ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS E AS TÉCNICAS DE NEGOCIAÇÃO

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Pró-reitoria de EaD e CCDD 
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Administração de Conflitos e as Técnicas de 
Negociação 
 
 
Aula 01 
 
 
Professores Neusa Vítola Pasetto e Fernando 
Eduardo Mesadri 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Conversa Inicial 
Bem-vindos à disciplina de Administração de Conflitos e as Técnicas de 
Negociação. Trataremos de assuntos fundamentais das boas práticas para a 
gestão das pessoas e para as negociações, tanto profissionais, quanto 
pessoais. Iniciaremos pela fundamentação histórica e conceitual. 
Precisaremos primeiramente entender o conceito de alguns fenômenos 
que acontecem dentro dos contextos organizacionais. Para aprofundar esses 
assuntos, veremos o conceito de conflito e de negociação e os principais 
conflitos que surgiram ao longo da história. Esses conflitos foram por diversas 
razões étnicas, religiosas e/ou sociais. Após falaremos sobre o conceito de 
negociação e sua evolução. Entenderemos o surgimento dos conflitos na 
relação capital e trabalho e como se origina o conflito no sujeito. 
Outro tema que abordaremos será como é o comportamento do indivíduo 
frente ao processo decisório. Na sequência veremos que a família pode ser 
uma geradora de conflitos, tanto no que diz respeito aos conflitos intrapessoais, 
quanto aos interpessoais. 
Após entendermos como se dá os conflitos e a sua tipologia. Vamos 
passar a olhá-los dentro das organizações e identificaremos quais os fatores 
organizacionais que estão envolvidos na geração dos mesmos. Também, como 
é realizada a condução desses nos ambientes organizacionais, e o custo de 
uma má gestão de conflitos para a organização como um todo. Verificaremos 
as mudanças dos paradigmas na condução dos conflitos e os diferentes tipos 
que poderão surgir. 
Após isso, vamos trabalhar o perfil do negociador e o que se espera dele. 
Verificaremos a diferença de um plano e de uma tática de negociação. Bem 
como a diferença entre uma negociação distributiva e integrativa. 
Bem, com tudo isto posto, estaremos preparados para entender os 
conceitos de arbitragem, mediação e conciliação, seus passos e suas etapas. 
Ficarão claros para todos, quais são os erros mais comuns na condução deste 
processo e como poderemos evitá-los. 
 
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Por fim, veremos quais são as tendências desta temática para esse novo 
século e abordaremos a controladoria comportamental, e a criatividade para 
administrar os conflitos globalmente. A gestão da atenção e a utilização da 
tecnologia da informação para resolução dos mesmos. 
Este é o convite inicial que fazemos a cada um de vocês. A estrada é 
longa, mas vamos andando, passo a passo que chegaremos ao final dela com 
louvor. 
Bons estudos!!! 
 
Contextualizando 
A revista “Super Interessante” publicou um artigo de Jéssica Soares que 
inicia com o seguinte parágrafo: “Depois da II Guerra Mundial a ONU adotou a 
Declaração Universal dos Direitos Humanos, que colocava em pauta o 
“respeito universal e observância dos direitos humanos e liberdades 
fundamentais para todos, sem distinção de raça, sexo, língua ou religião”. 
Passados muitos anos, grande parte dos conflitos que hoje acontecem no 
mundo ainda envolve crenças e doutrinas, que se misturam a uma complexa 
rede de fatores político-econômicos, raciais e étnicos. 
Assistam ao vídeo intitulado “Conflito” de Nina Paley, disponível no 
endereço eletrônico a seguir, e relacionem os conflitos que se apresentam ao 
longo do mesmo com o tema estudado em aula sobre os principais conflitos ao 
longo da história étnicos, religiosos e sociais. 
 
https://www.youtube.com/watch?v=O9rZ6OuvbuY 
 
Resposta: Este vídeo com duração de três minutos cujo título é: “This 
Land is Mine” em livre tradução “Essa Terra é Minha”, retrata de forma irônica o 
conflito histórico que se deu em torno da Terra Santa, a qual compreende o 
território de Israel, Cisjordânia e parte da Jordânia, que teria sido prometida ao 
povo judeu no Antigo Testamento. 
https://www.youtube.com/watch?v=O9rZ6OuvbuY
 
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Nina Paley, utiliza uma série de personagens para ilustrar todas as fases 
do conflito e seus respectivos envolvidos. A começar pelo homem primitivo, 
que representava os primeiros moradores de Israel. 
 
Tema 01: O Conceito de Conflito 
Para iniciarmos nossos estudos vamos abordar diversos conceitos sobre 
conflitos, de modo a obtermos uma amplitude desta temática. 
 
Conflito é sinônimo de: agitação, alteração, alvoroço, desordem, 
perturbação, revolta, tumulto, guerra, enfrentamento, entre outros. 
 
Podemos também entender o significado de uma palavra olhando para o 
seu antônimo, que para o conflito encontramos as seguintes palavras: acordo, 
aliança, amizade, conciliação, concordância, concórdia, entendimento e 
consonância. 
Com base tanto nos sinônimos quanto nos antônimos, os autores que 
tratam do tema trazem uma série de definições para explicar o que é a palavra 
conflito. Ao mesmo tempo em que promove um estado de instabilidade e 
desconforto pelas consequências que causa, em contrapartida gera 
oportunidade de mudança, de alianças e crescimento, tal como se 
disséssemos que depois da tempestade virá a bonança. 
Vamos agora trazer alguns conceitos esclarecedores e complementares 
do que vem a ser o conflito. 
WACHOWICZ (2012, p. 15), cita ROBBINS, que define o conflito como 
um processo que tem início quando uma das partes percebe que a outra parte 
afeta, ou pode afetar negativamente alguma coisa que a primeira considera 
importante. COHEN e FINK, também citados por essa autora, dizem que 
embora o conflito possa ser oneroso, em alguns casos é parte necessária para 
se chegar à consideração plena de pontos de vista legitimamente diferentes. 
 
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Completando esse pensamento, temos MOSCOVICI, apud WACHOWICZ 
(2012, p. 15), que afirma que o conflito em si, não é patológico nem destrutivo. 
Pode ter consequências funcionais e disfuncionais, a depender de sua 
intensidade, estágio de evolução, contexto e forma como é tratado. 
Verificando os conceitos vistos anteriormente podemos aventar que cada 
ciência terá um enfoque diferente dos conflitos, algumas ciências mais radicais, 
não o verão como sendo algo positivo, uma vez que todo o pensamento 
divergente é visto como algo a ser combatido. Assim, vemos como sendo 
importante passarmos pelo entendimento que algumas ciências têm do conflito, 
pois ele não é somente negativo e devasto, traduz também algo que pode ser 
positivo quando bem articulado. 
Um dos conflitos mais antigos que vocês poderão comprovar no tema de 
nossa próxima aula, são os conflitos religiosos, somente para exemplificar, no 
ano 2015 existiam sete conflitos ocasionados por diferenças religiosas, mesmo 
tendo os líderes religiosos (budistas, protestantes, católicos, cristãos, 
ortodoxos, judeus, mulçumanos, entre outros) assinado na época um 
documento intitulado “Apelo Espiritual de Genebra”, no qual pediam algo 
simples como que a religião não fosse mais usada para justificar a violência. 
Ainda assim, neste século XXI encontramos grupos fundamentalistas 
radicais mulçumanos em plenos conflitos internos, na Nigéria, também ocorrem 
disputas territoriais onde os grupos são divididos, espacialmente e 
ideologicamente, e a briga se faz entre cristãos e mulçumanos. Já no Iraque 
diversas milícias se confrontam, xiitas e sunitas, ocasionando a morte de 70 mil 
pessoas. Judeus e mulçumanos conflitam não só pela posse territorial, mas 
também por suas crenças. 
Outro exemplo de conflito religioso é o que ocorre no Sudão, onde os 
conflitos se misturam pelas motivações étnicas, raciais e religiosas entre 
mulçumanos e não-mulçumanos, Na Tailândia, o movimento separatista entre 
budistas e mulçumanos, provoca constantes e violentos ataques no sul da 
Tailândia e ainda temos o Tibete, onde os gruposem conflitos são o partido 
 
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comunista da China e Budistas. 
Desta forma, podemos entender que o conflito religioso se dá pela 
intolerância a uma outra religião, não dando a oportunidade ao outro de possuir 
uma fé diferente da sua, e por isso é necessário demonstrar a força, a invasão 
e a posse territorial. 
Outro conflito muito propagado e que por mais evoluída que esteja à 
sociedade global é o conflito étnico, é possuidor de uma natureza violenta, 
bélica e militar e que ocorre entre grupos diferentes no que diz respeito a 
questões culturais, religiosas, raciais e geográficas. Estes conflitos como 
possuem proporções muito violentas chegam a romper com orientações 
previstas no Código de Guerra, levando milhares de pessoas a morte entre 
civis e militares caracterizando o genocídio é o caso do Oriente Médio. 
Quase todos os continentes possuem conflitos étnicos, no continente 
europeu destacamos conflitos nos Balcãs, a independência da Bósnia, a 
Irlanda que intenta conquistar sua independência em relação ao Reino Unido. 
Já no continente asiático a Caxemira ressente-se do imperialismo inglês 
que provoca disputas entre as etnias regionais, no Sri Lanka várias etnias 
enfrentam-se por motivos religiosos, a Indonésia a maioria mulçumana oprime 
a minoria católica, a China também possui movimentos separatistas por causa 
de diferenças culturais e a Revolução Socialista. Os Curdos que vivem no 
Oriente Médio querem a independência de um território para o seu povo. 
No continente americano Quebec procura a sua independência do 
Canadá e no continente africano há uma profusão de conflitos étnicos, sendo 
marcado pela exploração de potências capitalistas, práticas culturais diferentes 
que são desenvolvidas por grupos rivais que habitam o mesmo território, além 
da segregação racial e do “apartheid”. 
No próximo tema desta Rota vocês terão um panorama de todos esses 
conflitos étnicos ao longo da história. 
 
Podemos pensar então que há conflitos motivados por interesses 
 
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distintos, mas o que vem a ser o conflito de interesses? 
 
Segundo THOMPSON apud GOLDIN (2012), 
“[...] é considerado conflito de interesse, um conjunto de condições nas 
quais o julgamento de um profissional a respeito de um interesse primário 
tende a ser influenciado indevidamente por um interesse secundário. De 
modo geral, as pessoas tendem a identificar conflito de interesses apenas 
como as situações que envolvem aspectos econômicos. Outros importantes 
aspectos também podem ser lembrados, tais como interesses pessoais, 
científicos, assistenciais, educacionais, religiosos e sociais, além dos 
econômicos”. 
Por essa definição, podemos entender então que o conflito de 
interesses se caracteriza quando uma das partes envolvidas tem interesse em 
favorecer a outra parte ou a si mesmo no processo de negociação de uma 
situação qualquer, seja ela econômica, pessoal, social, acadêmica, religiosa, 
entre outras em que os sujeitos estejam envolvidos. 
Vamos agora citar um conflito que diz respeito ao campo do Direito, para 
que possamos ter uma dimensão da amplitude dos conflitos existentes no 
cotidiano de nossas vidas, o conflito denominado conflito aparente de normas, 
conceituado pelo “Portal da Educação” da seguinte forma: “são situações 
antagônicas, ou melhor, conflito entre duas ou mais normas que parecem 
aplicáveis ao mesmo fato. Assim surge o conflito pelo fato de mais de uma 
norma desejar regular o fato”. 
Para aprofundar o seu conhecimento, sobre o conflito aparente de normas 
sugerimos que acessem o endereço do portal da educação: 
Disponível em: 
<https://www.portaleducacao.com.br/direito/artigos/15948/conflito-aparente-de-
normas>. Acesso em 16 nov. 2015. 
Agora iremos falar sobre aqueles conflitos que são restritos ao sujeito, os 
conflitos intrapessoais, segundo WACHOWICZ (2012, p. 16), este tipo de 
conflito refere-se “a dificuldades pessoais que interferem na relação com os 
https://www.portaleducacao.com.br/direito/artigos/15948/conflito-aparente-de-normas
https://www.portaleducacao.com.br/direito/artigos/15948/conflito-aparente-de-normas
 
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outros”. 
Tais conflitos estão afetos à existência de dificuldades que advém das 
diversas etapas do desenvolvimento de cada pessoa desde a infância até a 
velhice e que por vezes não foram solucionados a seu devido tempo e que se 
refletem em seus relacionamentos, sejam eles sociais, familiares, profissionais, 
amistosos ou amorosos, impedindo um bom relacionamento com os 
envolvidos. 
Durante as nossas aulas, alguns destes conflitos serão detalhados, 
principalmente aqueles que se referem ao indivíduo e que interferem no 
processo decisório e aqueles que se estabelecem na relação capital versus 
trabalho, veremos também a condução dos conflitos nos ambientes 
organizacionais bem como o custo de uma má gestão dos mesmos. 
Para finalizar essa etapa do estudo, vamos apresentar um conceito de 
conflito organizacional que para os autores Wagner III e Hollembeck, citados 
por WACHOWICZ (2012, p. 15), os quais conceituam o conflito na medida em 
que os mesmos acontecem: 
“[...] ocorrem conflitos quando existe um processo de oposição e confronto, 
que pode ocorrer entre indivíduos ou grupos, nas organizações – quando as 
partes exercem poder na busca de metas ou objetivos valorizados e 
obstruem o progresso de uma ou mais das outras metas”. 
Este tipo de conflito encontra-se muito presente nas organizações na 
atualidade, haja vista a grande competitividade que se estabelece tanto nas 
relações no interior das mesmas, quanto no exterior, a depender da magnitude 
do conflito e de como ele está sendo conduzido por seus gestores, ele 
certamente poderá desviar os objetivos a serem alcançados e, assim, impedir o 
alcance do sucesso, muito pelo contrário haverá a eclosão de prejuízos tanto 
econômicos quanto sociais. 
 
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TEMA 02: Os principais conflitos ao longo da história (étnicos, 
religiosos e sociais) 
 
A história nos traz uma lista cronológica dos conflitos, os quais se deram 
pelas mais variadas razões. As guerras eram chamadas de conflitos armados e 
se estabeleciam entre países ou entre entidades independentes. 
Pesquisando no site Só História, disponível em: 
<http://www.sohistoria.com.br/ef2/cronologiaguerras/>. Acesso em 16 nov. 
2015, podemos notar um panorama global dos mesmos. 
Para termos uma visão da tratativa destes conflitos ao longo da história, 
vamos citar alguns deles que foram retirados das páginas do site citado 
anteriormente. 
Como podemos verificar os conflitos surgem em 1250 a.C. já na Grécia 
Antiga onde ocorreram quatro grandes guerras, motivadas especialmente por 
questões comerciais, já na Roma Antiga nos deparamos com um número muito 
maior de conflitos, motivados pela disputa política e territorial. Na Idade Média 
e no Renascimento, além da disputa territorial surge o aspecto religioso como 
sendo a causa dos conflitos entre os países, em suma foi um período marcado 
por rivalidades religiosas, dinásticas, territoriais e comerciais. 
No século XX, as rivalidades continuam sendo comerciais, surgem nesta 
era as alianças políticas e militares por interesses comuns com relação à etnia, 
religião e comércio territorial. Já no século XXI, os conflitos acontecem por 
motivações econômicas, desigualdades sociais, intolerância étnico-religiosa e 
territorial. Dois conflitos muito conhecidos é a Primavera Árabe onde as raízes 
dos protestos foram a crise econômica e a falta de democracia no mundo 
árabe. 
Depois desse resgate histórico dos principais conflitos pelo mundo e 
observando o que os motivou, veremos que pouco mudou desde a Grécia e 
http://www.sohistoria.com.br/ef2/cronologiaguerras/
 
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Roma Antiga até os dias atuais. Aindaas maiores fontes geradoras dos 
conflitos são a etnia, intolerância religiosa, territorial, comercial e pela 
desigualdade social. 
Então ficam alguns questionamentos para o nosso estudo: Dentro das 
organizações qual o conflito que impera? Quais são as fontes geradoras dos 
conflitos? 
Na sequência dos nossos estudos teremos as respostas para essas 
indagações. 
 
Tema 03: O Conceito de Negociação 
 
É sabido que desde a tenra idade e uma vez que a criança tenha acesso 
à linguagem, ela estabelece com o outro um processo para realização de seus 
desejos, reivindicação daquilo que considera como sendo um direito (ainda que 
não tenha consciência disto) ou um pedido para que se cumpra uma 
determinada promessa. 
Em um exemplo simples, mas elucidativo da questão, é quando um adulto 
faz a distribuição de balas, para duas crianças bem pequenas com cerca de 
dois ou três anos, onde uma delas receba apenas duas balas e outra um 
punhado muito maior que a primeira, com toda a certeza a primeira, ainda que 
pouco saiba se expressar, irá de qualquer maneira manifestar a sua 
insatisfação ante a situação e o que marca tal fato é a noção, a percepção do 
tratamento desigual, porque um merece mais do que o outro, o que há de 
diferente, que faz com que o outro receba mais do que o primeiro? 
Essa pode ser a indagação que irá desencadear um possível acerto em 
que as partes possam se beneficiar de forma mais igualitária ou pelo menos 
mais justa. Certamente, não há ninguém que tenha atingido a maturidade e que 
não tenha se envolvido naquilo que poderíamos chamar de negociação. Ela faz 
parte da vida humana e encontra-se presente no âmbito familiar, social, 
 
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econômico, político, diplomático, enfim em situações em que há algo a se 
resolver e ser esclarecido. 
 
Vejamos o que significa então a origem do termo “negociação” provém do 
latim negocium que é formada pela união dos termos nec (nem + não) + ocium 
(ócio, repouso) significando atividade difícil e trabalhosa. Em inglês negociate 
refere-se apenas a uma transação comercial. 
 
Para obtermos um maior entendimento sobre o tema, iremos apresentar 
alguns conceitos de negociação e as ênfases das para cada um deles, 
conforme segue: 
“É o processo pelo qual as partes se movem de suas posições 
iniciais divergentes até um ponto no qual o acordo pode ser obtido” 
(STEELE et ALLI, 1995). 
A ênfase dada ao conceito está centrada em um movimento de lados 
opostos para um ponto em comum, onde é possível a obtenção de um acordo. 
“Negociação é o uso da informação e do poder, com o fim de 
influenciar o comportamento dentro de uma rede de tensão” (COHEN, 
1980). 
A ênfase neste conceito se concentra na informação, no uso do poder 
como forma de influência do comportamento em uma situação de tensão. 
“Negociação é um processo de comunicação com o propósito de 
atingir um acordo agradável sobre diferentes ideias e necessidades” 
(ACUFF, 1993). 
A ênfase do conceito está relacionada ao processo de comunicação com 
objetivo de satisfazer as partes naquilo que elas necessitam. 
 “Negociação importa em acordo e, assim, pressupõe a existência de 
afinidades, uma base comum de interesses que aproxime e leve as 
pessoas a conversarem” (MATOS, 1989). 
A ênfase neste conceito está voltada para a promoção do diálogo e do 
 
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relacionamento onde hajam interesses em comum. 
“Processo de comunicação bilateral, com o objetivo de se chegar a 
uma decisão conjunta” (MELLO, apud WACHOWICZ, 2012, p. 41). 
A ênfase está concentrada em uma comunicação de mão dupla a tal 
ponto que possam chegar à tomada de uma decisão. 
Frente a todos esses conceitos pode-se perceber que a negociação 
implica em uma interação onde as pessoas apresentam suas proposições, 
como também argumentam e contra argumentam, mas também podem realizar 
protestos, ameaças, promessas, etc. 
Tais interações têm como objetivo um resultado que na prática resume-se 
a um acordo consentido pelas partes envolvidas. 
Afinal o que se negocia? Simplesmente tudo o tempo todo. Em família o 
que se vai comer nas refeições de forma a contemplar a todos os gostos, qual 
será o destino para as próximas férias ou feriado, os revezamentos que serão 
feitos entre os membros da família quando o pai ou a mãe com mais de 
sessenta e cinco anos encontra-se hospitalizado. O horário de retorno de uma 
determinada festa, quando os filhos ainda são dependentes e estão sob a 
responsabilidade de seus pais. 
Na escola os prazos de entrega dos trabalhos acadêmicos, as 
divergências que podem ocorrer perante as notas que foram atribuídas em 
provas. Em organizações os espaços para o desenvolvimento das atividades, o 
uso de uma sala de reuniões em um mesmo dia, os aumentos salariais, o final 
de uma greve. Pessoalmente as dificuldades de um relacionamento, o namoro, 
o casamento e a possível separação, a guarda dos filhos, negocia-se com o 
parceiro a aquisição de bens como uma casa, um automóvel, a mobília da 
casa, assim como as dívidas junto aos credores. 
As nações também negociam acordos em relação a fronteiras, as 
responsabilidades atribuídas aos países em relação a um empreendimento em 
comum, transações comerciais de toda espécie, aberturas e limites. 
Por que se negocia? Sem dúvida seria mais fácil impor situações a 
 
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outrem do que negociar. 
Negociar é muito mais dispendioso e preenchido de incertezas que a 
mera imposição, mas como somos seres humanos e racionais, nas 
negociações atribui-se privilégio a razão em detrimento da força, entre suas 
inúmeras vantagens surge como a possibilidade de ajustamento entre as 
partes com a formação de novos elos e a geração de novas oportunidades que 
até então não haviam surgido e que a criatividade da situação possa promover. 
Assim sendo temos muitos motivos para valorizar a negociação, pois se 
revela muito significativa frente à realidade humana. Nas sociedades em que a 
negociação não impera prevalece o autoritarismo, nas mais diversas esferas 
como na política, nas relações pessoais, nas desigualdades que se 
estabelecem entre as pessoas que pertencem a uma condição econômica 
menos favorecida, nas diferenças de status e de poder entre pessoas e grupos, 
todas essas divergências impendem às pessoas de enfrentar essas situações 
ambíguas e sutis que se estabelecem. 
Desta feita podemos imaginar que existem características que são 
comuns e se encontram na maioria das negociações, conforme nos informam 
LEWICKI, SAUNDERS e MINTON, citado por WACHOWICZ, 2012, p. 49: 
Há sempre duas partes ou mais representadas por dois indivíduos, 
grupos ou organizações. 
Existe um conflito de interesses entre as partes presentes. As ideias 
iniciais do planejamento da negociação nem sempre coincidem com as 
estabelecidas ao final do processo, que tento pode ser longo e desgastante 
quanto rápido. Essa diversidade pode fazer com que os negociadores “se 
percam”. 
Inicialmente as partes não preferem travar uma luta aberta, mas, sim, 
buscar um acordo. Se algo imprevisto ocorre, no entanto, a ideia pode ser 
cancelada e um conflito se estabelecer de forma temporária ou permanente. 
Sempre haverá aspectos tangíveis e intangíveis no processo das 
negociações, sendo os primeiros caracterizados como preço, prazo, 
 
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rentabilidade e ponto de venda, entre outros, e os intangíveis associados às 
motivações psicológicas que influenciam as durante a negociação. Em geral 
estão relacionadas com crenças, valores aparência, inseguranças ou medos 
[...]. 
As características apresentadas demonstram o caráter multifatorial que as 
negociações ensejam, evidentemente existem processos que são mais simples 
e outros que envolvem maior complexidade. Dois aspectos importantes sempre 
estarão presentes: a divergência e a convergência, queessencialmente 
envolve o querer, o desejo, de uma parte, e coisas e ideias da contraparte. 
A convergência permite a aproximação das partes, já a natureza e a 
intensidade da divergência indicará o caminho a ser percorrido pelas interações 
as quais tem por objetivo superar as divergências, as quais dependem da 
aceitação de uma solução apresentada pelos envolvidos. 
Faz-se necessário evidenciar que as negociações se apresentam de 
diversos tipos, devendo ser analisadas pelos mais diversos ângulos como 
também necessitando ser interpretadas de diferentes formas. Portanto, iremos 
apresentar cinco tipos básicos de negociação segundo o autor Zajdsznajder 
(1985), são eles: Negociação trabalhista, diplomática, comercial, administrativa 
e política. 
A trabalhista: em geral envolve dois temas básicos, os salários e as 
condições de trabalho. Ocorre por meio de reuniões onde se encontram 
representantes dos empregados e de patrões, nas quais são apresentadas as 
propostas por ambos os lados, o resultado dependerá do relacionamento 
estabelecido entre as mesmas, assim como as condições econômicas 
vigentes, o segmento de atividade e os próprios fatores políticos inerentes à 
organização. 
A Diplomática: este tipo de negociação constitui-se de questões 
territoriais, econômicas, a defesa, a soberania e ao desarmamento. É objeto 
desta negociação a promoção da paz e a sua manutenção, o término das 
guerras e o comércio estabelecido entre os países. O desenvolvimento dessas 
 
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negociações irá depender da cultura e das tradições de cada país e do 
relacionamento que é estabelecido entre os mesmos, além das alterações que 
possam ocorrer na política interna de cada país e das mudanças internacionais 
que possam interferir no andamento das interações. 
A Comercial: tal negociação possui três tipos distintos, a saber: 
 As negociações que se dão entre empresas particulares. 
 As negociações entre empresas particulares e entidades públicas, 
ambas de um mesmo país. 
 As negociações entre empresas particulares e entidades públicas 
de nações diversas. 
Essas últimas possuem maior controle e fiscalização do Estado, onde 
existem padrões predeterminados de atuação. A negociação comercial, em 
geral, envolve a compra e a venda de bens ou serviços, nela busca-se cultivar 
uma aproximação e a confiabilidade mútuas. É também cercada de cuidados 
como o a averiguação do passado do cliente em questão, de qual crédito ele 
dispõe no mercado, etc. 
A Administrativa: é a negociação que se dá no interior das 
organizações, por meio de pessoas que se encontram em posições definidas 
dentro desta estrutura, seja ela privada ou pública. Podem dizer respeito às 
negociações que são desenvolvidas entre o Estado e a empresa, entre os 
funcionários da empresa e o corpo tático e estratégico e entre os 
departamentos que fazem parte dela mesma. 
Podem ser permeadas de absoluto formalismo, com também de 
informalidade a depender da cultura da organização bem como do objeto a ser 
negociado. Cabe ressaltar que a obtenção ou retenção de determinada 
informação é tida como um poder daquele que a possui, bem como uma arma 
que será utilizada em momento apropriado durante o transcorrer da 
negociação. 
A Política: é a negociação que se dá entre sindicatos, grupos de 
empresários, dirigentes governamentais, representantes de outras nações 
 
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assim como a própria organização partidária. Busca-se a conciliação de 
interesses voltados para a concessão de cargos, verbas, diretrizes políticas, 
projetos de lei e decisões do poder executivo. 
Uma característica deste tipo de negociação é que o resultado obtido seja 
exposto ao público, ainda que inicialmente possua um caráter secreto, deverão 
se tornar públicos. 
O poder de barganha também é um componente presente neste tipo de 
negociação, que se apresenta na obtenção de apoio em troca de verbas e na 
distribuição de cargos. Vale salientar que as práticas e a condução das 
negociações políticas encontram-se condicionadas aos padrões culturais, usos 
e costumes, atinentes aos grupos políticos ou a uma determinada sociedade e 
a sua orientação ideológica vigente. 
Posto isto, não pretendemos esgotar aqui o assunto, durante nossa 
disciplina apresentaremos outras facetas importantes da negociação e quanto 
esse processo torna-se importante para não só para os gestores de uma dada 
organização, mas na sociedade como um todo. 
 
Tema 04: A evolução da Negociação ao longo da história 
 
Desde a Idade da Pedra Lascada o homem luta para conseguir para si 
aquilo que o outro já conseguiu. Inicialmente o homem desejava algo que era 
do outro e utilizava a força bruta para consegui-lo, isto é, utilizava a força e 
tomava do outro. Imperava nesta época a lei do mais forte. 
A partir do desenvolvimento do homem ele foi se socializando e aprendeu 
que trocar era melhor do que tomar a força. Assim, surgem as primeiras formas 
de negociação. 
Para entendermos a história da negociação, vamos buscar um resgate 
histórico e trazer a visão de alguns autores. 
Para Maximiano (2010, p.126), a negociação teve início muito antes da 
 
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era cristã (10.000 a 8.000 a.C.). Para ele as trocas se estabeleciam já na 
Mesopotâmia e no Egito. Os povos faziam as transações e trocas dos produtos 
que cultivavam e isso deu origem a Revolução Agrícola. 
Nos anos 3.000 a 500 a.C., surgem às primeiras cidades, desta forma a 
Revolução Agrícola evoluiu e chegamos a Revolução Urbana. Durante essa 
Revolução surgem os Estados e, portanto, a forma de negociação se torna 
muito mais abrangente. As cidades foram evoluindo, as necessidades de trocas 
também, mas o fato que marcou a história da negociação, segundo Maximiano, 
foi a invenção da máquina a vapor em 1776. 
Para ficar mais claro a evolução dos processos de negociação, vamos 
fazer um quadro comparativo das principais fases. 
 
Época Nome da 
fase/Época/Era 
Principais fatos ocorridos Tipo de Negociação 
1760 a 1860 Primeira fase da 
Revolução Industrial 
Revolução do carvão 
(fonte de energia) e do 
ferro (principal matéria 
prima). 
Surge o sistema fabril. 
Novas oportunidades de 
trabalho. 
Migração da mão de obra. 
Urbanização ao redor dos 
centros industriais. 
Revolução dos meios de 
transporte e da 
comunicação. 
Início do capitalismo. 
Nesta fase, temos um 
processo intenso de 
negociações de preços, 
produtos, matéria prima e 
serviços. 
Os países onde esse 
processo teve seu início 
são em primeiro lugar a 
Inglaterra, seguido de 
longe a França Alemanha 
e Itália. 
 
Pró-reitoria de EaD e CCDD 
18 
1860 até a 
segunda 
guerra 
mundial 
 Segunda fase da 
Revolução Industrial 
 
Revolução da eletricidade 
e do petróleo (novas 
formas de energia) e do 
aço (matéria prima). 
Intensa transformação 
dos meios de transporte 
(estradas de ferro, 
automóveis, avião). 
Grande avanço na 
comunicação (telegrafo 
sem fio, rádio e o 
telefone). 
Ocorre a consolidação do 
capitalismo financeiro. 
Surgem as grandes 
corporações. 
 Nesta segunda fase 
surgem as grandes 
negociações, não só 
locais, mas também com 
outras nações. 
Intensificam-se aqui as 
importações e as 
exportações, como 
também as negociações 
internacionais. 
A partir da 
segunda 
guerra 
mundial até 
a atualidade. 
Terceira Fase da 
Revolução Industrial 
Liderada pelos EUA 
durante a segunda guerra 
mundial, tendo como 
competidores o Japão e 
alguns países da Europa. 
É descoberta a energia 
nuclear e o uso da 
informática. 
A energia nuclear causou 
mudanças, mas a 
informática foi quem 
proporcionou o grande 
desenvolvimento. 
Começa uma nova fase de 
negociação. O comércio 
torna-se mais direto do que 
nunca, pois a interação 
entre o produtor e o 
consumidor é instantânea. 
 A informáticapassa a 
 
Pró-reitoria de EaD e CCDD 
19 
Nos dias de 
hoje 
Sociedade do 
conhecimento. 
empregar o papel do 
próprio intelecto humano 
realizando operações 
matemáticas e trabalhos 
lógicos em uma 
velocidade e precisão 
superior às do homem. 
Desenvolvimento da 
biotecnologia. 
O homem cria e recria a 
vida. 
Disponibilização mundial 
de conteúdo humano pela 
rede mundial de 
computadores. 
Novos conceitos de 
desenvolvimento de 
software e hardwares. 
Fusão da computação 
com a telecomunicação 
móvel. 
Usuários cada vez mais 
conectados com outros 
usuários e com o mundo. 
Novas plataformas de 
comunicação integrando 
usuários a dispositivos e 
de dispositivos com 
outros dispositivos, por 
exemplo: celulares com 
computadores, 
geladeiras, microondas, 
TV, etc. 
A economia de mercado 
do presente neste 
contexto, ganha uma forte 
aliada na interação entre 
consumidores finais e 
fabricantes, o que pode 
acelerar ainda mais a 
agilidade com que são 
feitas todas as transações 
comerciais do sistema 
capitalista. 
 Fonte: Elaborado pelos professores baseados no material disponibilizado no site: 
http://oficinadohistoriador.blogspot.com.br/2009/05/revolucao-industrial-e-suas-fases.html. 
 
http://oficinadohistoriador.blogspot.com.br/2009/05/revolucao-industrial-e-suas-fases.html
 
Pró-reitoria de EaD e CCDD 
20 
Como vimos, o mundo mudou e a mudança a cada dia se faz mais veloz. 
Mas, vamos enfocar o processo de negociação atual neste mundo cada vez 
mais virtual. Vamos falar do agora, pois está cada vez mais difícil fazermos 
previsões. Como acabamos de falar acima, o homem está lançando mão da 
tecnologia e está criando e recriando a vida, portanto vamos falar daquilo que 
se mantém nele, independente da tecnologia que é a necessidade de ser 
gregário e o quanto isso facilita o processo de negociação. 
Lembrando que o processo de negociação é: “é a forma ou maneira de 
como devemos utilizar as informações e os recursos sobre os cenários, o 
conhecimento do negócio, as habilidades e o relacionamento pessoal dos 
negociadores”. 
Perceberam, nesta afirmativa, que precisamos manter independente da 
tecnologia, a habilidade e o relacionamento pessoal dos negociadores. Não 
abordaremos aqui está questão, pois o faremos nas demais aulas que estão 
por vir e também por meio da leitura do artigo “Negociação Empresarial”, que 
se encontra disponível na leitura obrigatória. 
 
 
Tema 05: O surgimento do conflito na relação Capital X 
Trabalho 
 
Para iniciar nosso estudo sobre o surgimento dos conflitos nas 
organizações, vamos citar uma frase de Hall (2004) 
“[...] o conflito não é intrinsecamente bom nem mau para os participantes, 
para a organização ou para a sociedade mais ampla. O poder e o conflito 
são modeladores fundamentais do estado de uma organização. Um 
determinado estado organizacional prepara o terreno para a continuidade 
dos processos de poder e conflito, assim remodelando continuamente a 
organização”. 
Por essa afirmativa, podemos entender que o conflito está 
 
Pró-reitoria de EaD e CCDD 
21 
intrinsecamente ligado ao poder que se estabelece nas organizações e, 
portanto, está ligado com as relações de poder que estão expostas na 
sociedade, como também na forma de controle que se estabelece em 
determinada época da história de um país. 
Os conflitos que se estabelecem no mundo têm como base a divergência 
de interesses entre as diversas classes sociais, já no mundo do trabalho está 
intimamente ligada entre os interesses do empregador e do empregado. 
Para entendermos como se estabeleceram esses diferentes interesses 
teremos que buscar a origem da divisão do trabalho, pois acreditamos que ali 
está um dos motivos desta divergência. Para tal, utilizaremos o trabalho 
publicado por Luisa lamas, que se encontra disponível em: 
<http://pt.slideshare.net/luisalamas/evoluo-histrica-do-trabalho?related=1>. 
Acesso em 05 out. 2015. 
Vamos começar pelo homem primitivo. 
O homem era responsável pela caça e pesca e a mulher por cuidar da 
prole. As atividades eram repartidas por sexo e idade, surgindo assim a divisão 
natural do trabalho. O homem saia em busca do alimento. Inicialmente os 
instrumentos eram rudimentares e o trabalho essencialmente cooperativo. 
Com o passar do tempo o homem começa a aperfeiçoar os seus 
instrumentos de trabalho e surgem os machados e as lanças. O homem com 
essa nova condição já não precisa sair em busca do alimento e começa a 
cultivá-lo surgindo assim o homem produtor e sedentário, ou seja, passa a ser 
dono de seu território. 
Surgem as primeiras especializações em diversas atividades como a 
agricultura e a pecuária. Aparece aqui a primeira divisão social do trabalho. 
Com o aperfeiçoamento do trabalho e das novas descobertas dos metais 
aparecem novos ofícios que afastam o homem da agricultura e da pecuária. 
Aparecendo a segunda divisão social do trabalho, o homem atuando com 
novos ofícios como de tecelão e oleiro. 
Neste momento social surgem duas divisões nesta sociedade, isto é, 
http://pt.slideshare.net/luisalamas/evoluo-histrica-do-trabalho?related=1
 
Pró-reitoria de EaD e CCDD 
22 
surgem o homem livre e o homem escravo. A sociedade é escravagista. Uns 
viviam no ócio, meditação, contemplação, lazer, enquanto os outros 
trabalhavam duro, com atividades subalternas. 
Essa sociedade escravagista é derrubada e surge o servilismo. Nada 
mais sendo do que uma forma atenuada do escravagismo. Essa sociedade é 
denominada de feudalismo, onde os servos viviam na dependência dos 
senhores feudais. Com o crescimento do comércio e da burguesia, bem como 
o crescimento das cidades e do aparecimento das pequenas indústrias o 
servilismo desaparece e surgem as corporações. As corporações surgem pelo 
aparecimento de novas atividades e ofícios. 
Embora ainda retratem uma comunidade de opressão, pois os produtores 
eram agrupados por ofícios de uma forma rígida para garantir os privilégios dos 
mestres e também para controlar o mercado e a concorrência. Esse regime era 
ditador e existia principalmente em Portugal. Mas, vem na sequência a 
Revolução Francesa e a Revolução Industrial e extingue esse tipo de divisão 
de trabalho na sociedade. Aqui temos a noção, isto é o germe de liberdade e 
iniciativa e do comércio internacional. 
Na Revolução Industrial, nos séculos XVIII, XIX e XX o operário substituiu 
o artesão. O trabalho do operário aqui ainda é manual, mas mesmo assim é a 
primeira forma, embora rudimentar do capitalismo. 
Com as invenções e inovações as atividades industriais passam a ser 
mecanizadas. Conforme a tecnologia avança, a máquina à vapor e o transporte 
por meio das linhas férreas. Começam as mudanças políticas e sociais, 
surgindo o capitalismo. O trabalho passa a ser assalariado, embora com 
condições miseráveis e pouco saudáveis. Surgem então as greves e 
revoluções fundamentalmente das classes trabalhadoras. 
Já na primeira Revolução Industrial, a intervenção do Estado e do Poder 
Público foi essencial para legislar sobre o trabalho e o direito do trabalhador. 
Com o surgimento do motor de explosão, o petróleo e o telefone, 
aparecem as tarefas especializadas por operários. São aqueles que começam 
 
Pró-reitoria de EaD e CCDD 
23 
a fabricar em série e aqui aparecem as cadeias de tarefas. 
A automação da produção e os robôs surgem nos anos 70 para a 
execução das tarefas mais perigosas. E assim, com o desenvolvimento 
tecnológico aumenta a eficácia da produção e a economia industrializada dá 
abertura para outra relação do capital e trabalho. Começa a surgir o 
desemprego e a falta dos postos de trabalho. Na atualidade o interesse da 
mecanização e da automação nas tarefas e nas atividades produtivas fez com 
que a maior parte dos trabalhadores esteja integrada na produção industrial e 
no processamento e transferência das informações. 
 Após este resgatehistórico das relações e divisão do trabalho, pergunta-
se: e os conflitos que se estabeleceram quais são? E como eram vistos pelas 
organizações ao longo da evolução das correntes teóricas organizacionais? 
Para responder a esses questionamentos vamos nos valer do quadro 
elaborado por Bastos e Seidel (1992) que nos mostra o tratamento dado pelas 
diversas correntes teóricas aos conflitos durante a evolução das teorias 
organizacionais. 
Embora seja um artigo publicado em 1992, continua com informações 
relevantes e atuais para nosso estudo, pois os autores fazem uma abordagem 
histórica do conflito, o que vem ao encontro do nosso estudo. 
Veremos que os autores investigaram as seguintes questões: 
O conflito é um fenômeno estudado? 
Qual o conceito de conflito adotado? 
Quais os tipos de conflitos estudados? 
Quais os determinantes do conflito? 
Quais as consequências do conflito? 
Como enfrentar os conflitos nas organizações? 
 
 
Pró-reitoria de EaD e CCDD 
24 
Vamos ver o que as diversas escolas responderam: 
Questão Escola 
Clássica 
Movi
mento 
das 
Relaç
ões 
Huma
nas 
Estruturalismo Behaviorismo Enfoque 
Sistêmico 
Enfoque 
Contingencial 
É um 
fenômeno 
estudado? 
Não é foco de 
estudo. Embora 
negado, existe a 
preocupação em 
evitá-lo. 
Sim. É um 
processo social 
básico nas 
organizações. 
Sim. É algo 
intrínseco aos 
processos 
decisórios 
Sim. É algo 
intrínseco as 
organizações 
Sim. É inevitável. 
Conceito de 
Conflito. 
Há identidade de 
interesses entre 
empregados e 
empregadores. 
Conflito tratado 
como dilemas - a 
escolha de 
alternativas que 
implicam em 
perdas. 
Colapsos de 
mecanismos 
decisórios. 
Incongruênci
a entre 
expectativas 
e 
desempenho
s-
papéis/funçõ
es. 
Produtos dos 
processos de 
integração/diferencia
ção. 
Tipos de 
conflitos 
estudados 
- - Entre objetivos 
organizacionais. 
Organização X 
Pessoal. 
Coordenação X 
Comunicação. 
Disciplina X 
Competência 
Profissional. 
Planejamento X 
Iniciativa. 
Individual 
Organizacional 
Interorganizaci
onal 
Organizacion
al- entre 
sistemas. 
De papel- 
Maior 
destaque. 
Interdepartamental. 
Como integrar 
estruturas 
diferenciadas. 
Determinant
es do 
Conflito 
Erro do 
administra
dor ao não 
aplicar os 
princípios 
científicos. 
Pouca 
atençã
o aos 
aspect
os 
motiva
cionai
s dos 
indivíd
uos. 
Ordem X 
Liberdade, 
organização 
formal e as 
pressões sobre 
os indivíduos- 
falta um 
ajustamento 
completo. 
Fatores 
organizacionais
- ambiente. 
Fatores 
pessoais- 
objetivos, 
percepções. 
Fatores 
organizacion
ais, pessoais 
e 
interpessoais
. 
O processo de 
integração não é 
racional e 
automático – que 
direção tomar? 
Consequênc
ias do 
Conflito 
Desagrega as 
organizações, 
provoca problemas, 
impede o 
desempenho ótimo. 
Não apenas 
negativa, são 
fonte de 
mudança. 
Provocam 
reações: 
Solução do 
problema. 
Persuasão. 
Negociação. 
Política. 
Afetam o 
funcionamen
to sistêmico 
via 
desempenho 
dos 
indivíduos. 
Geram dificuldades 
que devem ser 
superadas. 
Formas de 
intervenção 
(Prescrições
) 
A tarefa é eliminar o 
conflito através de 
medidas preventivas 
e profiláticas. 
Especifica por 
tipo de conflito e 
contexto: A 
busca de 
soluções gera 
novos conflitos 
num processo 
dialético. 
Não há 
prescrições, 
depende do 
tipo de conflito 
e dos seus 
determinantes. 
Os sistemas 
devem 
desenvolver 
mecanismos 
para 
equacioná-
los. Não há 
prescrições. 
Diversas estratégias. 
Há sempre 
possibilidade de se 
encontrar a melhor 
alternativa. 
Fonte: Bastos e Seidel: Revista de Administração, São Paulo v. 27, n.3 p. 48-60 
Julho/setembro 1992. 
 
Pró-reitoria de EaD e CCDD 
25 
 
Após este resgate histórico vamos abordar como o conflito é visto neste 
Século XXI. 
Fala-nos Pimentel (2011) que neste novo século, são várias as teorias 
sobre a aceitação do conflito como inerente à dinâmica da organização, porém, 
segundo a autora, devemos ter em conta que os efeitos dos conflitos podem 
ser positivos ou negativos. Cabe então ao gestor desenvolver habilidades para 
administrá-los e identificar a melhor maneira de manejá-los para que o mesmo 
possa contribuir para o desenvolvimento organizacional. 
Este assunto não será esgotado nesta aula, nas nossas próximas aulas 
veremos como o gestor poderá utilizar os conflitos de forma produtiva e 
contributiva para que a relação entre o capital X trabalho seja a mais saudável 
possível. 
 
Na prática 
Para aprofundarmos o conhecimento sobre os conceitos de Negociação, 
assistam ao filme intitulado: Arbitrage – Negociação 
 
É um filme de 2012, dirigido e escrito por Nicholas Jarecki e estrelado 
por Richard Gere, Susan Sarandon, Tim Roth e Brit Marling. 
Robert Miller (Richard Gere) é um milionário que está prestes a vender 
sua companhia para um grande banco e deseja fazer isso da forma mais rápida 
possível, para evitar que uma fraude sua seja revelada. 
 Após faça um paralelo entre os conceitos estudados de negociação e 
conflito com o que se passa no filme. 
 
https://pt.wikipedia.org/wiki/Filme_de_drama
https://pt.wikipedia.org/wiki/Richard_Gere
https://pt.wikipedia.org/wiki/Susan_Sarandon
https://pt.wikipedia.org/wiki/Tim_Roth
https://pt.wikipedia.org/wiki/Brit_Marling
https://pt.wikipedia.org/wiki/Richard_Gere
 
Pró-reitoria de EaD e CCDD 
26 
Finalizando 
Em nossa aula vimos primeiramente o conceito de conflito e os diversos 
conflitos ocorridos ao longo da História, tanto os étnicos quanto os religiosos 
e/ou sociais. Entendemos também o conceito de negociação e como ela é vista 
na perspectiva de alguns autores, bem como seus tipos básicos, a saber: 
Negociação trabalhista, diplomática, comercial, administrativa e política. 
Foi vista a evolução da negociação, desde a primeira fase da Revolução 
Industrial até a Sociedade do Conhecimento. Sendo abordados os principais 
fatos ocorridos na fase/época/era e os tipos de negociação que se 
estabeleceram. 
Por último, foi apresentada uma abordagem quanto ao surgimento do 
conflito na relação Capital x Trabalho, onde observamos a implicação do poder 
no desenrolar dos conflitos, o desenvolvimento da sociedade e 
consequentemente as suas divisões, como também o surgimento social do 
trabalho. 
 
Referências 
ACUFF, F. L. How to negociate anything with anyone anywhere around the 
world. New York: American Management Association, 1993. 
COHEN, H. Você pode negociar qualquer coisa. 8ª edição. Record. Rio de 
Janeiro. 1980. 
GOLDIM, José Roberto. Conflito de Interesses na Área da Saúde. Disponível 
em: <http://www.ufrgs.br/bioetica/conflit.htm>. Acesso em: 15 ago. 2016. 
MATOS, F.G. Negociação gerencial - aprendendo a negociar. RJ: José 
Olympio, 1989. 
MAXIMIANO, Antônio César Amaru. Teoria geral da administração: da 
escola científica à competitividade na economia globalizada. São Paulo: Atlas, 
http://www.ufrgs.br/bioetica/conflit.htm
 
Pró-reitoria de EaD e CCDD 
27 
2010. 
MOCOVICI, F. Desenvolvimento Interpessoal: treinamento em grupo. 10ª 
edição. Rio de Janeiro. Editora: José Olympio, 2001 
STEELE, P.; MURPHY, J.; RUSSILL, R. It’s a deal: a practical negotiation 
handbook. Inglaterra: McGraw-Hill, 1995. 
WACHOWICZ, Marta Cristina. Conflito e negociação nas empresas. Curitiba: 
Intersaberes, 2012. 
 
 
Pró-reitoria de EaD e CCDD 
 
1 
 
 
 
 
Administração de Conflitos e as Técnicas de 
Negociação 
 
 
Aula 02 
 
 
Professores Neusa Vítola Pasetto e Fernando 
Eduardo Mesadri 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Pró-reitoria de EaD e CCDD 
 
2 
 
Conversa inicial 
Nesta aula veremos a origem dos conflitos nos sujeitos, entenderemos que 
cada fase de desenvolvimento pela qual ele passa, terá um impacto tanto no seu 
físico, quanto no seu emocional, intelectual, social e concluiremos que esses são 
fatores geradores de conflitos. 
Estudaremos que a família também pode ser uma grande geradora de 
conflitos e, portanto, se faz necessário compreendermoscomo administrar e 
manejar os mesmos para que não tenhamos problemas advindos de conflitos 
não resolvidos ou mal resolvidos no contexto familiar. 
Verificaremos a diferença que existe entre os conflitos intra e interpessoais, 
bem como as tipologias dos mesmos, quando se referem às questões que 
envolve propriedade, nações, constituição, comercial, familiar comunitário, 
criminal, dano e, veremos também, que os conflitos organizacionais e 
corporativos possuem diferenças significativas e, assim, não são considerados 
sinônimos pelos estudiosos no assunto. 
Desejamos a todos bons estudos! E vamos a nossa aula. 
 
 
Contextualizando 
Desde que existam duas pessoas ainda que sejam do mesmo sexo, mas 
nascidos em culturas diferentes tendo uma educação, valores e crenças distintos 
e pensando diferentemente haverá uma tendência de divergência e 
desconhecimento do que outro necessita, tendo assim como consequência o 
surgimento do conflito. 
Desta forma, segundo CHRISPINO (2002), o conflito é toda opinião 
divergente ou maneira diferente de ver ou interpretar algum acontecimento. A 
partir disso, todos os que vivemos em sociedade temos uma experiência de 
conflito. Desde os conflitos próprios da infância, passamos pelos conflitos 
pessoais da adolescência e, hoje, visitados pela maturidade, continuamos a 
 
Pró-reitoria de EaD e CCDD 
 
3 
conviver com o conflito intrapessoal (ir/não ir, fazer/ não fazer, falar/não falar, 
comprar/não comprar, vender/não vender, casar/não casar etc.). 
Assim podemos perceber que o conflito diz respeito a todas as fases de 
desenvolvimento de nossa existência e solicita de nós uma tomada de decisão, 
é a partir daí que ele se instala, enquanto a decisão não ocorre o sujeito vive a 
instabilidade e o desiquilíbrio que ele promove. 
 
Tema 01: Origens dos conflitos nos sujeitos 
O ser humano modifica o seu comportamento de acordo com as fases de 
desenvolvimento pelas quais ele passa. Esse processo se inicia na concepção 
e termina somente com a morte. Vejam o que nos falam os especialistas: 
“Desde a concepção no útero materno até ao momento em que morre, o ser 
humano vive num processo caracterizado por constantes mudanças. Este 
processo de mudança, que resulta da interação entre as características 
biológicas de cada indivíduo e os fatores contextuais onde o indivíduo se 
encontra inserido (sociedade e cultura), é denominado por desenvolvimento 
humano (MATTA, 2001; NÚÑEZ, 2005; PAPALIA et al., 2001; PORTUGAL, 
2009; TAVARES et al., 2007). 
 Para entendermos as origens do conflito deveremos entender o que o 
indivíduo faz em cada idade e o que ele deixa para trás para iniciar uma nova 
fase de sua vida. Quando compreendermos este processo e seu funcionamento 
entenderemos que os conflitos fazem parte da vida das pessoas e que ela 
chegará a maturidade quando der conta das mudanças e dos conflitos que essas 
mudanças geram. 
Bem, então vamos entender o que é maturidade. 
É o resultado das mudanças comportamentais do ser humano que ocorrem 
sob a influência de fatores internos e externos. 
Entende-se por: 
 Fatores internos: A hereditariedade e o próprio processo de 
maturidade. 
 
Pró-reitoria de EaD e CCDD 
 
4 
 Fatores Externos: Ambiente social, alimentação e preservação da 
natureza. 
PORTUGAL (2009 p. 11 da Revista Eletrônica de Educação, v. 7, n. 3, p. 
9-24) defende que o período da infância e as primeiras experiências de vida do 
ser humano enquanto criança determina aquilo que o ser humano será enquanto 
adulto, pois é nesse período que o sujeito aprende sobre si, sobre os outros e 
sobre o mundo. 
Não poderemos esquecer que os fatores, tanto interno quanto externos, 
estão em constante relação. 
Nos fala SCHALY (2012 p. 1): 
“A relação existente entre a hereditariedade e o ambiente é contínua, pois, 
no caso da inteligência, mesmo que sejam definidos aspectos genéticos da 
mesma, ela só se desenvolverá se houver algum estímulo externo – vindo do 
meio. Algumas heranças de padrões temporais podem ser mudadas em 
decorrência do estilo de vida e relações sociais do sujeito. ” 
Ainda nos afirma António M. Fonseca da Universidade Católica Portuguesa 
(2007) A Psicologia Desenvolvimental do ciclo de vida dá ênfase à integração 
histórica e social da vida dos indivíduos e à influência, no desenvolvimento 
humano, quer de fatores ligados à idade cronológica, quer de outros fatores 
contextuais não ligados à idade (como os acontecimentos de vida, o gênero, a 
classe social de pertença ou a etnia). 
Agora vamos entender o que acontece em cada fase do desenvolvimento 
humano e para tanto vamos verificar o quadro a seguir: 
Fase Principais 
características da fase 
Tipos de conflitos que 
poderão surgir 
Pré-Natal (da concepção ao 
nascimento) 
Grande crescimento físico. 
Grande vulnerabilidade às 
influencias ambientais. 
No nascimento ocorre 
segundo a teoria 
Psicanalista, a primeira 
grande perda. O que Freud 
(pai da psicanálise) nomeia 
como o primeiro trauma do 
 
Pró-reitoria de EaD e CCDD 
 
5 
ser humano e afirma ser a 
base de nossas angústias. 
Primeira Infância (do 
nascimento aos 3 anos) 
Inicialmente o bebê é 
reflexivo. Pouco controle 
motor e a linguagem não se 
apresenta. Apenas emite 
sons de choro ou de prazer. 
Acontece um rápido 
desenvolvimento cognitivo e 
motor. 
O conflito se apresenta 
quando o bebê tem que 
abandonar o egocentrismo 
(centrado no seu eu) para 
aprender que no mundo há 
regras e ele precisa 
obedecê-las. 
Segunda Infância (dos 3 
anos aos 6 anos) 
Há um aumento da força 
física e motora. 
A criança desenvolve a 
capacidade de usar as 
representações mentais 
(números, palavras e 
imagens). 
O altruísmo, a agressão e os 
medos são frequentes. 
O conflito surge quando têm 
que deixar o individualismo 
para tornar-se mais social. 
Deixar a dependência para 
assumir uma maior 
independência e iniciativa. 
Bem como, um autocontrole 
e um maior cuidado consigo. 
Terceira Infância (dos 6 anos 
aos 12 anos) 
Papel ativo na construção do 
seu conhecimento. 
Necessidade grande de 
motivação e de reforço 
positivo. 
Necessita de limites e regras 
claros. 
Aceitação dos limites ou a 
liberdade de agir conforme 
seus desejos. 
Deixar os seus interesses 
em prol do reconhecimento 
dos sentimentos dos outros. 
Adolescência (dos 12 anos 
aos 18/21 anos) 
Iniciam-se as mudanças 
corporais e hormonais. 
Procuram a sua própria 
identidade. 
Questionam as regras e os 
limites. 
Aceitar a autoridade dos pais 
ou viver de acordo com 
aquilo que pensa. 
Aceitação das regras 
familiares ou aquelas do seu 
grupo social. 
Vontade de crescer rápido X 
crescimento normal em 
relação ao físico e social. 
 
Pró-reitoria de EaD e CCDD 
 
6 
Jovem Adulto (dos 21 anos 
aos 40 anos) 
Nesta fase as 
responsabilidades 
aumentam, as pessoas estão 
estabilizadas e muitas vezes 
já são independentes 
financeiramente, pois já 
possuem um emprego. Na 
fase adulta as pessoas 
tendem a traçar suas metas 
e objetivos, se casam, 
constroem uma família e 
tentam organizar o futuro de 
acordo com o que desejam. 
Conflitos sobre a escolha 
profissional. 
Entre a carreira e a família. 
Entre os seus desejos e os 
desejos de seus familiares e 
a sociedade. 
Meia Idade (dos 40 anos aos 
65 anos) 
Sentimento de que a vida 
está passando. 
Movimento interno da pessoa 
para resumir e avaliar a sua 
própria vida. 
Aceitação dos limites 
impostos pela nova idade 
versus o desejo da 
manutenção da juventude. 
Conflito entre as reais 
conquistas e os sonhos e 
ideias anteriormente 
alimentadas. (Progresso 
profissional e estabilização 
das relações afetivas). 
 
Terceira Idade (dos 65 anos 
em diante) 
Envelhecimento do corpo, ou 
seja, a fragilidade do corpo 
(pele, músculos, ossos), 
torna-se aparente. 
Aposentadoria. Momento de 
passar as experiênciaspara 
os mais jovens. 
Conflitos entre deixar a 
independência conquistada 
ao longo da vida com a 
possibilidade de uma 
dependência de pessoas 
mais próximas. 
Deixar a vida profissional 
ativa e passar a uma vida 
mais social e familiar. 
Viver com os rendimentos da 
aposentadoria e conformar-
 
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7 
se com a queda no padrão 
da vida financeira. 
Fonte: Os professores baseados nos trabalhos publicados disponíveis em: 
<http://pt.slideshare.net/alupereira/a-criana-em-desenvolvimento-2013> e 
<https://grupopapeando.wordpress.com/category/vida-adulta/>. Acesso em 15 ago. 2016. 
 
De forma muito ampla e global, esses são os principais conflitos que o ser 
humano enfrentará durante as etapas de seu desenvolvimento. 
 
Tema 02: A família como geradora de conflitos 
 
É sabido que a maioria das pessoas nasce a partir da constituição de uma 
família, seja ela constituída das mais diversas formais aceitas pela sociedade, 
ou muitas vezes é adotada por uma família ou por um homem ou mulher solteiros 
que desejam formar uma família, sendo assim ela cumpre com um papel 
importante na vida das pessoas, trata-se de um tipo de estrutura que possibilita 
a sobrevivência do ser humano, nela ele se personaliza, lhe é oferecido um 
nome, um lugar onde irá aprender a falar, a expressar seus sentimentos e a 
conviver com outras pessoas adquirindo hábitos e costumes de uma 
determinada sociedade. 
A família provê a educação moral, possibilita a intimidade, fornece cuidados 
e, principalmente, o afeto. Esta dinâmica sendo bem conduzida, em boa parte 
do tempo, proporciona o equilíbrio para com os seus membros, as relações 
estabelecidas são equilibradas e saudáveis, mas o contrário também pode 
ocorrer e assim a família é vista como disfuncional sendo também uma fonte 
geradora de conflitos, especialmente em relação aos papéis ocupados por seus 
componentes. 
 
 
 
http://pt.slideshare.net/alupereira/a-criana-em-desenvolvimento-2013
https://grupopapeando.wordpress.com/category/vida-adulta/
 
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8 
Desta forma, surgem questões como: 
Papéis Questões Conflitos 
Casal Há condições econômicas para a 
constituição de uma família no seu 
sustento e manutenção? 
Conflito Marital 
Casal Gostam de viver a dois? Conflito Marital 
Casal Estão satisfeitos com sua relação 
marital? 
Conflito Marital 
Indivíduos 
Casal 
A família real está em consonância com 
a família imaginária? 
Conflito de Valor 
Pais Gostam de exercer o papel de pais? Conflito Parental 
Pais Os pais estão satisfeitos com sua 
função parental? 
Conflito Parental 
Familiar O convívio familiar promove o 
aprendizado dos valores da boa 
convivência? 
Conflito de Relacionamento 
Familiar As relações familiares dificultam a 
intimidade entre seus membros? 
Conflito de Relacionamento 
Fonte: elaborado pelos professores. 
 
São inúmeras as questões que podem surgir e que provocam os conflitos 
mediante ao convívio familiar e que por vezes se refletem uma prática junto aos 
filhos e esta última, pode promover desavenças e consequentes conflitos, 
especialmente os existenciais, que poderão permanecer e ter reflexos nos mais 
diversos campos da vida de uma pessoa. 
Desta maneira podemos perceber a importância da família para a vida das 
pessoas, ela proporciona, dada a sua natureza, um convívio entre duas ou mais 
pessoas em um mesmo espaço físico, o que aproxima as pessoas e promove a 
intimidade por meio do relacionamento interpessoal, mas agora vamos tentar 
conceituar “família” apesar de toda a complexidade que o termo envolve, 
conforme nos aponta OSÓRIO (1996, p.14), quando nos revela que: 
 
 
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9 
“[...] a família não é uma expressão passível de conceituação, mas tão 
somente de descrições; ou seja; é possível descrever as várias estruturas ou 
modalidades assumidas pela família através dos tempos, mas não defini-la 
ou encontrar algum elemento comum a todas as formas com que se 
apresenta este agrupamento humano.” 
Já para Caio Mário (2007, p. 19), família em sentido genérico e biológico é 
o conjunto de pessoas que descendem de tronco ancestral comum; em senso 
estrito, a família se restringe ao grupo formado pelos pais e filhos; e em sentido 
universal é considerada a célula social por excelência. 
A partir dessas definições, percebemos a amplitude deste sistema nas 
sociedades, como também a importância dos papéis que são desempenhados 
por seus integrantes. É sabido o quanto a família tem se transformado e o quanto 
vem adquirindo novas configurações e outras formas de funcionar a depender 
do momento histórico, social, econômico e cultural ao qual estejam incluídas, 
desta forma as relações familiares sofrem diversas influências e por vezes 
podem alterar o comportamento de seus componentes. 
Historicamente, a Revolução Industrial, promoveu profundas 
transformações na vida das pessoas e nas relações especialmente, os papéis e 
as funções que são exercidas no interior das famílias. 
Hoje é comum a figura da mulher como sendo a provedora da família, tendo 
adquirido a independência ela ocupa um lugar no mercado de trabalho 
exercendo uma série de funções em um determinado cargo, o que limita o seu 
convívio e o exercício dos papeis que exerce junto aos familiares, já o homem 
tendo perdido o seu emprego passa a exercer funções da vida familiar como, por 
exemplo, buscar os filhos na escola, realizar as tarefas domésticas, incumbir-se 
da alimentação e dos cuidados relativos à criação dos filhos. 
Quando estes papéis e as funções são bem definidos, há entendimento e 
conforto por parte de quem os exerce não existem grandes dificuldades, caso 
contrário, há grande probabilidade de surgirem grandes conflitos, começando 
pelo casal e a sua relação marital a qual pode ter consequências na relação 
parental, ou seja, a relação que se dá entre os pais e os filhos. 
 
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10 
A depender de como elas se dão haverá reflexos na prática parental, 
revelando o funcionamento das relações dos pais para com os filhos. Pode-se 
perguntar; qual o tempo dedicado aos filhos pelos pais? O tempo é de qualidade? 
Existem cuidados para com os membros da família, sejam materiais, afetivos ou 
de dedicação? 
O núcleo familiar é visto como sendo de fundamental importância para os 
sujeitos ao longo de seu desenvolvimento e principalmente durante a infância, 
pois sem dúvida promove a formação da identidade das pessoas, além de 
garantir o apoio necessário na condução de vários problemas relacionados a 
esses estágios. 
Logicamente, estamos falando de uma família funcional, a qual 
efetivamente cumpre com todos os estágios de desenvolvimento dela mesma de 
forma natural e dentro de padrões socialmente aceitos como normais. 
Quando isso deixa de existir podemos dizer que a família é disfuncional, ou 
seja, os papéis fundamentais que são exercidos por seus membros encontram-
se desvirtuados, é o caso, por exemplo, de um pai ou de uma mãe que se tornou 
uma alcóolatra ou usuário de drogas e que deixou de exercer adequadamente 
suas funções juntos aos filhos e ao cônjuge. Como também, aquele pai ou mãe 
que se envolveram em crimes os mais diversos e encontram-se detidos em um 
sistema penitenciário, logicamente tais ocorridos resultam em sequelas 
emocionais nos filhos e nos demais membros da família, ao longo de toda uma 
vida. 
Assim como a violência doméstica que ocorre entre um casal é promotora 
de sérias dificuldades devido à magnitude deste problema, pois a desarmonia 
entre os membros ocasiona consequências graves a saúde física e mental de 
seus componentes do sistema familiar. 
Não se pode deixar de mencionar uma função precípua da família no que 
tange à educação, especialmente a moral, conceitos do que é certo ou errado e 
que foram convencionados em uma determinada sociedade, tal educaçãoocorre 
por meio do diálogo afetuoso e verdadeiro, dúvidas podem ser sanadas, pois 
 
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11 
existe uma relação de confiança que é estabelecida e que faz com que se reflita 
nas mais diversas situações que se apresentam na vida e nas relações, na 
escola onde se promove o ensino sistematizado é onde a educação moral é 
testada, isso pode ser observado quando uma criança agradece algo que lhe foi 
feito ou pede licença ao entrar em um local considerado privado. 
Sem dúvida, tais comportamentos irão acompanhar a vida desta criança a 
vida adulta, podendo inclusive servir-lhe de destaque em relação a outras 
pessoas. 
Frente ao exposto, percebe-se o quanto a família é relevante na vida dos 
sujeitos e na sua formação, sendo que as interações de alta qualidade 
certamente garantem uma vida saudável e feliz. 
 
 
Tema 03: Os conflitos intrapessoais 
Antes mesmo de falarmos sobre os conflitos intrapessoais vamos relembrar 
o significado da palavra conflito, ela provém do latim confligere, que significa 
colidir entrar em choque por se encontrar em oposição ao outro, comporta um 
sentido negativo: de desunião, de atrito, de contenda, de discussão, de 
antagonismo, de destruição, de violência e de raiva. 
Significados preenchidos de emoção e porque não dizer tensão. Nos 
relacionamentos quase sempre se busca impedir o seu surgimento por estar 
associado a um possível problema. Quando de uma situação de negociação em 
que uma das partes sinta-se em uma condição inferior ou perceba que há uma 
vantagem da outra parte, essa diferença remete ao conflito, pois nenhum ser 
humano suporta sentir-se menos, todos querem ser mais e nunca menos. 
Desta feita, os conflitos existem desde os primórdios da humanidade, as 
disputas entre os sujeitos surgem pelas mais diversas razões uma delas é a 
percepção errônea das coisas, uma vez que os sujeitos captam as situações de 
uma forma muito diferente, segundo as suas vivências, valores, preconceitos, 
limitações e paradigmas o que incorre em uma distorção da realidade. 
 
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12 
Há também situações em que se quer igualar as pessoas, ou seja, 
estabelecer um padrão socialmente aceito, por vezes julga-se sem aceitar o 
outro como ele é com suas peculiaridades. Desta forma, existem atitudes como 
ordenar, mandar, impor que se faça algo, mas por meio de ameaças que 
produzem resistências, onde a obediência ocorre pelo temor e não pela 
espontaneidade. 
 Outra atitude que provoca conflitos que nem sempre são demonstrados, 
é o ato de moralizar quando se dá, por exemplo, um “sermão” ou uma “lição de 
moral”, em geral o objetivo é fazer com que o outro se sinta culpado, isso pode 
suscitar um sentido de “superioridade” daquele que oferece um conselho ou 
advertência, em contrapartida verifica-se o sentimento de “inferioridade” parte de 
quem recebe. 
A crítica muitas vezes ácida e sem critérios claros, o julgamento e a censura 
transmitem um sentido de incompetência, a mensagem comporta uma 
inadequação que necessita de ajuste e da maneira como é propalada, 
ridiculariza e envergonha, seu efeito é devastador, pois destrói a imagem que a 
pessoa tem de si mesma. 
 Ante o exposto, resta definir o que vem a ser os conflitos intrapessoais, 
eles dizem respeito ao que se chama de conflitos internos que segundo DILTS 
(2004, p. 241), ocorrem entre partes da experiência humana e em vários níveis, 
iremos exemplificar alguns deles que estabelecem nos indivíduos a depender de 
seu histórico de vida e de seu perfil pessoal. 
Levando em consideração o estudo realizado por Stuart Atkins e Allan 
Katcher – Idealizadores do Programa Lifo e autores do livro: Lifo Trainning & OD 
Analyst a Program for Better Utilization of Strengths and Personal Styles: Los 
Angels (1973), apresentaremos algumas situações que tem como consequência 
os dilemas intrapessoais, são elas: 
 Querer ajudar e, simultaneamente, desejar permitir que as pessoas se 
desenvolvam ao seu próprio modo. 
 
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13 
 Conviver com decisões tomadas por pessoas dominadoras ou agir de 
acordo com seus próprios princípios. 
 Querer ser sincero mesmo não querendo ferir alguém que mereça ser 
criticado. 
 Desejar confiar em alguém, mas recear que o explorem. 
 Querer aproveitar duas diferentes oportunidades ao mesmo tempo. 
 Querer delegar o trabalho, mas se alguém o fizer, tem medo que não seja 
realizado de forma correta. 
 Querer que as pessoas sejam responsáveis, mas sente-se pouco à 
vontade quando as coisas não são feitas do seu jeito. 
 Querer responder e respeitar o outro, mas evitar erros e esconder-se num 
silêncio de proteção. 
 Desejar oportunidades e sentir-se desajeitado. 
 Desejo de estar minuciosamente preparado, porém sentir que pode 
perder a oportunidade em virtude do tempo de preparação. 
 Saber que precisa agir, mas também por reconhece rum risco alto, 
preferiria não o fazer. 
 Querer ser querido, mas descobrir que deve assumir um dos lados entre 
dois amigos. 
 Querer estar numa nova situação social, mas não saber como comportar-
se, pelas regras não estarem bem definidas. 
 Querer ser espontâneo, mas não querer ofender as pessoas. 
 Sentir que a única coisa que pode fazer é apaziguar as pessoas, mesmo 
sabendo que se o fizer elas podem se tornar muito bravas. 
 Agir com tato e maneiras políticas e evitar a reputação de ser falso. 
 Querer chegar a uma concessão para reduzir a tensão, mas querer evitar 
que isso seja interpretado pelos amigos como uma fuga da raia. 
Tais dilemas que podemos tratar como conflitos intrapessoais, fazem parte 
do dia a dia das pessoas. Assim como das pessoas que ocupam papéis 
importantes no interior das organizações, como os executivos a quem a tomada 
 
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14 
de decisão acontece a todo o momento, mas que não se encontra livre de 
enfrentar um conflito, como nos revela Fela Moscovici (2008), ao expor os 
conflitos que afligem o executivo, sendo eles os seguintes: 
Dupla atração: ocorre entre duas situações igualmente atraentes quando 
uma escolha exclui a outra. 
Dupla aversão: quando ambas situações não são desejadas nem 
oferecem satisfação e a pessoa é obrigada a ter que escolher uma delas. 
Atração e Aversão simultânea: caracteriza-se por uma situação 
altamente atraente (satisfatória), mas que contém um elemento bloqueador de 
uma ordem valorativa (ética), o que a torna repulsiva. O conflito é mais intenso 
quanto mais atraente for à situação. 
Agora que já conhecemos um pouco dos conflitos intrapessoais, iremos na 
sequência apresentar os conflitos interpessoais, os quais acontecem na relação 
com o outro nas diversas esferas da vida, seja no ambiente familiar, social ou 
profissional. 
 
Tema 04: Os conflitos interpessoais 
Vimos ao longo de nossas aulas que os conflitos são situações em que se 
apresentam a tensão que envolve pessoas ou grupos. Quando o conflito é 
interno, vimos que se trata de um conflito intrapessoal. Em contrapartida, quando 
é entre pessoas, estamos nos referindo a um conflito interpessoal. Neste caso, 
temos duas ou mais pessoas que divergem na percepção ou na proposta de 
ação sobre alguma situação ou problema. 
Geralmente o conflito interpessoal passa pela tentativa de uma pessoa 
manter a sua opinião e interesse e mostrar que a outra pessoa envolvida está 
errada. Muitas vezes essa tentativa acaba desencadeando emoções negativas, 
ou seja, podem chegar a trocar insultos e/ou palavras ásperas, humilhações e 
responsabilizações com o objetivo de mostrar os erros do outro e não a solução 
para os problemas. 
 
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15 
Até agora abordamos os conflitos entre pessoas e com resultados mais 
negativos. É por este fato que os gestores devem se preparar para lidar com os 
conflitos entre pessoas e para tanto os especialistas no assunto, já 
desenvolveramalgumas técnicas para o manuseio dos mesmos. 
Mas, antes de falarmos das técnicas, é importante frisarmos que nem todo 
o conflito entre pessoas é negativo ou disfuncional. Quando se aplicam as 
técnicas adequadas e os envolvidos já fazem parte de uma equipe de trabalho, 
os conflitos gerados são bem-vindos, pois não são focados nas pessoas e sim 
nas ideias. Muito positivo ou funcional quando isso ocorre. 
 
Agora vamos às técnicas: 
Técnicas de resolução de Conflitos 
Solução de Problema 
 
Reunião cara a cara das partes conflitantes com o 
propósito de identificar o problema e resolvê-lo através de 
discussão aberta. 
Metas superordenadas Criação de uma meta partilhada que não possa ser 
atingida sem a cooperação de cada uma das partes em 
conflito. 
Expansão de recursos Quando um conflito é causado pela escassez de um 
recurso – digamos, dinheiro, oportunidade de promoção, 
espaço no escritório –, a expansão de recursos pode criar 
uma solução ganha-ganha. 
Evitação Retirada ou supressão do conflito. 
Suavização Amenizar diferenças enquanto dá ênfase a interesses 
comuns entre as partes conflitantes. 
Compromisso Cada parte do conflito desiste de algo de valor. 
Comando autoritário A administração usa a sua autoridade formal para resolver 
o conflito e então comunica seus desejos às partes 
envolvidas. 
Alteração da variável humana Uso de técnicas de mudanças comportamentais como 
treinamento de relações humanas para alterar atitudes e 
comportamentos que causam conflito. 
 
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16 
Alteração das variáveis 
estruturais 
Mudança da estrutura organizacional formal e dos padrões 
de interação das partes conflitantes através de 
redimensionamento do cargo, transferências, criação de 
posições coordenadas e similares. 
Fonte: Figura 12.4 – Técnicas de administração de conflitos, p. 279 do livro de Stephen Robbins. 
Comportamento Organizacional - 8. Edição. 
 
Encontramos também organizações que além de desenvolver técnicas 
para lidar com os conflitos interpessoais, também estimulam que o conflito 
ocorra. 
 
Vejamos as técnicas de estimulação de Conflito no quadro a seguir: 
Comunicação Uso de mensagens ambíguas ou ameaçadoras para 
aumentar os níveis de conflito. 
Trazer pessoas externas Adição de empregados a um grupo cujas formações, 
valores, atitudes ou estilos administrativos sejam 
diferentes daqueles dos membros presentes. 
Reestruturação da organização Realinhamento de grupos de trabalho, alteração de regras 
e regulamentos, aumento de interdependência e 
realização de mudanças estruturais semelhantes para 
quebrar o status quo. 
Designação de um advogado do 
diabo 
Designação de um crítico para argumentar 
propositalmente contra as posições majoritárias 
defendidas pelo grupo. 
Fonte: Figura 12.4 – Técnicas de administração de conflitos, p.279 do livro de Stephen Robbins. 
Comportamento Organizacional - 8. Edição. 
 
Não podemos esquecer que embora, mesmo utilizando de técnicas 
específicas, para lidar com os conflitos, a aplicação das mesmas não é garantia 
de sucesso, uma vez que existe a influência das variáveis pessoais dos 
envolvidos. Vamos entender um pouco mais o que isto significa. 
Cada pessoa tem as suas características de personalidade, seus sistemas 
de valores, ou uma baixa ou uma autoestima muito elevada e isto impactará de 
 
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17 
sobre maneira na condução, resolução ou potencialização dos mesmos. Por este 
fato, os gestores devem conhecer as principais características de seus 
subordinados para lançar mão da técnica mais apropriada a cada situação. 
Uma coisa é certa, o gestor necessita observar os conflitos para poder 
administrá-lo e que também não temos como evitá-los uma vez que esta é uma 
dinâmica inerente as relações humanas. 
Para aprofundarmos o nosso conhecimento vamos ler os capítulos dos 
livros recomendados na nossa leitura obrigatória. 
 
 
Tema 05: Os tipos de conflitos 
 
Existe diferentes tipos de conflitos, e, a partir do momento que se consegue 
identificá-los corretamente, as chances de resolvê-los serão muito maiores, uma 
vez que se utilizará a estratégia adequada àquele tipo de conflito. 
Os especialistas no assunto como Christopher Moore (1998), nos dizem 
que não existe uma classificação global para o conflito. Entretanto existem várias 
formas dele se apresentar, e essas podem ser classificadas quanto ao sujeito, 
quanto ao objeto quanto ao interesse, quanto à natureza, quanto aos efeitos ou 
resultados. 
Iremos entender cada uma delas por meio do quadro apresentado a seguir: 
Classificação do 
conflito 
Caracterização/Desenvolvimento 
Sujeito Conflito Intrapessoal. São os choques internos do indivíduo com seus 
conceitos, normas, princípios, etc. Com sua realidade. Sua abrangência se 
restringe à esfera pessoal. 
Conflito Interpessoal. São situações que surgem entre indivíduos ou entre 
grupos de indivíduos onde existem posições antagônicas com relação a um 
bem, um direito, ou um benefício. 
 
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18 
Conflito intragrupal. Ocorre dentro de uma facção social, política ou do 
trabalho. Esses conflitos têm como causa principal disposições 
divergentes, ideológicas ou metodológicas. 
 
Objeto Conflito Internacional. Ocorre quando as disposições divergentes incluem 
questões de política internacional ou direito público internacional. As 
pessoas envolvidas são pessoas jurídicas de direito público externo. 
Conflito Constitucional, administrativo e fiscal. Incluem questões relativas 
à cidadania, ao estado, ais direitos e às garantias individuais. Problemas 
envolvendo autoridades políticas e corpo governamental, tributação, etc. 
Conflitos Trabalhistas. São conflitos ocorrentes entre sindicatos de 
empregados e de empregadores, questões entre empregados e 
empregadores, incluindo disputas industriais. 
Conflito Organizacional. Envolve questões oriundas de gerenciamento, 
estruturas empresariais e procedimentos. São conflitos intraorganizações. 
Conflito Comercial. Ocorre em grande escala oriundo de divergências 
contratuais, em relações comerciais, sociedades, joint venture e outros 
campos da atividade comercial, bancária, propriedade intelectual, 
construção civil, etc. 
Conflito de Consumo. Envolve questões de direito do consumidor, 
problemas de preços, qualidade e informações de produtos de mercado 
etc. 
Conflito Corporativo. Envolve questões entre acionistas: dissolução e 
liquidação de sociedades etc. 
Conflitos de Dano. São relativos a problemas de responsabilidade objetiva 
ou subjetiva envolvendo negligência, imperícia e imprudência. Nos Estados 
Unidos são denominados torts e são numerosos e frequentes entre 
sinistrados e seguradoras. 
Conflito Familiar. Relativo a problemas familiares. Envolve questões de 
divórcio, separação de casais, prestação de alimentos, guarda de filhos, 
divisão de bens da sociedade conjugal, revisão de alimentos, questões de 
transmissão legítima e testamentária, transações e outros negócios dentro 
do grupo familiar. 
Conflito Criminal. Questões que envolvem o aspecto criminal do dano, 
questões quanto a honra, contra a vida etc. 
Conflito Comunitário: Questões relativas à vizinhança. 
 
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19 
Interesse Para que se caracterize o conflito é necessário que o benefício ocorra 
em relação aos interesses extraprofissionais. Por exemplo, uma pessoa 
que decida em nome da empresa a aquisição de um imóvel e que dentre 
as ofertas equivalentes recebidas escolhe uma feita pelo seu pai, incorre 
em conflito de interesses. Da mesma forma incorre em conflito a pessoa 
que entre dois candidatos a emprego, com qualificações equivalentes, 
escolhe um membro da sua família. Ficará agravado o conflito se a 
qualificação do outro candidato for melhor que a do membro da família. 
Joaquim Manhães Moreira 
Natureza Quanto à natureza podemos ter uma infinidadede conflitos, porém os mais 
estudados são: 
Conflitos familiares: São aqueles que requerem a mediação para resolução 
das brigas que surgem por diversos motivos, como; ciúmes, dinheiro, 
negócios, choque de personalidades etc. 
Econômica: Geralmente acontecem por meio dos dissídios coletivos do 
trabalho e podem ser de natureza econômica ou jurídica. 
Social: São originários das diferenças de opiniões, pensamentos e ações 
que geram oposições. Existe uma série de teorias que as explicam, como: 
teoria materialista, crítica, feminista, pós-moderna, entre outras. 
Efeito e 
resultado 
Os efeitos ou resultados dos conflitos podem ser positivos ou negativos. 
Vamos apontar apenas alguns desses efeitos. 
Efeitos positivos: Definição de questões pendentes, aumento da coesão 
grupal, provoca a discussão de ideias, as causas e ou motivos dos conflitos 
são esclarecidos, maior conhecimento entre as pessoas. 
Efeitos Negativos: Aumento do ressentimento entre pessoas e entre 
grupos, aumento da competição em detrimento a cooperação, consumo de 
energia e tempo, destruição dos oponentes, entre outros. 
 
De uma forma abrangente, esses são os tipos de conflitos mais comuns 
que nos deparamos na vida em sociedade, tais conflitos abrangem áreas como 
a do Direito Civil, Comercial, Penal, da Constituição vigente, das Organizações 
entre outras e a sua tipologia pode ser estudada por meio das classificações que 
são propostas. 
Para aprofundar o tema leiam os artigos indicados na leitura obrigatória, 
bem como no saiba mais. 
 
Pró-reitoria de EaD e CCDD 
 
20 
 
Na Prática 
Reflita sobre a seguinte questão: O excesso de harmonia em uma empresa 
pode ser prejudicial ao seu desenvolvimento? 
Vamos ler e analisar um caso verídico trazido pelo autor Robbins (2005, p. 
334). 
Como o excesso de harmonia prejudicava a Yahoo! 
A Yahoo! nos deu um exemplo de organização que sofreu pelo excesso de 
harmonia e ausência de conflitos funcionais. Fundada em 1994, a Yahoo! tornou-
se rapidamente uma das marcas mais conhecidas da internet. Em 1999, as 
empresas “ponto.com” implodiram e em 2001, observou-se que os espaços para 
anunciantes já não eram mais vendidos como antes. As ações da empresa 
haviam perdido 92% do valor que tiveram em seu momento de maior alta na 
Bolsa de Valores. Foi neste momento que Terry Semel que havia trabalhado na 
Warner Brothers, trouxe para a Yahoo! sua habilidade de administrar conflitos. 
Semel descobriu que a empresa estava “isolada e desprovida de conflitos 
funcionais. Ela não conseguia responder à mudança. Chefes e subordinados 
estavam em tamanha harmonia que ninguém queria mudar nada”. A fonte do 
problema, por incrível que pareça, era seu presidente Tim Koogle que havia 
estabelecido para a organização uma cultura de não-confrontação. Ao substituir 
o presidente por outro executivo que estimulou conflitos funcionais, a Yahoo! 
garantiu o estímulo à confrontação, buscando a inovação e reconquistou seu 
lugar de destaque entre as organizações “ponto.com”. 
Frente à situação vivida, pela Yahoo, podemos concluir que divergências 
de opinião são saudáveis e, portanto, esses conflitos são considerados positivos, 
porém quando a divergência é de pessoas o conflito passa a ser negativo. Para 
ampliar o seu conhecimento, faça uma pesquisa sobre os aspectos positivos e 
os negativos do conflito. 
 
 
 
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21 
Resolução da situação proposta 
MOSCOVICI (2008, p. 213) nos atenta para o fato de que uma situação de 
conflito faz parte da vida em comunidade, sendo que as mesmas têm funções 
positivas para o aprimoramento pessoal e individual. Alguns aspectos que a 
autora aponta como positivos do conflito são: a quebra de paradigmas levando 
à inovação; saída da estagnação e busca pela criatividade; ruptura do equilíbrio 
da concordância; estímulo ao interesse pelas razões da discordância; 
emergência de problemas que poderiam ficar escondidos e a busca de soluções. 
Já os aspectos negativos são os seguintes: o conflito pode ocasionar brigas 
crônicas e a escalada da violência, o conflito quando destrutivo propicia o que 
há de pior nas pessoas, a inveja, as intrigas e a rudeza. As distorções da 
comunicação são fontes de inúmeros maus entendidos, pode haver abuso de 
poder ou estímulo da competição ocasionando irritabilidade, frustração, 
ressentimento e insatisfação, podendo provocar transferências demissões e 
queda da produtividade. 
 
Finalizando 
 
Em nossa aula pudemos entender a origem dos conflitos nos sujeitos, a 
fase de desenvolvimento pela qual ele passa e os impactos tanto no seu físico, 
quanto no seu emocional, intelectual, social. 
Estudamos que a família pode ser uma grande geradora de conflitos, sendo 
necessário compreendermos como administrar e manejá-los para que não 
tenhamos problemas advindos de conflitos junto ao contexto familiar. 
Foi possível apreciar a diferença existente entre os conflitos intra e 
interpessoais, bem como as tipologias que os constituem. 
 
 
 
 
Pró-reitoria de EaD e CCDD 
 
22 
Referências 
 
CAROSELLI, M. Relações Pessoais no Trabalho. São Paulo: Cengage 
Learning, 2012. 
CHRISPINO, A.; CHRISPINO, R. S. P. Políticas educacionais de redução da 
violência: mediação do conflito escolar. São Paulo: Editora Biruta, 2002. 
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Vol. I. São Paulo: Ática, 1998. 
LIMA, A. A. A família no mundo moderno. Rio de Janeiro: Agir Editora, 1960. 
MOORE, C. W. O Processo da Mediação: estratégias práticas para a resolução 
de conflitos. Porto Alegre: Artmed, 1998. 
MOSCOVICI, F. Renascença Organizacional: o resgate da essência humana. 
11 ed. Rio de Janeiro: José Olympio, 2008. 
OSÓRIO, L. C. Família Hoje. Porto Alegre: Artmed, 1996. 
PEREIRA, C. M. da S. Instituições de Direito Civil. Vol. V - Direito de 
Família. 16. ed. Rio de Janeiro: Editora Forense, 2007. 
PORTUGAL, G. Desenvolvimento e aprendizagem na infância. In: CONSELHO 
NACIONAL DE EDUCAÇÃO (org.). Relatório do estudo – A educação das 
crianças dos 0 aos 12 anos. Lisboa: Ministério da Educação, 2009. 
ROBBINS, S. Comportamento organizacional. 11 Ed. São Paulo: Pearson 
Prentice Hall, 2005. 
 
 
 
Pró-reitoria de EaD e CCDD 
 
1 
 
 
 
 
 
 
Administração de Conflitos e as Técnicas de 
Negociação 
 
 
Aula 03 
 
 
Professores Neusa Vítola Pasetto e Fernando Eduardo 
Mesadri 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Conversa Inicial 
Nesta aula veremos temas importantes, não apenas para o entendimento dos 
conflitos, pois já definimos e os classificamos na aula anterior, mas aprofundaremos 
e conheceremos quais são os fatores organizacionais envolvidos na geração dos 
conflitos, como aqueles relacionados à estrutura organizacional, liderança, poder, 
políticas, cultura e o clima organizacional, entre outros. Abordaremos dois momentos 
que são fundamentais em que os conflitos se estabelecem: no processo de 
mudança e nas fusões e aquisições. Apresentaremos também a condução dos 
conflitos nos mais diversos tipos de ambiente organizacional e traremos a visão de 
Charles Perrow, pois esse PhD em sociologia, o qual faz uma análise de elementos 
de interação que acaba determinando o tipo de ambiente que a organização terá. 
Verificaremos o custo para a organização de uma má gestão dos conflitos e também 
os paradigmas que devem ser quebrados para torná-los funcionais. 
Essa é uma grande oportunidade de você aprofundar seus conhecimentos 
nesse fundamental tema, especialmente para aqueles que querem fazer a diferença 
no contexto organizacional. 
Bons estudos! 
 
Problematizando 
Analise a situação abaixo, leia o artigo e a rota indicada no item “Pesquise” e, 
posteriormente, classifique os conflitos estabelecidos e justifique porque eles 
pertencem a essa classificação: 
Cindy, redatora de uma grande agência de publicidade,é querida por todos. 
Têm um ótimo relacionamento interpessoal. É amiga próxima de quase todos. Por 
onde passa sempre têm algo a acrescentar para que o dia das pessoas se torne 
melhor. 
Acredita na sua ética pessoal e não aceita de forma alguma as injustiças. 
Quando frente a situações que avalia como injustas tenta fazer justiças com as 
próprias mãos. Aqui começam os problemas da Cindy, pois nem sempre detém 
todas as informações e acaba se atrapalhando por não saber de todo o contexto e 
 
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3 
tira conclusões de histórias que foram ditas pela metade. Sua ação acaba ferindo os 
procedimentos da agência e os sentimentos das pessoas. 
Momento do estabelecimento do 
conflito 
Tipo do Conflito Definição do Tipo de Conflito 
 
 
Comentário: 
A resposta esperada dos alunos é a seguinte: 
Momento do 
estabelecimento do conflito 
Tipo do Conflito Definição do Tipo de Conflito 
Acredita na sua ética 
pessoal e não aceita de 
forma alguma as injustiças. 
Intrapessoal Conflito Intrapessoal. São os choques internos 
do indivíduo com seus conceitos, normas, 
princípios, etc. Com sua realidade. Sua 
abrangência se restringe à esfera pessoal. 
Quando frente a situações 
que avalia como injustas 
tenta fazer justiças com as 
próprias mãos. 
Intrapessoal e 
interpessoal 
Conflito Interpessoal. São situações que 
surgem entre indivíduos ou entre grupos de 
indivíduos onde existem posições antagônicas 
com relação a um bem, um direito, ou um 
benefício. 
Sua ação acaba ferindo os 
procedimentos da agência 
e os sentimentos das 
pessoas. 
Organizacional, 
interpessoal e 
intragrupal 
Conflito intragrupal. Ocorre dentro de uma 
facção social, política ou do trabalho. Esses 
conflitos têm como causa principal disposições 
divergentes, ideológicas ou metodológicas. 
Conflito Organizacional. Envolve questões 
oriundas de gerenciamento, estruturas 
empresariais e procedimentos. São conflitos intra-
organizações. 
 
 
 
 
 
 
 
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4 
Tema 01: Fatores Organizacionais envolvidos na Geração de 
Conflitos 
 
Atualmente vivemos em um mundo globalizado e altamente competitivo onde a 
necessidade por uma execução superior torna-se imperativo para a obtenção dos 
resultados que são necessários ao sucesso da organização. Essa não é uma tarefa 
fácil, requer planejamento, organização e muito empenho. 
Tal condição suscita uma acentuada frequência de mudanças é nesse cenário 
que se inserem as pessoas, as quais contribuem com o seu desempenho, há muito 
tempo que o ser humano não é visto apenas pelo seu esforço físico nas 
organizações, se vai muito além, ele assume uma posição pensante, as 
capacidades de inovação e a busca por novas soluções são de fundamental 
importância ao atingimento de metas e a tão propalada sustentabilidade, seja ela 
ecologicamente correta, economicamente viável, permeada de responsabilidade 
social bem como socialmente justa. 
Desafios e tanto são diversos fatores contextuais nos quais os indivíduos 
encontram-se inseridos e num ambiente organizacional, isso não deixa de ser 
diferente, logicamente contribui para a geração dos mais diversos conflitos. Vamos 
buscar agora, elucidá-los com maior clareza, para um maior conhecimento. 
 Muitos conflitos ditos organizacionais ocorrem no interior das organizações, 
haja vista que existem distintas partes que constituem a empresa e possuem 
diferentes interesses, bem como pontos de vista e necessidades divergentes. 
Segundo o Filósofo irlandês Charles B. Handy, especializado em comportamento 
organizacional e gestão em seu livro: “Como compreender as organizações”, (1978, 
p. 256-257) nos diz que: “a presença de conflito pode ser detectada com a 
observação de alguns fatores na organização”. São eles: 
 Comunicações deficientes, lateral ou verticalmente – falta de conhecimento 
proposital de uma parte da organização do que a outra está a fazer, quer pelo seu 
desinteresse, quer pela ocultação de informações; 
 Hostilidade e inveja intergrupal – ocorre quando uma área deseja ser melhor 
 
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5 
que as outras ou quando uma área é sempre reconhecida como melhor e as outras 
áreas sabem que a mesma não reconhece o seu trabalho dentro da empresa; 
 Fricção interpessoal – a antipatia entre indivíduos de grupos diferentes 
claramente manifestada em público; 
 Escalada de Arbitragem – a intervenção constante do alto escalão em 
conflitos menores, provocando confronto entre os gestores das áreas que têm o 
problema; 
 Proliferação de regras e regulamentos, normas, mitos – tal fator provoca uma 
quebra consciente das regras ou uma paragem na empresa; 
 Moral baixa por causa da frustração oriunda da ineficiência – a sensação 
existente de impotência diante do trabalho a ser realizado”. 
Cabe ressaltar que tais fatores são indicativos do quanto à organização pode 
perecer caso não tenha a devida atenção por parte de seus gestores. Por exemplo, 
no que tange às comunicações deficientes faz-se necessário que estes mesmos 
gestores saibam transmitir aos seus colaboradores o que se espera deles: o porquê, 
para quê e para quem eles estão desenvolvendo determinado trabalho, caso 
contrário, a probabilidade do surgimento de conflitos é grande, primeiramente por 
parte do próprio colaborador o qual provavelmente, terá conflitos intrapessoais e 
depois com os seus superiores ou mesmo com a empresa como um todo. 
Sobre esta questão nos explica SCHERMERHORN JÚNIOR, HUNT & 
OSBORN, citados por WASCHOWICZ, (2013, p. 16), os conflitos estão presentes, 
sim, no ambiente de trabalho, mas o que os caracteriza são seus diferentes níveis – 
ou seja, quais parâmetros e hierarquias estão envolvidos. São eles: 
 Intrapessoal: dificuldades pessoais que interferem na relação com outros. 
 Interpessoal: desacordo com outras pessoas, decorrente de divergências. 
 Interorganizacional: rivalidade ou concorrência entre a empresa e seus 
fornecedores, clientes, mercado de atuação. 
 Intraorganizacional: rivalidade ou concorrência ente a empresa e suas filiais. 
Como podemos verificar a estrutura organizacional é grande fonte geradora de 
conflitos, seja pelas posições diferentes de seus integrantes, sejapelas as diferenças 
 
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6 
de poder e de comando existentes, seja pela cultura organizacional vigente, sejam 
pelos planos, programas e políticas que são impostos implícita ou explicitamente aos 
seus subordinados, assim como as metas e objetivos a serem cumpridos no menor 
tempo possível pelos trabalhadores, a busca dos mesmos pela autonomia no 
desenvolvimento de suas atividades, o desejo de desenvolver um espírito crítico, 
tendo em vista uma possível progressão em sua carreira, o que pode ser impedido, 
tais circunstâncias podem sem dúvida, desencadear desavenças. 
Conforme WALTON & DUTTON (1978, p. 343), “o conflito resulta em grande 
medida de fatores que se originam fora do relacionamento lateral específico em 
consideração, ou que antecedem o relacionamento”. 
Estes mesmos autores apresentam os nove principais tipos de antecedentesde 
conflito, a saber: 
1. Dependência mútua da tarefa – trata-se da medida sob a qual duas 
unidades ou indivíduos dependem uns dos outros para assistência, informação ou 
outros atos para o desempenho de suas tarefas respectivamente. 
2. Assimetrias relacionadas à tarefa – a interdependência simétrica e os 
padrões simétricos de relacionamento entre as unidades de uma organização 
promovem uma maior colaboração. Já a interdependência assimétrica tende a levar 
ao conflito. Um exemplo é quando ocorrem mais cobranças sobre uma área do que 
em outra. 
3. Critérios de desempenho e recompensas – quanto mais as avaliações 
e recompensas da alta administração frisarem o desempenho separado em vez de 
seu desempenho combinado, maior será o conflito decorrente. 
4. Diferenciaçãoorganizacional – decorrente do fato de que o nível 
adequado de diferenciação de uma organização depende do ambiente, onde as 
tarefas a serem executadas devem primar por uma uniformidade, áreas com tarefas 
não uniformes são fontes geradoras de conflito. 
5. Insatisfação com o papel organizacional: poderão ser geradas pelas 
mais diversas fontes e quando causam insatisfação promovem o conflito. Como 
também o papel desempenhado pelas áreas ou o status externo não vem de 
encontro com as necessidades de seus membros, estes podem se ressentir gerando 
 
Pró-reitoria de EaD e CCDD 
 
7 
o conflito. 
6. Ambiguidades – se caracterizam, entre outras maneiras, pela “pela 
dificuldade em distribuir o mérito ou a culpa entre duas áreas” ou podem se 
apresentar nos critérios de avaliação, promovendo, frustações, tensões e conflitos. 
7. Dependência de recursos comuns – sempre que houver uma 
dependência por parte dos indivíduos dos mesmos recursos, sejam financeiros, 
equipamentos e espaços físicos, principalmente quando esses são escassos, 
ocorrerá competição e a promoção de conflitos. 
8. Obstáculos na comunicação – a boa comunicação existente na 
organização promove a cooperação, quando de dificuldades semânticas (diferenças 
de significado), poderá dificultar ou até mesmo impedir o processo de comunicação, 
sendo um potencial para o conflito. 
9. Habilidades e traços pessoais – determinadas características 
individuais ou certas particularidades da personalidade podem aumentar o potencial 
de conflitos nas relações. 
 Frente ao exposto, pode-se perceber que o conflito nas organizações é, antes 
de tudo, um evento relacional e que as principais causas de sua ocorrência estão 
relacionadas as percepções das desvantagens que um sujeito poderá ter quanto aos 
aspectos relacionados ao seu trabalho e que impactam no seu relacionamento com 
os demaisno ambiente organizacional. 
 
 
Tema 02: Os diferentes conflitos na estrutura organizacional 
 
Vimos no primeiro tema os fatores que podem estar envolvidos na geração de 
conflitos e como tomamos conhecimento, a estrutura organizacional é um deles. 
Nesta etapa do estudo, veremos alguns destes conflitos, mas antes, vamos trazer 
ROBBINS (2003) que nos diz que as pesquisas apontam três tipos de conflitos na 
estrutura de uma organização, são eles: os de relacionamento, os de tarefa e os de 
processo. 
 
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8 
Ainda ROBBINS (2004) afirma que quando as organizações crescem e criam 
cargos com objetivos e características próprias e específicas, separam as pessoas e 
geram diferenças. Também quando a organização diversifica seu capital humano 
com pessoas de diversas raças, crenças e ideias na busca de novas soluções 
podem gerar conflitos tanto funcionais quanto disfuncionais. Então podemos concluir 
que a gama de possibilidades de geração de conflitos nas organizações é imensa e, 
portanto, focaremos em duas que acreditamos ainda não terem sido abordadas até 
o momento: o processo de mudança e as fusões. 
 
1. Processo de Mudança 
Mudança é a transição de uma situação para outra diferente ou a passagem de 
um estado para outro diferente. 
Para efetuarmos a mudança na organização teremos algumas fases, e são 
nessas etapas que os conflitos surgem. Primeiro temos que realizar o 
descongelamento do padrão atual de comportamento, onde as velhas ideias e 
práticas são derretidas, abandonadas e desaprendidas, depois se adota novas 
atitudes, valores e comportamentos, nesta segunda fase a mudança se apresenta e 
na terceira fase acontece o recongelamento, onde existirá a incorporação de um 
novo padrão, a internalização e a identificação. Essas fases foram teorizadas por 
Kurt Lewin. 
Para melhor visualizarmos vamos apresentar os tipos de mudanças 
organizacionais, os impactos que causam e os possíveis conflitos que geram, por 
meio de um quadro explicativo. 
A classificação dos conflitos aqui utilizada, foi estudada no tema 5 da rota 2, 
intitulado tipos de conflitos. Para melhor compreender o quadro, se faz necessário 
rever esse assunto. 
 
 
 
 
 
 
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9 
Quadro 1: Tipos de Mudanças X Impactos X Conflitos 
Mudança Impactos Conflitos 
Mudança na estrutura 
organizacional 
 Redesenho da 
organização 
 Mudança do formato 
do trabalho 
 Nova configuração 
do negócio. 
Conflitos intra, inter e 
intragrupal. 
Conflitos trabalhistas, 
organizacional e corporativo. 
Mudança na tecnologia  Novos equipamentos 
 Novos processos de 
trabalho 
 Redesenho do fluxo 
de trabalho 
Conflitos intra, inter e 
intragrupal. 
Conflito organizacional e 
corporativo. 
Mudanças nos produtos e 
serviços 
 Novos produtos 
 Novos serviços 
 Desenvolvimento de 
produtos 
 Novos clientes 
Conflitos intra, inter e 
intragrupal. 
Conflito organizacional e 
corporativo. 
Mudanças na cultura 
organizacional 
 Novas atitudes, 
percepções, expectativas 
 Nova mentalidade 
 Novas habilidades e 
competências 
 Novos resultados 
Conflitos intra, inter e 
intragrupal. 
 
Fonte: Os professores, baseado em CHIAVENATO (2003). 
 
Como já foram observados, os conflitos intra, inter e intergrupal aparecem em 
todos os processos de mudanças que se estabelecem na estrutura organizacional, 
então podemos concluir que para termos conflitos funcionais, deveremos sempre 
trabalhar as pessoas que fazem compõem a organização. 
2. Fusão 
Para entendermos os conflitos advindos das fusões ou aquisições deveremos 
começar pelo que os autores entendem por fusão e aquisição. Para REQUIÃO 
(2005,p. 261) citado por VIANA, COUTINHO, BARBOSA & MIRANDA (2014) a fusão 
 
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10 
consiste na “operação pela qual se unem duas ou mais sociedades, de tipos iguais 
ou diferentes, para formar sociedade nova que lhes sucederá em todos os direitos e 
obrigações”. 
Dessa forma, a Lei das Sociedades Anônimas (Lei n. 6404/76), em seu Artigo 
228, propõe a seguinte definição para fusão: “operação pela qual se unem duas ou 
mais sociedades para formar sociedade nova, que lhes sucederá em todos os 
direitos e obrigações". 
A Lei das Sociedades Anônimas (Lei n. 6404/76), em seu Artigo 227, conceitua 
aquisição (incorporação) como “operação pela qual uma ou mais sociedades são 
absorvidas por outra, que lhes sucede em todos os direitos e obrigações. ” 
Em face dessas definições podemos imaginar que a aproximação de duas 
culturas, mesmo que parecidas, geram conflitos dos mais diferentes tipos e 
classificações. Quando falamos em cultura, somente para lembrar o que vimos no 
tema 1 (um) desse estudo, cultura para SCHEIN apud ROBBINS (2005) é definida 
como 
“Cultura Organizacional é o conjunto de pressupostos básicos que um grupo 
organizacional inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender como lidar com os 
problemas de adaptação externos e integração interna, que funcionaram bem o 
suficiente para serem considerados válidos e ensinados a novos membros como 
forma correta de perceber, pensar e sentir em relação a esses problemas”. 
 
Pense conosco, para fazer com que um grupo abandone o que aprendeu e 
apreenda novos valores e comportamentos, as pessoas que estão à frente das 
gestões deverão estar preparadas para manejarem adequadamente principalmente 
os conflitos, intra, inter e intragrupais. 
 
 
Tema 03: A condução dos conflitos no ambiente organizacional – A 
visão de Charles Perrow. 
 
Para falarmos da condução dos conflitos no ambiente organizacional, 
 
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11 
utilizaremos os estudos de Charles Perrow. Vamos começar apresentando esse 
teórico. 
Perrow é americano, nascido em Tacoma, Washington. Obteve sua graduação, 
mestrado e PhD pela universidade da Califórnia, em Sociologia. Estudou a forma 
como as grandes organizações definiram a sociedade no século XIX e como criaram 
os cenários para os problemas atuais e também sobre osmovimentos radicais dos 
anos 60, teorias marxistas de industrialização e das crises contemporâneas. 
Charles Perrow, (1972) em seus estudos sociológicos sobre o ambiente 
organizacional, caracterizou esse ambiente em 5 tipos, ao qual chamamos de tipos 
de ambientes organizacionais. 
Vamos entender cada um deles, novamente iremos falar da cultura 
organizacional. Já sabemos que a cultura organizacional repousa sobre um sistema 
de crenças e valores, tradições e hábitos, uma forma aceita e estável de interações 
e de relacionamentos sociais típicos de cada organização. A cultura de uma 
organização não é estática e permanente, mas sofre alterações ao longo do tempo, 
dependendo de condições internas ou externas. Algumas organizações conseguem 
renovar constantemente sua cultura mantendo a sua integridade e personalidade, 
enquanto outras permanecem com sua cultura amarrada, a padrões antigos e 
ultrapassados. Para entendermos a cultura, precisamos entender os sistemas dentro 
dos quais as pessoas vivem e trabalham. 
 
Ambiente Diretivo 
Na organização onde existe o ambiente diretivo, a participação dos 
empregados nas decisões é restrita, ou seja, quase nula. As decisões são tomadas 
pela cúpula (Presidência e Diretoria). As informações não chegam aos empregados 
e, portanto, não existe a preocupação de mantê-los a par dos objetivos ou 
estratégias que serão colocadas em prática. 
Os questionamentos ou dúvidas ou mesmo as insatisfações não são expostas 
pelos empregados de forma aberta, uma vez que o poder fica restrito ao topo da 
pirâmide organizacional e quando ele é exercido é de forma coercitiva. Essa 
concentração de poder associada à falta de espaço para a participação dá 
 
Pró-reitoria de EaD e CCDD 
 
12 
prioridade aos controles políticos ao invés dos critérios de competências. 
As insatisfações dos empregados se apresentam de forma dissimulada, isto é 
não são claras e nem abertas, devido à falta de confiança e de canais adequados. 
Existe o medo de punições e de sansões. A delegação é nula. Caso existam 
discursos sobre o tema, realmente só ficam no discurso e não na ação. 
 
Ambiente de Espírito de Equipe 
Esse é o tipo de ambiente onde prevalece o espírito coletivo. Os objetivos 
passam a ser compartilhados e não mais visto de forma apenas individual. Existe a 
valorização da empresa pela contribuição dos empregados para o bem comum. Os 
empregados apresentam forte sentimento de pertença e de identificação com a 
organização e vice-versa. 
 
Ambiente Protetor 
Neste ambiente existe um grande enfoque nas relações interpessoais, onde a 
maior preocupação está em não deixar os membros entrarem em conflito ou em 
situações que os levem a divergências de opiniões. O controle não é exercido de 
forma direta, pois quando ele está presente, geralmente é fonte de atrito, e como 
neste tipo de ambiente ele não é bem aceito, ele passa a ser exercido de forma não 
direta e pouco assertiva. Quando o controle é exercido ele necessita de um 
mediador. 
 
Ambiente Neutro 
As preocupações dos empregados neste tipo de ambiente neutro são mais 
direcionadas as tarefas e as técnicas para fazê-las. As relações interpessoais são 
pouco valorizadas e a execução do trabalho é feita isoladamente. Não existe 
interesse pelo coletivo e pelas políticas ou pela visão do todo. Assim, cada 
funcionário mostra-se mais envolvido com seus afazeres técnicos e com os seus 
pares mais próximos do que com a empresa como um todo. 
 
Ambiente Político 
 
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Neste tipo de organização constata-se uma preocupação muito grande com a 
observância dos usos e costumes; não se estimulam, pois, sugestões que conflitem 
com os mesmos. Este fato faz gerar comportamentos prudentes e defensivos nos 
vários níveis de chefias e entre os subordinados, em geral. Há um grande consumo 
interno de energia no sentido de pessoas ou grupos de pessoas se protegerem e 
justificar as medidas. As decisões são tomadas com base principalmente no 
passado, não levando em consideração pressuposições e oportunidades surgidas. 
As pessoas de grande iniciativa podem sentir-se tolhidas nesse tipo de organização. 
 
Tratativa dos Conflitos em cada ambiente 
Para abordarmos a tratativa estaremos nos baseando em um trabalho 
publicado pela ARH (Assessoria em Recursos Humanos) em 2007, intitulado: 
Exame da Cultura, supracitado neste estudo. 
Tipo de Ambiente Tratativa dos Conflitos 
Ambiente Diretivo Usam-se frequentemente a autoridade e a hierarquia como 
meio de solucionar conflitos entre pessoas ou departamentos. 
Geralmente os desacordos não são inteiramente resolvidos e 
refluem mais tarde. 
Ambiente Espírito de Equipe Os conflitos são enfrentados aberta e sinceramente, 
examinando-se suas causas e tratando de solucioná-los 
razoavelmente, de maneira que não voltem a aparecer. 
Ambiente Protetor As pessoas tomam cuidado em não deixar aflorar seus 
conflitos e irritações pessoais, procurando sempre conservar a 
amizade e a harmonia, mesmo que isso exija ceder nos seus 
pontos de vista. 
Ambiente Neutro Quase não existem desacordos entre as pessoas, porque 
estas evitam entrar em polêmica ou tratar de assuntos que 
poderiam gerar controvérsias e dificuldades pessoais. 
Ambiente Político Discutem-se os problemas de tal maneira que a maior parte 
das pessoas acabe aceitando as soluções, de maneira como foram 
apresentados. Quando as pessoas envolvidas se mantêm firmes 
em seus pontos de vista, o tratamento do problema sofre um 
esfriamento, adiando-se sua solução para voltar mais tarde ao 
problema. 
 
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14 
 
O que podemos concluir deste tópico do nosso estudo que tratamos da 
condução dos conflitos nos ambientes organizacionais, que uma organização não 
muda nem sozinha e nem por decreto, isso é regimento ou lei, a única maneira 
viável de mudar uma organização é mudar a sua cultura, isto é, os sistemas dentro 
dos quais as pessoas vivem e trabalham. Esses sistemas seriam os tipos de 
ambientes que acabam sendo formados pelas interações. Na questão específica da 
tratativa dos conflitos, vimos que cada ambiente propicia um tipo de comportamento 
e de interações que trará resultados específicos. 
Então, podemos dizer que o melhor resultado será aquele que melhor atingir os 
objetivos organizacionais e os pessoais daqueles que nela trabalham. 
Pessoas, temos muito trabalho a ser feito para chegarmos à condição de 
termos ambientes em que prevaleça o espírito de equipe. 
O convite está feito: Mãos a obra! 
 
 
Tema 04: O custo da má gestão do conflito na organização. 
 
Já sabemos que quando bem administrados os conflitos podem representar 
grandes oportunidades para o desenvolvimento organizacional. Mas, quando isso 
não ocorre, quais as consequências podem gerar? Qual o custo tangível e intangível 
da má gestão ou a inexistência dela, que poderá acarretar para a organização? 
 
Vamos pensar nos conflitos considerados disfuncionais, conforme nos apontam 
LOTZ & GRAMMS (2012, p. 80-81), os conflitos que “promovem barreiras 
emocionais, agressividade e afetam negativamente o desempenho do grupo – são 
formas destrutivas de conflito”. Complementam dizendo que: “os conflitos 
disfuncionais atrapalham o desempenho do grupo, pois têm como base a ausência 
de respeito, a agressão e a violência”. 
Podemos deduzir então, que tais conflitos promovem dificuldades nos 
 
Pró-reitoria de EaD e CCDD 
 
15 
componentes de um grupo, bem como no grupo como um todo, levando a própria 
dissolução do mesmo. Ora, é notória a dificuldade dos gestores em formar suas 
equipes de trabalho, o quanto dispende tempo e por que não dizer dinheiro, na 
seleção e treinamento dos integrantes até que possam apresentar desempenho e 
resultado satisfatórios, um conflito disfuncional terá implicações devastadoras em 
termos gerenciais. 
ROBBINS (2002), referendado por LOTZ & GRAMMS (2012,p. 81) diz que os 
conflitos disfuncionais implicam em desintegração do grupo, resistência, barreiras 
emocionais na comunicação, violência, agressividade, rupturas, 
descomprometimento e estresse. Ainda nos diz o mesmo autor, que: “existem três 
tipos de conflitos: de tarefa, de relacionamento, e de processo”. 
No que diz respeito à tarefa, podemos pensar na interdependência que existe 
por parte daqueles funcionários de uma determinada empresa, em que tenham que 
cooperar entre si para poder atingir um determinado objetivo em comum. Por 
exemplo, em um restaurante o trabalho realizado pelos garçons depende do pessoal 
da cozinha, responsável pela elaboração dos pratos oferecidos pelo mesmo aos 
clientes. 
Além da realização da tarefa propriamente dita, existe o processo envolvido em 
toda essa atividade, podemos imaginar o fluxo de trabalho e como ele ocorre. Quem 
é responsável pelo que, de que forma deverá entregar o que é de sua competência, 
qual o seu comprometimento consigo mesmo, com as metas e resultados a que se 
propôs cumprir, com a equipe e com a organização a qual pertence. De tudo isso, 
decorre relacionamentos, onde podemos ter relações permeadas pelo poder 
hierárquico, pela competição, pela agressividade e a violência. 
FIORELLI citado por KNAPIK (2012, p. 81), aponta alguns fatores que podem 
atrapalhar o funcionamento dos grupos como equipes de trabalho: 
1. Lideranças despreparadas e sem perfil para a condução de equipes e 
pessoas; 
2. Escolha dos participantes sem preocupação com os seus perfis e 
disponibilidade de tempo; 
3. Falta de preocupação com a missão e os objetivos a seguir; 
 
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16 
4. Supervisão inadequada ou inexistente; 
5. Formalismo como mecanismo de defesa; 
6. Quantidade excessiva de pessoas na equipe, dificultando a 
organização e encobrindo pessoas que não assumem muitas responsabilidades; 
7. Ausência de qualificação e especialização das pessoas; 
8. Ausência de condições ambientais adequadas, como a ergonomia; 
9. Falta de domínio de técnicas de trabalho em equipe; 
10. Tipo de trabalho executado; 
11. Experiências anteriores dos participantes; 
12. Cultura organizacional; 
13. Fluxo das atividades; 
14. Características comportamentais das pessoas. 
Sem dúvida, quando os conflitos não são bem administrados ou são ignorados 
os custos intangíveis como emoções represadas, poderão se manifestar como 
comportamentos agressivos, causando consequências como moral baixa ou a 
crença na incompetência pessoal e profissional e que fazem eclodir sentimentos de 
frustração. 
Assim como, os tangíveis que se apresentam nos retrabalhos, nos 
desperdícios, na baixa produtividade, na insatisfação interna (clima organizacional) e 
externa (stakeholders). Enfim, promover a devida atenção e bem trabalhar os 
conflitos que surgem na organização, é uma questão de preparo por parte de todos 
os seus gestores, de modo que as adversidades possam se tornar em 
oportunidades de crescimento e desenvolvimento, em prol do bem-estar geral da 
organização. 
 
 
Tema 05: Mudança dos paradigmas na condução do conflito 
 
Em temas anteriores foram abordados os efeitos dos conflitos, inclusive no 
tópico anterior foi falado sobre o custo que a má gestão dos conflitos gera para as 
 
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17 
organizações. 
Vamos, contudo, lembrar alguns destes efeitos e para tanto utilizaremos 
Chiavenato (2004), que destaca alguns deles. 
Efeitos Positivos 
 Desperta sentimentos e energia no grupo. 
 Grupo busca meios mais eficazes de realizar tarefas. 
 Busca de soluções mais criativas e inovadoras. 
 Estimula a coesão intragrupal. 
 Maior probabilidade de chamada de atenção dos participantes para os problemas 
existentes. 
 Problemas tratados de forma eficaz evitando problemas maiores no futuro. 
 
Efeitos Negativos 
 Pode trazer consequências indesejáveis para o bom funcionamento da organização, 
como: 
 Sentimento de frustração, hostilidade e tensão nas pessoas. 
 Prejuízo no desempenho das tarefas. 
 Desperdício de energia para resolução dos conflitos 
 Surgimento de comportamento de competição, prejudiciais a cooperação. 
 
 
Mesmo sendo redundante afirmamos que: o irá determinar se o conflito é 
positivo ou negativo será a motivação das pessoas envolvidas, sendo que a 
condução e manejo desse, passa a ser de responsabilidade da gestão. 
Mais uma vez relatamos que quando o conflito é manejado ineficazmente, os 
erros, o moral baixo, a baixa produtividade, a alta rotatividade e o alto absenteísmo, 
aparecem. 
Faz-se mister, que os gestores, principalmente os estratégicos, criem políticas 
adequadas para lidar com os conflitos, mas especialmente quebrem os paradigmas 
que levam aos conflitos disfuncionais. 
Segundo COVEY (2008, p. 248-259) citado por LOTZ & GRAMMS (2012, p. 
93-94) o desfecho dos conflitos está em consonância com os paradigmas da 
 
Pró-reitoria de EaD e CCDD 
 
18 
interação humana. 
 
Vamos entender cada um deles: 
 Vencer/vencer – perder/perder 
 Vencer/perder – Vencer 
 Perder/vencer – Vencer/vencer 
 
Tipo de Interação 
na condução do 
conflito 
 
Vencer/Perder 
 
Perder/vencer 
 
Vencer 
 
Vencer/vencer 
Objetivo Eu ganho, você 
perde. 
Eu perco para você 
ganhar. 
Eu ganho e você 
que procure seus 
interesses. 
Nós ganhamos. 
Busca o benefício 
mútuo. 
Resultado Promove situações 
verdadeiramente 
competitivas e de 
pouca confiança. 
As pessoas 
preferem ceder ou 
concordar. Elas 
buscam força na 
popularidade ou na 
aceitação. Têm 
pouca coragem 
para expressar 
seus sentimentos e 
suas opiniões e se 
intimidam 
facilmente com a 
força da 
personalidade 
alheia. 
Pensa em termos 
de alcançar os 
seus objetivos – e 
os outros que se 
arranjem sozinhos. 
As partes se 
sentem bem com a 
decisão e 
comprometidas 
com o plano de 
ação. 
 
Pró-reitoria de EaD e CCDD 
 
19 
Paradigma “Eu sigo em frente, 
você fica para trás”. 
“Se eu ganho, você 
perde.” 
Tem como base 
crenças limitantes 
de merecimento e 
capacidade. 
“Eu perco você 
ganha.” 
“Vá em frente. 
Faça o que quiser 
comigo”. 
Só importa as 
pessoas 
conseguirem o que 
pretendem, sem ter 
necessidade que 
outros percam. 
Há bastante para 
todos, o sucesso 
de uma pessoa, 
não se conquista 
com o sacrifício ou 
a exclusão da 
outra. 
Consequências As pessoas que 
seguem este 
modelo, são 
propensas a utilizar 
a posição, o poder, 
o cargo, os bens ou 
a sua personalidade 
para avançar e 
obter vantagens nas 
situações de conflito 
a nas negociações. 
Neste modelo as 
pessoas ocultam 
muitos 
sentimentos. Os 
colaboradores 
podem reagir com 
raiva ou fúria 
desproporcional, 
reações 
extremadas às 
menores 
provocações e 
cinismo constituem 
representações 
das emoções 
contidas. 
Quando não há 
uma noção de 
disputa ou 
competição, 
“vencer” é 
provavelmente a 
abordagem mais 
comum para as 
negociações 
cotidianas. 
Respeito mútuo 
estimula a 
confiabilidade e, 
principalmente, 
abre novas 
possibilidades para 
futuras 
negociações e 
parcerias. 
 
Fonte: Retirado do livro Gestão de Talentos de LOTZ & GRAMMS (2012, p. 94). 
 
Agora, realizando um comparativo entre os paradigmas das interações 
humanas com os efeitos positivos e negativos da condução dos conflitos, fica claro 
que o ideal seria o desenvolvimento das interações vencer/vencer. O mercado, o 
marketing, enfim, as relações comerciais conhecem essa interação como 
ganha/ganha. Essa já é uma prática consolidada nestas áreas. 
Na condução dos conflitos realmente essa interação seria a ideal e os 
resultados seriam os melhores, além de serem aqueles voltados para o 
desenvolvimento de comportamentos salutares e de trabalho em equipe. 
 
Pró-reitoria de EaD e CCDD 
 
20 
Mais uma vez fica o convite, depende também de nós o desenvolvimentode 
novos paradigmas para atingirmos na área de gestão administrativa essa prática já 
alcançada pela gestão comercial. 
 
Na prática 
A fim de solidificar o conhecimento em relação a análise de contextos que são 
a base dos fatores geradores de conflitos, bem como, da classificação dos mesmos, 
vamos analisar a situação em que vive Latino: 
Latino é radialista, líder de audiência e trabalha em um dos maiores grupos de 
rádio de seu Estado. Existem 14 colaboradores e dentre eles, é considerado pela 
diretoria como sendo o mais organizado, o mais preparado tecnicamente e o que 
apresenta maior resultado financeiro. A sua atitude no seu grupo de trabalho não 
condiz com o que foi dito acima. É considerado pelos colegas como uma pessoa 
difícil, de pouca conversa e de pouca convivência. Latino não aceita receber ordens 
de ninguém, inclusive de seu chefe imediato, o Sr. Osni. Osni não optou pela 
demissão devido ao fato de Latino ser valioso para empresa, pois além do resultado 
financeiro que traz, sabem que trata-se de um talento. O Sr. Osni tem uma grande 
missão conversar com Latino e falar sobre seu comportamento com relação aos 
colegas e procedimentos da Empresa. 
 
Momento do estabelecimento do 
Conflito 
Tipo do Conflito Definição do Tipo de Conflito 
 
 
Resolução da situação proposta 
Espera-se que os alunos deem a seguinte resposta: 
Momento do estabelecimento do 
Conflito 
Tipo do Conflito Justificativa do Tipo de Conflito 
 
Pró-reitoria de EaD e CCDD 
 
21 
É considerado pelos colegas como 
uma pessoa difícil, de pouca 
conversa e de pouca convivência. 
Interpessoal Porque envolve os colegas de trabalho 
e pelo perfil do Latino, o conflito 
estabelecido terão resultados com 
efeitos negativos para o ambiente de 
trabalho. 
Latino não aceita receber ordens de 
ninguém, inclusive de seu chefe 
imediato, o Sr Osni. 
Intragrupal e 
organizacional 
Porque abre um conflito entre ele e seu 
superior. Como também perante os 
colegas de trabalho que se sentem 
prejudicados por terem que cumprir com 
ordens nas quais Latino descumpre. 
Além do conflito organizacional onde as 
normas e procedimentos não são 
cumpridos por todos. 
Osni não optou pela demissão 
devido ao fato de Latino ser valioso 
para empresa, pois além do 
resultado financeiro que traz, 
sabem que se trata de um talento. 
Organizacional Porque envolve questões da estrutura e 
do gerenciamento organizacional, onde 
a demissão de Latino, provocará 
dificuldades de ordem financeira, onde o 
conflito se estabelece entre manter um 
descumpridor de procedimento e um 
talento de interesse financeiro à 
organização. 
O Sr. Osni tem uma grande missão 
conversar com Latino e falar sobre 
seu comportamento com relação 
aos colegas e procedimentos da 
Empresa. 
 
Intrapessoal Porque o Sr. Osni vive o conflito de 
manter em sua equipe um empregado 
problema, pelo resultado financeiro que 
ele traz. Além do cuidado nas palavras 
que irá utilizar, para que Latino não se 
sinta ofendido. 
 
Finalizando 
Em nossa aula foi possivel aprofundar os fatores organizacionais envolvidos na 
geração de conflitos, verificamos especificamente aqueles relacionados a estrutura 
organizacional, vimos dois momentos que são fundamentais que os gestores devem 
se atentar que são as mudanças e as fusões e aquisições que as organizações 
realizam, pois são momentos de transição e propícios para que os conflitos se 
instalem. 
 
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22 
Fomos apresentados a Charles Perrow e conhecemos os tipos de ambientes 
teorizados por este sociólogo. Como também, estudamos o custo que a organização 
tem quando não faz uma gestão adequada dos conflitos e nem quebra velhos 
paradigmas em relação ao entendimento dos mesmos. 
Referências 
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração. 7 ed. Ver. e 
atual. Rio de Janeiro: Campus/ Elsevier, 2003. 
______. Gestão de pessoas: e o novo papel dos recursos humanos na 
organização. 2 ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2014. 
KNAPIK, Janete. Gestão de pessoas e talentos [livro eletrônico]. Curitiba: 
Intersaberes, 2012. 
LOTZ, Erika; GRAMMS, Lorena Carmem. Gestão de talentos. Curitiba: Ibpex, 2012 
ROBBINS, S. P. A verdade sobre gerenciar as pessoas. Tradução Celso Roberto 
Paschoa. São Paulo: Pearson Education, 2003. 
______. Fundamentos do comportamento organizacional. Tradução Reynaldo 
Marcondes. São Paulo: Prentice Hall, 2004. 
______. Comportamento organizacional. 11 Ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 
2002. 
______. Comportamento organizacional. 11 Ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 
2005. 
VIANA, Coutinho, BARBOSA, Miranda (2014). Fusões e Aquisições: os Choques 
das Culturas Organizacionais Distintas. Disponível em: 
<http://www.aedb.br/seget/arquivos/artigos14/1620379.pdf>. Acesso em 03 fev. 
http://www.aedb.br/seget/arquivos/artigos14/1620379.pdf
 
Pró-reitoria de EaD e CCDD 
 
23 
2016. 
PERROW, Charles. Análise organizacional: um enfoque sociológico. São Paulo, 
Atlas, 1981. 
WALTON, R. E., DUTTON, J. M. Administração do conflito um modelo e uma 
revisão. In: LOBOS, J.Comportamento Organizacional. São Paulo: Atlas, 1978. 
WASCHOWICZ, M. C. Conflito e negociação nas empresas. Curitiba: 
Intersaberes, 2012. 
 
 
Pró-reitoria de EaD e CCDD 
 
1 
 
 
 
 
Administração de Conflitos e as Técnicas de 
Negociação 
 
 
Aula 04 
 
 
Professores Neusa Vítola Pasetto e Fernando 
Eduardo Mesadri 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Pró-reitoria de EaD e CCDD 
 
2 
Conversa Inicial 
A negociação faz parte do cotidiano de qualquer ser humano. Imagine a 
seguinte situação: Vamos trocar de carro. Então vêm à cabeça as seguintes 
perguntas: Qual a marca? Qual a cor? Quando? Quanto? Com que condições? 
Isso tudo exigirá várias negociações, quando existe apenas o casal, será 
uma negociação entre duas partes e quando esse casal já tiver filhos e as 
decisões forem compartilhadas na família, como será essa negociação? 
Percebem que aqui já teremos alguns fatores que fazem parte deste 
processo. Claro que precisaremos entender qual o perfil desses negociadores e 
o que se espera deles no contexto ao qual se encontram inseridos. Entender as 
melhores estratégias, táticas e técnicas a serem aplicadas na negociação são 
extremamente vantajosas para o processo, sem esquecer que esse 
conhecimento se faz necessário para elaboração do plano da mesma e de suas 
consequentes etapas. 
Bem, vamos ter condições de entender, após essa aula, por que temos 
negociadores que apresentam maior frequência de sucesso do que outros. 
Vamos ao nosso estudo começando pela resolução de um problema. 
Mãos à obra!!! 
 
Problematizando 
O caso dos amigos com times rivais. 
Marcelo e José eram amigos e trabalhavam juntos na mesma empresa, 
ambos excelentes profissionais em sua área de atuação, Marcelo foi quem 
indicou o amigo José. Sendo amigos desde a adolescência, estudando no 
mesmo colégio, morando próximo um do outro e uma convivência muito próxima 
entre as famílias a que pertenciam. Somente discordavam em um aspecto: 
torciam por times rivais. 
Após um jogo de decisão do campeonato paulista onde os times se 
enfrentaram e o time de Marcelo perdeu e o time de José se consagrou 
campeão. José passou a comemorar a vitória o que irritou profundamente 
 
Pró-reitoria de EaD e CCDD 
 
3 
Marcelo, que passou a tratar José com indiferença, hostilidade, demonstrando 
irritabilidade constante, afastando-se dele sempre que pudesse haver algum 
contato físico e limitando o diálogo apenas a monossílabos. 
As agressões verbais no ambiente de trabalho tornaram-se mais acirradas 
o que poderia evoluir para um conflito manifesto, as quais eram percebidas pelos 
colegas de trabalho, interferindo no processo de trabalho que sofria com as 
frequentes interrupções. 
Os colegas da equipe comentavam com Gerente (superior imediato), oqual 
da mesma forma que os colegas de trabalho, preferiram não se envolver, ou 
seja, o gestor apenas observou sem tomar nenhuma providência em relação ao 
caso. Todos acreditavam que a situação se resolveria por si só e com o passar 
do tempo. 
Porém, o conflito foi adquirindo proporções cada vez maiores, sendo 
totalmente dominado pela emoção. A promoção de uma conversa franca entre 
os dois, com a adequada negociação intermediada pelo gestor da área, poderia 
ter resolvido o conflito interpessoal, mas nenhum dos dois, nem mesmo o seu 
superior, percebiam as proporções que o mesmo estava adquirindo, cada qual 
acreditando nas suas razões, defendendo seus times e ofendo um ao outro. O 
desequilíbrio emocional culminou com uma agressão física violenta, sendo 
contida pelos colegas de trabalho. 
Marcelo se dirigiu imediatamente à gerência para solicitar uma ação em 
relação a José, caso contrário, solicitaria o desligamento da empresa. A gerência 
não acatou o pedido de Marcelo, dizendo que não tinha o que fazer neste caso, 
por se tratar de algo banal a discussão por times de futebol, não iria perder seu 
tempo para resolver coisas desta natureza. 
A partir de então, Marcelo passou a influenciar seus outros colegas a 
hostilizarem e se afastarem de José, o qual se tornou motivo de chacota dentro 
de sua equipe de trabalho. O ambiente tornou-se insustentável para José, que 
adotou uma postura fechada, adquirindo progressivamente uma depressão 
sendo afastado a princípio por seis meses do trabalho para tratamento. 
 
Pró-reitoria de EaD e CCDD 
 
4 
Com base no texto acima, responda detalhadamente, as seguintes 
questões: 
 Quem são as partes envolvidas no conflito? 
 A quem caberia negociar este conflito? Por quê? 
 Qual é a questão poderia ser negociada? 
 Desenvolva um Plano de Negociação para o conflito apresentado. 
 
Comentário: 
Inicialmente Marcelo e José, a partir do momento em que o conflito se 
expandiu no interior da organização, além de Marcelo e José o Gestor e os 
colegas de trabalho também são partes envolvidas no conflito, uma vez que o 
gestor percebeu o conflito e decidiu não intervir, já os colegas se aliaram a 
Marcelo e hostilizaram José. 
Ao gestor da área a que pertenciam Marcelo e José, uma vez que o conflito 
que era externo e pessoal passou ter características de um conflito interpessoal 
no contexto laboral. A função de mediação e negociação de conflitos é na 
atualidade uma das atribuições dos gestores nas organizações. 
A condição de amizade que eles construíram ao longo de suas vidas, 
realizando um balanço sobre as questões que os levam a competir e a cooperar 
entre si, preservando a sua amizade. Além de levar a mesa de negociação, como 
eles percebem um grupo social e um grupo de trabalho. 
Plano de trabalho: 
Etapa Denominação Ação 
 
1 
 
Mapear a 
Situação 
Levantar informações sobre o objeto da negociação, o conflito 
propriamente dito. 
Identificar os interesses das partes. 
Definir uma lista de questões a serem discutidas e classificar por 
prioridade. 
 
2 
 
Estabelecimento 
de parâmetros 
Com base nas informações, definir o objetivo para focar as ações 
na negociação. 
Listar outros pontos que possam balizar a meta. 
Definir o mínimo aceitável com base em fatores realistas. 
 
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5 
3 Montagem do 
cenário para 
negociação 
Definir a pauta da reunião com os assuntos, as prioridades e o 
tempo de cada etapa. 
Análise dos procedimentos adotados pela empresa quando de 
situações de conflito (políticas e práticas). 
4 Preparação final 
para negociação 
Recursos, necessidades, interesses, objetivos, estilo, autoridade 
devem ser desenvolvidos para o acordo entre as partes. 
 
 
Tema 01: O perfil e o que se espera do negociador 
 
Desde quando negociamos? Desde a mais tenra idade! Mesmo que ainda 
não saibamos do que se trata e a que se refere este processo, assim negociamos 
pelo desejo que possuímos em obter algo, pela necessidade que estamos 
sentindo, por um objeto ou uma condição. LEWICKI, SAUNDERS & MINTON 
citados por WACHOWICZ, (2012, p. 44), identificaram algumas características 
comuns presentes em boa parte das negociações, entre elas a seguinte: 
“inicialmente, as partes não preferem travar uma luta aberta, mas sim, buscar 
um acordo. Se algo imprevisto ocorre, no entanto, a ideia pode ser cancelada e 
um conflito se estabelecer de forma temporária ou permanente”. 
Como podemos perceber os envolvidos não querem travar um conflito, mas 
é algo que pode ocorrer, e isso, acontece sempre que um deles se sentir 
prejudicado ou inferior, “ninguém quer sentir-se menos, todos nós queremos ser 
mais ou iguais”. 
É neste cenário que surge o “negociador de conflitos”, figura importante e 
cada vez mais requisitada dada a complexidade das negociações que a 
sociedade atual demanda. 
Ele encontra-se presente em locais como a escola seja ela de ensino 
fundamental ou superior, na figura de um professor, por exemplo, nas 
comunidades por meio de um líder comunitário, nas câmaras de arbitragem e 
mediação, com o auxílio do mediador, nas famílias, quando um membro mesmo 
 
Pró-reitoria de EaD e CCDD 
 
6 
que, informalmente, assume tal papel possuindo características peculiares que 
são apontadas e consideradas pelos demais membros. 
E, logicamente, nas organizações, esse papel tem sido muito valorizado, 
podemos arriscar dizer que todo gestor de pessoas é um gestor de conflitos. 
Assumir essa posição significa dizer que há necessidade de preparo, 
treinamento em técnicas específicas para a boa condução de conflitos, além de 
um perfil de pessoal que favorece e enobrece as funções da liderança. 
Em grandes organizações, onde há um grande volume de funcionários e 
processos que necessitam de uma tomada de decisão pautada em maior 
técnica, surge o negociador, por exemplo, em negociações salariais junto a 
sindicatos, nas disputas por recursos materiais e maior espaço em processos de 
fusão organizacional, entre outros. 
VASQUES (2014, p. 121), aponta as vantagens em se contar com uma 
terceira pessoa, que pode ser tanto o negociador como o mediador para 
solucionar os mesmos, são elas: 
 As partes ganham tempo para se acalmar, já que elas interrompem o 
conflito para o descrever para uma terceira pessoa. 
 A comunicação pode ser melhorada, uma vez que existe uma terceira 
pessoa a interferir na comunicação. 
 As partes devem determinar quais questões são realmente importantes 
porque a terceira pessoa pode pedir para priorizar alguns aspectos. 
 O clima organizacional pode ser melhorado, pois as partes descarregam 
a raiva e a hostilidade, voltando a um nível de confiança e civilidade. 
 As partes procuram melhorar o relacionamento, principalmente se essa 
tarefa for facilitada pela terceira pessoa. 
 A estrutura do tempo para resolver a disputa pode ser estabelecida e 
revista. 
 Os custos crescentes de permanecer no conflito podem ser controlados. 
 
Pró-reitoria de EaD e CCDD 
 
7 
 Acompanhando e participando do processo, as partes podem aprender 
com a terceira pessoa que as orienta para, futuramente, serem capazes de 
resolver suas disputas sem auxílio. 
 As resoluções efetivas para disputa e para o desfecho podem ser 
atingidas. 
Por fim, faz-se necessário pensar em um perfil a ser adotado pelo 
negociador de conflitos, é claro que as características pessoais, os traços de 
personalidade, as habilidades e as vivências anteriores são preponderantes em 
situações de conflitos bem sucedidas, assim sendo, GIL citado por 
WACHOWICZ, (2012, p. 52), revela uma relação extensa de habilidades que são 
comuns entre os bons negociadores, tais como: “paciência, imparcialidade, 
empatia, autoconfiança, maturidade, intuição, credibilidade, abertura para o 
diálogo, responsabilidade, disposição para escutar, conhecimento, experiência, 
interessepelas pessoas [...]”. Além destas habilidades, SPARKS também citado 
por WACHOWICZ, (2012, p. 53), classifica quatro estilos primários de 
negociadores, com seus respectivos impulsos e crenças, a saber: 
- Controle: impulso para dominar e governar os outros; crença na correção 
da rivalidade direta e desenfreada. 
- Desconsideração: impulso para rebaixar outros; crença de que a 
tolerância passiva e a extrema atenção são da mais alta importância. 
- Deferência: impulso para deixar outros assumirem o comando; crença de 
que o desinteresse ou a impaciência têm o mais alto valor. 
- Confiança: impulso para incluir outros como parceiros de trabalho; crença 
de que o melhor é a colaboração. 
Esse mesmo autor, que continua sendo citado por WACHOWICZ, (2012, p. 
54), revela que esses estilos se intercalam e formam outros quatro: 
1. Restritivo: perfil pouco cooperativo e passivo, espera que outros 
tomem a iniciativa em seu próprio interesse. 
2. Ardiloso: visivelmente, prefere uma interdependência ganha-perde 
e se atém a detalhes e rotinas na hora de fechar um negócio. 
 
Pró-reitoria de EaD e CCDD 
 
8 
3. Amigável: busca ser simpático e cooperativo a fim de fechar o 
melhor acordo possível. 
4. Confrontador: questiona tópicos específicos durante o processo de 
negociação até estabelecer um acordo sólido. 
Cabe salientar, que os estilos apresentados podem ser combinados 
conforme a situação do conflito presente, além das características inerentes a 
cultura na qual tais negociadores se encontram envolvidos. 
 
 
Tema 02: Plano de Negociação 
 
Vimos no tema anterior às competências que são essenciais ao perfil de 
um negociador. Agora abordaremos o plano de negócio e ficará claro a você, o 
porquê das competências vistas, pois a cada etapa do plano a aplicabilidade das 
mesmas ficará visível. 
 
Princípios a serem levados em conta: 
NAKATANI (2011) cita MARTINELLI o qual fala sobre alguns princípios que 
se deve levar em conta antes de executar ou planejar a negociação. 
 
Esses princípios são: 
1. Separar as pessoas do problema, isso quer dizer para não 
envolver questões pessoais que possam dificultar a avaliação do mérito da 
questão. 
2. Concentra-se nos interesses comuns, isto é, se deve concentra-
se nos interesses de ambas as partes e não nas posições pessoais. 
3. Buscar alternativas de ganhos mútuos, e encontrar o maior 
número de alternativas possíveis. 
4. Encontrar critérios objetivos, ou seja, estabelecer um padrão 
razoável que leve a um consenso entre as partes. 
 
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9 
 
Etapas de um Plano de negociação: 
Baseando-se em MARTINELLE & GUISI (2009), podemos verificar que 
existem 4 etapas do processo. 
Etapas do Plano de Negociação 
Etapa Denominação Sub-etapa Objetivo Ação 
1 Mapeamento da 
Situação 
Levantar e listar 
informações 
 
 
 
 
 
Identificar e 
priorizar as 
questões 
Dar segurança ao 
negociador na hora 
de negociar e fechar 
um acordo. 
 
 
 
Evitar desgastes com 
perdas de tempo e 
aspectos que não 
são importantes. 
 
Levantar informações 
sobre o objeto da 
negociação. 
Buscar informações sobre 
o outro negociador que 
está no outro lado. 
 
Identificar os interesses 
das partes. 
Definir uma lista de 
questões a serem 
discutidas e classificar por 
prioridade. 
2 Estabelecimento 
de parâmetros 
Definir Metas 
 
 
 
Listar o leque de 
acordos 
alternativos 
 
 
Fixar os limites 
para a 
negociação 
Definir claramente as 
metas a serem 
atingidas e os limites 
da negociação. 
Dar flexibilidade às 
ações e possibilitar 
alternativas para 
fechar um acordo. 
 
Evitar que as 
pessoas firmarem um 
acordo e depois se 
sintam frustradas 
com o resultado. 
Com base nas 
informações definir o 
objetivo para focar as 
ações na negociação. 
 
Listar outros pontos que 
possam balizar a meta. 
 
 
Definir o mínimo aceitável 
com base em fatores 
realistas. 
 
 
Pró-reitoria de EaD e CCDD 
 
10 
3 Montagem do 
cenário para 
negociação 
Definir a agenda 
 
 
 
 
 
Determinar e 
preparar o local 
 
 
Identificar os 
participantes 
 
Ter o controle de todo 
o processo e evitar o 
uso inadequado do 
tempo em outros 
assuntos. 
 
Propiciar ambiente 
silencioso e 
agradável. 
 
Ter no ambiente de 
negociação somente 
pessoas que tenham 
relação com a 
mesma. 
Definir a pauta da reunião 
com os assuntos, as 
prioridades e o tempo de 
cada etapa. 
 
 
Análise de escolha por 
questões políticas e 
práticas. 
4 Preparação final 
para negociação 
Analisar a outra 
parte 
 
 
 
Simular o 
processo de 
negociação 
 
Definir 
estratégias e 
táticas 
Definir a linha e os 
procedimentos a 
serem adotados. 
 
 
Detectar e corrigir 
possíveis falhas ou 
pontos fracos. 
 
Estar melhor 
preparado com 
táticas e estratégicas. 
Recursos, necessidades, 
interesses, objetivos, 
estilo, autoridade para o 
acordo. 
 
Simulação com outra 
pessoa no papel de 
negociador. 
 
Após a abordagem das quatro etapas de um planejamento de uma 
negociação, vale a pena fazermos uma distinção de planejamento e técnicas ou 
táticas de negociação, pois é muito comum as pessoas se equivocarem e 
acharem que se trata do mesmo fenômeno. 
O planejamento se refere a estratégias e estudos para evitar problemas 
no momento em que a negociação acontece, facilitando a aplicação das técnicas 
de negociação. 
 
Pró-reitoria de EaD e CCDD 
 
11 
As técnicas ou táticas de negociação se referem as formas de abordar a 
outra parte envolvida na negociação a fim de que o resultado seja o mais efetivo 
possível. 
Assim, vamos conhecer as táticas e as técnicas de negociação no nosso 
próximo tema. 
 
Tema 03: Táticas e Técnicas de Negociação 
 
Trataremos neste tema das táticas de negociação, e também das técnicas 
de negociação. A primeira pergunta que fazemos é: Qual o propósito de 
empregarmos as técnicas em uma negociação? Responde-nos a professora 
Tupinambá: “As técnicas de negociação têm por propósito desenvolver a 
habilidade do estabelecimento de uma negociação eficaz, por meio da 
possibilidade de superação de limites e barreiras”. (Profª. Vilma Tupinambá, 
MSc. 2009). 
Acreditamos que é importante para nosso estudo, fazermos a distinção 
entre a técnica e a tática de negociação. 
Vejam que interessante: 
 As estratégias escolhidas pelo negociador, as quais dizem respeito “ao que 
fazer”, estão diretamente relacionadas às técnicas, já as táticas definem “como 
fazer”. 
Então, antes de falarmos sobre a aplicabilidade, vamos definir estratégias 
e para tanto, utilizaremos o portal da educação: 
“A estratégia, em negociações, pode ser definida como a inteligente 
utilização dos recursos disponíveis, como, por exemplo, a sequência de ações, 
planos, pensamentos, táticas e comportamentos empregados pelo negociador, 
com a finalidade de atingir um determinado objetivo, onde, para tanto, são 
exploradas as condições favoráveis e ainda são levados em conta as 
competências organizacionais e pessoais, as vantagens competitivas, 
 
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12 
estruturação dos recursos disponíveis, entre outros elementos voltados para o 
desenvolvimento harmônico a médio ou longo prazo”. (PORTAL EDUCAÇÃO). 
Voltemos então à tênue distinção entre técnicas e táticas. A principal 
diferença entre ambas está no fator tempo. A técnica é utilizada durante um 
espaço de tempo, já a tática é utilizada em um determinado momento. 
Agora iremos apresentar primeiramente as principais técnicas e depois as 
táticas. 
 
Técnicas de Negociação 
Ao abordarmos as técnicas de negociação, vamos trazer SANTOS (2009) 
citado por BRITO (2011), dentro das técnicas de negociação, fatores 
estratégicos como: habilidades pessoais, planejamento e organização, 
treinamento e disciplina, autodesenvolvimento, visão, determinação, inovação, 
alianças, flexibilidadee adaptabilidade, são alguns exemplos de 
desenvolvimento da negociação. 
Ainda Brito cita que: “Ser capaz de conduzir uma boa negociação está 
diretamente ligado à capacidade de comunicar-se de maneira eficaz. A 
comunicação eficaz deve ser uma comunicação assertiva, ou seja, objetiva e 
clara que gere entendimento e resposta, persuadindo a outra parte”. 
Então são necessários durante a negociação alguns comportamentos e 
habilidades que se transformam em técnicas: 
 Boa e adequada postura. 
 Manter o contato visual. 
 Estar atento a sua própria expressão e a do outro. 
 Buscar empatia. 
 Estar preparado para negociar com confiança e naturalidade. 
 Entender o real interesse da negociação (motivações da outra parte). 
 Ter um roteiro (organização das ideias, definição do que se pretende 
desenvolver na negociação). 
 
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13 
 Saber comunicar-se: ter fluência e concisão das informações (ouvir e 
evitar falar desnecessariamente). 
 Compenetra-se com persistência. 
 Conhecer bem a outra parte envolvida na negociação. 
 Então, essas são algumas técnicas que se bem empregadas trarão 
resultados bastante positivos. 
 
Táticas de Negociação 
As táticas são as ações praticadas durante a negociação propriamente dita 
e estão diretamente relacionadas aos seguintes elementos: 
 Tempo 
 Informação 
 Poder 
 
Tempo: é a tática determinante da condução de todo processo de 
negociação, pois está presente no planejamento das rodadas de negociação que 
serão realizadas, bem como na definição das pautas de cada reunião e o tempo 
que será destinado a cada uma delas. A aplicação deste elemento como tática 
de negociação, permite às partes envolvidas o processamento das questões em 
conflito. 
 Informação: a obtenção das informações é peça fundamental para saber 
a origem dos conflitos e em que estágio ele se encontra de modo a se 
desencadear o processo de negociação, para tanto são necessárias as 
seguintes informações sobre: 
- O objeto do conflito em questão. 
- As partes envolvidas. 
- A história do conflito. 
- O contexto em que se deu o conflito. 
 
 
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14 
Poder: é concedido a quem conduz a negociação o poder impor os limites 
às partes, pois assim ele poderá aplicar sanções ou conceder direitos cabíveis 
em um processo de negociação de conflitos. 
Para aprofundarmos as estratégias de negociação, abordaremos no 
próximo assunto a negociação integrativa, que é uma estratégia aplicada ao 
processo de negociação de conflitos. 
 
Tema 04: Negociação Integrativa e Distributiva 
 
Quando falamos de uma situação de negociação, teremos duas grandes 
abordagens que poderão surgir: A distributiva e a integrativa. 
Vamos entender cada uma delas. 
 
Distributiva 
 Busca dividir uma quantia fixa de recursos. 
 Paradigma de inter-relação que se estabelece é o do ganha-perde. 
 O que uma parte ganha é à custa da perda da outra. 
 Táticas são agressivas e se concentram em tentar que o oponente 
concorde com o ponto alvo. 
Integrativa 
 Busca um acordo que possa gerar uma solução baseada no paradigma 
de inter-relação ganha-ganha; 
 Em termos de comportamento intraorganizacional, é a preferível uma vez 
que constroem relacionamentos de logo prazo, pois todos saem da mesa de 
negociação sentindo-se vitoriosos; 
 As partes envolvidas precisam ser francas em suas informações e 
preocupações, ter sensibilidade com relação às necessidades mútuas, ter a 
capacidade de confiar umas nas outras e mostrar disposição para manter certa 
flexibilidade; 
 Táticas: negociar em equipe e colocar vários assuntos sobre a mesa; 
 
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15 
 Ter cuidado com o meio-termo. 
O autor do livro intitulado Comportamento Organizacional, Stephen 
Robbins (2005, p. 336), trata a negociação distributiva e integrativa como 
barganha, fazendo a seguinte afirmação: 
“Existem duas abordagens gerais para negociação – barganha 
distribuidora e integradora”. Elas são comparadas no seguinte quadro: 
Característica da Barganha Barganha Distribuidora Barganha Integradora 
Recursos Disponíveis 
Quantidade fixa de recursos 
para ser dividida. 
Quantidade variável de 
recursos para ser dividida. 
Motivações Básicas Eu ganho, você perde. Eu ganho, você ganha. 
Interesses Básicos Antagônico 
Convergentes ou coerentes 
um com o outro. 
Foco dos relacionamentos Curto prazo Longo prazo 
Fonte: ROBBINS (2005 p. 337). 
 
Agora imaginemos um conflito que terá que ser negociado dentro das 
empresas. É muito comum vermos a aplicação da negociação distributiva, 
principalmente nos contextos do trabalho, onde as pessoas querem ter a mesma 
quantidade dos recursos disponíveis, independente do problema que está sendo 
focado ou do resultado almejado. 
Não podemos nos esquecer que existem diferenças individuais que devem 
ser levadas em consideração para a eficácia da negociação. 
Pensem conosco, alguns negociadores são mais sociáveis, cooperativos, 
gostam de falar e de ouvir o outro, outros, entretanto, são mais introvertidos e 
até objetivos demais, podendo ser classificados como pessoas individualistas e 
até antissociais. Cabe a quem está conduzindo essa negociação aplicar a melhor 
forma. 
Para o primeiro perfil, caberia com tranquilidade a negociação integrativa, 
porém no segundo perfil, com certeza a distributiva seria aquela mais adequada. 
Veremos, contudo, mais adiante, que não é somente o focar no opositor que 
levará a um bom resultado, mas sim também se concentra nas questões e nos 
fatores situacionais em que cada negociação ocorre. 
 
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16 
Gostaríamos que vocês, alunos aprofundassem esse tema, lendo o 
capítulo do livro solicitado, o artigo e assistindo o vídeo indicado. 
Nosso próximo tema será sobre as questões que devemos levar em 
consideração em um processo de negociação e neste momento, voltaremos aos 
traços de personalidade e o quanto isso impacta nos resultados, como também 
as diferenças de gênero e cultura. 
 
Tema 05: Questões Contemporâneas em Negociação 
 
Vários são os autores que falam sobre as questões que tem uma parcela 
relevante no sucesso de uma negociação. Lembrem, quando falamos de 
negociação não estamos nos referindo apenas a um contexto comercial, mas 
também a uma negociação que envolve as pessoas. 
Por exemplo, um conflito por opiniões divergentes, em um determinado 
departamento de uma organização, o qual requer uma negociação. 
Imaginem então algo bem maior como a fusão de duas organizações onde 
teremos distintos valores culturais envolvidos em um único ambiente. 
Em face do acima exposto, se faz necessário buscarmos alguns estudos 
realizados por ROBBINS (2005), WANDERLEY (2008), ELFENBEIN (2008). 
Esses autores nos remetem a pensar em questões relacionadas ao 
indivíduo, seus traços de personalidade bem como questões de gênero e ao 
próprio meio no qual eles estão inseridos, que nada mais é do que a cultura 
organizacional. 
Vamos entender cada um deles: 
 
Traços de personalidade 
Vamos começar trazendo a visão de ROBBINS (2005), os estudos 
pesquisados por ele apontam que não há efeitos diretos significativos dos traços 
de personalidade sobre o processo de negociação e desta forma, sugere que 
 
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17 
durante o processo de negociação devemos nos concentrar nos assuntos e 
fatores situacionais e não apenas na personalidade da outra parte. 
Já ELFENBEIN (2008) e seus colegas em seus estudos encontraram um 
pequeno número de características que afetou minimamente o desempenho dos 
negociadores. Mais abaixo vamos falar sobre cada uma dessas características, 
contudo concordam com Robbins que as características como gênero, etnia e 
atratividade física não tem impacto sobre a negociação. 
Quadro: Características que afetam a negociação 
Característica Achados da pesquisa de ElfenbeinCrença sobre a 
negociação 
 Aqueles negociadores que estão cientes de que podem melhorar 
seus resultados, esse acreditar poderá ter um impacto positivo em sua fala. 
 Aqueles que se aproximam da negociação com uma atitude 
positiva e expectativas elevadas tendem a negociar melhor. 
Egoísmo e 
Altruísmo 
 Os negociadores que durante o estudo estavam mais 
preocupados com seus próprios resultados alcançaram pontuações de 
desempenho mais elevados do que outros negociadores. 
 Individualistas se concentram em seus próprios resultados, 
contudo fazem mais concessões quando a outra parte expressa 
desapontamento com a oferta. 
 Os egoístas parecem ser totalmente capazes de detectar emoções 
de seus homólogos para benefício próprio. 
 Os altruístas procuram concentrarem-se em maximizar os 
resultados para ambas as partes. 
Inteligência e 
Criatividade 
 Os negociadores altamente inteligentes criam maior valor a 
negociação. Para Barry e Friedman da Universidade de Vanderbitt, os 
negociadores mais inteligentes são bons na criação de oportunidades, mas 
no momento de dividir a negociação não apresentam vantagens. 
 Os negociadores criativos criam soluções de compromisso sobre 
questões inovadoras, mas a negociação propriamente dita não apresentou 
resultados significativos. 
Sensibilidade à 
desprezo 
 Algumas pessoas são mais sensíveis ao desprezo do outro. 
Quando as pessoas mais sensíveis negociam, elas, segundo os 
pesquisadores, têm duas vezes mais probabilidade de declarar impasse ao 
 
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18 
final da negociação, principalmente quando o que se negocia tem valor 
afetivo, por exemplo, uma relíquia de família. 
 
Gênero 
Quem negocia melhor, o homem ou a mulher? 
Para responder a esse questionamento vamos trazer algumas diferenças 
entre o homem e a mulher no momento da negociação que foram trazidos por 
FERREIRA (2013). 
 1) A diferença no modo de falar. O homem utiliza frases mais curtas e 
estruturadas. Tem um início, é simples, uma ideia clara e uma conclusão. 
Emprega no seu vocabulário, nenhum, nunca ou absolutamente. Embasa-se em 
situações concretas. Já a mulher, utiliza uma linguagem menos concreta e pouco 
estruturada e não se perde quando há uma mistura de assuntos e muda de 
assunto a todo o momento. 
2) A diferença no modo de apresentar o assunto: A mulher pode 
começar um assunto, mudar para outro no meio da frase e em seguida voltar ao 
que estava falando antes e ainda apresentar dados absolutamente novos. 
Para o homem, deve haver uma sequência lógica e ao contrario na mulher 
não interrompe o seu interlocutor e somente o faz quando estão competindo ou 
discutindo. 
Para a mulher o fato de várias pessoas falarem ao mesmo tempo, não é 
estranho, já que isso é sinal de contato, participação, interesse e intimidade. Este 
fato para o homem, o irrita, pois não existe um equilíbrio na conversação. 
3) Diferença na forma de realizar proposições: as mulheres são 
indiretas, ou seja, apresentam um discurso indireto, querem algo, mas não 
expressam o que querem, pedem, mas não diretamente. Esse discurso indireto 
serve ao propósito de aproximação, a fim de evitar agressões, confrontos ou 
discórdias. 
Os homens raramente percebem mensagens subliminares e raramente 
seguem um raciocínio sinuoso. O homem entende o que é dito literalmente e as 
informações devem ser absolutamente claras. 
 
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19 
Levando em consideração essa forma de comunicação, fator crucial para o 
sucesso de uma negociação, somado ao que ROBBINS (2005) encontrou em 
suas pesquisas, podemos afirmar que: 
 Tanto homens quanto mulheres têm a mesma condição de negociar, 
desde que conheça e respeite a forma de comunicação do sexo oposto. 
 Robbins (2005) afirma que homens e mulheres negociam de forma 
semelhante, mas o gênero diferencia o resultado da negociação. 
 Diferenças culturais na negociação 
Vimos que os traços de personalidade têm um impacto mínimo no resultado 
da negociação, já os aspectos e formação cultural dos negociadores passam a 
ser relevantes ao processo. 
Nos estudos de ROBBINS (2005) ele nos traz certas características de 
alguns países as quais os negociadores devem levar em conta no momento de 
escolher as suas táticas e/ou estratégias de negociação. 
Vamos colocá-las em um quadro para facilitar a comparação dos aspectos. 
Vamos a elas: 
País Características 
França 
 Os franceses gostam do conflito. 
 Eles frequentemente conquistam reconhecimento e constroem sua 
reputação pensando e agindo contra os outros. São competitivos. 
 Em consequência de sua competitividade, levam muito tempo para 
negociar seus acordos e não se mostram muito preocupados com o fato de seus 
oponentes gostarem ou não deles. 
 Permanecem educados e polidos e a etiqueta é seguida na risca. 
China 
 Os chineses alongam as negociações, mas porque acreditam que elas 
são um processo interminável. 
 Como não tem pressa ele pode iniciar todo o processo novamente 
quantas vezes ele achar necessário. 
 Como os japoneses, os chineses usam a negociação para construir um 
relacionamento e um comprometimento visando o trabalho conjunto. 
 A cortesia é essencial. 
 Respeito a simbologia e a superstição. 
 Respeito a regra e a etiqueta. 
 
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20 
Estados 
Unidos 
 São impacientes e desejam ser apreciados. 
 Usam a comunicação não verbal com mais frequência. 
 São extremamente patriotas. 
 Avesso ao contato físico. 
 No ambiente de trabalho não gosta de ser chamado pelo primeiro nome. 
 Utiliza durante uma negociação poucas vezes a palavra não. 
 Fazem primeiramente elogios, o que é visto pelos europeus como 
manipulação. 
Brasil 
 Utilizam com frequência a palavra não. 
 Não costuma impor períodos de silêncio. 
 Interrompe seus oponentes com frequência. 
 Tendem a ter mais contato físico com a outra parte. 
Fonte: Os professores baseados em ROBBINS (2005). 
 
Vocês puderam perceber neste tema, o quanto certas características são 
importantes para a obtenção do sucesso em uma negociação, trouxemos 
apenas alguns pontos que consideramos os mais relevantes, contudo para que 
aprofundem o conhecimento, se faz necessário a leitura recomendada no tópico 
abaixo. 
 
Na Prática 
O pedido de café da manhã no meio da tarde 
Uma lanchonete localizada em uma grande capital possui um cardápio que 
oferece café da manhã todos os dias aos seus clientes, possuindo um preço 
diferenciado somente no horário das 08:00 às 10:00, nos demais períodos o 
serviço não é oferecido. Sendo você um cliente e querendo tomar um café com 
os mesmos itens oferecidos no café da manhã, pede ao atendente que 
providencie o seu pedido. Ao ouvir o não do atendente, que tipo de negociação 
você faria para se aproximar do pedido original? 
 
 
 
 
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21 
Resolução da situação proposta 
Lembrem que as principais características de um bom negociador, assunto 
tratado no tema “1” desta Rota, são: “paciência, imparcialidade, empatia, 
autoconfiança, maturidade, intuição, credibilidade, abertura para o diálogo, 
responsabilidade, disposição para escutar, conhecimento, experiência, interesse 
pelas pessoas [...]” e que uma das formas de obter sucesso na negociação é 
poder fazer concessões. Ao invés de persistir no pedido, poderá negociar com o 
atendente algo similar adaptando os ingredientes para fazer algo parecido. Caso 
contrário, irá sair da lanchonete sem nada. 
 
Finalizando 
Em nossa aula vimos que o perfil do negociador é fundamental para que 
ele alcance resultados satisfatórios para si e para organização no que diz 
respeito as negociações que realizará. Entendemos a necessidade da realização 
de um plano de negociação, bem como os princípios que devem ser levados em 
conta no momento da sua elaboração. 
Passamos pelas quatro etapas deste processo e vimos queo planejamento 
se refere as estratégias, as técnicas e as táticas que podemos lançar mão nas 
negociações, como também estudamos as duas grandes abordagens que 
poderão surgir em um processo de negociação, isto é: a distributiva e a 
integrativa. 
Também passamos pelas questões contemporâneas em negociação, que 
abordam aspectos individuais como os traços de personalidade, de gênero e 
também aspectos sociais como etnia e valores culurais. 
Desejamos a todos bons estudos! 
 
 
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22 
Referências 
BRITO.P. A. P. Emílio. Técnicas de negociação. Revista científica do ITPAC. 
Volume 4. Número 1. Janeiro de 2011. Disponível em: 
http://www.itpac.br/arquivos/Revista/41/3.pdf. Acesso em 27 fev. 2016. 
MARTINELI, Dante P.; GUISI, Flávia A. Técnicas de Negociação. ed., São 
Paulo: Saraiva, 2009. 
______. Negociação empresarial: enfoque sistêmico e visão estratégica. 
Barueri: Manole, 2009. 
NAKATANI, Julio Kyosen. Disponível em: 
http://pt.slideshare.net/JulioKyosenNakatani/o-planejamento-deumanegociacao. 
Acesso em 03 mar. 2016. 
 ROBBINS, Stephen. Comportamento organizacional. 11 ed. São Paulo: 
Pearson Prentice Hall, 2005. 
WANDERLEY, José Augusto. Negociação Total: encontrando soluções, 
vencendo resistências, obtendo resultados – 18ª Edição. Gente, 2008. (1. Ed. 
1998). 
 
 
 
 
http://www.itpac.br/arquivos/Revista/41/3.pdf
http://pt.slideshare.net/JulioKyosenNakatani/o-planejamento-deumanegociacao
 
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1 
 
 
 
 
Administração de Conflitos e as Técnicas de 
Negociação 
 
 
Aula 05 
 
 
Professores Neusa Vítola Pasetto e Fernando 
Eduardo Mesadri 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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2 
Conversa Inicial 
Em nossa aula estudaremos os conceitos do processo de Arbitragem e 
forma como conduzi-lo. Bem como a Mediação no contexto organizacional e os 
passos a serem seguidos para que ela possa atingir os resultados esperados. 
Verificaremos como se dá o processo de Conciliação e as etapas que o 
compõem de modo a propiciar um clima de confiança e cooperação 
proporcionando relacionamentos positivos que conduzam às negociações. 
Veremos também, os erros mais comuns na condução de uma negociação 
e como evitá-los, para que o seu transcurso seja conduzido por meio da técnica 
mais adequada. E por fim, iremos abordar a técnica MAPAN que explora a 
melhor alternativa a ser explorada frete ao estabelecimentos de um acordo. 
A todos bons estudos! Aproveitem nossa aula. 
 
Contextualizando 
Conflitos existem em todas as esferas da sociedade e no ambiente das 
organizações essa condição não seria diferente. Nelas o gestor vem assumindo, 
cada vez mais, incumbências relativas à gestão de pessoas cujo objetivo é atingir 
o melhor resultado, com elas e por meio delas. 
Nem sempre, essa condição é linear, por vezes, se defronta com 
dificuldades que tornam essa tarefa bastante complexa, mas não impossível. 
Isso requer o uso de habilidades e técnicas que qualifiquem esse gestor para 
mediar situações de conflito, não de forma amadora e que cause danos 
emocionais as pessoas envolvidas e materiais à organização da qual elas fazem 
parte, mas ao contrário, primando pela boa condução dos mesmos e 
preservando a imagem das pessoas que nela atuam. 
Para isso, é de fundamental importância entender de processos como da 
arbitragem, como ela se constitui, a quem cabe o papel de arbitrar, suas 
ressalvas e seus benefícios. Como da mediação, que se torna muito eficaz, pois 
propicia o restabelecimento do diálogo propondo uma negociação racional, onde 
 
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3 
as partes em conflito possam chegar à conciliação, beneficiando a ambas e as 
isentando a de prejuízos. 
Pois bem, vamos estudar esses processos e para isso iniciaremos com um 
estudo de caso sobre a mediação de um conflito por parte do gestor. 
Vamos ao caso! 
 
Conflitos na Equipe de Vendas 
Uma empresa do setor de vestuário, um magazine que comercializa roupas 
para todos os públicos do infantil ao adulto, atuando há 20 anos neste segmento. 
Têm como missão é oferecer vestuário que propicie conforto e estilo aos seus 
clientes, por meio de produtos de qualidade e bem-acabados. Possui uma equipe 
de vendas composta por quinze vendedores, os quais se encontram distribuídos 
nos setores infantil, feminino e masculino. 
O gestor responsável pela equipe de vendas considera que os funcionários 
que a compõem apesar da boa vontade que impera entre eles, são pouco 
qualificados e possuidores de um espirito de competição destrutivo e nada 
cooperativo, muito distante de valores apregoados pela empresa como 
humildade, cooperação, respeito, ética e integridade. Em seu cotidiano de 
trabalho é comum se defrontar com os seguintes conflitos: 
- A disputa entre os vendedores para atendimento ao cliente, devido ao 
recebimento de comissões por venda e o atingimento de metas. 
- Fofocas que são criadas entre vendedores e que são disseminadas por 
toda a equipe de vendas. 
- O desejo de êxito econômico, por parte da equipe de vendas e a 
necessidade de status. 
- A indicação de um dos vendedores como “o vendedor do mês”. 
Como consequência negativa desses conflitos evidencia-se um clima hostil 
entre os componentes da equipe de vendas, a falta de respeito para com os 
colegas, dificulta o trabalho em equipe. 
 
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4 
Frente à situação apresentada, qual o papel a ser adotado pelo gestor da 
equipe de vendas? E quais os encaminhamentos a serem adotados para 
resolução dos conflitos existentes? 
 
Comentário: 
O gestor de qualquer equipe possui um papel imprescindível na 
administração de conflitos, atuando como mediador imbuído da tarefa de 
minimizar ou evitar os efeitos negativos e potencializar os efeitos positivos que 
poderão provir dos conflitos. 
Frente aos conflitos vivenciados, se evidencia a necessidade de o trabalho 
ser realizado em equipe, subsidiado em valores tais como: humildade, 
cooperação, respeito, ética e integridade, os quais devem ser compartilhados 
entre os mesmos, além da troca de experiência entre os vendedores 
possibilitando discutir, coletivamente, o s problemas do seu setor. 
 
Tema 01: O processo de arbitragem 
Já sabemos que uma vez o conflito estabelecido, ele solicita 
encaminhamentos e tomadas de decisão que venham a solucioná-lo. Caso 
contrário, a situação conflitante permanece em vigência e, muitas vezes, 
provocando situações devastadoras entre as partes envolvidas. MALLORY 
(1997, p. 97), comenta que é possível aprender com os conflitos que se 
estabelecem no ambiente de trabalho e nos diz o seguinte: “se você aprender a 
administrar o conflito, ao invés de deixar ele administrar você, irá descobrir novas 
ideias e novas soluções para problemas e aprender muito sobre você no 
processo”. 
Mas qual será a melhor forma de conduzi-lo? Frente à magnitude do 
conflito, qual o processo para administrá-lo é o mais indicado? 
Um dos processos de condução que se apresenta é o da Arbitragem, ele 
possui um enfoque jurídico e é utilizado como uma forma alternativa na solução 
 
Pró-reitoria de EaD e CCDD 
 
5 
de conflitos para iniciar o seu estudo, vamos apresentar alguns conceitos 
elucidativos: 
Para MOORE (1998, p. 23), a Arbitragem é um termo genérico para um 
processo voluntário em que as pessoas em conflito solicitam a ajuda de uma 
terceira parte imparcial e neutra para tomar uma decisão por elas com relação a 
questões contestadas. 
O resultado pode ser consultivo ou compulsório. A Arbitragem pode ser 
conduzida por uma pessoa ou por um conselho de terceiras partes. O fator crítico 
é que elas sejam externas ao relacionamento em conflito. 
Ainda MOORE (1998), complementa dizendo que a Arbitragem é um 
processo privado em que os procedimentos, e frequentemente o resultado não 
estão abertos ao escrutínio público. As pessoasem geral escolhem a Arbitragem 
devido à natureza privada e também porque ela é informal, menos dispendiosa 
e mais rápida que um procedimento judicial. 
Na Arbitragem, as partes quase sempre podem escolher seu próprio árbitro 
ou conselho de árbitros, o que lhes dá mais controle sobre a decisão do que se 
a terceira parte fosse indicada por uma autoridade ou agência externas. 
Já para Cretella Júnior, (1996), a Arbitragem é um 
 
“[...] instituto que pretende abranger todas as espécies desta figura, ainda não 
comprometida por nenhum ramo da ciência jurídica, tratando-se de sistema 
especial de julgamento e com força executória reconhecida pelo direito 
comum, mas que a esse subtraído, mediante o qual, duas ou mais pessoas, 
físicas ou jurídicas, de direito privado ou de direito público, escolhem de 
comum acordo, a quem confia o papel de resolver-lhes pendência, assumindo 
os litigantes em aceitar e cumprir a decisão proferida”. 
 
Conforme STRENGE (1996), a arbitragem pode ser revelada “como o 
sistema de solução de pendências, desde pequenos litígios sociais até grandes 
controvérsias empresariais ou estatais, em todos os planos do direito, que 
expressamente não estejam excluídos pela legislação”. 
Para CARMONA (2009), a arbitragem é 
 
Pró-reitoria de EaD e CCDD 
 
6 
“[...] uma técnica para a solução de controvérsias, através da intervenção de 
uma ou mais pessoas, que recebe seus poderes de uma convenção privada, 
decidindo com base nesta convenção, sem intervenção do estado, sendo a 
decisão destinada a assumir eficácia de sentença judicial”. 
 
Por meio dos conceitos acima apresentados é possível obter a resolução 
de uma disputa buscando um equilíbrio entre as necessidades e os interesses, 
das partes envolvidas. Segundo HENRIQUE & SOARES (2015, p. 275) em seu 
livro “Perícia, avaliação e arbitragem” cita a Câmara de Arbitragem, Mediação e 
Conciliação Brasileira (Cameb), que aponta as vantagens de um processo como 
este em comparação com aquele que ocorre no Poder Judiciário, destacando as 
principais vantagens: 
 A arbitragem é menos formal e, consequentemente, mas célere e mais 
econômica do que os procedimentos judiciais vigentes. 
 Informalidade, flexibilidade e celeridade. O procedimento ocorre num 
clima menos formal e mais flexível, o que possibilita maior celeridade no 
andamento do processo (= procedimento arbitral) e, em consequência, com 
custo inferior ao do processo judicial. 
 Vontade das partes – a arbitragem garante o respeito ao princípio da 
autonomia da vontade das partes que definem o objeto do litígio e o direito que 
lhe é aplicável. 
 Rapidez – o tempo para resolução do conflito poderá ser determinado 
pelas partes no prazo máximo geralmente de seis meses. 
 Confiabilidade – os árbitros envolvidos no litígio poderão ser escolhidos 
livremente pelas partes. 
 Sigilo – não figura na arbitragem o princípio da publicidade, como ocorre 
no Judiciário. O procedimento arbitral pode ser sigiloso, se as partes assim o 
determinarem; desse modo, as informações confidenciais que envolvem uma 
empresa não são divulgadas e seu know-how não será afetado (CAMEB, 2015). 
Frente às vantagens expostas é possível perceber que uma das mais 
vantajosas, além da econômica, é tempo que decorre para a sua resolução 
 
Pró-reitoria de EaD e CCDD 
 
7 
determinado pela Lei de Arbitragem no Brasil, Lei n. 9.307, de 23 de setembro 
de 1996 em no máximo seis meses para que a sentença seja pronunciada. 
Dada às vantagens desse tipo de solução de conflitos, existe uma tipologia 
de arbitragem, que apresentamos juntamente com sua definição, como se 
segue: 
Arbitragem Voluntária - É aquela em que as partes tomam a iniciativa de 
resolver às diferenças pela via Arbitral em detrimento do processo judicial. 
Arbitragem Obrigatória - É aquela que é imposta independentemente da 
vontade das partes. Embora essa modalidade de arbitragem seja aceita e 
praticada em alguns países, no Brasil haveria violação da nossa Constituição. 
Arbitragem Informal - É aquela realizada apenas pelo bom senso dos 
participantes, não havendo regras definidas. Por isso mesmo, a arbitragem 
Informal não é aceita pelo Poder Judiciário quando da execução da sentença. 
Arbitragem Formal - É aquela realizada segundo as regras ditadas pela Lei 
Federal n. 9.307 de 29/09/1996. É legal, tem amparo da lei e, na execução da 
sentença, pode utilizar-se de todo aparato público e até a força policial, se for 
necessário. 
Arbitragem de Direito - É aquela em que o Árbitro toma a decisão 
baseando-se nas normas de direito positivo. São empregados apenas 
argumentos objetivos. 
Arbitragem de Equidade - É aquela em que o Árbitro pode tomar a decisão 
baseando-se no seu sentimento de justiça, considerando as circunstâncias 
particulares do caso que está sendo arbitrado. 
Arbitragem "ad hoc" - É aquela em que as regras do processo são 
determinadas pelos participantes, é claro, em consonância direta com as Leis da 
Arbitragem. 
Arbitragem Institucional - É aquela em que as regas do processo são 
determinadas por uma instituição não-governamental constituída 
especificamente para esse fim. Esta instituição é conhecida como Tribunal 
Arbitral. 
 
Pró-reitoria de EaD e CCDD 
 
8 
Arbitragem Interna - É aquela em que a sentença é proferida no território 
nacional. 
Arbitragem Internacional - É aquela em que a sentença é proferida em outro 
país, mas que deve ser executada no Brasil. A legislação brasileira reconhece a 
validade de uma Sentença Arbitral, entretanto faz algumas exigências adicionais 
para ser reconhecida pelo Poder Judiciário brasileiro. 
Como é possível perceber há uma diversidade de formas de arbitragem as 
quais se mostram como alternativas para solucionar os conflitos, se tornando 
uma possibilidade rápida, econômica e prática em benefício não só das partes, 
mas de toda uma sociedade. 
 
Tema 02: A Mediação e seus estágios 
Tendo em vista a complexidade cada vez maior das atividades 
desenvolvidas no interior das organizações, bem como a sua interface com o 
mundo exterior, podemos imaginar as numerosas interações que ocorrem entre 
seus participantes em decorrência dos desafios cotidianos que se apresentam e 
que necessitam ser enfrentados. Isso sem falar dos relacionamentos que são 
travados em função das afinidades existentes, sejam elas pessoais ou sociais. 
A partir daí podemos imaginar a profusão de conflitos que possam existir e 
a depender de como são conduzidos podem comprometer todo um desempenho 
organizacional, fazendo com que haja perda de competitividade frente ao 
segmento a que pertençam. 
Isso pode ser motivado pela forma como tais eventos são encarados por 
seus dirigentes, os quais promovem todo um esforço para evitar que o conflito 
venha à tona, desta forma ele acaba sendo reprimido por meio de punições aos 
que ousam romper com a suposta harmonia do grupo, prevalecendo assim, as 
ideias conservadoras. 
Tal fato, delata a falta de preparo de gestores em relação a tratativa dos 
conflitos organizacionais, que podem ser decorrentes de do descumprimento de 
procedimentos, falhas de comunicação, falhas operacionais e de processo, baixa 
 
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9 
produtividade, falta de competências na execução das atividades, problemas 
relativos a gestão de pessoas, que se reflete em uma inoperância generalizada 
na empresa tornando-a onerosa e ineficaz. 
Diante deste fato, torna-se imprescindível, a adoção de métodos que 
auxiliem seus gestores a lidar com os eventuais conflitos com que se defrontam 
na rotina de suas atividades e na condução de suas equipes. A mediação de 
conflitos tem se apresentado como uma forma para reverter essas dificuldades. 
Para entendermos como ela funciona, vamos iniciar nosso estudo pela 
apresentação de seu conceito, o qual é proposto por MOORE (1998, p. 22-23), 
que nos diz que: a Mediação 
“[...]é um prolongamento ou aperfeiçoamento do processo de negociação 
que envolve a interferência de uma aceitável terceira parte, que tem um poder 
de tomada de decisão limitado ou não autoritário. Esta pessoa ajuda as partes 
principais a chegarem de forma voluntária a um acordo mutuamente aceitável 
das questões em disputa. Da mesma forma que ocorre com a negociação, a 
Mediação deixa que as pessoas envolvidas no conflito tomem as decisões. A 
Mediação é um processo voluntário em que os participantes devem estar 
dispostos a aceitar a ajuda do interventor se sua função for ajuda-los a lidar 
com o conflito por si próprias e quando o único meio de resolução parece 
envolver a ajuda imparcial de uma terceira parte”. 
 
Como é possível perceber a mediação define o papel de cada um de seus 
participantes, a terceira parte citada assume a posição de Mediador da situação 
conflituosa, que também é representado pelo gestor responsável por uma 
determinada equipe, o qual faz com que o diálogo colaborativo possa ser 
estabelecido entre os envolvidos, visando à resolução dos problemas segundo 
os parâmetros mais adequados a realidade que vivenciam. Mas para isso, é 
necessário se apropriar dos passos a serem seguidos para que este processo 
surta os efeitos mais eficazes e produtivos possíveis. É sobre eles que iremos 
falar agora: 
Segundo a autora SERPA (1999, p. 176-177), 
 
Pró-reitoria de EaD e CCDD 
 
10 
“[...] entender uma mediação significa iniciar uma jornada de inúmeros 
momentos que são denominados de estágios. Estágios, e não etapas, porque 
os participantes passam por uma experiência, contribuindo para o 
desenvolvimento do processo, que é fundamental para se alcançar os 
objetivos. Os diferentes estágios são marcados por conquistas dos 
participantes e pequenos avanços que são denominados passos”. 
 
Esta mesma autora diz que esses estágios estão organizados segundo as 
seguintes tarefas: 
1. Concordância das partes para mediar. 
2. Entendimento das questões em disputa. 
3. Criação de opções para negociação. 
4. Realização e organização do acordo. 
5. Implementação do acordo. 
 
Além da autora citada temos o autor MOORE (1998), que nos fala que os 
estágios de intervenção da figura do mediador se situam em duas categorias 
bem amplas: 
1. Atividades realizadas pelo mediador antes do início das sessões 
formais para resolução de problemas. 
2. Atividades iniciadas quando o mediador entrou na resolução formal 
dos problemas com as partes, quer em sessão conjunta, quer com o mediador 
sendo um intercomunicador entre as partes. 
Apresentamos agora os doze estágios propostos por MOORE (1998, p. 66-
67), sendo cinco relativos à fase de pré-negociação e mais sete depois de 
iniciadas as sessões formais. São eles: 
 
Estágio 1: estabelecendo relacionamentos com as partes disputantes. 
Atividades: faz contatos iniciais com as partes 
 constrói credibilidade 
 promove o rapport 
 instrui as partes sobre o processo 
 
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11 
 aumenta o compromisso em relação ao procedimento 
↓ 
Estágio 2: escolhendo uma estratégia para orientara mediação. 
Atividades: ajuda as partes a avaliar várias abordagens do manejo e da 
 resolução de conflitos 
 ajuda as partes a selecionar uma abordagem 
 coordena as abordagens das partes 
↓ 
Estágio 3: coletando e analisando informações básicas. 
Atividades: coleta e analisa dados importantes sobre as pessoas, a dinâmica e 
 a essência de um conflito 
 verifica a precisão dos dados 
 minimiza o impacto dos dados inexatos ou indisponíveis 
↓ 
Estágio 4: projetando um plano detalhado para a mediação. 
Atividades: identifica estratégias e movimentos não-contingentes consequentes 
 que permitam as partes caminharem rumo ao acordo 
 identifica movimentos contingentes para responder a situações 
 peculiares ao conflito específico 
↓ 
Estágio 5: construindo a confiança e a cooperação. 
Atividades: prepara psicologicamente os disputantes para participar nas 
 negociações sobre questões essenciais 
 lida com emoções fortes 
 verifica as percepções e minimiza os efeitos dos estereótipos 
 constrói o reconhecimento da legitimidade das partes e das 
 questões 
 constrói a confiança 
 esclarece as comunicações 
↓ 
Estágio 6: iniciando a sessão de mediação. 
Atividades: abre a negociação entre as partes 
 estabelece um tom aberto e positivo 
 estabelece regras básicas e diretrizes comportamentais 
 
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12 
 ajuda as partes a expressar suas emoções 
 delimita as áreas e as questões a serem discutidas 
 ajuda as partes a explorar os compromissos, os pontos relevantes e 
 as influências 
↓ 
Estágio7: definindo as questões e estabelecendo uma agenda. 
Atividades: identifica áreas de interesse para as partes 
 obtém concordância sobre as questões a serem discutidas 
 determina a sequência para o tratamento das questões 
↓ 
Estágio 8: revelando os interesses ocultos das partes disputantes. 
Atividades: identifica os interesses essenciais, psicológicos e de procedimento 
 das partes 
 instrui as partes sobre os interesses uma da outra 
↓ 
Estágio 9: gerando opções para o acordo. 
Atividades: desenvolve entre as partes uma consciência da necessidade de 
 múltiplas opções 
 reduz o compromisso com posições ou alternativas isoladas 
 gera opções usando negociação baseada na posição ou baseada no interesse 
↓ 
Estágio 10: avaliando as opções para o acordo. 
Atividades: revê os interesses das partes 
 avalia como os interesses podem ser satisfeitos pelas opções 
 disponíveis 
 avalia os custos e os benefícios de se escolher as opções 
↓ 
Estágio 11: barganha final. 
Atividades: consegue acordo através de maior convergência das posições, últimos 
movimentos para fechar os acordos, desenvolvimento de uma fórmula consensual ou 
estabelecimento de meios de procedimento para conseguir um acordo fundamental. 
↓ 
Estágio 12: atingindo o acordo formal. 
Atividades: identifica os passos de procedimentos para se operacionalizar o 
 
Pró-reitoria de EaD e CCDD 
 
13 
 acordo 
 estabelece uma avaliação e um procedimento de monitoração 
 formaliza o acordo e cria um mecanismo de imposição e compromisso 
 
O roteiro acima, demostra os passos a serem seguidos em um processo 
de Mediação, trata-se de uma ferramenta útil a ser utilizada em todos os níveis 
da organização e com a intervenção do Mediador, situações críticas poderão 
ser revolucionadas de forma pacífica e sem prejuízos a todo contexto 
organizacional. 
 
Tema 03: A Conciliação e a ética do Mediador. 
Já estudamos dois processos importantíssimos na administração de 
conflitos: a Arbitragem e a Mediação, ambos se referem à maneira como são 
conduzidos os desajustes que possam existir entre indivíduos e grupos cujo 
caminho envolve discussões e apresentação de argumentos a serem 
apresentados pelas partes conflitantes em que o maior objetivo é a resolução 
das questões e para isso o Mediador se vale da Conciliação. Vamos entender 
melhor este processo por meio de dois conceitos: 
Para SERPA (1999, p. 90), a conciliação “é um processo informal onde 
existe um terceiro interventor que atua como elo de comunicação entre partes 
em litígio. Vários meios são utilizadospelo interventor para essa ligação, 
inclusive o telefone. A finalidade é levar as partes a um entendimento, através 
de identificação de problemas e possíveis soluções. O conciliador apazigua as 
questões sem se preocupar com a qualidade das soluções. Interfere, se 
necessário, nos conceitos e interpretações dos fatos, com utilização de 
aconselhamento legal ou de outras áreas. 
Já para CURLE (1971, p. 177), a conciliação “é essencialmente uma tática 
psicológica aplicada que visa corrigir as percepções, reduzir medos irracionais e 
melhorar a comunicação a tal ponto que permita a ocorrência e uma discussão 
razoável e, na verdade, possibilita a negociação racional”. 
 
Pró-reitoria de EaD e CCDD 
 
14 
E complementa dizendo que “a conciliação é o componente psicológico da 
Mediação, em que a terceira parte tenta criar uma atmosfera de confiança e 
cooperação que provoca relacionamentos positivos e conduza às negociações”. 
Todo trabalho empreendido por parte do Mediador é no sentido de conduzir as 
negociações para um desfecho aceitável pelas partes que é justamente a 
conciliação. 
MOORE (1998, p. 301) comenta que conforme a Mediação avança e este 
tipo de processo é cada vez mais utilizado pela sociedade se tornando uma 
prática mais profissionalizada, faz com que surjam estruturas como: 
1. Associações e organizações de administração de conflito e 
mediação que promovam um trabalho em rede e troca de informações. 
2. Códigos de ética e modelos de prática padronizada que definam o 
comportamento ético e esclareçam o bom desempenho. 
3. Seminários de treinamento e programas educacionais que 
preparem os intermediários em abordagens e habilidades relevantes. 
4. Qualificações e padrões para a prática em áreas específicas. 
Ante a estrutura apresentada, destacam-se os códigos de ética que 
modelam o comportamento do Mediador, estabelecendo padrões para a prática 
da Mediação e da Conciliação. Moore (1998, p.305), diz que: 
“[...] os padrões determinam que as pessoas neutras têm obrigações éticas 
“em relação as partes, à profissão, e a elas próprias. Devem ser honestas e 
imparciais, agir de boa-fé, ser diligentes e não buscar promover seus próprios 
interesses às custas de suas partes”. 
 
A função de mediar e auxiliar as partes conflitantes a chegar a um 
consenso, deve se pautar pela justiça estando distante de interesses pessoais o 
que garante a credibilidade, mantendo a confidencialidade e assegurando uma 
condução competente de todo o processo. 
Ainda segundo MOORE (1998, p. 305), figuram as seguintes 
responsabilidades que o intermediário tem em relação às partes: 
 
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15 
1. Uma obrigação de permanecer imparcial e manter-se “livre de 
favoritismo ou inclinação por palavras ou ações, e um compromisso de servir 
todas as partes e não apenas uma parte”. 
2. Garantia de que o consentimento foi informado, assegurando que 
os participantes compreenderam a “natureza do processo”, os procedimentos, o 
papel específico da pessoa neutra e o relacionamento das partes com a pessoas 
neutra. 
3. Revelação dos limites de confidencialidade e um compromisso de 
manter as confidências já reveladas. 
4. Evitar o conflito de interesses ou o seu surgimento. 
5. Implementação do processo de uma maneira adequada. 
6. Ajudar na condução de um processo e um acordo que as partes 
considerarão como seus, em que a pessoa neutra “não tem interesse investido”. 
Desta forma, essa figura importante do processo de Mediação e que 
conduz a conciliação, visa sempre estabelecer o equilíbrio entre os disputantes 
mantendo a comunicação e pautando suas ações por princípios éticos na busca 
por uma solução adequada e que contemple os interesses de ambas as partes. 
 
Tema 04: Como evitar os erros mais comuns na negociação 
Falamos até agora sobre a negociação, os tipos de negociação, o perfil do 
negociador, as táticas, estratégias e técnicas, que quando não compreendidas 
poderão gerar erros mais ou menos graves, a depender do tipo desses erros. 
Entendem os especialistas que todo negociador está sujeito a cometer 
erros, isso é fato, pois segundo eles o negociador perfeito não existe. Mas, após 
estudarmos todas as questões supracitadas, podemos afirmar que o verdadeiro 
esforço do negociador para não cometer erros é o caminho que ele trilha para 
evitar que eles aconteçam e isso já o levará a uma boa margem do sucesso. 
Sendo assim, vamos escolher alguns dos erros que foram trabalhados 
pelos autores do artigo intitulado: “Os mais graves erros cometidos pelos 
negociadores: vinte e cinco a considerar”. 
 
Pró-reitoria de EaD e CCDD 
 
16 
Para tanto, construiremos um quadro, baseado no artigo, porém com 
adequações realizadas pelos professores desta disciplina. 
O quadro conterá os seguintes dados: erros, descrição dos erros, como 
evitar os erros e características necessárias ao negociador para evitá-los. Esses 
dois últimos pontos foram fruto da análise dos professores. 
Erros comuns de 
Negociação 
Descrição dos 
Erros 
Como evitar os 
erros 
Características do 
negociador 
Escolher o 
negociador errado 
para negociações 
específicas. 
 
Quando o negociador 
não está preparado 
para uma 
determinada 
negociação, isto é 
não conhece e nem 
tem facilidade de 
perceber as nuances 
da situação. 
Desenvolver uma 
equipe de 
negociadores com 
múltiplas habilidades 
e alocar o melhor 
negociador para 
aquela situação. No 
caso de mediação e 
arbitragem utilizar o 
co-mediador e o co-
arbitro. 
Flexibilidade. 
Facilidade de 
adaptação. 
Atenção a detalhes. 
Visão sistêmica. 
 
Não compreender o 
tipo de situação a ser 
negociada. 
 
Falta tempo ou 
recurso humano ao 
negociador de 
perceber as 
especificidades da 
negociação e da 
outra parte. 
Solicitar um tempo, 
ou ter algumas 
estratégias para 
saber como ganhar 
tempo a fim de 
entender o cenário e 
suas especificidades. 
 
Orientação para o 
mercado. 
Facilidade de 
relacionamento 
interpessoal. 
Planejamento 
Organização 
Atenção a detalhes. 
Ritmo das 
negociações 
incoerentes. 
 
Não ter a condição e 
o preparo para 
avaliar quando e se 
tem habilidade para 
aquele tipo de 
negociação e nem o 
tempo em que ele 
deve ocorrer. Às 
vezes se for mais 
Observar o que está 
acontecendo nas 
negociações. 
Ter a certeza que as 
negociações é um 
processo de mão 
dupla. 
Verificar o 
estabelecimento do 
Facilidade de 
estabelecer 
relacionamentos. 
Empatia 
Observação do 
contexto e o fluxo da 
negociação. 
 
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17 
devagar terá 
melhores resultados, 
outras negociações 
exigem um ritmo 
mais acelerado. 
rapport (aquecimento 
inicial) 
Não reconhecer os 
pontos fortes e fracos 
do outro lado. 
 
Quando o negociador 
não entende que as 
negociações não 
acontecem no vazio 
e não dá a devida 
importância para o 
que está sendo 
trazido para a mesa 
de negociação. 
Fazer uma análise 
inicial e verificar o 
que está sendo 
trazido para a mesa 
de negociação. 
Avaliar 
continuadamente o 
processo. 
Entender os seus 
pontos fortes e fracos 
e também da outra 
parte. 
Auto e 
heteropercepção. 
Análise 
Humildade 
Facilidade para lidar 
com a mudança. 
 
 
Negociar sem 
compreender o seu 
objetivo prioritário. 
 
Não entender que os 
objetivos podem 
mudar e nem quais 
são os reais objetivos 
de ambas as partes. 
Verificar quais são os 
objetivos das partes 
(seu e do outro). É 
dinheiro? Poder? 
Reconhecimento? 
Prestigio? Status? 
Facilidade para 
avaliar o contexto. 
Auto e 
heteropercepção. 
Organização 
Planejamento 
Senso de urgência 
Falhar no 
reconhecimento da 
natureza do 
relacionamento entre 
as partes. 
 
Não ter a capacidade 
de verificar a 
importância das 
relações e o 
estabelecimento 
destas para a 
sobrevivência das 
negociações.Avaliar o peso das 
relações entre as 
partes para o 
sucesso da 
negociação. 
Estabelecer no final 
da negociação a 
importância das 
relações que foram 
firmadas. 
Facilidade de 
relacionamento 
interpessoal. 
Auto e 
heteropercepção. 
 
 
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18 
Utilizar ineficazes 
competências de 
comunicação. 
 
Acreditar que é um 
bom comunicador e 
que isso basta para o 
sucesso constante 
nas negociações. 
Rever as suas 
habilidades e práticas 
com certa frequência. 
Não subestimar as 
habilidades de ouvir, 
falar e responder. 
Habilidade de 
comunicação. 
Saber ouvir 
Agir sem saber a 
vontade e a 
habilidade das partes 
para fazer e respeitar 
os seus 
compromissos. 
 
Não conhecer com 
quem se está 
fazendo o negócio e 
nem quem toma a 
decisão, antes e 
depois da mesma ter 
sido iniciada. 
Avaliar as respostas 
aos pequenos 
acordos antes de 
efetuar grandes 
acordos com a outra 
parte. 
Inicialmente fazer 
negócios com 
aqueles que podem 
chegar a um acordo. 
Perspicácia 
Foco no resultado 
Planejamento 
Entrar nas 
negociações sem 
considerar opções. 
 
Não saber quais são 
as possibilidades ou 
opções que têm e 
que poderá lançar 
mão antes ou 
durante a 
negociação. 
Avaliar quais são as 
possibilidades de 
acordo ou opções de 
acordo que o 
negociador poderá 
lançar mão e onde as 
encontrará. 
Saber, no caso de 
uma possibilidade 
falhar, qual é a 
próxima que colocará 
na mesa. 
Planejamento 
Organização 
Estratégia 
Aproximar as 
negociações sem 
primeiro analisar as 
perspectivas de 
todas as partes da 
negociação. 
 
Não ter a consciência 
que as pessoas se 
submetem as 
negociações por 
muitas e variadas 
razões e que nem 
todos os motivos são 
claros. 
Ser bom observador. 
Perceber os motivos 
ocultos, trazendo 
para visibilidade 
aqueles que estão 
submersos na 
negociação. 
Percepção 
Observação 
Empatia 
Análise 
 
 
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19 
Tratar as 
negociações como 
um empreendimento 
individual, em vez de 
um processo de 
equipe. 
 
Não entender que o 
entendimento de 
uma equipe é muito 
maior do que de um 
negociador sozinho 
quando têm que 
resolver uma disputa. 
Fazer parte de uma 
equipe de 
negociadores e 
apoiar os esforços 
dos colegas. 
Possibilitar a entrada 
dos colegas no 
processo de 
negociação. 
Desenvolver o 
sentimento de nós. 
Todos ganham e 
perdem juntos. 
Altruísmo 
Trabalho em equipe 
Cooperação 
Autoconfiança 
Resiliência. 
 
Fonte: Os professores baseados no artigo de Greenstone, James L. D. Tradução: Maj. Onivan 
Elias de Oliveira (PMPB) (2009), (PMPB). 
Após a leitura desses 11(onze) erros mais comuns, fica para nós a seguinte 
reflexão, como também, a certeza de que todos eles são humanos, e, portanto, 
passíveis de acontecerem em qualquer tipo de negociação com qualquer 
negociador despreparado. 
Fica a dica, precisamos nos preparar para sentarmos a mesa de 
negociação e desenvolvermos estratégias eficazes e eficientes para atingirmos 
a tão sonhada efetividade em nossas negociações. 
Então fica o convite: Mãos à obra! 
 
Tema 05: MAPAN – Melhor Alternativa Para um Acordo 
Negociado 
Ao trabalharmos nosso último assunto desta aula, vamos falar sobre uma 
conhecida alternativa para chegarmos a um acordo negociado, MAPAN. O 
próprio nome nos diz: 
M = Melhor 
A= Alternativa 
P = Para um 
 
Pró-reitoria de EaD e CCDD 
 
20 
A = Acordo 
N= Negociado 
 Aos autores deste método, os quais fazem parte da estratégia da 
negociação, foram Roger Fisher e William Ury o conceito de BATNA (Best 
Alternative to a Negotiate Agreement ou MAPAN em português, Melhor 
Alternativa Para um Acordo Negociado), faz referência à melhor alternativa 
existente em um acordo negociado. Hoje em dia essa é a estratégia de 
negociação mais respeitada e utilizada pelos especialistas, universitários e 
profissionais do mundo dos negócios. 
Para trabalharmos essa alternativa, que como já dito faz parte do processo 
de negociação, vamos relembrar as etapas de um processo de negociação, uma 
vez que a MAPAN faz parte da fase 1 que é a de preparação e planejamento. 
Fase 1 = Preparação e planejamento 
Fase 2 = Definição de regras básicas 
Fase 3 = Esclarecimento e Justificação 
Fase 4 = Barganha e solução de problema 
Fase 5 = Fechamento e implementação. 
Na fase 1, baseados em ROBBINS (2005 p. 338) teremos que levantar e 
responder as seguintes questões: Qual a natureza do conflito? Qual é a história 
que leva a esta negociação? Quem está envolvido e quais são suas percepções 
do conflito? O que você quer da negociação? Quais são suas metas? 
Ainda segundo este autor, é muito importante que coloque as suas metas 
por escrito e desenvolva uma faixa de resultados, aqueles mais otimistas até 
aqueles minimamente aceitáveis. Da mesma forma estime as metas da outra 
parte. O que provavelmente pedirão? Qual a probabilidade de se oporem as suas 
opções e posições? Como argumentarão? Com que fatos e dados você 
argumentará? Que interesses intangíveis ou ocultos poderão motivá-lo? Que 
acordo pode estar disposto a aceitar? 
 
Pró-reitoria de EaD e CCDD 
 
21 
Usando essas informações que você retirou da situação poderá traçar a 
sua estratégia. Para exemplificar vamos apresentar alguns dados e uma figura 
bastante explicativa, retirados do artigo de ARAUJO (2009). 
 
Fonte: Rogério Araujo (2009). 
Vamos entender algumas partes desta figura que interessa a esse tema, 
começando pela varanda. 
Segundo o autor, a varanda é uma metáfora bem interessante, pois é o 
local de onde você contempla a paisagem e consegue ter uma visão ampla do 
que tem pela frente. 
 Assim, se faz necessário delinear o verdadeiro objeto da negociação. 
Verificar todos os elementos secundários, pois mesmo sendo ocultos acabam 
assumindo grande importância na negociação. 
 Bem como definir claramente o que você quer e o que você não quer, 
levantando claramente os objetivos e as alternativas. É aqui que se aplica a 
MAPAN e depois de ser desenhada deve-se refletir: Como você ficará caso a 
negociação fracasse? Lembrando que quanto mais atraente for a sua MAPAN, 
mais forte você estará na negociação. 
Não se podem esquecer os interesses da outra parte que está na 
negociação, lembrando que geralmente os interesses desta parte diferem dos 
seus. Isto quer dizer, ela também tem as suas MAPANS. Quando não temos 
informações sobre isso, é provável que existam complicações nesse processo. 
O autor URY, citado por ARAUJO (2009), aconselha que não se deva 
encarar a MAPAN como um último recurso e sim, como um plano de reserva. 
 
Pró-reitoria de EaD e CCDD 
 
22 
Também deve ser utilizada como um instrumento particular de poder para o 
atingimento dos objetos traçados na negociação e não como um instrumento de 
ameaça ao opositor. Outro conselho é o de que ao entrar na negociação, o 
negociador tenha várias alternativas, ou seja, várias MAPANS e elas devem 
estar ordenadas pelo critério da melhor para pior. 
 
Na Prática 
Visões distorcidas sobre os conflitos. 
O autor Berg (2011), propõe cinco equívocos denominados de visões 
distorcidas sobre os conflitos, sendo elas as seguintes: “todos os conflitos têm 
solução”; “os conflitos se resolvem sozinhos”; “uma empresa sólida e 
atuante não tem conflito”; “depois de um conflito quase sempre haverá 
animosidade entre partes envolvidas”; “em um conflito haverá um 
ganhador e um perdedor”. 
Ante essas visões, o que fazer para uma adequada solução de conflitos? 
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________ 
 
Resolução da situação proposta 
O autor BERG (2011), alerta que se algo não for feito, possivelmente o 
cenário conflituoso não mudará paramelhor, podendo se agravar caso sua 
administração não seja adequada. Por isso, devemos nos valer dos processos 
da arbitragem, da mediação e da conciliação solucionar conflitos de toda ordem 
pautados por uma conduta imparcial e ética. 
 
Finalizando 
Em nossa aula tivemos a oportunidade de conhecer os conceitos 
pertinentes ao processo de Arbitragem, as vantagens por essa opção quando da 
condução de disputas e os tipos de arbitragens existentes. Mantivemos contato 
 
Pró-reitoria de EaD e CCDD 
 
23 
com o processo de Mediação, as terefas que o compõem e das quais os gestores 
devem se apropriar, além dos estágios relativos as sessões de mediação, sendo 
cinco relativos à fase de prénegociação e mais sete depois de iniciadas as 
sessões formais. 
Foi possível estudar o processo de Conciliação suas implicações éticas, as 
estruturas que são organizadas para que se dê estes eventos, bem como as 
tares e responsabilidades pertinentes ao conciliador. 
Podemos também, conhecer os erros mais comuns quando de uma 
negociação, assim como, a descrição dos mesmos, como evitá-los e as 
características predominantes do negociador. 
Por fim, conhecemos a técnica MAPAN – que significa a melhor alternativa 
para um acordo negociado e como fazer bom uso desta estratégia. 
Desejamos a todos bons estudos! 
 
Referências 
ARAUJO, Rodolfo. Uma aula de negociação com Willian Ury. Disponível em: 
<http://www.administradores.com.br/artigos/economia-e-financas/uma-aula-de-
negociacao-com-william-ury/34645/>. Acesso em 11 abr. 2016. 
BERG, E. A. Administração de Conflitos: abordagens práticas para o dia a dia. 
Curitiba: Juruá, 2011. 
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9.307/96. 3ª ed. rev. São Paulo: Atlas, 2009. 
CRETELLA JÚNIOR, José. Conceito categorial de arbitragem. In: O direito 
internacional no terceiro milênio (Estudos em homenagem ao Prof. Vicente 
Marota Rangel), coord. Luiz Olavo Baptista e José Roberto Franco da Fonseca. 
São Paulo: LTR, 1998. 
http://www.administradores.com.br/artigos/economia-e-financas/uma-aula-de-negociacao-com-william-ury/34645/
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Pró-reitoria de EaD e CCDD 
 
24 
GREENSTONE, James L. DABECI, J. D.* Tradução: Maj. Onivan Elias de 
Oliveira (PMPB). Disponível em: <http://www.charlieoscartango.com.br/cot-
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HENRIQUE, Marcelo Rabelo. Perícia, avaliação e arbitragem [livro eletrônico] 
/ Marcelo Rabelo Henrique, Wendell Alves Soares. – Curitiba: Intersaberes, 
2015. 
MALLORY, G. A. Believe it or not: conflict can be healthy once you understand 
it and learn to manage it. Nursing81. New York, 1997. 
SERPA, Maria de Nazareth. Teoria e prática da mediação de conflitos. Rio de 
Janeiro: Ed. Lumen Juris, 1999. 
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MOORE, Christopher W. O processo de mediação: estratégias práticas para 
a resolução de conflitos. 2. ed., Trad. Magda França Lopes. Porto Alegre: 
Artmed, 1998. 
Raguer, Sonia. Técnicas de Negociação. Disponível em: 
<http://pt.slideshare.net/corretorpimentel/tecnicas-de-negociao-apostila>. 
Acesso em 13 abr. 2015. 
Robbins, Stephen. Comportamento organizacional. 11 ed. São Paulo: 
Pearson Prentice Hall, 2005. 
 
http://www.charlieoscartango.com.br/cot-diversos-artigoerrosnegociadores.html
http://www.charlieoscartango.com.br/cot-diversos-artigoerrosnegociadores.html
http://pt.slideshare.net/corretorpimentel/tecnicas-de-negociao-apostila
 
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1 
 
 
 
 
Administração de Conflitos e as Técnicas de 
Negociação 
 
 
Aula 06 
 
 
Professores Neusa Vítola Pasetto e Fernando 
Eduardo Mesadri 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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2 
Conversa Inicial 
Chegamos à última rota da nossa disciplina de Administração de 
Conflitos e as Técnicas de Negociação, vimos até aqui assuntos muito 
importantes para administrarmos e manejarmos os conflitos e também como 
consequência gerirmos adequadamente as nossas equipes de trabalho. 
A partir de agora veremos quais são as tendências que estão a nossa 
disposição para as utilizarmos e que nos auxiliarão a atingir nossos objetivos 
quando se trará deste delicado assunto: conflitos. 
 
Desejamos a todos bons estudos! E vamos a nossa aula. 
 
Contextualizando 
Ao tomarmos contato com um tema bastante atual que aborda a tomada 
de decisão por meio de uma nova visão do homem, não mais como um ser 
racional e onisciente, mas como um ser com a racionalidade limitada, estamos 
tratando da controladoria comportamental, e verificaremos como ela impacta na 
administração dos conflitos em todos os contextos da vida: social, familiar e 
profissional. 
Veremos como aplicar as técnicas, táticas e estratégias de manejo dos 
conflitos de forma criativa, a fim de administrar os velhos conflitos de uma nova 
forma. Também entenderemos o conceito da gestão da atenção, assunto 
trabalhado por CASTELO BRANCO, HERNADES, MESADRI & PASETTO 
(2010) e como esse novo tema repercute na administração dos conflitos 
pessoais e profissionais. 
Verificaremos como a Tecnologia da Informação (TI), poderá auxiliar na 
condução e manejo dos conflitos. 
Assistam ao vídeo intitulado: “Tribunal de Justiça do DF começa a usar 
técnica das constelações familiares para resolver conflitos” que se encontra 
disponível em: <https://www.youtube.com/watch?v=2mTtrVjoRcY>. Acesso em 
15 ago. 2016. 
https://www.youtube.com/watch?v=2mTtrVjoRcY
 
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3 
Agora, tracem um paralelo das atitudes do TJ (Tribunal de Justiça do DF) 
com os novos paradigmas para a condução e para gestão dos conflitos. 
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________ 
 
Comentário: 
Para conduzir um conflito adequadamente teremos que o gerir. Vamos 
lembrar a definição da gestão de conflito: 
Gestão de conflitos é a capacidade de prever tensões, identificar as fontes, 
impedir o crescimento dos desacordos e encontrar soluções satisfatórias para 
todas as partes envolvidas. 
O TJ do DF está utilizando a constelação familiar para oportunizar as partes 
envolvidas no conflito, um novo olhar para seus problemas que não seja apenas 
um processo na justiça. Essa ação é uma grande quebra de paradigma. 
Vamos traçar o paralelo entre a nova visão organizacional e do TJ sobre a 
administração do conflito: 
Visão Organizacional Visão TJ 
 O conflito é inevitável.  O conflito existe. 
 O conflito surge de muitas causas, 
inclusive estrutura organizacional, 
diferenças inevitáveis de objetivos, 
diferenças de percepções e valores de 
pessoal especializado e assim por diante. 
 O conflito surge por muitas causas, 
como as diferenças de pensamento sobre os 
fatos e principalmente das diferentes 
percepções e valores pessoais. 
 O conflito contribui para o 
desempenho da organização e o prejudica 
em vários graus. 
 O conflito contribui para que os 
envolvidos tenham um novo olhar sobre as 
suas relações. Caso a pessoa não perceba a 
sua contribuição para manutenção do conflito, 
a causa do mesmo continuará a existir e 
prejudicará sobremaneira a solução. 
 O trabalho da administração é 
administrar o nível de conflito e sua solução 
 O trabalho do TJ pela aplicação da 
técnica de constelação é oportunizar um novo 
 
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4 
para conseguir um desempenho ótimo da 
organização. 
olhar das partes para seus problemas que não 
apenas um processo na justiça. 
Fonte: os professores, baseado no tema 2 da rota e na entrevista da juíza do TJ do DF. 
 
Outra quebra de paradigma observado na entrevista da juíza, é preparaçãoem uma técnica “terapêutica” de promotores, advogados e todos que queiram 
participar do projeto. Hoje, os TJ que tem utilizado a técnica já chegaram a um 
percentual de 84% de êxito nos acordos. 
A técnica traz para os familiares envolvidos uma oportunidade de 
ampliação da visão em relação ao problema e novas formas de enfrentamento 
dos mesmos. Isso se efetiva por meio do diálogo. 
Para concluir podemos afirmar que o TJ do DF está utilizando 
adequadamente a sua capacidade de prever tensões, identificar as fontes dos 
desacordos e encontrar soluções satisfatórias para as partes envolvidas, isso 
quer dizer que estão tendo um novo olhar para gestão dos conflitos. 
 
Tema 01: Controladoria comportamental e a Administração de 
Conflitos 
A controladoria comportamental é um termo utilizado na atualidade por 
diversas ciências para trabalhar as mudanças dos paradigmas frente ao 
processo decisório. 
Na controladoria comportamental existe a contribuição de vários fatores, 
entre eles estão os subjetivos como: visão, experiência e intuição. 
Durante muitas décadas, na história da administração, sendo essa apenas 
uma das ciências que estuda o processo decisório, pois também temos a 
Economia e a Psicologia. A orientação dada a essa questão era eminentemente 
quantitativa, ou seja, a matemática com os seus cálculos objetivos e racionais 
eram os elementos principais para o entendimento de uma tomada de decisão. 
Estamos abordando a tomada de decisão, pois é sabido tanto pela ciência, 
quanto pelo senso comum, que quando temos que tomar uma decisão um 
 
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5 
conflito se estabelece. Fato é que, ao mudarmos o entendimento de um processo 
de decisão, passaremos a ver também o conflito sob um novo prisma. 
Vamos focar nos conflitos e nas tomadas de decisões que se efetuam no 
contexto organizacional. As empresas são vistas como um sistema complexo de 
interações sociais e são compostas por estrutura física, tecnológica e de 
pessoas. É sabido que as pessoas são peças fundamentais para qualquer 
organização, pois é por meio delas que os objetivos são atingidos e isso somente 
será possível pelas inter-relações que se estabelecem, as quais denominamos 
de processos sociais. Os processos sociais mais conhecidos são: interação, 
contato, cooperação, assimilação, competição e conflito. 
Estamos conscientes de que esses processos sociais foram trabalhados 
em aulas anteriores, como as dimensões das intenções de lidar com os conflitos. 
Percebem como os assuntos se complementam? E que os conceitos acabam 
explicando fenômenos diferentes? É isso mesmo, pois estamos tratando neste 
momento de novos paradigmas, ou seja, uma nova forma de entendermos as 
interações sociais. E veremos como a qualidade destas interações contribui para 
uma tomada de decisão mais assertiva e quais são os aspectos 
comportamentais que são necessários lançarmos mão para termos uma eficácia 
e efetividade na administração ou manejo dos conflitos decorrentes desta 
tomada de decisão. 
A controladoria aparece como um meio de coordenar comportamentos 
através dos sistemas de controle gerenciais. Isso quer dizer, utilizar de 
ferramentas gerenciais para que os envolvidos nos processos reajam de forma 
mais coesa e colaborativa a fim de minimizar os problemas que surjam dentro 
das organizações econômicas. 
Quando usamos técnicas e métodos adequados para influenciar os 
comportamentos das pessoas e respeitamos os achados da ciência que nos diz 
que as pessoas possuem uma racionalidade limitada e que o seu 
comportamento e seu emocional tem uma parcela muito significativa na 
qualidade da sua tomada de decisão, estaremos respeitando o ser humano na 
sua totalidade e como consequência alinhando os objetivos deles com os 
 
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6 
objetivos da empresa. Neste momento, estaremos oportunizando que os 
objetivos sociais sejam atingidos. 
Cabem aqui duas ponderações sobre a tomada da decisão e o quanto 
impactam na administração de conflito olhando pela perspectiva da controladoria 
comportamental: 
1. Antigamente para tomar boas decisões e resolver conflitos o foco deveria 
estar no homo econômicus (ser racional que se concentra em si próprio tendo 
como meta a ser atingida o aumento de suas riquezas, sendo sua motivação 
financeira e abstraindo-se as outras dimensões culturais do comportamento 
humano, ou seja, as motivações morais, éticas, políticas e religiosas. 
Com respeito ao homo social (cujas motivações são sociais, ou seja, as 
suas principais necessidades são: reconhecimento de participação e de 
aprovação social nas atividades dos grupos sociais onde o sujeito habita, seja 
no contexto familiar ou social). 
2. Mudança da avaliação da eficácia da tomada de decisão, de uma crença 
que aquelas mudanças eficazes seriam que as que atendessem especificamente 
aos objetivos operacionais, entretanto mudanças eficazes, são aquelas que 
atentam tanto para os objetivos operacionais quanto sociais. 
Para exemplificar, vamos trazer uma ideia publicada no artigo de CABRAL 
& CRISPIN (2011 p. 12) que dizem que o principal objetivo da empresa é cumprir 
a sua missão (sua razão de ser) e essa razão vai além da filosofia, envolve 
objetivos socioeconômicos que representam o seguinte: 
 Econômicos: atender as demandas da sociedade, maximizar lucros e 
atender as expectativas dos acionistas. 
 Social: responsabilidade social. 
 
Tema 02: Os novos paradigmas da condução dos conflitos 
Vimos durante aulas anteriores sobre a condução e o manejo dos conflitos. 
Vamos lembrar algumas questões relevantes e o faremos por meio de um quadro 
 
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7 
comparativo entre a visão antiga, aquilo que já vimos, e a visão atual, aquilo que 
veremos. Vejamos o quadro: 
Visão Antiga Visão atual 
 O conflito é evitável.  O conflito é inevitável. 
 O conflito é causado pela 
administração das organizações ou por 
provocadores de problemas. 
 
 O conflito surge de muitas causas, 
inclusive estrutura organizacional, diferenças 
inevitáveis de objetivos, diferenças de 
percepções e valores de pessoal 
especializado e assim por diante. 
 O conflito desagrega a organização e 
impede um desempenho. 
 O conflito contribui para o 
desempenho da organização e o prejudica em 
vários graus. 
 O trabalho da administração é 
eliminar o conflito. 
 O trabalho da administração é 
administrar o nível de conflito e sua solução 
para conseguir um desempenho ótimo da 
organização. 
 O desempenho organizacional ótimo 
requer um nível moderado de conflito. 
 O desempenho organizacional ótimo 
requer um nível moderado de conflito. 
 
Vocês perceberam que a mudança foi na forma de administrar o conflito? 
Viram que o conflito é inevitável, ele acontecerá e, portanto, o que modifica é 
como faremos a gestão dele? 
Vamos lembrar então o que é gestão de conflitos: 
 
Quando a gestão não é adequada e é dado ao conflito um tratamento 
inadequado pode gerar estresse, violência, insatisfação, indisciplina, entre 
outros problemas. 
Gestão de conflitos é a capacidade de prever tensões, identificar 
as fontes, impedir o crescimento dos desacordos e encontrar 
soluções satisfatórias para todas as partes envolvidas. 
 
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8 
Assim, os novos paradigmas, são o entendimento dos velhos conceitos, 
porém aplicados de forma mais clara e humana, bem como construtiva para 
todos. 
Vamos a eles: 
 Preservar a dignidade e o respeito dos valores de todos os envolvidos. 
 Ouvir com empatia, mantendo aberto o diálogo educativo. 
 Não esperar mudar o estilo de comportamento do outro. 
 Que as partes expressem as suas perspectivas. 
Bem, para finalizar, acreditamos que valha a pena definirmos o que são 
paradigmas e como que conseguimos quebrá-los. 
 
 
 
 
. 
 
Fonte: Disponível em: http://www.significados.com.br/paradigma/>. Acessoem 15 ago. 2016. 
 
Como quebrar um paradigma? 
Quando é percebida uma nova forma, regra, norma de se fazer as coisas, 
ou resolver os problemas e assume-se está nova conduta ou comportamento. 
Assim, depois do exposto acima, podemos concluir que para aplicarmos 
novos paradigmas deveremos conhecer as estratégias que estamos utilizando, 
avaliarmos se elas são efetivas, conhecermos novas formas e modelos de 
gestão de conflitos, comparar com o que temos e caso estejamos desatualizados 
buscar desenvolver novos conhecimentos e aplicá-los. 
Para conhecermos os benefícios da quebra dos paradigmas, deveremos 
ler o texto que se encontra na leitura obrigatória. 
 
Paradigma é um modelo ou padrão a seguir. 
Etimologicamente, este termo tem origem no grego paradeigma que 
significa modelo ou padrão, correspondendo a algo que vai servir de modelo 
ou exemplo a ser seguido em determinada situação. 
 
 
http://www.significados.com.br/paradigma/
 
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9 
Tema 03: A aplicação da criatividade para a administração do 
conflito 
Para abordarmos a criatividade na gestão do conflito precisaremos voltar a 
um assunto já visto anteriormente, que é o processo de gestão de conflito e para 
tanto responder o seguinte questionamento: 
Como aplicar o processo de gestão do conflito? 
Para aplicarmos a gestão do conflito, passaremos por 4 grandes fases, a 
saber: 
1. Diagnóstico 
 Esclarecer pontos críticos. 
 Identificar os participantes. 
 Avaliar as fontes potenciais de desacordo. 
2. Plano 
 Reconhecer os seus próprios padrões. 
 Tornar mínimas as armadilhas utilizando uma estratégia adequada. 
 Planejar a sua estratégia. 
3. Preparação 
 Utilizar uma estrutura que leve à solução do problema. 
 Praticar. 
4. Implementação 
 Estabelecer o plano 
 Avaliar os resultados. 
 Dar seguimento. 
 
Então vem o questionamento: 
Como aplicar a criatividade nesse processo de gestão do conflito? 
Para responder vamos entender o conceito de criatividade. 
Criatividade, segundo site: “Me Eduque” (2011) citado por Castelo Branco 
& Schneider (2012 p. 46) é: 
É criar, produzir aquilo que é simultaneamente inusitado e útil. Envolve a 
capacidade de perceber possibilidades, tolerar ambiguidades, recombinar, 
pensar independentemente, planejar, julgar sem preconceito, perceber 
 
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10 
analogias, produzir ideias em quantidade, mudar de abordagem ou ponto de 
vista, e de ser original. 
Albert Einstein nos deixou duas frases que poderemos aplicar a esse 
conceito de criatividade: 
“Não há maior sinal de loucura do que fazer a mesma coisa repetidamente 
e esperar a cada vez um resultado diferente”. 
“Não é possível resolver problemas com o mesmo estado de espírito com 
que foi criado”. 
Por isso, que os gestores, negociadores, mediadores, árbitros, 
conciliadores, enfim, todos os envolvidos na gestão de conflitos devem aplicar 
as fases de (diagnóstico, plano, preparação e implementação) para administrar 
corretamente um conflito. 
Importantíssimo para essa pessoa que está à frente do conflito, o 
conhecimento que nem todo conflito é ruim, mas sim, a forma com que lidamos 
com ele que o torna negativo. Como também saber que para chegar a um 
resultado positivo, devem desenvolver o comportamento criativo, uma vez que 
os contextos, as situações, os motivos, as características de personalidade dos 
envolvidos serão diferentes a cada processo. 
Para MONTANA & CHARNOV (1999, p. 323), através dos conflitos temos 
a possibilidade de liberar energias criativas para a resolução dos problemas e 
gerar inovações dentro da organização. 
LIKERT & LIKERT (1980) apud ROCHA (2007) defendem que o essencial 
para resolução construtiva de conflitos, não é eliminar as diferenças que levam 
ao conflito, mas sim, valer-se das tensões e diferenças para chegar a um 
resultado positivo. 
Segundo CASTELO BRANCO & SCHNEIDER (2012 p. 53), há dois tipos 
de criatividade: a pura e a aplicada. 
Criatividade Pura Criatividade Aplicada 
 É mais pessoal. 
 Divertida. 
 Lúdica. 
 Está ligada a administração, aos 
negócios, ao planejamento e ao 
empreendedorismo. 
 
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11 
 Pode estar presente em todos os 
momentos da vida. 
 Criação de algo que pode se tornar 
um produto, serviço ou diferencial 
competitivo. 
Fonte: os professores baseados em Castelo Branco & Schneider. 
 
Na gestão de conflitos, poderemos sim utilizar dos dois tipos de 
criatividade, mas teremos uma preponderância da criatividade aplicada, uma vez 
que para planejarmos uma sessão de negociação necessitaremos criar um 
serviço especifico para cada caso e contexto. 
Para finalizar, utilizaremos um parágrafo do livro de LOTZ & GRAMMS 
(2012 p. 97): 
“Podemos observar que a criatividade, no que diz respeito às questões de 
condução e gestão dos conflitos, favorece a identificação de possibilidades, 
o que resulta em maior flexibilidade por parte dos envolvidos na questão. Tal 
flexibilidade faz toda a diferença nos resultados do conflito, pois a mente se 
volta para a solução, não para o problema. Ao desenvolver a criatividade, o 
líder ou o gestor de talentos se fortalece, no sentido de empregar as 
estratégias mais eficazes, embasadas na premissa do modelo “ganha-
ganha”, ao lidar com comportamentos e situações conflituosas”. 
 
Agora, para entendermos um pouco mais sobre o processo criativo, se faz 
necessária a leitura recomendada no tópico a seguir. 
 
Tema 04: A gestão da atenção aplicada aos conflitos 
organizacionais 
 
O conceito de gestão da atenção foi trabalhado por quatro autores: 
CASTELO BRANCO, HERNANDES, MESADRI & PASETTO (2010), para eles a 
atenção é básica e essencial! Sem ela todo um empreendimento e energia 
dispensados a um negócio, trabalho ou assunto corriqueiro podem gerar grandes 
equívocos, perda de tempo e desperdícios de potencialidade e recursos. 
 
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12 
Uma pessoa desatenta facilmente pode perder o time, ou deixar as 
oportunidades passarem porque não estava devidamente preparada para aquele 
momento ou não estava naquele lugar. 
Equipes de trabalho não conduzidas atentamente desperdiçam a 
genialidade de membros, mal aproveitados ou desviados de função ou deixam 
de tomar as melhores decisões em tempo hábil e, consequentemente, produzem 
menos e/ou com pior qualidade. 
Organizações pouco atentas às realidades local, regional e global, não 
atualizando sua logística ou a postura de modo holístico na empresa, deixam de 
perceber mudanças, tendências e cenários que podem comprometer seu futuro 
e competitividade. 
Como vocês puderam perceber a atenção, embora, seja um fenômeno 
humano, natural, ela é limitada e, portanto, necessita de gestão para que 
possamos potenciar aquilo que temos, pois, aumentar a gama da atenção não 
nos é possível, mas podemos sim gerenciá-la. Para assim procedermos se faz 
necessária a utilização adequada de ferramentas e técnicas e também a 
objetividade clara para lidarmos com diferentes demandas de atenção. 
A gestão, de modo geral, envolve a ação orientada para atingir os objetivos. 
Dentro da Administração, gerenciar algo envolve agir para que este componente 
potencialize a sua contribuição para os resultados desejados. De algum modo, 
podemos crer que gerenciar é o ato humano de tornar determinado recurso – 
seja ele humano, material, tecnológico ou mesmo intangível, como a atenção – 
útil e/ou eficaz. 
Considerando que há relações da atenção com questões importantes da 
vida das pessoas e organizações, como: consciência, conhecimento, 
criatividade, percepção, tomada de decisão, planejamento, fazer a gestão da 
atenção é fundamental para que conflitos desnecessários não aconteçam. 
Estamos abordando neste tema a gestão da atenção aplicada aos conflitos 
organizacionais. Portanto, vamos entender o que são as organizações, elas são 
grupos de duas ou mais pessoasque trabalham de modo coordenado, com o 
 
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13 
objetivo de atingir um resultado comum. Nessa definição, está implícita a soma 
de esforços em direção de algo coletivo. 
O primeiro passo dado por uma organização é saber para onde se deseja 
ir e definir objetivos, que é à base do seu planejamento. As organizações que 
não planejam e não estabelecem objetivos e metas coerentes não determinam 
também os planos para os alcançar e simplesmente reagirão as pressões do 
ambiente. Sendo isso um grande nascedouro de conflitos. 
Outra grande situação geradora de conflito é quando o foco organizacional, 
muitas vezes, expresso por meio da missão organizacional, não está claro para 
os níveis tático e operacional. Esse foco, traduzido pela missão, é de longo 
prazo, envolve toda a organização e exige muita atenção. 
A tomada de decisão é outro fator gerador de conflitos organizacionais, pois 
as informações e dados para tomada de decisão podem estar disponíveis na 
organização ou no ambiente externo. Atualmente, o problema não é mais a falta 
de dados e informações, mas principalmente o excesso deles/as. Pessoas mais 
atentas percebem melhor o ambiente à sua volta e têm melhores condições de 
tomar decisões acertadas. 
Vamos ver alguns fatores que podem prejudicar a tomada de decisão e 
propiciar a geração de conflitos: 
 Excesso de informações; 
 Tempo reduzido de análise; 
 Informações equivocadas ou incompletas; 
 Objetivos equivocados ou não claros; 
 Interesses pessoais; 
 Crenças e valores; 
 Modelos mentais; 
 Problemas de comunicação; 
 Pressão; 
 Stress. 
 
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14 
Trabalhando nessas frentes, poderemos ter um acréscimo significativo na 
efetividade organizacional e na redução da possibilidade de instalação de 
conflitos. 
Quando falamos da gestão da atenção no nível organizacional, não é um 
trabalho trivial e nem rápido, mas se bem executado poderá gerenciar os 
diferentes meandros e desafios e ter um efeito positivo sobre a produtividade, 
capacidade criativa e empreendedora e até mesmo na competitividade e 
principalmente isso ocorrerá se a organização for capaz de gerir os conflitos de 
maneira adequada. 
 
Tema 05: A utilização da TI para gestão de conflitos 
 
É fato que o uso adequado de ferramentas de TI (Tecnologia da 
Informação), pode evitar e/ou solucionar possíveis problemas associados à 
comunicação entre membros de um grupo, um dos grandes motivos do 
estabelecimento de conflitos, ainda mais se esse grupo estiver geograficamente 
separado. 
Para a utilização adequada desta tecnologia visando evitar ou mesmo de 
transformar conflitos em oportunidade de mudança se faz necessário o 
planejamento e, portanto, o conhecimento prévio de cada uma dessas TIs 
disponíveis como as suas aplicabilidades. 
Existem vários tipos de conflitos, vamos lembrar algumas categorias: 
intrapessoal, interpessoal e organizacional. 
O gestor que está à frente de um grupo necessita além do conhecimento 
prévio das ferramentas, também saber como se encontra a diversidade cultural 
dos integrantes, o nível de confiança estabelecido e o entendimento da 
mensagem que está sendo passada. 
CHIAVENATO, citado por SANTOS (2013), afirma que a década de 1990 
marcou a era da informação, graças ao impacto provocado pelo 
desenvolvimento tecnológico e à TI. O processo de informação começa com o 
 
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15 
recolhimento de alguns tipos de fatos chamados de dados. Uma vez recolhido 
os dados são analisados de alguma maneira. CERTO (2003), também citado por 
SANTOS (2013), nos diz que a informação é o conjunto de conclusões derivado 
da análise dos dados e, em termos administrativos, é o conjunto de conclusões 
derivadas da análise dos dados relativos ao funcionamento de uma empresa. 
 Após essa definição do que seria a TI, vamos voltar às ferramentas que 
podem contribuir para evitar ou transformar conflitos negativos em positivos. 
Para tal, utilizaremos o material disponibilizado por RIBEIRO, FREIRE & 
CHUDOBA (2015), onde discutem as principais TIs e além de descrevê-las nos 
falam sobre a sua aplicabilidade. Traremos apenas algumas delas, porém você 
poderá lê-las na integra na leitura obrigatória. 
Vamos colocá-las em um quadro comparativo: 
Nomenclatura da TI Descrição Aplicabilidade 
Comunicação 
mediada por 
computador 
É o processo de comunicação 
humana através do computador. 
Os interlocutores podem falar 
simultaneamente ou não. Isso 
depende do objetivo da utilização. 
Para disseminação de 
informação ou para tomada de 
decisão. 
World Wide Web 
(WWW) 
É um conjunto de dezenas de 
milhões de computadores 
servidores que trabalham em 
conjunto como um único sistema 
em serviços de internet e contém 
todos os tipos imagináveis de 
dados. 
Para fornecer informações a 
bilhões de usuários. 
Internet É um conjunto de redes 
interconectadas, trocando 
informações livremente, 
transmitindo dados de um 
computador para outro. Se o 
computador receptor não estiver 
diretamente conectado à mesma 
rede do computador emissor, o 
segundo transmite a mensagem 
Enviar mensagens através de 
um ou mais roteadores para 
chegar ao destino. 
 
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16 
para outro computador que possa 
encaminhá-la. 
Intranet É uma rede corporativa interna 
construída utilizando os padrões e 
as tecnologias da Internet e da 
WWW. 
As corporações usam a web 
como um modo rápido de 
modernizar as próprias 
organizações. 
Extranet É uma rede que conecta recursos 
selecionados da Intranet de uma 
empresa com consumidores, 
fornecedores ou outros parceiros 
de negócios. 
Tal rede fornece acesso limitado 
à rede privada corporativa. 
Sistema de 
Gerenciamento da 
Informação 
É um sistema que fornece 
informações para gestores e 
profissionais de negócio na forma 
de relatórios e em monitores. 
A partir do acesso pela Intranet 
corporativa, é possível receber 
informações instantâneas do 
andamento dos projetos, das 
vendas e do desempenho da 
organização em geral. 
Fonte: Os professores baseados em STAIR; REYNOLDS & GUPTA, 2011, apud RIBEIRO, 
FREIRE & CHUDOBA (2015). 
 
Os especialistas nesta área fazem algumas considerações sobre a TI e 
assim, vamos apresentar algumas trazidas por SANTOS (2013): 
 A TI ainda não conseguiu gerar os benefícios de produtividade e 
desempenho mirados pelas organizações. 
 Os administradores têm uma compreensão limitada de o que a TI pode 
proporcionar à organização. 
 Equivocadamente querem reduzir os custos, tarefas e pessoas, com a 
implantação das ferramentas de TI. 
 A TI é utilizada como meio de coletar dados e de sustentar processos 
com estatísticas. 
 A TI transformou-se em mais uma função na organização, quando 
deveria ser um recurso à disposição de todos. 
 
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 Em vez de automatizar tarefas, a TI deveria, acima de tudo, informar as 
pessoas. 
Aplicando na gestão de conflitos essas vantagens e benefícios 
proporcionados pela TI, teríamos uma comunicação muito mais clara e em tempo 
real, sendo possível arriscar afirmar que muito dos geradores de conflitos tanto 
no nível, intrapessoal, interpessoal e organizacional, se não fossem resolvidos, 
pelo menos estariam minimizados. 
 
Na Prática 
Para finalizar essa disciplina, vamos propor a você um exercício que lhe 
proporcionará uma avaliação sobre qual é a sua principal intenção ao lidar 
conflitos. 
Esse exercício foi retirado do livro de Stephen Robbins (1999, p. 294 e 439). 
Exercício: Aprendendo sobre si mesmo 
Qual a sua principal intenção ao lidar com conflitos? 
Indique com que frequência você se apoia em cada uma das seguintes 
táticas fazendo um círculo em volta do número que você sente ser o mais 
apropriado. 
 Raramente Sempre 
1. Discuto meu caso com meus colegaspara 
mostrar os méritos de minha posição. 
1 2 3 4 5 
2. Negócio com meus colegas para que 
possamos alcançar um compromisso. 
1 2 3 4 5 
3. Tento satisfazer as expectativas de meus 
colegas. 
1 2 3 4 5 
4. Tento investigar uma questão com meus 
colegas para encontrar uma solução aceitável 
para nós. 
1 2 3 4 5 
5. Sou firme em buscar meu lado da questão. 1 2 3 4 5 
 
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6. Tento evitar ser colocado em evidência e tento 
manter meu conflito com meus colegas para mim 
mesmo. 
1 2 3 4 5 
7. Mantenho firme minha solução para um 
problema. 
1 2 3 4 5 
8. Uso o toma-lá-dá-cá para que um 
compromisso possa ser firmado. 
1 2 3 4 5 
9. Troco informação acurada com meus colegas 
para solucionarmos um problema juntos. 
1 2 3 4 5 
10. Evito discussão aberta de minhas diferenças 
com meus colegas. 
1 2 3 4 5 
11. Acomodo os desejos de meus colegas. 1 2 3 4 5 
12. Tento trazer todos os meus interesses para 
fora a fim de que as questões possam ser 
resolvidas da melhor forma possível. 
1 2 3 4 5 
13. Proponho um meio-termo para quebrar 
impasses. 
1 2 3 4 5 
14. Acompanho as sugestões de meus colegas. 1 2 3 4 5 
15. Tento manter meus desacordos com meus 
colegas para mim mesmo a fim de evitar 
ressentimentos. 
1 2 3 4 5 
Fonte: Stephen Robbins. Comportamento Organizacional (1999, p. 294 e 439). 
 
Resolução da situação proposta 
 
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Para determinar sua intenção básica ao lidar com o conflito, coloque o 
número de 1 ao 5 que representa a sua pontuação para cada frase perto do 
número da frase. Então, some as colunas. 
Competição Colaboração Evitação Acomodação Compromisso 
1. 4. 6. 3. 2. 
5. 9. 10. 11. 8. 
7. 12. 15. 14. 13. 
Total: Total: Total: Total: Total: 
 
Sua intenção principal ao lidar com conflito é a categoria com o total mais 
alto. Sua intenção secundária é a categoria com o segundo total mais alto. 
Vamos lembrar o que se refere cada uma dessas categorias, utilizado o 
material disponível em: 
<https://felipelirarocha.wordpress.com/2014/03/02/gestao-de-conflitos-em-
ambientes-corporativos/>. Acesso em 15 ago. 2016. 
Evitar: A pessoa evita o conflito, o que pode ser positivo ou negativo. O 
efeito negativo pode ser a desesperança dos envolvidos frente ao problema, pois 
passa a impressão de que o problema não será nunca resolvido. O efeito positivo 
pode ocorrer quando se evita o conflito para aguardar o momento certo para o 
diálogo, evitando reações exagerados dos envolvidos, o que pode ser uma 
estratégia para até mesmo evitar reações violentas preservando a segurança 
dos envolvidos. 
Competição: Buscar a vitória na resolução do conflito, podendo ser as 
vezes a qualquer custo. Os envolvidos entram nos conflitos com a postura de “é 
tudo ou nada”. Nesta lógica sempre existe um ganhador e um perdedor. Esta 
postura é uma realidade na sociedade atual, onde até mesmo nosso modelo 
econômico é baseado na competição entre as empresas, o que reflete em 
competição entre as pessoas na competição pela permanência no mercado de 
trabalho. A competição pode ser saudável, pois tira as pessoas da zona de 
conforto e provoca mudanças, mas na resolução de conflitos pode estereotipar 
https://felipelirarocha.wordpress.com/2014/03/02/gestao-de-conflitos-em-ambientes-corporativos/
https://felipelirarocha.wordpress.com/2014/03/02/gestao-de-conflitos-em-ambientes-corporativos/
 
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o vencedor como competente e o perdedor como incompetente. É uma 
estratégia “ganha/perde”. 
Compromisso: Consiste em formar compromisso entre as partes, onde 
cada uma cede um pouco e ganha um pouco. É comum em negociações de 
greves, por exemplo. É uma estratégia “ganha/ganha”. 
Colaboração: Cooperação entre as pessoas é a principal característica. É 
baseada num sentimento de coletividade ou união entre os envolvidos, onde não 
há um único ganhador ou perdedor, pois ou todos ganham ou todos perdem. Um 
bom exemplo é um conflito dentro de um time de futebol: não possibilidade de o 
conflito beneficiar ou prejudicar somente um, pois ou irá atrapalhar ou ajudar a 
todos a ganhar ou perder o jogo. Neste caso, se utilizada a estratégia de 
colaboração o time pode proativamente resolver o conflito de forma proativa 
baseado no sentimento de coletividade. É uma estratégia “ganha/ganha”. 
Acomodação: Quando uma parte busca apaziguar um oponente, essa 
parte pode estar disposta a colocar os interesses do oponente acima dos seus 
próprios. 
Com a explicação de cada categoria/dimensão de intenção, lembrando que 
as intenções são decisões de agir de uma determinada maneira, você poderá 
fazer uma avaliação pessoal, de qual dimensão de intenção de lidar com o 
conflito você tem lançado mão com mais frequência e refletir quais deveria 
desenvolver. 
Assim, poderá colocar em prática alguns assuntos vistos nessa aula, em 
especial a controladoria comportamental, a gestão da atenção e a criatividade 
aplicada na administração do conflito. 
Bom trabalho! 
 
Finalizando 
Nesta aula, vimos novas formas de manejar e resolver os conflitos. 
Passamos por um tema bastante atual, tanto para Administração quanto para a 
Economia e Psicologia. Esse tema se refere à controladoria comportamental, 
 
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embora aborde a tomada de decisão, podemos ampliá-la para a tomada de 
decisão, uma vez que a mesma acaba impactando diretamente no 
estabelecimento e na administração dos conflitos. 
Também foi possível avaliarmos como a criatividade contribui para o 
manejo dos conflitos e de que forma utilizar os tipos de criatividade para 
prepararmos uma sessão de negociação. 
Entendemos o conceito de gestão da atenção e a sua contribuição para a 
administração tanto dos conflitos pessoais quanto profissionais. Como também 
foi possível conhecermos os novos paradigmas para administrá-los. Bem como, 
até que ponto a Tecnologia da Informação (TI), pode nos auxiliar na condução e 
manejo dos conflitos. 
 
Referências 
CASTELO, B. H., SCNEIDER. A caminhada empreendedora: a jornada de 
transformação de sonhos em realidade. Curitiba: Intersaberes, 2012. 
CASTELO, B. Henrique, HERNANDES, Cláudio, MESADRI, Fernando E. 
PASETTO, Neusa. S. V. Gestão da atenção: a arte de gerenciar a atenção na 
vida e nas organizações. Curitiba: Artes & Textos, 2010. 
Gestão de Conflitos. Disponível em: <http://pt.slideshare.net/Ftfmatta/gestao-
de-conflitosppt>. Acesso em 15 ago. 2016. 
LIKERT, Rensis; LIKERT, Jane Gibson. Administração de conflitos: novas 
abordagens. São Paulo: Mcgraw-Hill do Brasil, 1980. 
LOTZ, Erica, G; GRAMMS, Lorena. Gestão de Talentos. Curitiba: Intersaberes, 
2012. 
MONTANA, Patrick J.; CHARNOV, Bruce H. Administração. São Paulo: 
Saraiva, 1999. 
http://pt.slideshare.net/Ftfmatta/gestao-de-conflitosppt
http://pt.slideshare.net/Ftfmatta/gestao-de-conflitosppt
 
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RIBEIRO, Freire e Chudoba. Vantagens do uso da Tecnologia de informação 
para a solução de conflitos em trabalhos com times distribuídos. Disponível 
em: 
https://www.researchgate.net/publication/275892360_Vantagens_no_uso_de_t
ecnologias_de_informacao_na_solucao_de_conflitos_em_trabalhos_com_time
s_distribuidos. Acesso em 15 ago. 2016. 
ROCHA, B. Cíntia. Do conflito à criatividade nas organizações. Florianópolis: 
2007. 
 
https://www.researchgate.net/publication/275892360_Vantagens_no_uso_de_tecnologias_de_informacao_na_solucao_de_conflitos_em_trabalhos_com_times_distribuidos
https://www.researchgate.net/publication/275892360_Vantagens_no_uso_de_tecnologias_de_informacao_na_solucao_de_conflitos_em_trabalhos_com_times_distribuidoshttps://www.researchgate.net/publication/275892360_Vantagens_no_uso_de_tecnologias_de_informacao_na_solucao_de_conflitos_em_trabalhos_com_times_distribuidos