Resenha Crítica-Aeroporto de Denver

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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ
MBA EM GESTÃO DE PROJETOS
Resenha Crítica de Caso
 Pedro Augusto Magalhães Junior
Trabalho da Disciplina Gerenciamento de Prazos,
 
 Tutor: Profa. Sueli Marquet
Castanhal-PA
2019
BAE Automated System (A): Sistema de manejo de bagagem do Aeroporto de Denver
Referências: APPLEGATE, Linda M., MONTEALEGRE, Ramiro, NELSON, H. James, KNOOP, Carin.
Com sua construção iniciada em 1989, o Aeroporto de Denver, em apenas 2 anos teve alteração no seu projeto para inclusão de um sistema integrado de manejo de bagagem. Com a promessa de redução do tempo de espera dos passageiros na coleta de bagagens no solo.
Havia uma série de riscos existentes como, tecnologia atual, complexidade do sistema, incerteza nas definições de metodologias, além de um prazo curto para entrega do projeto. Com isso, o aeroporto não foi entregue na data prevista, tendo como ofensor dos atrasos os problemas no sistema de bagagens.
Em maio de 1994, por pressão dos acionistas e de toda comunidade empresarial, moradores de Denver, comissários da FAA e companhias aéreas, a prefeitura anunciou que estava contratando uma empresa alemã para ajudar a avaliar o sistema de bagagens. Foi emitido um relatório aprovando o sistema e, afirmando que o mesmo atenderia e poderia cumprir com as exigências, porém apontava problemas mecânicos e elétricos. A empresa alemã levaria mais 5 meses para fazer o sistema completo da BAE funcionar de forma estável e confiável. O prefeito autorizou a construção do sistema de backup e notificou a BAE sobre multa a ser cobrada por atraso diário pelo não cumprimento do prazo estimado pela empresa. A mudança no escopo do projeto afetou consideravelmente a conclusão dessa obra e o prefeito considerava a hipótese de cancelamento do contrato e estancar o prejuízo ou negociar com a cidade, pois perdera credibilidade. A situação econômica da época não era favorável e o projeto do Novo Aeroporto possuía tecnologia avançada para atrair novos negócios, criação de novos empregos com investimento do capital federal, e melhorar a situação econômica. Porém houveram sucessivos eventos não previstos e a atividade aérea, ao invés de aumentar, caiu em 4% até 1989. Iniciaram então um processo de licitação com um consórcio formado pela Greiner Inc. e a Morrison-Knudsen Engineers, pela experiência na área de transportes e construção. A equipe de consultoria focou em 4 elementos: seleção do local, plano master, avaliação ambiental e desenvolvimento de apoio ao projeto. O plano master foi apresentado em 1987 e conclamava a construção do aeroporto mais eficiente do mundo. Em 1989 foi assinado um acordo de $60 milhões para o novo aeroporto pelos executivos federais financiado de múltiplas maneiras. Ficou estimado prazo de entrega e houve planejamento de mais 6 meses extras caso houvesse atraso na entrega. 
Quando se iniciou a construção do aeroporto, estava ocorrendo transição de poder e foi eleito novo prefeito que anunciou conclusão de projeto para 1993, pois se tratava de um projeto tipo design-construção, ou seja, o aeroporto estava sendo construído enquanto era feito o projeto dele. Houveram atrasos iniciais e o projeto foi acelerado também pela pressão dos interessados. O projeto era regido por um comitê e haviam reuniões regulares para acertarem pontos do projeto, porém nem sempre funcionavam. A confiabilidade do método design-construção caiu por terra para um projeto de imensa complexidade. Houve falhas nos canais de comunicação entre a cidade, a equipe de gestão do projeto e os consultores. 
O projeto foi marcado por diversas mudanças no escopo e, com isso, havia dificuldade em acompanhar todas elas, levando 3 anos para implementar um sistema de acompanhamento de mudanças. A gestão de projetos era fragmentada entre equipe da cidade de Denver e equipe de consultoria compartilhando assim a liderança do projeto. Cada um faria sua parte e mais tarde haveria a coordenação. Dessa forma, os esforços eram duplicados e ineficientes. A equipe da cidade de Denver então ficou com a liderança. Foi feito o escopo de trabalho definindo as responsabilidades da cidade e dos consultores. Foram definidas áreas de infraestrutura, vias e estacionamento, pavimentação das pistas, projetos de construção e serviços públicos, sistemas especiais e outras instalações. Um gerente de área controlava a construção dentro de cada área, criando assim uma estrutura organizada. 
A BAE era uma empresa integrada e autossustentável, estruturada em duas linhas de negócio: fabricação e engenharia. Era necessário um sistema integrado de manejo de bagagens e essa decisão sobre sistema não foi tomada no início do projeto. A BAE precisaria de mais 1 ano para conseguir implantar o sistema e já estava trabalhando com o desenvolvimento do sistema para a United quando foi contatada para estudar como o conceito da United poderia ser expandido para o aeroporto e servir outras empresas aéreas. Em 1992, A BAE assinou o contrato para construção de todo o sistema do aeroporto e teve que mudar sua estrutura de trabalho para adequar a estrutura de gestão de projetos do DIA. Nos primeiros dois anos o gerente de projeto dividiu em três áreas gerais de especialidade: engenharia mecânica, controle industrial e design de software. Com a morte do engenheiro chefe do aeroporto, houve impacto no projeto, pois ele era solucionador de problemas e tinha autonomia, porém sua substituta tinha bom entendimento sobre a organização do projeto, mas não sabia muito sobre construção. Além disso não possuía a mesma autonomia que seu antecessor e, ela teria que obter aprovação da Câmara de Vereadores para tomadas de decisão. Para complicar mais, as cias aéreas começaram a solicitar mudanças no design do sistema mesmo com o congelamento dos designs mecânicos e de software. Outras mudanças no sistema marcaram a construção desse aeroporto reduzindo custos do projeto, mas causando impacto no gerenciamento do tempo para conclusão do projeto. A equipe gerencial não tinha competência em manejo de bagagens ou experiência, tornando-a muito ruim. Durante a fase de testes, em 1994, sucessivos erros aconteceram e os testes foram interrompidos, sendo a maior causa os erros no software do sistema. Depois do teste, o prefeito adiou a inauguração indefinidamente, sendo inaugurado em fevereiro de 1995.
No tocante ao Gerenciamento de Prazos, podemos citar falha na elaboração do cronograma, diversas mudanças no escopo, falta de domínio e experiência do gerente de projetos, falhas na comunicação e no gerenciamento do tempo. O fato da construção ter sido iniciada junto com a elaboração do projeto nos mostra claramente o porquê do fracasso na execução desse projeto.