Resenha Crítica - Estudo de Caso - BAE Automated System (A) - Sistema de Manejo de Bagagem do Aeroporto Internacional de Denver

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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ 
MBA EM GESTÃO DE PROJETOS 
 
 
Resenha Crítica de Caso 
Marcos José Nichele Teixeira 
 
 
 
 
 
Trabalho da disciplina Gerenciamento de Prazos 
Tutor: Profª. Sueli Moreira Marquet Silva 
 
 
 
 
São José/SC 
2020 
 
 
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BAE AUTOMATED SYSTEM (A): SISTEMA DE MANEJO DE BAGAGEM DO 
AEROPORTO INTERNACIONAL DE DENVER 
 
 
Referências: APPLEGATE L. M.; MONTEALEGRE R.; NELSON H. J; KNOOP C. I. 
Estudo de Caso. BAE Automated System (A): Sistema de Manejo de Bagagem do Aeroporto 
Internacional de Denver. Harvard Business School. 1996. 
 
 
 O Aeroporto Internacional de Denver (Denver International Airport – DIA) teve sua 
construção iniciada em novembro de 1989, como alternativa para a substituição do Aeroporto 
Internacional Stapleton, que desde 1970 já vinha apresentando sinais de saturação e não 
conseguia suportar o fluxo de voos e a demanda de passageiros da região, visto que a cidade de 
Denver e sua economia estavam em ampla expansão. 
Com uma localização geográfica estratégica a cidade vinha atraindo a atenção de empresas 
aéreas para operações de hubbing, porém seu aeroporto tinha uma condição limitada, 
dificultando o processo. 
 Em meados de 1970 a cidade e o condado de Denver haviam definido que o Aeroporto 
Internacional de Stapleton precisava de expansão ou de substituição, mas o planejamento foi se 
estendendo por muitos anos. Somente em 1979 a cidade de Denver deu entrada a um estudo 
para avaliar as possibilidades. Tal estudo foi concluído somente em 1983 afirmando, 
oficialmente, que havia necessidade de expansão. 
 Neste mesmo ano, com a corrida eleitoral, os candidatos utilizaram o projeto em suas 
campanhas, o que fez com que a ideia finalmente tomasse forma, no ano seguinte. Sendo assim, 
em 1984, a cidade de Denver e o condado vizinho de Adams começaram a discutir os planos 
para novo terminal, a longo prazo. Em 1985 um novo local foi determinado, à nordeste de 
Denver, que precisou se anexado à cidade, por um acordo firmado entre os condados. A área 
possuía 110,8 Km² e supriria as necessidades de toda a região. 
 
 
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 Em meados da década de 1980 a economia da região entrou em declínio, fazendo com 
que muitos governantes em condados e municipalidades, incluindo Denver, ingressassem numa 
política de obras públicas massivas, na tentativa de melhorar suas situações econômicas. Com 
isso o prefeito de Denver viu na construção do novo aeroporto uma forma de salvar a economia 
de todo o estado do Colorado, devido à grandiosidade da obra. 
 Inicialmente planejado para ser inaugurado até o dia 31 de outubro de 1993, com seis 
meses extras, caso houvesse algum imprevisto, o projeto foi iniciado contando com múltiplas 
formas de financiamento, permitindo seu desmembramento nos anos fiscais subsequentes, até 
1997. O início das obras coincidiu com o início do mandato de um novo prefeito, que assumiu 
todos os prazos estipulados pela administração anterior. 
 Com o aceleramento de todos os trâmites devido às eleições anteriores, o projeto foi 
adotado no formato design-construção, ou seja, o projeto estava sendo confeccionado a medida 
em que a obra era executada. Com isso, não havia um planejamento adequado sobre custos, 
mão-de-obra e definições de escopo. Outro fator preocupante era que o projeto tinha sido 
iniciado sem a garantia de apoio das duas principais companhia aéreas, a Continental e a 
United, que só se comprometeram com o projeto em 1990 e 1991, respectivamente. 
 Conforme determinado pela administração anterior, o projeto seria focado em contratos 
locais, como forma de alavancar a economia da região. A ideia parecia boa, porém a 
administração se viu com um número muito grande de contratos ativos simultaneamente, na 
tentativa de assegurar que o máximo de empresários possível pudessem fazer parte do 
desmembramento das obras. Isto fez com que as diferentes frentes de trabalho se 
sobrepusessem, causando transtornos. 
 Outro grande problema enfrentado foi a dificuldade de comunicação entre todas as 
frentes de trabalho. Com um número muito grande de gerentes de equipes, a atualização e a 
transmissão das informações eram prejudicadas. Cada empresa possuía seu próprio sistema de 
gerenciamento, além do sistema geral, com isso, a cada nova informação, o processo para 
atualização de todo o projeto era lento e desgastante. 
 Visando a máxima eficiência do terminal, após sua conclusão, um dos pontos mais 
importantes na concepção do projeto era o sistema de manuseio e transporte da bagagem dos 
passageiros, pois em um aeroporto tão grande, era preciso tomar cuidado para que os atrasos 
com este setor não fossem motivo de reclamações na operação do terminal. 
 
 
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 Considerando a necessidade de implantação de um sistema de bagagem eficiente a 
United Airlines, que ficaria alocada na asa B, distante 1000 metros do terminal principal, 
decidiu contratar a BAE Automated Systems, Inc., para projetar e implantar seu sistema próprio. 
 A BAE, empresa nascida como uma divisão da Docutel Corporation em 1968, e 
absorvida pela Boeing em 1978, após a instalação de um sistema de bagagens para a United 
Airlines no Aeroporto de São Francisco, que a deixou com dificuldades financeiras, foi vendida 
para sua própria diretoria, em 1982, e rebatizada de BAE Automated Systems. Em 1994, a 
empresa atendia todo os EUA, Europa e Austrália com o desenvolvimento, confecção de 
projetos, fabricação, instalação e assistência de sistemas de logística de materiais em aeroportos. 
 A BAE já tinha começado seus trabalhos na asa B quando a gerência geral do projeto 
reconheceu a importância de que o sistema de manuseio da bagagem fosse integrado a todo o 
aeroporto. A Continental Airlines, que seria alocada na Asa A, distante 400 metros do terminal 
principal, e as demais companhias, que seriam alocadas na asa C, a uma distância de 1600 
metros, não haviam se pronunciado sobre um sistema próprio, fazendo com que o projeto 
precisasse ser repensado. 
 Com o estágio avançado das obras somente 3 empresas apresentaram projetos para a 
implantação do sistema, mas nenhuma proposta agradou a gerência, que solicitou à BAE que 
assumisse a empreitada. A empresa, sabendo de todos os problemas que enfrentaria, impôs 
algumas condições, que foram aceitas, e iniciou os trabalhos. 
 Com era de se esperar, diversas alterações de última hora precisaram ser feitas em todas 
as áreas do aeroporto para que o sistema pudesse ser implantado, causando novos atrasados e 
transtornos. 
 Em outubro de 1992, com a morte do Engenheiro Chefe do projeto do aeroporto, as 
coisas ficaram mais conturbadas. Uma nova Engenheira Chefe foi nomeada, porém não foram 
concedidos a ela todos os acessos e liberações necessários, dificultando seu trabalho e, 
consequentemente, causando mais atrasos. 
 Para complicar a situação, poucos meses antes da data prevista para a entrega da obra, as 
companhias aéreas começaram a solicitar alterações no design do sistema de logística, 
obrigando a BAE a modificar as estruturas físicas e de software de diversos pontos do sistema. 
Além disso, todo esse sistema integrado exigiria um consumo muito alto de energia elétrica, e a 
cidade não tinha condições de suprir toda a demanda. 
 
 
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 Em fevereiro de 1993 a inauguração foi prorrogada de outubro para dezembro do mesmo 
ano. Posteriormente houve um novo adiamento, desta vez para março de 1994. Em setembro 
houve nova alteração, para maio de 1994. 
 No final de abril de 1994, após um novo e grave erro de comunicação, a prefeitura de 
Denver convidou diversos repórteres para acompanhar o primeiro teste do sistema integrado, 
porém o mesmo não estava pronto e diversos problemas mecânicos e de software foram 
identificados, obrigando a empresa a interromper o teste. Com isso a inauguração foi novamente 
adiada, desta vez por tempo indeterminado. A partir daí diversos processos foraminiciados, por 
parte da prefeitura de Denver, das companhias aéreas e dos empresários envolvidos. 
 Com todo o relato referenciado no texto podemos concluir que a falta de planejamento, 
antes mesmo da concepção do projeto, as falhas de comunicação e a não definição conclusiva 
de um escopo afetam diretamente tanto o cumprimento dos prazos quanto o gerenciamento 
financeiro de um projeto. A obra do DIA foi iniciada às pressas, sem que nada estivesse 
definido. O projeto estava sendo concebido ao mesmo tempo em que era executado, não 
permitindo nenhum tipo de planejamento. Não se tinha ideia do escopo real, somente um esboço 
do produto. Sendo assim, partes importantes como o sistema de logística da bagagem de todo o 
empreendimento foi esquecido, sendo abordado somente na reta final da obra.