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Rodrigo Rennó
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EXCELÊNCIA NO SERVIÇO
PÚBLICO - QUALIDADE
PROF. RODRIGO RENNÓ
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O que é Qualidade?
• A qualidade é um conceito antigo, mas que cada dia se torna mais importante no
dia-a-dia das organizações. As ideias principais são, basicamente, as seguintes:
• Atender às expectativas, requisitos e desejos dos clientes;
• Executar as tarefas da melhor forma possível;
• Preocupação constante em melhorar os processos de trabalho;
• Não desperdiçar esforços e recursos;
• Fazer correto o trabalho desde o princípio.
• A gestão da qualidade é vista hoje como fundamental para o sucesso de uma
instituição, pois a permite ser mais competitiva perante seus concorrentes,
manter e conquistar novos clientes e ter uma atuação sustentável econômica e
ambientalmente.
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O que é Qualidade?
• Existem muitas definições de qualidade, mas podemos ver as principais
abaixo:
Definições de Qualidade
“Qualidade é a satisfação das necessidades do consumidor.
Qualidade é adequação ao uso. ” (Juran, 1974)
“Qualidade é a conformidade às especificações. ” (Crosby, 1979)
“Qualidade é o grau de excelência a um preço aceitável. ” (Broh,
1974)
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Evolução da Qualidade
• A evolução da qualidade pode ser classificada em quatro eras: Era da 
Inspeção, Era do Controle Estatístico da Qualidade, Era da Garantia da 
Qualidade e a Era da Gestão da Qualidade Total.
Inspeção
Controle Estatístico
Garantia da Qualidade
Gestão Total da Qualidade
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Era da Inspeção
Com a industrialização, 
cresceu o volume da 
produção e passou a ser 
necessário o controle da 
qualidade. 
Neste princípio, a qualidade 
era analisada após a 
produção, por um inspetor, 
que checava todos os 
produtos. 
Não havia uma preocupação 
com a prevenção de 
defeitos. A busca era de uma 
uniformidade dos produtos
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Era do Controle Estatístico
Com aumento da competição, as 
empresas perceberam que a 
gestão da qualidade deveria 
receber uma atenção maior.
Os controles deveriam ser mais 
detalhados. Com o uso de 
modelos matemáticos, iniciou-
se o cálculo dos percentuais de 
falhas e de limites aceitáveis. 
Com o uso da amostragem o 
controle ficou mais eficiente e 
os processos problemáticos 
foram mais facilmente 
descobertos. O objetivo passou 
a ser a descoberta e correção 
dos erros. 
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Era da Garantia da Qualidade
O objetivo passou a ser a 
prevenção dos defeitos e dos 
desperdícios. O planejamento 
das ações e a preocupação em 
aprender com os problemas 
encontrados tornam-se mais 
importantes.
Trabalho de gestão da qualidade 
passou a abranger outras 
ferramentas: o cálculo do custo 
da qualidade, o controle total 
da qualidade, engenharia da 
confiabilidade e a mentalidade 
“zero defeitos”.
Maior foco é dado no 
planejamento da qualidade, no 
treinamento dos funcionários, na 
melhoria do design dos produtos 
e processos, na eficiência dos 
controles e na motivação dos 
empregados.
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Era da Gestão Total da Qualidade
A qualidade de uma 
empresa é vista como 
diferencial competitivo 
pelos clientes e parceiros 
da mesma.
Aparição de novas leis de 
proteção ao consumidor e 
de normais internacionais 
de qualidade, como a ISO 
9000. 
A gestão da qualidade 
deve englobar todos os 
aspectos da organização, 
inclusive as relações com 
os fornecedores e clientes.
Devemos satisfazer tanto 
os clientes externos, como 
os clientes internos . 
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Principais Elementos da GTQ
Melhoria 
Contínua
Foco no 
Cliente
Envolvimento 
dos 
Empregados
Benchmarking
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Etapas da GQT - Chiavenato
Etapa Descrição
Escolha de uma área de 
melhoria
Por exemplo: redução da percentagem de defeitos; no tempo de ciclo de
produção; no tempo de parada de máquinas ou do absenteísmo do pessoal.
Definição da equipe de 
trabalho que tratará da 
melhoria
A melhoria contínua e a qualidade total põem forte ênfase no
trabalho em equipe. São técnicas participativas para mobilizar as pessoas
na derrubada de barreiras à qualidade
Identificação dos 
benchmarks
Benchmark significa um padrão de excelência que deve ser identificado,
conhecido, copiado e ultrapassado. O benchmark pode ser interno (de outro
departamento, por exemplo) ou externo (uma empresa concorrente ou
excelente). O benchmark serve como guia de referência.
Análise do método 
atual
A equipe de melhoria analisa o método atual de trabalho para
comparar e verificar como ele pode ser melhorado para alcançar ou
ultrapassar o benchmark focalizado. Equipamento, materiais, métodos de
trabalho, pessoas, habilidades devem ser considerados nessa análise.
Estudo piloto da 
melhoria
A equipe desenvolve um esquema piloto para solucionar o problema
e melhorar a qualidade e testa a sua relação de custo e benefício.
Implementação das 
melhorias
A equipe propõe a melhoria e cabe à direção assegurar sua
implementação. A melhoria fortalece a competitividade da organização e
aumenta a motivação das pessoas envolvidas no processo incremental.
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Vamos praticar?
(CORREIOS – ANALISTA) As ações de qualidade desenvolvidas com o intuito de 
assegurar a satisfação dos clientes devem-se limitar aos processos problemáticos das 
organizações.
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Vamos praticar?
(POLÍCIA FEDERAL – ADMINISTRADOR) Na qualidade total, os parâmetros de
qualidade de um produto ou serviço são estabelecidos pelos engenheiros ou gestores
envolvidos no processo de produção.
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Vamos praticar?
(DCTA – ASSISTENTE) A característica da era do controle estatístico da qualidade é
indicada pela (pelos)
(A) observação direta do produto ou serviço pelo fornecedor ou consumidor.
(B) produtos e serviços inspecionados um a um ou aleatoriamente.
(C) produtos e serviços definidos com base nos interesses do consumidor.
(D) observação de produtos e serviços durante o processo produtivo
(E) produtos e serviços inspecionados com base em amostras.
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Principais Autores ou Gurus da Qualidade
• Walter Shewart
• W. Edwards Deming
• Juran
• Feigenbaum
• Crosby
• Ishikawa
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Shewart – criador do PDCA
• Walter Shewart
• “pai” do Controle Estatístico da 
Qualidade;
• Criou o PDCA e o Gráfico de 
Controle
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PDCA
• Ferramenta na busca da melhoria contínua.
• O objetivo da ferramenta é simplificar o processo de
melhoria dos processos e a correção de problemas e fazer
com que qualquer funcionário da organização possa participar
deste processo e melhorar a qualidade da organização.
• É chamado de ciclo, pois não deve nunca terminar, sendo seu
processo sempre reiniciado.
• Os resultados de uma passagem do ciclo são considerados
no planejamento da próxima passagem.
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PDCA
Plan
Do 
Check
Act
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PDCA
• Devem-se estabelecer os objetivos e metas, com as 
ações e métodos para que estes objetivos sejam 
alcançados. Plan
• Executamos e plano e coletamos os dados para a 
próxima fase. Também devem-se treinar os 
funcionários nas atividades que devem executar.Do
• Nesta etapa existe a verificação dos resultados das 
ações implementadas na fase anterior. Check
• Se os resultados forem bons = padronização das 
ações e dos planejamentos adotados. Se os 
resultados forem ruins = correção. Act
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W. Edwards Deming
• Foi um dos introdutores do
movimento da qualidade no Japão
após 2° Guerra.
• Para ele, a qualidade deve ter
sempre o cliente como foco principal.
• Como os desejos e necessidades
destes clientes vão se alterando com
o tempo, também devem ser
alterados os parâmetros de
qualidade.
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W. Edwards Deming
14 Princípiosde Deming
1. Criar uma constância de propósito de aperfeiçoamento do
produto e do serviço, a fim de torná-los competitivos,
perpetuá-los no mercado e gerar empregos;
2. Adotar a nova filosofia. Vivemos numa nova era
econômica. A administração ocidental deve despertar para
o desafio, conscientizar-se de suas responsabilidades e
assumir a liderança em direção à transformação;
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W. Edwards Deming
14 Princípios de Deming
3. Acabar com a dependência de inspeção para a obtenção
da qualidade. Eliminar a necessidade da inspeção em
massa, priorizando a internalização da qualidade do
produto;
4. Acabar com a prática de negócio compensador baseado
apenas no preço. Em vez disso, minimizar o custo total.
Insistir na ideia de um único fornecedor para cada item,
desenvolvendo relacionamentos duradouros, calcados na
qualidade e na confiança;
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W. Edwards Deming
14 Princípios de Deming
5. Aperfeiçoar constante e continuamente todo o processo
de planejamento, produção e serviço, com o objetivo de
aumentar a qualidade e a produtividade e,
consequentemente, reduzir os custos;
6. Fornecer treinamento no local de trabalho;
7. Adotar e estabelecer liderança. O objetivo da liderança é
ajudar as pessoas a realizar um trabalho melhor. Assim
como a liderança dos trabalhadores, a liderança
empresarial necessita de uma completa reformulação;
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W. Edwards Deming
14 Princípios de Deming
8. Eliminar o medo;
9. Quebrar barreiras entre os departamentos. Os
colaboradores dos setores de pesquisa, projetos, vendas,
compras ou produção devem trabalhar em equipe,
tornando-se capazes de antecipar problemas que possam
surgir durante a produção ou durante a utilização dos
produtos ou serviços;
10. Eliminar slogans, exortações e metas dirigidas aos
empregados;
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W. Edwards Deming
14 Princípios de Deming
11. Eliminar padrões artificiais (cotas numéricas) para o chão
de fábrica, a administração por objetivos (APO) e a
administração através de números e metas numéricas;
12. Remover barreiras que despojem as pessoas de orgulho
no trabalho. Isto significa a abolição das avaliações de
desempenho ou de mérito e da administração por objetivos
ou por números;
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W. Edwards Deming
14 Princípios de Deming
13. Estabelecer um programa rigoroso de educação e auto-
aperfeiçoamento para todo o pessoal;
14. Colocar todos da empresa para trabalhar de modo a
realizar a transformação. A transformação é tarefa de
todos.
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Juran - Trilogia da Qualidade
Juran
• Joseph Juran era romeno, mas viveu radicado nos Estados Unidos. Foi também
um dos impulsionadores da revolução da qualidade no Japão no pós-guerra.
• Seu trabalho influenciou tremendamente a gestão da qualidade.
• Sua obra mais famosa foi o livro: ”Quality Control Handbook”, publicado em
1951. Ele foi criador do Instituto Juran e trabalhou muitos anos como professor e
consultor nessa área.
• Como exemplos dos impactos de seu trabalho na gestão da qualidade, podemos
citar a “trilogia da qualidade”, além da mudança do enfoque da gestão da
qualidade (do plano operacional para o plano estratégico).
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Juran – trilogia da qualidade
• Identificar as necessidades dos clientes;
• Projetar produtos adequados a elas;
• Planejar processos adequados aos produtos.Planejamento
• Avaliar o desempenho real da qualidade;
• Comparar o desempenho com as metas;
• Propor medidas corretivas, quando necessário.
Controle da 
Qualidade
• Determinar o que é necessário para melhorar 
continuamente a qualidade;
• Definir projetos de melhoria e seus responsáveis;
• Treinar, motivar e apoiar as equipes.
Aperfeiçoamento
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Feigenbaum - Custos da Qualidade
• Feigenbaum trabalhou muitos anos na empresa GE e trouxe como contribuição para a
gestão da qualidade os conceitos dos custos da qualidade e de que a gestão da
qualidade deve ser um esforço sistêmico.
• De acordo com ele, a gestão da qualidade deve compreender os custos envolvidos e
derivados da produção sem qualidade.
• Assim, existiriam diversos custos relacionados com a garantia da qualidade e com a
falta de qualidade dentro em uma empresa. Os principais custos seriam os seguintes:
Custos da Qualidade
• Custos da Prevenção
• Custos da Avaliação
• Custos das falhas internas
• Custos das falhas externas
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Crosby – “Defeito Zero”
• Outro dos “gurus da qualidade”, Crosby foi um 
grande escritor americano que trouxe o conceito 
de “defeito zero”, ou seja, de que não podemos 
aceitar os “padrões de qualidade”. 
• De acordo com ele, para obtermos qualidade não 
podemos “aceitar” que existam pequenas falhas:
• “O propósito da qualidade não é acomodar as
coisas erradas, é eliminá-las para evitar tais
situações. É exatamente a mesma coisa das falhas
de soldagem que encontrei quando trabalhava na
Martin. Enquanto mantínhamos um nível
aceitável delas, elas existiam, quando se tornaram
inaceitáveis, desapareceram. ”
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Crosby – “Defeito Zero”
• Com isso, ele trouxe o conceito de que todos 
nós devemos “fazer certo desde a primeira 
vez”. 
• Não seria aceitável produzir bens defeituosos e 
depois descartá-los. Deveríamos nos preocupar 
em assegurar que nossos processos de trabalho 
tenham sempre qualidade.
• “Qualidade não custa dinheiro – custa dinheiro 
coisas desprovidas de qualidade”.
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Ishikawa 
• Este teórico japonês, Kaoru Ishikawa, foi um discípulo dos gurus
norte-americanos.
• Ele traduziu muitas destas teorias americanas para o contexto e a
realidade do Japão.
• Além disso, criou suas próprias ferramentas. Como exemplo do
impacto do seu trabalho, temos a difusão dos círculos de controle
da qualidade (CQC, grupos pequenos de empregados que
conduzem o controle da qualidade, identificando problemas no
processo de trabalho e democratizando a sua gestão).
• Outro impacto importante foi a criação da ferramenta que muitos
associam ao seu nome: o diagrama de causa e efeito.
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Vamos praticar?
(TJ-ES – ANALISTA) Entre os denominados 14 pontos de William Deming, que tiveram
influência determinante na escola japonesa da qualidade, inclui-se a implementação
da administração por objetivos.
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Vamos praticar?
(MPE-PI – TÉCNICO) O ciclo de Shewhart ou Deming, clássica ferramenta da escola da
qualidade, proporciona ao programa de qualidade uma metodologia de caráter
pontual sobre as atividades de planejamento, execução, checagem e correção.
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Ferramentas da Qualidade
• O controle da qualidade é 
fundamental para a gestão 
da qualidade total;
• Para isso, existem sete 
principais ferramentas;
• Estas podem ser utilizadas 
em conjunto, de acordo com 
a situação
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Ferramentas da Qualidade
Ferramentas
Diagrama de Causa e Efeito
Folha de Verificação
Histograma
Gráfico de Pareto
Diagrama de Correlação
Fluxograma
Gráfico de Controle
Principal Função
Levantar possíveis causas para problemas
Coletar dados relativos à não conformidade de um 
produto
Identificar com que frequência certo dado aparece 
em um conjunto de dados
Distinguir, entre os fatores, os essenciais e os 
secundários
Estabelecer correlação entre duas variáveis
Descrever processos
Analisar a variabilidade dos processos
Fonte: (Mello, 2012)
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Diagrama de Causa e Efeito ou Ishikawa
• Busca apontar a relação de causas e efeitos em um 
processo ou problema;
• Modelo original se baseia no 6M: materiais, 
métodos, máquinas, medição, mão-de-obra e 
meio ambiente.
• De construção simples – idealmente deve ser feito 
por toda a equipe que participa do processo
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Diagrama de Causa e Efeito ou Ishikawa
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Diagrama de Causa e Efeito ou IshikawaInstagram: @ProfRodrigoRenno
Folha de Verificação
• Ela é do que uma relação de “eventos” e a 
descrição de quantas vezes cada um deles 
“aconteceu”.
• Na sua aplicação prática, um funcionário 
apenas vai somando quantas vezes cada 
defeito ocorreu em um formulário ou 
planilha eletrônica. 
• Normalmente, é o ponto de partida da 
Gestão da Qualidade, pois os dados 
podem ser utilizados pelas outras 
ferramentas;
• Muito simples aplicação
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Histograma
•Gráfico de barras que auxilia na análise da frequência dos dados;
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Gráfico de Pareto
•Conhecida pelo nome de regra dos 
“80/20”;
•Esta regra diz que, normalmente, 
20% dos itens geram 80% dos 
resultados e os outros 80% dos itens 
geram apenas 20% dos resultados;
•Serve para a priorização dos 
aspectos importantes. 
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Gráfico de Pareto
Causas Efeitos
Poucos fatores 
importantes
Muitos fatores 
insignificantes
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Gráfico de Pareto
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Diagrama de Correlação ou Dispersão
Menor Investimento
Maior Investimento
•Utilizado para mostrar uma possível correlação entre duas variáveis.
•Pode ajudar ao vermos como uma mudança ocorrida em um fator pode afetar 
outro fator. Ex: Investimento em saúde afeta expectativa de vida?
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Fluxograma
•Serve para desenhar e descrever os processos;
•Sem conhecer os processos, não temos como gerenciá-los
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Gráfico de Controle
•Serve para medirmos a variabilidade de
um processo;
•Mostra se existe algum fator
influenciando de modo especial a
qualidade;
•Se os valores estiverem dentro da faixa
entre o limite inferior e o limite superior,
dizemos que o processo está sob
controle.
•Neste exemplo, os meses de fevereiro e
setembro teriam apresentado resultados
“fora” do padrão e deveriam ser
estudados mais a fundo.
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Vamos praticar?
(EMBASA / ADMINISTRAÇÃO) O diagrama espinha de peixe, ou diagrama de 
Ishikawa, é uma ferramenta da escola da qualidade que mapeia a correlação entre 
causas e efeitos de um processo.
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Vamos praticar?
(MPE-PI – TÉCNICO) O diagrama de Ishikawa, o princípio de Pareto e os modelos
estatísticos são instrumentos de gestão utilizados pelo departamento de qualidade,
que deve ser o responsável único pelos programas de qualidade da organização.
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Programa 5S
• Programa focado na ordem e na limpeza;
• Baseado na cultura japonesa – que
acreditam que um ambiente com estas
características ajude na melhoria da
qualidade;
• O nome é baseado nas cinco palavras:
seiri, seiso, seiton, seiketsu e shitsuke;
• Sua aplicação demanda uma mudança
profunda na cultura organizacional
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Programa 5S
Seiri -
Organização
Seiso -
Limpeza
Seiton -
Arrumação
Seiketsu -
higiene
Shitsuke -
disciplina
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Vamos praticar?
(AMAZUL – TECNÓLOGO) Considerando o 5s como ferramenta de qualidade, assinale
a alternativa que apresenta o s que corresponde ao senso de limpeza e que permite
monitorar elementos que, se estiverem sujos, indicam não conformidade.
(A) seiri.
(B) seiton.
(C) seiso.
(D) seiketsu.
(E) shitsuke.
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Kaizen
• Filosofia japonesa de melhoria
contínua;
• Conceito busca pequenas e
constantes melhorias;
• Todos os membros devem “comprar”
a ideia;
• Ao reduzirmos os problemas,
desperdícios e defeitos, reduzimos os
custos e aumentamos a qualidade
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Vamos praticar?
(TCE/SP – AUDITOR) O conceito japonês Kaizen é a base filosófica para diversas
técnicas atuais de qualidade na administração contemporânea. Sintetiza
corretamente os princípios do Kaizen:
(A) Preocupação contínua com a elaboração de padrões de excelência para medir
produtos, serviços ou processos com relação aos concorrentes mais fortes.
(B) Preocupação constante com a atribuição de mais poder e autonomia aos
trabalhadores, visando partilhar responsabilidades com relação à produtividade da
empresa.
(C) Abordagem sistêmica do processo de aprendizagem voltada ao aperfeiçoamento
contínuo da inovação dentro da empresa.
(D) Preocupação contínua com o aperfeiçoamento tanto de produtos e serviços como
dos procedimentos e hábitos de executivos e trabalhadores na empresa.
(E) Foco no cliente, suas necessidades e preferências, e a preocupação sistemática
com a redução dos desperdícios e a agregação de valor aos produtos e serviços.
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Programa Six (Seis) Sigma
• Desenvolvido pela Motorola nos anos 80;
• Busca a melhoria dos processos e produtos até 
reduzir os problemas para menos de 3,4 peças 
por milhão;
• Isto geraria um processo com um percentual 
de 99,9997% de sucesso, ou quase defeito-
zero!
• Quanto maior o número de “sigmas”, menor o 
número de problemas no processo;
• Preocupa-se com a redução da variabilidade 
nos processos;
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Implantação do Six (Seis) Sigma – Método DMAIC
• Definir o projeto de melhoria, detalhando o 
problema e as oportunidades de melhoriaDefine - definir
• Identificar os pontos críticos do processo e criar 
métodos de avaliação da performance do processoMeasure - medir 
• Descobrir as causas do problema
Analyze - analisar
• Propor e implantar soluções para a melhoria dos 
processos Improve - melhorar
• Checar se as soluções funcionaram e assegurar que 
estão sendo seguidasControl - controlar
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Six (Seis) Sigma – Equipes de Trabalho
Sponsors
Champions
Master Black Belts
Black Belts
Green Belts
White Belts
Definem as diretrizes do Six Sigma
Cúpula – Direcionam o programa e identificam os grandes 
projetos de melhoria
Orienatm os Black Belts e Assessoram os Champions
Responsáveis pelos projetos de melhoria de alto investimento e 
diversas áreas
Dedicação parcial nos projetos
Nível operacional – apóiam os green belts
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Vamos praticar?
(UFF / ADMINISTRADOR) O método de melhoria contínua da qualidade que visa à 
redução das variabilidades é denominado:
a) kaizen;
b) 5 "S";
c) diagrama de causa e efeito;
d) reengenharia;
e) seis sigma.
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Benchmarking
• O Benchmarking é um processo importante para que a empresa possa identificar
alguma atividade ou processo que outra organização esteja executando de uma
maneira mais eficiente e adaptar esta eventual melhor prática para sua própria
empresa.
• Pode ser feito com empresas de setores diferentes, desde que o processo a ser analisado seja 
compatível.
• Também pode ser feito internamente, entre setores diferentes da mesma empresa, ou divisões de 
produtos distintos. 
• Análise deve recair sobre os processos críticos da empresa, ou seja, aqueles que 
trarão efetivamente um resultado superior, que afetam a produtividade e qualidade 
dos produtos. 
• O Benchmarking também pode ser utilizado por empresas grandes, médias ou 
pequenas, por entidades governamentais, entidades sem fins lucrativos, etc. 
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Benchmarking
• O Benchmarking pode ser classificado em três categorias:
• Benchmarking interno – Análise e comparação dos processos e atividades de
órgãos ou filiais diferentes. É comum que empresas grandes tenham setores que
executam tarefas e atividades semelhantes. Por exemplo: comparação entre o
tempo de entrega da filial de São Paulo e o da filial de Brasília.
• Benchmarking competitivo – Análise e comparação do desempenho de
empresas que atuam no mesmo segmento, sejam concorrentes diretas ou não.
Desta forma, busca-se igualar ou melhorar o desempenho de um concorrente.
Poderia ser o caso de uma montadora de automóveis analisando o processo de
pintura de um concorrente.
• Benchmarking genérico – Análise e comparação de processos de qualquer
organização independentemente de ser do mesmo ramo ou não, de ser
concorrente ou não. Desta forma, um supermercado poderiacopiar o processo
de entrega de uma drogaria, por exemplo.
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Vamos praticar?
(MPE-SC – TÉCNICO) Denomina-se ..................................................................... a 
procura das melhores práticas por parte das empresas, que conduzem ao 
desempenho superior, por meio do qual uma empresa examina como outra realiza 
uma função específica a fim de melhorar como realizar a mesma ou uma função 
semelhante, denomina-se:
Assinale a alternativa que completa corretamente a lacuna do texto.
(A) PDCA.
(B) Benchmarking.
(C) Gestão pela qualidade total.
(D) Replacement.
(E) Outsourcing.
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Sistemas ISO de Gestão 
• A gestão por processos é fundamental na
gestão da qualidade;
• Para trabalhar com qualidade, as
organizações precisam gerenciar seus
processos de trabalho;
• ISO é o nome de uma organização (em inglês:
International Organization for
Standardization). Essa instituição foi criada
em 1947 e, atualmente, conta com mais de
130 países membros.
• No Brasil, é representada pela Associação
Brasileira de Normas Técnicas – ABNT.
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Sistemas ISO de Gestão 
• As normas ISO 9000 foram 
disponibilizadas em 1987 e tinham 
como alvo a definição de padrões 
para a garantia da qualidade nas 
empresas. 
• Em 2000, foi lançada uma 
atualização, a ISO 9000:2000. 
• Conforme a norma editada pela 
ABNT, existem oito princípios de 
gestão da qualidade que devem ser 
seguidos pelos gestores para 
melhorar o desempenho.
•Estes Princípios são:
Foco no cliente
Liderança
Envolvimento de pessoas
Abordagem de processo
Abordagem sistêmica 
para a gestão
Melhoria contínua
Abordagem factual para 
tomada de decisão
Benefícios mútuos nas 
relações com os 
fornecedores
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Sistemas ISO de Gestão 
• As normas ISO 9000 buscam, através da padronização dos
processos, uma maior previsibilidade no fornecimento de bens e
serviços, a redução dos custos de operação e dos riscos envolvidos
no negócio.
• Estas normas são consideradas um “consenso mundial” a respeito
das melhores práticas na gestão da qualidade.
• Apesar disso, uma empresa que siga as normas não está “isenta” de
problemas. A observância das normas ISO 9000 não garante um
produto de qualidade.
• As normas ISO definem os requisitos necessários para que uma
empresa possa obter um nível de qualidade desejado para seus
produtos e serviços.
• Essas normas são aplicáveis a organizações de diversos setores
(como indústria, serviços, comércio etc.) e podem ser utilizadas por
instituições de diversos tamanhos.
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Vamos praticar?
(FUB - ENGENHEIRO) O conjunto de normas ISO 9000 representa uma espécie de 
consenso internacional a respeito das boas práticas de administração da qualidade.
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Vamos praticar?
(TJ-AP - ANALISTA) ISO 9000
a) é um conjunto de normas que só podem ser utilizadas por empresas grandes de
caráter industrial.
b) é um pacote de softwares orientado para implantação de sistemas de qualidade
em empresas do setor de informática.
c) confere qualidade a um produto (ou serviço), garantindo que o produto (ou
serviço) apresentará sempre as mesmas características.
d) fornece um certificado segundo o qual o produto avaliado terá maior qualidade
que um outro similar sem a certificação.
e) diz respeito apenas ao sistema de gestão da qualidade de uma empresa, e não às
especificações dos produtos fabricados por esta empresa.
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Modelo da FNQ
• Fundação Nacional da Qualidade gerou um 
modelo de gestão da qualidade. 
• A FNQ é uma instituição que promove o 
desenvolvimento das organizações por meio da 
geração e da disseminação de conhecimento na 
área da gestão no Brasil (pública e privada) e 
estimula a busca por uma gestão de excelência.
• O modelo se chama Modelo de Excelência da 
Gestão – MEG, que está em sua 21° edição e 
está voltado para a melhoria contínua dos 
processos da organização.
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Modelo da FNQ
• Para atingir alguns destes objetivos, ela criou o Prêmio 
Nacional da Qualidade (PNQ).
• De acordo com a FNQ, os oito fundamentos são os seguintes: 
pensamento sistêmico, compromisso com as partes 
interessadas, aprendizado organizacional e inovação, 
adaptabilidade, liderança transformadora, desenvolvimento
sustentável, orientação por processos e a geração de valor. 
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Modelo da FNQ
Fundamento Descrição Temas
PENSAMENTO 
SISTÊMICO
Compreensão e tratamento das relações de
interdependência e seus efeitos entre os diversos
componentes que formam a organização, bem como entre
estes e o ambiente com o qual interagem.
• Alinhamento
• Tomada de decisão
COMPROMISSO COM 
AS PARTES 
INTERESSADAS
Estabelecimento de pactos com as partes interessadas e
suas inter-relações com as estratégias e processos, numa
perspectiva de curto e longo prazos.
• Requisitos das partes 
interessadas
• Cliente
• Relacionamento com as
partes interessadas
• Fornecedor
• Força de trabalho
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Modelo da FNQ
Fundamento Descrição Temas
APRENDIZADO 
ORGANIZACIONAL E 
INOVAÇÃO
Busca e alcance de novos patamares de competência para a
organização e sua força de trabalho, por meio da
percepção, reflexão, avaliação e compartilhamento de
conhecimentos, promovendo um ambiente favorável à
criatividade, experimentação e implementação de novas
ideias capazes de gerar ganhos sustentáveis para as partes
interessadas.
• Aperfeiçoamento
• Conhecimento
• Competências essenciais
• Inovação
ADAPTABILIDADE
Flexibilidade e capacidade de mudança em tempo hábil,
frente a novas demandas das partes interessadas e
alterações no contexto.
• Capacidade de mudar
• Flexibilidade
LIDERANÇA 
TRANSFORMADORA
Atuação dos líderes de forma ética, inspiradora, exemplar e
comprometida com a excelência, compreendendo os
cenários e tendências prováveis do ambiente e dos
possíveis efeitos sobre a organização e suas partes
interessadas, no curto e longo prazos; mobilizando as
pessoas em torno de valores, princípios e objetivos da
organização; explorando as potencialidades das culturas
presentes; preparando líderes e pessoas; e interagindo com
as partes interessadas.
• Valores e princípios 
organizacionais
• Governança
• Cultural organizacional
• Olhar para o futuro
• Sucessão
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Modelo da FNQ
Fundamento Descrição Temas
DESENVOLVIMENTO 
SUSTENTÁVEL
Compromisso da organização em responder pelos impactos
de suas decisões e atividades, na sociedade e no meio
ambiente, e de contribuir para a melhoria das condições de
vida, tanto atuais quanto para as gerações futuras, por
meio de um comportamento ético e transparente.
• Econômico-financeiro
• Ambiental
• Social
ORIENTAÇÃO POR 
PROCESSOS
Reconhecimento de que a organização é um conjunto de
processos, que precisam ser entendidos de ponta a ponta e
considerados na definição das estruturas: organizacional,
de trabalho e de gestão. Os processos devem ser
gerenciados visando à busca da eficiência e da eficácia nas
atividades, de forma a agregar valor para a organização e as
partes interessadas.
• Informações 
organizacionais
• Gestão por processos
• Produto
GERAÇÃO DE VALOR
Alcance de resultados econômicos, sociais e ambientais,
bem como de resultados dos processos que os
potencializam, em níveis de excelência e que atendam às
necessidades e expectativas das partes interessadas.
• Resultados sustentáveis
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Ciclo PDCL
• A base conceitual do MEG incorpora o 
Ciclo PDCL, uma ferramenta de 
aprendizado e melhoria contínua. Seu 
nome vem das iniciais: Plan (planejar), 
Do (fazer), Check (verificar) e Learn
(aprender). 
• Através do PDCL, a organização busca a 
melhoria contínua dos seus processos e 
o aprendizado e crescimento que 
possibilitarão a ela superar seus 
desafios presentes e futuros. 
Plan
(planejar)
Do
(fazer)
Check
(verificar)
Learn
(apreder)
Instagram: @ProfRodrigoRennoVamos praticar?
(TRT-10 – TÉCNICO) O modelo de excelência em gestão pública foi concebido a partir
da premissa segundo a qual é preciso ser excelente sem deixar de ser público.
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(DNIT – ANALISTA) O Modelo de Excelência da Gestão (MEG) da Fundação Nacional
de Qualidade está alicerçado sobre um conjunto de conceitos fundamentais e
estruturado em critérios e requisitos inerentes à Excelência em Gestão.
Os Fundamentos da Excelência expressam esses conceitos reconhecidos
internacionalmente e que são encontrados em organizações líderes de Classe
Mundial. Além disso, o MEG utiliza o conceito de aprendizado e melhoria contínua,
segundo o ciclo:
a) Gestão da Qualidade.
b) PDCA (Plan, Do, Check, Action).
c) Curva de Aprendizagem
d) Desenvolvimento Organizacional (DO).
e) PDCL (Plan, Do, Check, Learn)
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(TRT-23º REGIÃO – ANALISTA) A conquista da excelência nos serviços públicos decorre
de um amplo conjunto de fatores, muitos dos quais associados à incorporação de
novas filosofias gerenciais, de novas tecnologias, de mudança cultural e amplo
engajamento dos servidores. O modelo de excelência preconizado pela Fundação
Nacional da Qualidade define fundamentos e critérios de gestão tendo como
referência organizações de excelência em nível mundial. Constituem, entre outros,
fundamentos desse modelo:
(A) avaliação e remuneração por resultados.
(B) informações e conhecimento.
(C) inovação e geração de valor.
(D) eficiência no uso de recursos e prestação de contas.
(E) treinamento contínuo e transmissão de conhecimentos.
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Rodrigo Rennó
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EXCELÊNCIA NO SERVIÇO
PÚBLICO – QUALIDADE -
QUESTÕES CESPE
PROF. RODRIGO RENNÓ
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(CESPE – EBSERH – ANALISTA – 2018) Na gestão da qualidade, destaca-se a
técnica da qualidade total, que admite que a qualidade de um serviço seja
estabelecida pela organização e garantida para o cliente em todas as suas
interações, seja antes, seja após a prestação do serviço.
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(CESPE – EBSERH – TECNÓLOGO – 2018) Embora as indústrias possam ter
departamentos ou gerências destinadas ao controle de qualidade, essa é
uma responsabilidade de todos os integrantes da organização.
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(CESPE – EBSERH – TECNÓLOGO – 2018) É denominado benchmarking o
processo de fabricação de instrumentos hospitalares em condições similares
a outros existentes no mercado, com as mesmas especificações técnicas.
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(CESPE – SEDF – ANALISTA – 2017) O diagrama de gestão do modelo de
excelência em gestão é constituído de um ciclo PDCL (plan, do,
check e learn), além da avaliação, melhoria e definição de práticas e
padrões.
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(CESPE – TCE-PE – ANALISTA – 2017) O diagrama de Ishikawa é uma
ferramenta utilizada para identificar relações de causa e efeito apenas em
processos administrativos.
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(CESPE – ANVISA – TÉCNICO – 2016) Eliminar o medo de agir no trabalho,
para que todos possam trabalhar eficazmente para a empresa, é um dos
princípios do método Deming.
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(CESPE – ANVISA – TÉCNICO – 2016) No ciclo PDCA, definir metas, executar
tarefas, verificar resultados e atuar corretivamente referem-se,
respectivamente, às etapas de planejamento, execução, verificação e ação.
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(CESPE – ANVISA – TÉCNICO – 2016) O histograma é uma ferramenta de
gestão da qualidade utilizada para listar todas as atividades de um processo
por meio de apoio gráfico.
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(CESPE - TCE-PA / AUDITOR - 2016) A implementação de um departamento
de qualidade tem como objetivo básico a ênfase na correção de defeitos.
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(CESPE - TCE-PA / AUDITOR - 2016) No processo de garantia da qualidade
total, é necessário que a auditoria dos sistemas de qualidade englobe, além
do processo produtivo da própria organização, os seus fornecedores de
materiais.
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(CESPE – TCU – AUDITOR - 2015) O ciclo PDCA compõe-se das seguintes
etapas: planejamento, execução, controle ou verificação e ação corretiva.
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(CESPE – MPOG – ANALISTA TÉCNICO - 2015) Entre outras formas possíveis
de definição, qualidade pode ser corretamente conceituada como
conformidade às exigências.
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(CESPE – MPOG – ANALISTA TÉCNICO - 2015) Entre os pontos para a
melhoria da qualidade citados por Deming, há um relativo a criar constância
de propósito e outro relacionado à não eliminação de quotas ou padrões de
trabalho.
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(CESPE – SUFRAMA – ADMINISTRADOR – 2014) Mesmo em situações
complexas, a probabilidade de os resultados alcançados apresentarem
maior valor agregado é maior nos casos em que a organização adota os
círculos de qualidade e torna o trabalho mais desafiador para as pessoas.
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Rodrigo Rennó
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EXCELÊNCIA NO SERVIÇO
PÚBLICO - QUALIDADE
- QUESTÕES FCC
PROF. RODRIGO RENNÓ
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(FCC – SEGEP-MA - Analista - 2018) Os preceitos relativos à qualidade na
Administração pública são inspirados em estudos mais amplos sobre
qualidade de produtos e serviços nas organizações em geral, que definem
qualidade como “todas as propriedades e características de um produto ou
serviço relacionadas à sua capacidade de satisfazer às necessidades
explícitas ou implícitas dos que o utilizam, isto é, dos clientes, sem prejudicar
os que são afetados pelo uso do produto ou serviço” (in Teoria Geral da
Administração, Saraiva, p. 255). A teoria desenvolvida por W. Edwards
Deming sobre o tema, na década de 1950, sustenta
a) a necessidade de buscar a “falha zero”, incutindo nos envolvidos no
processo produtivo o medo do erro.
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b) a importância de controlar a qualidade na etapa final da produção e não
em todo o processo.
c) que a melhor qualidade proporciona, no conjunto, custos mais baixos
para a organização.
d) que, quando se busca a qualidade, o foco deve estar no produto e não no
cliente, sob pena de desvirtuamento do processo produtivo.
e) que a utilização de inspeções em massa é o meio mais eficaz de obter a
qualidade, evitando outros custos desnecessários.
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(FCC – TRT-PE – ANALISTA – 2018) O denominado Ciclo PDCA, também conhecido
como Ciclo da Melhoria Contínua, consiste em
(A) uma dinâmica de treinamento de pessoal, voltada à otimização de processos
produtivos.
(B) uma ferramenta utilizada em processos de trabalho, apresentando, como etapas
finais, ações avaliativas e corretivas.
(C) uma metodologia de avaliação de desempenho que toma por base o
envolvimento do avaliado com os propósitos da organização.
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(D) uma ferramenta de gestão de projetos, com ênfase na segmentação das
tarefas em “pacotes de trabalho”.
(E) um diagnóstico da organização, realizado a partir de entrevistas com
todos os envolvidos no ciclo de produção de bens ou serviços.
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(FCC - DETRAN-MA - ASSISTENTE – 2018) Entre os fundamentos de excelência
considerados pela Fundação Nacional de Qualidade − FNQ se insere:
a) planejamento estratégico: com o estabelecimento de metas e indicadores
para orientarem a atuação da organização.
b) downsizing: enxugamento, com redução de posições e redundâncias,
visando a evitar o retrabalho e aumentar a produtividade.
c) reengenharia: que corresponde ao conceito de “folha em branco”, a partir
do qual novosparadigmas podem ser estabelecidos.
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d) adaptabilidade: flexibilidade e capacidade de mudança em tempo hábil,
frente a novas demandas das partes interessadas e alterações no contexto.
e) accountability: dever de responder por uma responsabilidade outorgada,
prestando contas à sociedade.
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(FCC - DPE-AM - ANALISTA – 2018) No bojo das iniciativas de qualidade na
Administração pública destaca-se o modelo de excelência em gestão da
Fundação Nacional da Qualidade − FNQ, que apresenta, entre seus
fundamentos, o denominado pensamento sistêmico, consistente no
a) modelo de governança preconizado para que a organização atinja o nível
de excelência em qualidade.
b) sistema de gerenciamento de indicadores e metas voltado à melhoria da
atuação da organização.
c) entendimento das relações de interdependência entre os diversos
componentes da organização, bem como entre a organização e o ambiente
externo.
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d) sistema de gestão estratégica com fixação de critérios de desempenho
alinhados com a missão da organização.
e) conceito amplo de avaliação de desempenho, fundado em benchmarks do
setor em que atua a organização.
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(FCC - TRT-6 - Analista - 2018) A excelência nos serviços públicos está
atrelada às melhorias acumuladas no processo de modernização e voltada
ao atingimento do grau ótimo de prestação dos serviços públicos ao
cidadão. O conceito de qualidade na Administração pública reflete essa
busca, com a utilização de ferramentas e metodologias, como o modelo de
excelência desenvolvido pela Fundação Nacional de Qualidade (FNQ),
a) que permite às organizações avaliarem o grau de excelência atingido, a
partir da utilização de um sistema de pontuação apresentado com base nos
critérios de excelência da Fundação.
b) que apenas pode ser aplicado a entidades integrantes da Administração
que se submetam ao regime jurídico de direito privado, como as sociedades
de economia mista.
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c) que quando aplicado no setor público, necessita de diagnóstico prévio
para identificar os critérios e fundamentos aderentes ao órgão e entidade,
com o desenvolvimento de uma matriz específica.
d) que propicia às entidades da Administração pública e aos servidores o
acesso a treinamentos e serviços, porém não à avaliação propriamente dita,
que é voltada apenas ao setor privado.
e) que embora não aplicável ao setor público, pode servir de parâmetro
para o desenvolvimento de modelos próprios de excelência, os quais, por seu
turno, podem concorrer à premiação promovida pela Fundação.
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(FCC – TRT-23 – ANALISTA – 2016) O Programa 5S, criado no Japão, foi
disseminado como ferramenta para promover bons hábitos no ambiente de
trabalho, como forma de melhorar a produtividade. Entre os cinco “sensos",
inserem-se,
(A) organização e limpeza.
(B) rapidez e disciplina.
(C) benevolência e cooperação.
(D) responsabilidade e comprometimento.
(E) hierarquia e respeito.
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(FCC – ELETROBRÁS – ADMINISTRADOR – 2016) As principais abordagens
sobre qualidade nas organizações remontam aos princípios estabelecidos
por Deming, nos Estados Unidos, fortemente acolhidos no Japão após a
Segunda Guerra Mundial, tendo como um de seus postulados
(A) o pressuposto de que as transações devem ser avaliadas com base nos
preços.
(B) a premissa de que, quanto maior a qualidade, menores serão os custos
de produção.
(C) o incentivo a slogans e exortações para os empregados como forma de
alinhamento.
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(D) o estabelecimento de quotas numéricas para avaliação dos produtos e
serviços.
(E) a disseminação da inspeção em massa como forma eficiente de controle
da qualidade.
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(FCC – ELETROBRÁS – ADMINISTRADOR – 2016) Com o aumento da
competitividade entre as empresas verificou-se, nas últimas décadas, uma
intensa busca por inovações como forma de superação dos concorrentes,
incluindo redução de custos e melhoria da qualidade, com foco na satisfação
dos clientes. Uma das abordagens para atingir esses objetivos consiste na
adoção de um processo contínuo para avaliar serviços, produtos e práticas
da organização, comparando-os com seus concorrentes mais fortes ou com
empresas que são reconhecidas como líderes. Esse processo é conhecido
como:
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(A) Ciclo PDCA.
(B) downsizing.
(C) benchmarking.
(D) Kaizen, ou melhoria contínua.
(E) Reengenharia.
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