeira era composta pela planta de beneficiamento e pela mina de Alegria – uma reserva de 
5,6 bilhões de toneladas de minério de ferro, localizada nos municípios de Mariana e Ouro Preto (MG). 
A segunda unidade era formada por duas usinas de pelotização e um terminal marítimo próprio, no 
município de Anchieta (ES) (ver localização no mapa do Anexo 2). As duas unidades eram ligadas por 
 
3 www.cvrd.com.br. Acesso em agosto de 2004 
4 www.bhpbilliton.com. Acesso em agosto de 2004 
5 Finos de minério de ferro são a matéria-prima para a fabricação das pelotas. Do
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um mineroduto com 396 quilômetros de extensão e capacidade para transportar até 15,5 milhões de 
toneladas/ano. Além disso, a empresa mantinha escritórios comerciais no Brasil e no exterior6. 
Externalidades 7 e atuação social 
Segundo especialistas, o tipo de atividade produtiva da Samarco acarretava expressivos 
problemas ambientais, como poluição da água, do ar, poluição visual e erosão por assoreamento. 
Alguns estudos haviam identificado, como externalidades decorrentes da mineração, alterações 
ambientais, conflitos no uso do solo, depreciação de imóveis circunvizinhos, geração de áreas 
degradadas e transtornos ao tráfego urbano. Tradicionalmente, essas externalidades geram conflitos 
com a comunidade, os quais decorrem do desconhecimento, por parte das mineradoras, quanto às 
expectativas, anseios e preocupações da comunidade que vive no entorno8. 
Nesse cenário, a Samarco entendia sua atuação social como estratégica nas comunidades afetadas 
por suas operações, pois os impactos socioambientais e as externalidades geradas alteravam o cotidiano 
e a qualidade de vida, motivando conflitos que traziam impactos negativos, como dificuldade na 
obtenção de licenciamento ambiental, atrasos em obras de ampliação da capacidade produtiva, perda 
de oportunidades de negócio por esses atrasos etc. Assim, a atuação social da empresa buscava soluções 
que reduzissem as situações de conflito nas comunidades, minimizando riscos para o negócio. 
A atuação social da Samarco junto às comunidades em torno de suas unidades produtivas vinha 
ganhando importância ao longo dos anos. A empresa enfrentara situações difíceis decorrentes da 
resistência de Organizações da Sociedade Civil às obras de ampliação da fábrica de Germano (MG), 
entre os anos de 1996 e 1997, e de dragagem do porto, entre 2000 e 2001. A intervenção de 
movimentos sociais organizados gerou atrasos nas obras e, conseqüentemente, episódios de perdas 
de competitividade. 
Em 2003, a empresa investiu 0,12% (US$ 555,000) de sua receita líquida anual9 em contribuições 
para a sociedade (vide Anexo 3). Desse total destinado, mais de 50% foram para projetos 
desenvolvidos pela própria empresa. Houve também doações em espécie, em produtos e serviços. Os 
projetos sociais eram vinculados às áreas de Recursos Humanos, Comunicação e Meio Ambiente e o 
investimento era avalizado por seus principais acionistas, principalmente pela CVRD (Companhia 
Vale do Rio Doce), que detinha 50% das ações da empresa e se destacava no setor pelas ações sociais. 
Embora o montante de recursos investidos pelas maiores empresas do setor de mineração em 
projetos sociais fosse proporcional ao investimento feito pela Samarco, na visão de Sergio, “a empresa 
tinha essas iniciativas como parte da sua estratégia, entendendo a responsabilidade social como um 
diferencial para o bom desempenho no setor, extrapolando o mero cumprimento da legislação 
ambiental vigente”. Elementos desta legislação são descritos no Anexo 4. 
A Samarco no setor de mineração brasileiro 
O setor de mineração brasileiro vinha apresentando importante crescimento. Commodities como 
o minério de ferro tiveram peso elevado na pauta de exportações do país em 2003, respondendo 
 
6 Espírito Santo e Minas Gerais (Brasil), Amsterdã (Holanda) e Hong Kong (China) 
7 “Externalidades” são aqui consideradas as ações de produção ou de consumo de um agente que geram efeitos positivos ou 
negativos sobre outro, sem que haja compensação por mecanismo de mercado. 
8 BITAR, O. Y. Avaliação da recuperaçãode áreas degradadas para mineração Região Metropolitana de São Paulo. SP 1997. 
9 Que equivale a aproximadamente US$ 467 milhões. Do
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Samarco: o papel da empresa no empoderamento das pessoas SKP-015 
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por 5,17% das vendas externas (US$ 3,782 bilhões). Aquecido, sobretudo pelo crescimento chinês 
(9% em 2003), o mercado internacional demandava mais minério de ferro, o que ocasionou alta de 
preços. Em fevereiro de 2004, as vendas do minério de ferro brasileiro no mercado internacional 
cresceram 7,4% em relação ao mesmo mês do ano anterior. Para atender ao aumento da demanda 
internacional, que deveria se manter nos anos subseqüentes, várias mineradoras brasileiras 
estavam preparando planos de investimentos em expansão, que, segundo estimativas do setor, 
deveriam somar US$ 2 bilhões em 200410. 
Para esse ano, a Samarco já programara investimentos da ordem de US$ 35 milhões, destacando-
se o projeto de otimização do processo produtivo, a ser realizado no biênio 2004-2005, que permitiria 
à empresa aumentar seu volume de produção de concentrado de 15,2 milhões de toneladas para 16,5 
milhões. Para tanto, a empresa também precisaria expandir a capacidade de bombeamento do seu 
mineroduto. Até então, essa tubulação tinha 396 quilômetros de extensão entre Mariana (MG) e 
Anchieta (ES), enterrada a 1,5m de profundidade. A velocidade de transporte variava de 1,5 m/s até 
1,8 m/s, o que fazia com que o transporte de minério entre as duas unidades durasse cerca de 60 
horas. O ponto de maior elevação localizava-se a 1.180m de altitude. (Há uma descrição técnica mais 
detalhada do mineroduto no Anexo 5.) 
O aumento da produção de minério de ferro e as constantes quebras de recorde de transporte pelo 
mineroduto acarretaram a decisão de construir um segundo mineroduto. Em 1997, a Samarco 
transportara 9,5 milhões de toneladas de concentrado de minério de ferro por aquela via, enquanto 
que, em 2002, foram transportados 14,99 milhões de toneladas. Essa tubulação passava por uma pista 
com 35 metros de largura, denominada Faixa de Servidão, que cortava 25 municípios dos estados de 
Minas Gerais e Espírito Santo (vide Anexo 6 para maiores informações sobre os municípios) e tinha 
capacidade para bombear até 15,5 milhões de toneladas/ano de concentrado de minério de ferro. 
Segundo estudos preliminares, a construção do segundo mineroduto, assegurada pelo investimento 
de US$ 1,2 bilhão, acarretaria a criação de 6.000 empregos diretos e indiretos, sendo 450 empregos 
fixos. Para suprir a necessidade de mão-de-obra, a empresa implementou, na região do mineroduto, o 
Programa de Formação e Recuperação da Qualificação Profissional, proporcionando melhor 
capacitação da mão-de-obra local para a realização da obra. 
O Programa de Educação Popular Ambiental de Bento Rodrigues 
Implementado pela Samarco em 1997, o Programa de Educação Popular Ambiental de Bento 
Rodrigues, inicialmente restrito à temática da educação ambiental, transformara-se em um programa 
de promoção do desenvolvimento local sustentável. Bento Rodrigues era um distrito do município de 
Mariana (MG), no qual viviam aproximadamente 500 pessoas e onde se localizava a barragem de 
Santarém, utilizada pela empresa para captação de água para uso industrial. O programa foi 
motivado pela desconfiança crescente dos moradores em relação aos riscos iminentes de rompimento 
da barragem e o conseqüente alagamento da região, o que traria prejuízos irreversíveis para a 
população. Dessa forma, para diminuir a tensão existente na relação entre empresa e comunidade, a 
Samarco resolveu iniciar o programa para, dentre outros objetivos, esclarecer à população local 
quanto aos cuidados que a empresa tomava para que não acontecesse nenhum tipo de acidente mais 
grave, que prejudicasse a comunidade de Bento Rodrigues. 
A Samarco coordenou e financiou o programa do qual participaram, desde o planejamento das 
atividades, empregados da empresa e pessoas da própria comunidade. US$ 10 mil anuais, em média, 
foram destinados à iniciativa. O objetivo do programa era contribuir para o desenvolvimento da 
 
10 Fonte: Relatório da Administração da Samarco de 2003 – www.samarco.com.br Do
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comunidade através do engajamento efetivo dos moradores na identificação de seus principais 
problemas e na busca de soluções, através da educação ambiental e do estímulo ao desenvolvimento 
de associações da sociedade civil. 
Na primeira fase, entre 1997 e 1998, estudantes universitários realizaram um diagnóstico social 
das demandas da comunidade. A partir daí, foram desenvolvidas ações pontuais para reduzir os 
elevados índices de desnutrição e verminoses na população local, além de trabalhos na escola para 
reduzir os níveis de evasão escolar e repetência. Esses trabalhos buscaram melhorar o desempenho 
dos alunos de primeiro grau por meio da elevação da sua auto-estima, com atividades envolvendo os 
alunos, de levantamento de aspectos culturais, históricos e naturais de Bento Rodrigues. 
De acordo com Sérgio, o líder do programa, “uma fragilidade nessa primeira fase foi a pouca 
participação da população nas soluções encontradas para os problemas da comunidade”. Para o 
Presidente da Associação Comunitária de Bento Rodrigues, isso se justificava porque “a população 
local, naquela época, era pouco organizada, o que gerava uma postura passiva”. 
Com essa constatação, percebeu-se a necessidade de mudanças no programa a partir de 1999, de 
modo que a segunda fase, entre 1999 e 2000, foi marcada pela tentativa de fortalecimento da 
organização comunitária e pela melhoria da infra-estrutura local. A idéia era garantir uma base para 
que a comunidade resolvesse seus problemas de maneira autônoma. Essa tentativa foi representada 
principalmente pela criação da Associação Comunitária de Bento Rodrigues. A Samarco participou 
da criação da associação, mas não tinha representante formal dentro dela, o que permitia maior 
independência da comunidade. 
A terceira fase, de 2001 a 2003, caracterizou-se pelo incentivo à identificação e ao 
desenvolvimento de novas propostas de atividades produtivas pelos membros da comunidade, além 
do exercício sistemático da gestão participativa para a discussão de questões locais relacionadas a 
educação, meio ambiente, saúde, trabalho e renda, cultura, lazer e cidadania. Investindo em uma 
metodologia inovadora de mobilização para a ação comunitária autônoma, inspirada no conceito de 
Agenda 21 Local11, a terceira fase teve como princípio orientador a criação de condições para que a 
própria comunidade seja agente do seu desenvolvimento. A identificação e o desenvolvimento das 
novas propostas de atividades produtivas foram estimulados e formalizados pela criação da 
AHOBERO (Associação de Hortigranjeiros de Bento Rodrigues). 
O término formal da iniciativa ocorreu em 2003, e seus resultados mais tangíveis foram: a redução 
no número de repetências entre os alunos de 1ª a 4ª séries (de 30% para 5%) e de evasão escolar (de 
30% para menos de 10%), diminuição da carência nutricional e queda de 30% na incidência de 
verminoses, redução do número de queimadas na região (de oito para duas ocorrências/ano), 
ampliação das alternativas de trabalho para a população local, como o trabalhocom hortaliças e a 
participação em uma agroindústria local, coordenada pela Ahobero. Para medir esses resultados, a 
empresa realizou uma avaliação na AHOBERO (vide Anexo 7) e também buscou opiniões de professores 
quanto aos resultados na área educacional. 
Entretanto, como observou uma ex-professora da escola municipal localizada em Bento Rodrigues, 
“após o fim do apoio da Samarco e o término formal do Programa, as escolas abandonaram as 
importantes iniciativas de levantamento, pelas crianças, das características físicas e históricas da região 
 
11 A Agenda 21 Local é um instrumento de planejamento de políticas públicas baseado em um processo amplo e participativo 
de consulta sobre os problemas ambientais, sociais e econômicos locais e o debate sobre soluções para esses problemas através 
da identificação e implementação de ações concretas que visem o desenvolvimento sustentável local. Para mais informações, 
consulte: http://www.mma.gov.br/sitio/index.php?ido=conteudo.monta&idEstrutura=18&idConteudo=1081 Do
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Samarco: o papel da empresa no empoderamento das pessoas SKP-015 
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que vinham sendo realizadas. Os professores voltaram a utilizar as antigas cartilhas, que não condizem 
com a realidade daquelas crianças”. 
Para Sergio Dias, “o aprendizado gerado por essa experiência fez com que a Samarco reavaliasse 
sua forma de relacionamento com as comunidades”. Embora esta reavaliação causasse muitas 
controvérsias dentro da organização, a Samarco definiu que os próximos programas deveriam 
considerar alternativas de condução que trouxessem resultados mais significativos. 
O Projeto Salvamar 
No processo de desenvolvimento de sua Política Ambiental, com vistas à certificação ISO 14000, a 
Samarco criou um Sistema de Gestão Ambiental (SGA) cuja implementação envolveu, entre outras 
atividades, a elaboração de um Plano de Emergência de Derrame de Óleo. O plano foi elaborado após 
a capacitação de um grupo de funcionários da planta de Ubu, município costeiro do estado do 
Espírito Santo, onde a Samarco mantinha um porto12 construído para escoar a produção de pelotas de 
minério de ferro da Samarco e também movimentar cargas diversas para consumo da empresa e de 
terceiros. Um dos funcionários, residente em uma vila de pescadores, ao participar da capacitação 
identificou a oportunidade de aplicar o conhecimento adquirido sobre os impactos ambientais de um 
derrame de óleo no mar junto aos pescadores locais, os quais lançavam o óleo usado pelos motores de 
seus barcos diretamente ao mar. A idéia consistia em utilizar instalações locais que a Samarco 
mantinha para reciclagem do óleo utilizado em sua produção, as quais tinham longos períodos de 
ociosidade, para que o óleo dos barcos de pesca fosse reciclado e revendido pelo preço de custo do 
processo aos pescadores. 
Assim teve origem o projeto Salvamar, lançado em maio de 2000 pela Samarco, com o objetivo de 
reduzir os resíduos gerados pela atividade pesqueira e turística na praia do Perocão, em Guarapari, e 
nas praias do município de Anchieta, todas no estado do Espírito Santo. O objetivo era promover a 
recuperação da diversidade de peixes e da qualidade da água, por meio da reciclagem e reutilização 
do óleo queimado pelos motores de barcos pesqueiros. O projeto também buscava conscientizar 
pescadores e a comunidade local quanto à importância da preservação dos ecossistemas costeiros. 
Inicialmente, investiu-se na sensibilização dos pescadores e dos empregados da Samarco e na 
articulação de parcerias com as prefeituras e comunidades costeiras. A seguir, foram instalados 
coletores de óleo nas áreas em que os pescadores atracavam suas embarcações. 
Em 2002, a Samarco realizou, a cada dois ou três meses, a coleta e reciclagem do óleo, que era, 
então, revendido para os pescadores a um preço quatro vezes menor que o óleo novo. Também foram 
realizadas oficinas e palestras de educação ambiental para estimular a comunidade a preservar o 
meio ambiente. Os principais agentes da prática – realizada em parceria com as prefeituras de 
Guarapari e Anchieta – eram empregados da Samarco, pescadores e colônias de pesca, secretarias 
municipais de Meio Ambiente, comunidades e escolas. 
A empresa investiu US$ 4,8 mil no projeto e contratou dois profissionais para realizar a coleta e 
reciclagem do óleo (Vide Orçamento Anual Realizado do Programa, no Anexo 8) A própria estrutura 
de comunicação corporativa foi utilizada como apoio para divulgação das atividades, e os técnicos de 
meio ambiente da empresa realizaram planejamento, execução e avaliação das atividades. Para 
informar diretamente a comunidade de pescadores, diversos encontros foram mantidos. Dentro da 
Samarco, a comunicação com os funcionários era feita por meio dos veículos tradicionais de 
comunicação interna, onde permanentemente eram divulgadas notícias sobre o projeto. Além disso, 
 
12 Com um píer de 313 metros de comprimento por 22 metros de largura e 2 berços de atracação protegidos por um quebra-
mar em -L-, o Terminal Marítimo de Ponta Ubu é um dos maiores do país. Do
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no local de instalação dos coletores havia um painel atualizado mensalmente, o qual tinha 
informações como quantidade de óleo recolhido para reciclagem, e as embarcações que trabalhavam 
com ecoturismo. A divulgação da iniciativa articulou-se às estratégias gerais de divulgação da 
Samarco, incorporada em peças institucionais, por ser uma iniciativa que reforçava os valores de 
responsabilidade social e ambiental da empresa. 
Em dois anos e meio de programa, foram recolhidos, reciclados e reutilizados mais de 1.500 litros 
de óleo. Na praia do Perocão, cerca de 250 pescadores estiveram diretamente envolvidos com o 
projeto. Em novembro de 2001, o Salvamar era lançado em Anchieta, onde os 600 pescadores e donos 
de embarcações cadastrados passaram a depositar o óleo lubrificante usado nos coletores ecológicos. 
O projeto conseguiu a adesão de praticamente 100% dos pescadores de Guarapari, além de atrair 
pescadores de regiões próximas, alcançando cerca de mil participantes. A quantidade de óleo 
recolhida nos coletores também ultrapassou o volume previsto pela empresa, de 40 litros de óleo por 
mês. Em meados de 2002, a média de recolhimento alcançava cerca de 80 litros mensais. 
O Salvamar tornou-se um dos principais atrativos para os acionistas da Samarco, que buscam 
conhecê-lo em suas visitas à Empresa. O projeto também é incluído na avaliação da sustentabilidade 
da empresa e tem servido como estímulo para que seus empregados proponham novas idéias 
voltadas para a promoção do desenvolvimento ambiental sustentável. 
Desdobramentos 
Como parte das atividades daquela tarde, os executivos seriam organizados em grupos menores 
para aprofundar os temas em discussão. Sérgio e José participavam do mesmo grupo. 
 Sérgio pediu licença para apresentar um projeto aos companheiros. Começou resgatando sua 
apresentação anterior e frisando os resultados alcançados em Bento Rodrigues do programa. 
Enfatizou a evolução, embora reconhecesse fragilidades e problemas surgidos durante a implantação. 
Concluiu que haviam alcançado “... importantes resultados; porém, ainda estamos avaliandose 
conseguimos atingir o principal objetivo ao qual nos propusemos, de interferir positivamente no 
desenvolvimento da comunidade através do fortalecimento da participação dos moradores locais”. 
Citou a postura “distante e reativa” que a empresa adotara com as comunidades do entorno, nos 
eventos traumáticos de 1996 e 2000. Lembrou do novo desafio na expansão do mineroduto e no 
desenvolvimento das comunidades da faixa de servidão 
Prosseguiu apresentando o GAIA – Grupo de Aplicação Interdisciplinar à Aprendizagem, uma 
organização não-governamental especializada em implementar programas na área de gestão 
socioambiental, diagnóstico e educação para meio ambiente, segurança, saúde, geração de renda e 
responsabilidade social (vide Anexo 9). 
O GAIA fizera uma proposta para a atuação social da Samarco na faixa de servidão do 
mineroduto. Era o PROECOS (Programa de Educação e Comunicação para Responsabilidade Social), 
um programa que buscava melhorar a imagem da empresa nas proximidades das instalações, o 
envolvimento das comunidades na elaboração de projetos socioambientais sustentáveis e a 
construção de uma rede de parceiros para o atendimento dessas demandas locais após o término do 
programa. Para isso, o programa seria realizado em etapas: planejamento e coordenação das 
atividades; diagnóstico socioambiental; desenvolvimento de recursos de comunicação e didáticos; 
realização de palestras na empresa e nos municípios; capacitação de coordenadores municipais; 
preparação da carteira de potenciais parceiros; realização de seminários nos municípios; formação e Do
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Samarco: o papel da empresa no empoderamento das pessoas SKP-015 
9 
acompanhamento de agentes de desenvolvimento sustentável; promoção de concurso de projetos e 
premiação; e avaliação de processos e resultados (vide Anexo 10). 
Sérgio gesticulava: 
Os objetivos do PROECOS envolvem o fortalecimento da imagem da Samarco, como 
empresa que conta com uma política integrada de qualidade, meio ambiente, segurança, saúde, 
recursos humanos e relacionamento comunitário, além da capacitação de agentes 
socioambientais para a gestão de projetos voltados para a preservação do meio ambiente e 
geração de renda. A partir do PROECOS, o GAIA se propõe a auxiliar a Samarco na construção 
de um canal de relacionamento contínuo com as comunidades, de forma a facilitar a ampliação 
prevista das suas atividades operacionais para os próximos dois anos. As atividades 
operacionais, além de agregarem valor à empresa, podem constituir uma oportunidade de 
construção de relacionamento positivo com as comunidades. 
José pediu a palavra: 
Em um levantamento de percepção realizado no início deste ano, a Samarco concluiu que a 
construção de um segundo mineroduto na região da faixa de servidão não seria considerada 
uma atividade problemática, já que o índice de rejeição à presença do mineroduto na região é 
bastante baixo. A existência de um primeiro mineroduto funcionando na mesma faixa de 
servidão há mais de 25 anos, sem ter causado danos sociais ou ambientais para a coletividade, 
nos assegura que as comunidades não têm motivos para se insurgirem contra as novas obras. 
José se perguntava se a empresa não estaria investindo recursos substanciais para solucionar um 
problema que não existia. Além disso, preocupava-lhe a abrangência do PROECOS, ressaltando que 
se tratava de um desafio ainda maior do que fora Bento Rodrigues. Lembrou ainda que aquele 
projeto não tinha alcançado resultados satisfatórios. 
É um programa muito ambicioso... São 25 municípios e não um distrito, como Bento 
Rodrigues. Parece ser um salto maior do que nossas pernas agüentam. É importante 
definirmos nosso foco de atuação social na preservação do meio-ambiente. Caso contrário, 
poderemos ampliar demais a abrangência de nossa atuação social, perdendo foco e o controle 
sobre os resultados. A empresa não precisa ter participação tão ativa nesses tipos de projetos 
“sociais”. Devemos nos focar no negócio e nos destacarmos, em âmbito nacional e 
internacional, pela proteção e preservação do meio-ambiente, indo muito além do que 
determina a legislação ambiental vigente. Poderíamos fomentar projetos alinhados à estratégia 
da Samarco, como já fizemos com o projeto Salvamar e outros projetos como o Árvores (vide 
Anexo 11 para informações sobre outros projetos). Uma intervenção social na escala proposta 
pelo PROECOS é muito incerta e não otimiza nenhuma das competências essenciais da 
empresa. Proponho o caminho inverso: vamos construir o segundo mineroduto de maneira 
silenciosa – vamos torná-lo o mais invisível possível dentro da comunidade, evitando ao 
máximo uma interferência negativa e danosa. 
Olhou para Sérgio, convidando à reflexão: “A Samarco não está no ramo do desenvolvimento 
comunitário. Será que vale a pena desenvolver competências e processos para gerenciar um projeto 
dessa dimensão, em busca de objetivos tão ambiciosos?” 
Continuou em voz lenta: “E o mais importante: devemos nos arriscar a substituir o governo em 
funções da alçada das políticas públicas?” 
Sérgio contra-argumentou: Do
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SKP-015 Samarco: o papel da empresa no empoderamento das pessoas 
10 
Esse mesmo levantamento que você citou há pouco mostrou que os habitantes da região 
acreditam que a geração de empregos e a abertura de acessos rodoviários seriam conseqüências 
positivas decorrentes da instalação do segundo mineroduto. Ora, podemos potencializar esses 
benefícios através do PROECOS, melhorando muito nosso relacionamento com as comunidades. 
Além disso, há o risco de que as comunidades da faixa de servidão se organizem com entidades 
ambientalistas e órgãos governamentais, atravancando o processo de construção do segundo 
mineroduto. Não preciso me estender sobre as experiências negativas que afetaram os negócios e 
a nossa competitividade, como o atraso das obras de ampliação da fábrica em 1996 e da 
dragagem do porto em 2000. A metodologia do PROECOS parte de um diagnóstico local e 
procura identificar as lideranças comunitárias, ou seja, pessoas e organizações que serão os 
empreendedores das iniciativas. A previsão de trabalho do GAIA é de dois anos (2004-2006) em 
cada local. Vocês podem analisar o orçamento que eles prepararam (vide Anexo 12). 
Em silêncio até aquele momento, Paulo Rabelo, Diretor Operacional da Samarco, levantou-se e 
ponderou: 
Precisamos começar considerando nossas experiências, como os resultados alcançados em 
Bento Rodrigues e no Salvamar, e analisando os dados financeiros da empresa. Depois, vamos 
avaliar a proposta do GAIA, considerando a relação custo-benefício do PROECOS. Devemos 
nos debruçar sobre estes dados e informações, para decidir se seguimos em frente com o 
PROECOS ou para onde vamos. As perguntas que nos faremos são: o que a Samarco ganha ao 
iniciar um programa dessa envergadura? Ele está alinhado à nossa estratégia? Ou qual será o 
caminho alternativo? Será que precisamos assumir esse papel de articulação de redes sociais? E 
quanto este papel pode nos proporcionar um melhor desempenho frente aos concorrentes? 
Bem senhores, aguardo bons argumentos para a tomada de decisão. 
Propôs o término da reunião, apontando a necessidade de uma tomada de decisão em 7 dias. 
Uma semana depois... 
À mesa estavam Sergio, José, Paulo e os demais executivos da Samarco. A situação foi expostaaos presentes e apresentadas as propostas. Paulo levantou-se e disse: 
Bom, senhores, todas as idéias foram expostas. Agora, faremos um intervalo de 15 
minutos para que, na volta, possamos decidir sobre os caminhos a seguir nos próximos anos. 
Obrigado a todos pelos excelentes argumentos. 
O café parecia amargo demais para alguns participantes da reunião... 
 
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11 
Anexo 1 – Dados Financeiros e Operacionais da Samarco 
 1999 2000 2001 2002 2003 
Faturamento Bruto (US$ M) 339 430 333 413 500 
Margem Bruta (%) 50,6 46,2 50,8 54,1 52,3 
Receita Líquida (US$ M) 326 413 328 392 467 
Lucro Líquido (US$ M) 72 45 56 96 102 
EBITDA (US$ M) 177 181 147 190 242 
Margem EBITDA (US$ M) 50,3 45,1 48,4 54,2 50,8 
Dívida Bruta / EBITDA 2 1,8 1,8 1,2 0,8 
Fonte: 
 
 
Fonte: Site da Samarco Mineração Do
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Anexo 2 – Mapa de Localização das Unidades da Samarco 
 
 
Fonte: Site da Samarco Mineração 
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Anexo 3 - Dados de Investimento Social Anual da Samarco 
 2001 2002 2003
1. Base de Cálculo Valor (mil dólares) Valor (mil dólares) Valor (mil dólares) 
 Receita líquida (RL) 327,691 391,938 466,584 
 
2. Indicadores Sociais Externos Valor (mil 
US$) 
% sobre 
RL 
Valor (mil 
US$) 
% sobre 
RL 
Valor (mil 
US$) 
% sobre 
RL 
Educação 164 0,05 274 0,07 47 0,01 
Cultura 164 0,05 78 0,02 93 0,02
Saúde e saneamento 3 0,001 39 0,01 47 0,01 
Habitação 
Esporte 42 0,01
Lazer e diversão 
Creches 
Alimentação 
Combate à fome e segurança alimentar 
Outros 66 0,02 157 0,04 327 0,07 
Total contribuições para a Sociedade 397 0,12 549 0,14 555 0,12 
Tributos (excluídos encargos sociais) 33 0,01 39 0,01 63,642 13,64
Total de indicadores sociais externos 430 0,13 588 0,15 64,197 13,76 
 
3. Indicadores ambientais Valor (mil 
US$) 
% sobre 
RL 
Valor (mil 
US$) 
% sobre 
RL 
Valor (mil 
US$) 
% sobre 
RL 
Investimentos relacionados com 
produção/operação da empresa 
5,210 1,59 2,744 0,70 3,126 0,67 
Investimento em programas e/ou projetos 
externos 
393 0,12 431 0,11 1,540 0,33 
Total investimentos em meio ambiente 5,604 1,71 3,175 0,82 4,666 1,00 
Fonte: Balanço Social modelo IBASE – Instituto Brasileiro de Análises Socioeconômicas – www.balancosocial.org.br 
 
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14 
Anexo 4 – Elementos Básicos da legislação ambiental brasileira relacionada à atividade de 
mineração 
No Brasil, a mineração, de um modo geral, está submetida a um conjunto de regulamentações, 
onde os três níveis de poder estatal possuem atribuições com relação à mineração e o meio ambiente. 
Em nível federal, os órgãos que têm a responsabilidade de definir as diretrizes e regulamentações, 
bem como atuar na concessão, fiscalização e cumprimento da legislação mineral e ambiental para o 
aproveitamento dos recursos minerais são os seguintes: 
Ministério do Meio Ambiente – MMA: responsável por formular e coordenar as políticas 
ambientais, assim como acompanhar e superintender sua execução; 
Ministério de Minas e Energia – MME: responsável por formular e coordenar as políticas dos 
setores mineral, elétrico e de petróleo/gás; 
Secretaria de Minas e Metalurgia – SMM/MME: responsável por formular e coordenar a 
implementação das políticas do setor mineral; 
Departamento Nacional de Produção Mineral – DNPM: responsável pelo planejamento e 
fomento do aproveitamento dos recursos minerais, preservação e estudo do patrimônio 
paleontológico, cabendo-lhe também superintender as pesquisas geológicas e minerais, bem como 
conceder, controlar e fiscalizar o exercício das atividades de mineração em todo o território nacional, 
de acordo o Código de Mineração; 
Serviço Geológico do Brasil – CPRM (Companhia de Pesquisa de Recursos Minerais): 
responsável por gerar e difundir conhecimento geológico e hidrológico básico, além de disponibilizar 
informações e conhecimento sobre o meio físico para a gestão territorial; 
Agência Nacional de Águas – ANA: Responsável pela execução da Política Nacional de Recursos 
Hídricos, sua principal competência é a de implementar o gerenciamento dos recursos hídricos no 
país. Responsável também pela outorga de água superficial e subterrânea, inclusive aquelas que são 
utilizadas na mineração. 
Conselho Nacional do Meio Ambiente – CONAMA: responsável por formular as políticas 
ambientais, cujas Resoluções têm poder normativo, com força de lei, desde que, o Poder Legislativo 
não tenha aprovada legislação específica; 
Conselho Nacional de Recursos Hídricos – CNRH: responsável por formular as políticas de 
recursos hídricos; promover a articulação do planejamento de recursos hídricos; estabelecer critérios 
gerais para a outorga de direito de uso dos recursos hídricos e para a cobrança pelo seu uso. 
Instituto Brasileiro de Meio Ambiente Recursos Naturais Renováveis – IBAMA: responsável, 
em nível federal, pelo licenciamento e fiscalização ambiental; 
Centro de Estudos de Cavernas – CECAV (IBAMA): responsável pelo patrimônio espeleológico. 
O Estudo de Impacto Ambiental (EIA), que é exigido para o licenciamento ambiental de qualquer 
atividade de aproveitamento de recursos minerais e dele se distingue, tem sua definição, normas e 
critérios básicos, e diretrizes de implementação estabelecidos pela Resolução do CONAMA no 1/86. 
O EIA, a ser elaborado obrigatoriamente por técnicos habilitados, deve estar consubstanciado no 
Relatório de Impacto Ambiental (RIMA), o qual é submetido ao órgão de meio ambiente estadual 
competente, integrante do Sistema Nacional de Meio Ambiente (SISNAMA), para análise e 
aprovação. Do
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Nesta fase, o RIMA deve ser tornado público para que a coletividade ou qualquer outro 
interessado tenha acesso ao projeto e a seus eventuais impactos ambientais e possa conhecê-los e 
discuti-los livremente, inclusive em audiência pública. 
A aprovação do EIA/RIMA é o requisito básico para que a empresa de mineração possa pleitear o 
Licenciamento Ambiental do seu projeto de mineração. 
A obtenção do Licenciamento Ambiental (LA) é obrigatória para a localização, instalação ou 
ampliação e operação de qualquer atividade de mineração objeto dos regimes de concessãode lavra e 
licenciamento. 
 
PRINCIPAIS IMPACTOS AMBIENTAIS DECORRENTES DA MINERAÇÃO 
No Brasil, os principais problemas oriundos da mineração podem ser englobados em quatro 
categorias: poluição da água, poluição do ar, poluição sonora, e subsidência do terreno. 
Em geral, a mineração provoca um conjunto de efeitos não desejados que podem ser denominados 
de externalidades. Algumas dessas externalidades são: alterações ambientais, conflitos de uso do 
solo, depreciação de imóveis circunvizinhos, geração de áreas degradadas e transtornos ao tráfego 
urbano. Estas externalidades geram conflitos com a comunidade, que normalmente têm origem 
quando da implantação do empreendimento, pois o empreendedor não se informa sobre as 
expectativas, anseios e preocupações da comunidade que vive nas proximidades da empresa de 
mineração. (BITAR, 1997). 
BITAR, O. Y. Avaliação da recuperação de áreas degradadas para mineração Região Metropolitana de São Paulo. SP 1997. 
 
Fonte: MINERAÇÃO E MEIO AMBIENTE NO BRASIL - Relatório Preparado para o CGEE - PNUD – 
Contrato 2002/001604. Autor: Carlos Eugênio Gomes Farias. Contribuição: José Mário Coelho, DSc. 
Outubro de 2002. 
 
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Anexo 5 – Descrição Técnica e Percurso do Mineroduto 
A tubulação do mineroduto, construída com chapas de aço, tinha 396 km de extensão. A espessura 
variava de 8 a 19 mm. 
A velocidade de transporte podia variar de 1,5 a 1,8 m/s, com vazões aproximadas entre 1.000 e 
1.200 m³/h. O ponto de maior elevação estava localizado na Serra do Caparaó, a 1.180m do nível do 
mar. O tempo de transporte entre as duas Unidades era de cerca de 61 horas, com velocidade média 
de 1,8 m/s. 
A tubulação era praticamente toda enterrada a cerca de 1,5m de profundidade e protegida contra 
corrosão. Sua vida útil projetada era de 20 anos, mas, devido a um melhor controle operacional e 
menores taxas de corrosão e abrasão, estimava-se que ela pudesse ser estendida para o dobro. 
 
Fonte: Site da Samarco Mineração 
 
Municípios que compunham a faixa de servidão: Ouro Preto, Mariana, Barra Longa, Ponte Nova, 
Santa Cruz do Escalvado, Urucânia, Santo Antônio do Grama, Abrecampo, Matipó, Santa Margarida, 
Pedra Bonita, Orizânia, Divino Luisburgo e Espera Feliz, localizados no estado de Minas Gerais e 
pelos municípios de Dores do Rio Preto, Guaçuí, Alegre, Jerônimo Monteiro, Cachoeiro do 
Itapemirim, Vargem Alta, Rio Novo do Sul, Itapemirim, Piúma e Anchieta, localizados no estado do 
Espírito Santo. 
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Anexo 6 – Dados socioeconômicos dos principais municípios da faixa de servidão 
 
Município 
População total 
2000 
Índice de 
Desenvolvimento 
Humano Municipal 2000 
Taxa de 
alfabetização 2000 
Índice de Gini 
2000 
Mariana (MG) 46.710 0,772 89,75 0,57 
Ouro Preto (MG) 66.277 0,787 92,17 0,57 
Barra Longa (MG) 7.554 0,668 83,29 0,55 
Ponte Nova (MG) 55.303 0,766 90,01 0,58 
Santa Cruz do Escalvado (MG) 5.378 0,67 78,59 0,55 
Santo Antonio do Grama (MG) 4.377 0,693 80,54 0,55 
Urucânia (MG) 10.375 0,693 80,79 0,54 
Alegre (ES) 31.714 0,739 83,27 0,58 
Dores do Rio Preto (ES) 6.188 0,769 94,86 0,55 
Guaçuí (ES) 25.492 0,743 84,98 0,6 
Cachoeiro do Itapemirim (ES) 174.879 0,77 91,11 0,54 
Jerônimo Monteiro (ES) 10.189 0,706 84,82 0,56 
Vargem Alta (ES) 17.376 0,727 85,88 0,52 
Itapemirim (ES) 28.121 0,687 85,14 0,52 
Anchieta (ES) 19.176 0,785 89,6 0,55 
Piúma (ES) 14.987 0,776 89,93 0,59 
Rio Novo do Sul (ES) 11.271 0,76 87,48 0,56 
Fonte: Atlas do Desenvolvimento Humano no Brasil 
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Anexo 7 – Avaliação AHOBERO (Associação de Hortigranjeiros de Bento Rodrigues) 
 
AVALIAÇÃO AHOBERO (Associação de Hortigranjeiros de Bento Rodrigues – Ano: 2003) 
Ano 
Projetos 
Propostos 
pela 
Comunidade 
Projetos 
Aceitos 
Projetos 
Não 
Concluídos 
Projetos 
Concluídos 
Taxa de 
Aceitação de 
Projetos* 
Taxa de 
Conclusão de 
Projetos** 
2001 30 10 6 4 33% 40% 
2002 35 12 6 6 34% 50% 
2003 22 6 5 1 27% 16% 
2004 10 2 2 0 20% 0% 
 
Fonte: AHOBERO 
* Taxa de Aceitação de Projetos = Projetos Aceitos / Projetos Propostos pela Comunidade 
** Taxa de Conclusão de Projetos = Projetos Concluídos / Projetos Aceitos 
2003 = término formal do Programa de Educação Popular Ambiental de Bento Rodrigues 
 
 
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Samarco: o papel da empresa no empoderamento das pessoas SKP-015 
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Anexo 8 – Orçamento Anual Realizado do Programa SALVAMAR 
 
Ano 
Ações 
Implementadas 
Custos 
Totais Realizados 
(US$) 
Resultados 
2000 
Investimento na sensibilização dos pescadores e dos 
empregados da Samarco. 
Investimento na articulação de parcerias com as 
prefeituras e comunidades costeiras. 
1.600 
Formação de Parcerias com 
prefeituras e adesão de pescadores. 
2001 
Instalação de coletores de óleo com capacidade para 
680 litros nas áreas em que os pescadores atracam 
suas embarcações. 
Realização de oficinas e palestras de educação 
ambiental para estimular a comunidade a preservar o 
meio ambiente. 
2.200 
Recolhimento e reciclagem de 600 
litros de óleo. 
2002 
Contratação de dois profissionais para realizar a 
coleta e reciclagem do óleo. 
Comunicação aos pescadores e funcionários e 
divulgação de resultados. 
1.000 
Recolhimento e reciclagem de 900 
litros de óleo. 
Total 4.800 
 
 
 
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Anexo 9 – Atividades desenvolvidas pelo GAIA (Grupo de Aplicação Interdisciplinar à 
Aprendizagem) 
A iniciativa que deu origem ao GAIA acontecera no primeiro semestre de 1990, em parceria 
entre o Museu Dinâmico de Ciências de Campinas e a Universidade de Campinas (UNICAMP), 
com o projeto Geologia à Beira da Estrada, envolvendo cerca de 600 alunos de ensino fundamental 
em atividades de campo, para conhecer os principais tipos de rochas da região de Campinas (SP). 
A partir de 1993, o GAIA foi institucionalizado como pessoa jurídica e passou a oferecer projetos, 
cursos, palestras e oficinas para empresas, prefeituras, escolas, ONGs e eventos. 
Ele utilizava duas estratégias de aproximação. A primeira partia do atendimento às demandas das 
empresas em projetos voltados para os trabalhadores ou para a aquisição de certificaçõescomo ISO 14001, 
BS 8800, OHSAS 18000 e SA 800013. A partir daí, passou a obter patrocínio dos contratantes para realizar 
projetos nas comunidades. Sua segunda estratégia consistia em atuar diretamente com as comunidades do 
entorno de empresas, em projetos de educação e de comunicação para a melhoria das condições 
socioambientais. Para colocar esses projetos em prática, o GAIA não recebia honorários das comunidades; 
todos os recursos provinham de articulação interinstitucional com empresas e órgãos governamentais. 
Dessa forma, foram realizados projetos em 12 estados brasileiros, destacando-se o semi-árido nordestino, a 
região amazônica, a periferia de grandes centros urbanos e o litoral brasileiro. 
Realiza as seguintes atividades: 
Programas de educação para meio ambiente, segurança e saúde - conjunto de ações que auxiliavam as 
empresas no desenvolvimento de posturas pró-ativas e de práticas mais adequadas à conservação 
ambiental, à prevenção de riscos industriais e à preservação da saúde, educando empregados, 
fornecedores e comunidades no entorno. 
Programas de responsabilidade social corporativa com comunidades - objetivava desenvolver ou 
aperfeiçoar programas sociais nas comunidades de interesse das empresas, procurando aliar as 
demandas locais comunitárias às expectativas da empresa. 
Construção de rede de empreendedorismo socioambiental - apoiava e instrumentava organizações civis, 
públicas e privadas para realizarem projetos e programas socioambientais, construindo rede de 
contatos, informações e serviços em parcerias com grandes investidores sociais. 
Plano de comunicação para empreendimentos industriais - auxiliava as empresas na comunicação de 
seus empreendimentos às comunidades envolvidas e interessadas. 
Avaliação de projetos socioambientais - objetivava auxiliar as empresas no processo de análise e 
avaliação de projetos socioambientais oriundos da comunidade. 
Participação em prêmios de responsabilidade social e ambiental - objetivava mapear e orientar para a 
participação em prêmios nacionais e internacionais relacionados com responsabilidade social e 
ambiental empresariais. 
Monitoramento e avaliação de resultados de responsabilidade social - consistia na mensuração de 
resultados obtidos nos projetos e programas desenvolvidos e patrocinados pela empresa. 
 
13 ISO 14001 = norma internacionalmente reconhecida que define os requisitos para estabelecer e operar um Sistema de Gestão 
Ambiental / BS 8800 = norma sobre sistema de gestão na Segurança e da Saúde no trabalho / OHSAS 18001 = norma para 
implementação de sistemas de gestão de Segurança e Higiene Ocupacional / SA 8000 = norma relativa às condições de 
trabalho e responsabilidade social. Do
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Samarco: o papel da empresa no empoderamento das pessoas SKP-015 
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Desenvolvimento de programas de voluntariado - era destinado a empresas que desejassem iniciar ou 
aperfeiçoar suas ações de voluntariado com seus dirigentes e trabalhadores. 
Oficina de planejamento estratégico - o objetivo era capacitar lideranças do terceiro setor para gestão 
sustentável de suas organizações. 
Oficinas de arte-educação para meio ambiente, segurança e saúde - as oficinas educavam divertindo 
empregados, fornecedores e comunidades, estimulando a adoção de práticas mais adequadas à 
conservação ambiental, à prevenção de riscos industriais e à preservação da saúde. 
Principais Projetos Realizados 
Em 2003 e 2004, realizou o Programa de Educação e Comunicação Ambiental sobre o projeto de 
construção de um sistema de tratamento de efluentes – Estação de Tratamento de Efluente (ETE) e 
Emissário. O objetivo era, antes de construir, informar e discutir com a comunidade. 
De janeiro de 2001 a dezembro de 2003, realizou o Programa de Educação para Meio Ambiente, 
Segurança, Saúde e Responsabilidade Social (PEA) para a Transpetro na região Sul do país, por onde 
passavam cerca de 600 km de faixas de oleodutos. 
Desde 1993, o GAIA vinha atuando de forma pioneira em educação e gestão ambiental na Petrobras e 
nas comunidades vizinhas. Era, seguramente, a ONG com maior vivência e conhecimento na história 
recente da empresa. Desde o início, contribuiu para a implantação e consolidação do Sistema de 
Gestão Integrada para Segurança, Meio Ambiente, Qualidade e Responsabilidade Social. Havia 
trabalhado nas áreas de Exploração e Produção e de Transporte de petróleo e seus derivados nos 
seguintes estados: Amazonas, Pará, Ceará, Rio Grande do Norte, Sergipe, Bahia, Espírito Santo, São 
Paulo e Santa Catarina. Através dessa ação, capacitara cerca de 30.000 empregados da Petrobras e de 
empresas contratadas. O GAIA e/ou os multiplicadores formados na própria empresa tinham 
capacitado membros (multiplicadores) em diversas comunidades nos estados do Amazonas, Rio 
Grande Norte e Ceará. Nos anos de 1999 e 2000, realizou diagnóstico socioambiental em regiões 
litorâneas do estado de Sergipe, envolvendo cerca de 35 comunidades pesqueiras afetadas por 
empreendimentos realizados pela Petrobras. Esse mapeamento indicou as principais demandas da 
comunidade. Foi submetido ao IBAMA e aprovado sem restrições. 
Fonte: Site do GAIA 
 
 
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SKP-015 Samarco: o papel da empresa no empoderamento das pessoas 
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Anexo 10: Características Gerais do PROECOS 
 
INTRODUÇÃO 
As atividades de extração e beneficiamento de minério de ferro, transporte por mineroduto e 
pelotização, podem se constituir em uma referência positiva de relacionamento com as comunidades 
envolvidas por esses processos. Visa contribuir para que os citadinos dos municípios atingidos por 
estas atividades possam atuar na geração de iniciativas de melhorias sócio-ambientais sustentáveis. 
Assim, este trabalho permitirá que a empresa construa um relacionamento contínuo com as 
comunidades vizinhas e o planejamento da ampliação da Samarco, para os próximos anos, 
envolvendo a otimização e a expansão de suas operações. 
OBJETIVOS 
Fortalecer a imagem e a marca da Samarco como empresa de responsabilidade social corporativa e 
comunitária (política integrada de qualidade, meio ambiente, segurança, saúde, recursos humanos e 
relacionamento comunitário). 
Promover o desenvolvimento sócio-econômico local e regional sustentável nas áreas de influência 
das instalações da Samarco nos estados de Minas Gerais e Espírito Santo. 
PÚBLICO ALVO 
A Fase Piloto será realizada nos municípios sob a influência das operações da Samarco, 
envolvendo produção mineral, beneficiamento, transporte por mineroduto, unidades de operação de 
bombas e válvulas, pelotização e carregamento de navios. O público beneficiário do programa são 
proprietários rurais, líderes comunitários, de associações e ONGs, professores e técnicos do poder 
público. 
ETAPAS 
O programa prevê a realização do Plano de Ação de setembro de 2004 a agosto de 2006 com as 
seguintes etapas: Diagnóstico Socioambiental; Articulação Interinstitucional; Seminários nos 
Municípios; Formação e Acompanhamento de Agentes de Desenvolvimento Sustentável; e 
Monitoramento dos Projetos de Geração de Renda. 
 
Fonte: GAIA 
 
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Samarco: o papel da empresa no empoderamento das pessoas SKP-015 
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Anexo 11 – Outros Programas Socioambientais da Samarco 
Projeto Árvores - Era um projeto de educação ambiental e reflorestamento urbano que visava à 
melhoria do ar e da qualidade de vida nas comunidades de Ubu, Parati, Recanto do Sol, Guanabara e 
Castelhanos (ES). O trabalho de arborização de ruas e casas atendia a uma demanda da própria 
comunidade e era organizado pela Samarco – que fazia a doação de mudas de árvores frutíferas e 
ornamentais – e executado em regime de mutirão pelos moradores. 
Casa da Árvore - Programa de televisão produzido pela TV Inconfidentes de Ouro Preto em 
parceria com a Samarco, para despertar a consciência ambiental de crianças e adolescentes. Eram 
mostradas atividades lúdicas, entrevistas e reportagens que ofereciam dicas de comportamentos 
corretos do ponto de vista ambiental, de hábitos que precisavam ser mudados, referentes à 
preservação de recursos naturais, conservação de energia, coleta seletiva e reaproveitamento de 
materiais, entre outras. 
Projeto Sorria Rio Pardo - Tratava-se de um programa de mobilização da comunidade de Muniz 
Freire (ES) para a coleta seletiva e para evitar a poluição do Rio Pardo. Em parceria com a Prefeitura e 
com o Instituto de Desenvolvimento Ambiental e Florestal (IDAF), incluía ações de educação 
ambiental, diagnóstico e busca de soluções de problemas socioambientais nas comunidades 
ribeirinhas. 
Tavivamar - Projeto de preservação das tartarugas marinhas em extinção, desenvolvido em 
parceria com a Prefeitura de Anchieta (ES) e o projeto Tamar/Ibama, buscando garantir a reprodução 
das espécies e conscientizando turistas e usuários das praias no sentido de não interferir no processo 
reprodutivo. Seis das nove praias do município eram mantidas como áreas de desova. 
Curso de Educação Ambiental / Prêmio Samarco de Meio Ambiente - O trabalho buscava capacitar os 
professores de escolas públicas de Mariana, Ouro Preto e Ponte Nova (MG) e Anchieta, Guarapari, 
Alegre, Guaçuí e Muniz Freire (ES), transformando-os em agentes multiplicadores capazes de 
estimular o interesse e envolvimento da comunidade escolar com as questões ambientais. Após o 
curso, a Samarco abria inscrições para o Prêmio Samarco de Meio Ambiente em que eram 
reconhecidos e valorizados os projetos de educação e preservação ambiental. 
Limpa Carmo - Projeto de educação ambiental e limpeza do ribeirão que atravessava a comunidade 
de Mariana (MG). Em 2002, houve o envolvimento de mais de 40 voluntários em atividades de 
conscientização nas escolas do município e plantio de mudas às margens do ribeirão. 
 
Fonte: Site da Samarco Mineração 
 
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Anexo 12 – Orçamento Anual Preliminar do PROECOS (inclui todos os custos de planejamento, 
implementação e operação do programa para a Samarco nos anos de 2004, 2005 e 2006) 
 
Período 
Ações 
Implementadas 
Custos 
Previstos 
(US$) 
Contingência 
(10%) 
Custos Totais 
Previstos (US$) 
Resultados Qualitativos 
Esperados 
2004 
(agosto a 
outubro) 
Planejamento e 
Diagnóstico 
Socioambiental 
115.000 11.500 126.500 
Censo socioambiental das 
propriedades afetadas pela faixa do 
mineroduto / Esclarecimento para a 
população sobre a atuação da 
empresa na região / 
Reconhecimento de Lideranças 
2004 
(outubro a 
dezembro) 
Articulação 
Interinstitucional 
35.000 3.500 38.500 
Articulação de parcerias para o 
atendimento das demandas locais 
2005 
(janeiro a 
julho) 
Seminários nos 
Municípios de 
Mobilização 
50.000 5.000 55.000 
Melhoria na imagem da empresa 
nas proximidades das instalações / 
Formação de Carteiras de Projetos 
e Identificação de Financiadores e 
Projetos 
2005 
(agosto a 
dezembro) 
Formação e 
Acompanhamento de 
Agentes de 
Desenvolvimento 
Sustentável 
80.000 8.000 88.000 
Formação de Carteiras de Projetos 
e Identificação de Financiadores e 
Projetos / Formação de Agentes 
Socioambientais 
2006 
Realização e 
Monitoramento de 
Projetos de 
Preservação do Meio 
Ambiente e de 
Geração de Renda 
200.000 20.000 220.000 
Implementação de Projetos de 
Preservação de Meio Ambiente e de 
Geração de Renda / Envolvimento 
das comunidades na elaboração de 
projetos socioambientais / 
Promoção da geração de renda nas 
áreas rurais próximas ao 
mineroduto 
Total 480.000 48.000 528.000 
 
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