Teorias da Administração - Taylor, Ford e Fayol

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Material de apoio 
Curso: Gestão Ambiental 
Disciplina: Fundamentos da Administração 
Prof:Jaime C ardoso 
Teorias da Administração – Taylor, Ford e Fayol 
Escola das Relações Humanas e Burocracia (Max Weber) 
Fonte:Prof. Merito 
 
 
ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA 
 
Em termos de desenvolvimento das escolas ou teorias da administração, a escola clássica 
é a mais velha, tendo se iniciado com a Teoria da Administração Cientifica, estabelecida 
por Frederick Winslow Taylor (1856-1915). 
Os princípios da administração científica se basearam na estrutura formal e nos processos 
das organizações. 
As pessoas eram vistas como instrumentos de produção, e utilizadas para alcançar a 
eficiência para a organização. 
 
Frederick Winslow Taylor, o Pai da Administração Científica 
A maior parte dos estudos de Taylor na busca de maior eficiência na fábrica, foram feitos 
na usina Midvale Steel. Na ocasião, não havia conceitos claros sobre a responsabilidade do 
trabalhador e da administração. Praticamente não existia nenhum padrão para o trabalho 
eficaz. Os operários trabalhavam em marcha lenta propositalmente. As decisões de 
administração eram baseadas no “desconfiômetro”, no palpite e na intuição. Os gerentes 
se limitavam a estabelecer as cotas de produção e não se preocupavam com o processo. 
Os trabalhadores eram designados para cargos, com pouca ou nenhuma preocupação pela 
adequação de sua habilidade e aptidões às tarefas que deveriam executar. O pior era que 
a administração e os trabalhadores se encontravam em permanente conflito. Em lugar de 
cooperarem para seu mútuo benefício, percebiam sua relação como um jogo de “soma 
zero”, ou seja, o ganho de um correspondia à perda do outro. 
Taylor procurou criar uma revolução mental entre os trabalhadores e a administração, 
definindo diretrizes claras para melhorar a eficiência da produção. Taylor defendeu o uso 
de estudos de “tempos e movimentos” como meio de analisar e padronizar as 
atividades de trabalho. 
 
 Análise das Tarefas e o Estudo de Tempos e Movimentos 
 
Taylor percebeu a necessidade de se pagar mais ao operário que produz mais. 
Para contornar a situação, Taylor apresenta seu primeiro trabalho da administração 
científica a pice-rate system (sistema de pagamento por peça). 
De acordo com Taylor, o caminho para resolver o problema dos salários é descobrir qual a 
velocidade máxima que o trabalho pode ser feito; para que tal seja possível é necessário 
estudar os movimentos elementares que uma tarefa exige. Portanto a principal razão para 
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a invenção do estudo de tempos e movimentos, de onde surgiu a administração 
científica, foi a busca da precisão para definir o valor dos salários. 
 
Com o passar do tempo pecebeu-se que o estudo dos tempos e movimentos era um 
processo que buscava o aprimoramento do trabalho operacional, através da 
racionalização dos movimentos. O estudo de tempos e movimentos, além de permitir 
a racionalização dos métodos de trabalho do operário e a fixação dos tempos-padrões 
para execução das operações e tarefas, trouxe ainda outras vantagens: 
1º. Eliminou os movimentos inúteis e os substituiu por outros mais eficazes; 
2º. Tornou mais racional a seleção e treinamento do pessoal; 
3º. Melhorou a eficiência do operário, e o rendimento da produção; 
4º. Distribuiu uniformemente o trabalho, para não haver falta ou excesso dele; 
5º. Salários mais altos e prêmios para o aumento da produção; 
6º. Calcular com mais precisão o preço dos produtos. 
Os objetivos de Taylor eram: 
1º. Eliminação de todo desperdício de esforço humano; 
2º. Adaptação dos operários à própria tarefa; 
3º. Treinamento dos operários; 
4º. Maior especialização de atividades. 
 
Administração Científica 
 
A administração científica de Taylor enfatiza as tarefas fazendo com que a eficiência de 
uma empresa seja atingida através da racionalização do operário. Primeiramente, 
Taylor preocupou-se com as técnicas de racionalização do trabalho do operário por meio 
dos estudos de tempos e movimentos. 
Pode-se dizer que a teoria de Taylor seguiu um caminho de baixo para cima (do 
operário para o gerente) e das partes (operário e seus cargos) para o todo 
(organização empresarial). 
Para Taylor, o operário não tem capacidade, nem formação, nem meios para 
analisar cientificamente o seu trabalho e estabelecer racionalmente o melhor 
método, por isso propõe uma divisão de responsabilidades: a administração 
(gerência) fica com o planejamento, enquanto o trabalhador fica apenas com a 
responsabilidade de executar as tarefas planejadas pela administração. 
 
Supervisor Funcional 
 
Taylor propunha a chamada supervisão funcional, que nada mais é do que a existência 
de diversos supervisores, cada qual especializado em determinada área, e que tem 
autoridade funcional (relativa somente à sua especialidade) sobre os mesmos 
subordinados. 
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Princípios 
 
Em resumo Taylor defendia cinco princípios básicos que podem ser condensados como 
segue: 
1º. Transfira toda a responsabilidade da organização do trabalho do trabalhador para 
os gerentes. Os gerentes devem pensar a respeito de tudo o que relaciona com o 
planejamento e a organização do trabalho, deixando aos trabalhadores a tarefa de 
implementar isso na prática; 
2º. Use métodos científicos, para determinar a forma mais eficiente de fazer o 
trabalho; planeje a tarefa do trabalhador de maneira mais correta, mostrando 
como o trabalho deve ser feito; 
3º. Selecione a melhor pessoa para desempenhar cada cargo; 
4º. Treine o trabalhador para ele fazer o trabalho eficientemente; 
5º. Fiscalize o desempenho do trabalhador a fim de que os procedimentos sejam 
seguidos e os objetivos alcançados. 
Homo Economicus 
Homo Economicus, isto é Homem Econômico é o conceito onde toda pessoa é concebida 
como profundamente influenciada por recompensas salariais, econômicas e materiais. Em 
outros termos, o homem procura o trabalho não porque gosta dele, mas sim como um 
meio de ganhar a vida através do salário que o trabalho proporciona. 
Sob este ponte de vista, o homem é exclusivamente motivado a trabalhar pelo medo da 
fome e pela necessidade de dinheiro para viver; assim as recompensas salariais e os 
prêmios de produção influenciam profundamente os esforços individuais no trabalho. 
 
HENRY FORD 
 
Henry Ford (1863-1947), nascido no Estado de Michigan (EUA), representa a 
contribuição da indústria para a formação da teoria clássica da administração. Ford não 
era nem engenheiro, nem economista, nem psicólogo; era um empresário com visão 
prática, que buscava a cristalização do conceito da eficiência, no mais amplo sentido, 
numa fabrica de automóveis. 
A empresa, na visão de Ford, do mesmo modo que na de Taylor, divide-se em dois níveis 
distintos: planejamento e execução. 
No planejamento, os técnicos elaboram os métodos e o próprio trabalho; na execução os 
operários só efetuam o trabalho que lhes é levado às mãos. Por isso, em razão da 
padronização dos elementos do trabalho, a especialização determina um ritmo constante, 
assegurado pelas rotinas estabelecidas. 
Enquanto no sistema de Taylor o operário executava, num tempo padrão movimentos 
regulados e prescritos pela administração de planejamento, no sistema de Ford o operário 
adaptava seus movimentos à velocidade da esteira rolante sendo naturalmente conduzido 
à ritmização involuntária, de acordo com o nível de produção. 
Enquanto Taylor se preocupava demasiadamente com a economia do trabalho humano, 
Ford se preocupava com a economia de material e do tempo. 
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Este tempo foi determinado cientificamente, não para um trabalho individual (Taylor), mas 
sim para execução de uma tarefa pela equipe, de modo que o operário tinha liberdade 
para executar o trabalho da forma que melhor conviesse (Ford). 
Aí está a principal diferença entre os dois sistemas de administração: Taylor manda 
executar movimentos sob rígido controle e Ford manda adaptar movimentos tãocomodamente quanto possível ao ritmo da produção, às aptidões e à vontade. 
Taylor se preocupou mais com o estudo do tempo perdido pelo homem e máquina; Ford 
procurou supri o tempo perdido pela matéria-prima, com o trabalho contínuo. 
O que caracterizou Ford foi ter utilizado todas estas contribuições e posturas, com o 
objetivo de tornar sua empresa eficiente, compreendida a eficiência de um lado como 
produção, motivação e salário, e, de outro, lado como custos e preços mínimos. 
Os administradores e donos de empresas da época não entendiam como Ford poderia 
pagar esta quantia aos seus funcionários e ainda diminuir o tempo de trabalho. 
Ford adotou três princípios básicos: 
1. Princípio da Intensificação: Consiste na utilização imediata da matéria-prima e 
equipamentos visando o produto pronto no menor espaço de tempo e, portanto, 
permitindo velocidade de colocação no mercado. 
2. Princípio da Economicidade: Consiste em trabalhar com estoques 
reduzidíssimos de matéria-prima e permitir estoque de produtos acabados, que de 
maneira veloz, atinge e diluem-se no mercado. 
3. Princípio da Produtividade: Consiste no aumento da capacidade de produção do 
homem através de uma especialização em termos de linha de montagem, pelo 
trabalho ritmado. 
Ford contribuiu de maneira eficiente no setor mercadológico com uma política de preços 
inteligentes, bem como promoveu o maior número de pontos de venda e assistência 
técnica, ou seja, as concessionárias. 
 
HENRY FAYOL 
 
 
Teoria Clássica 
 
Podemos dizer que a diferença fundamental entre a abordagem científica e clássica é que 
a primeira tinha o sentido de baixo para cima e a segunda de cima para baixo. 
A administração científica de dentro da fábrica e a clássica da alta administração 
Henri Fayol (1841-1925), nasceu em 
Constantinopla, numa família burguesa, foi educado no 
liceu de Lion, na França, e em 1860 se graduou 
engenheiro de minas pela Escola de Minas em Saint 
Étienne. Foi trabalhar nas atividades de mineração de 
carvão e fundição de ferro do consórcio francês 
Commentry-Fourchamball Company. 
Fayol passou sua vida inteira trabalhando na mesma 
empresa. De 1860 a 1866 trabalhou como engenheiro, 
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fazendo notáveis avanços na técnica de combate aos incêndios subterrâneos que ocorriam 
na companhia. 
 
A Necessidade da Teoria Administrativa 
 
Nos escritos iniciais de Fayol, podia-se notar a importância da habilidade administrativa 
para o desempenho organizacional. Fayol definiu teoria como “uma coleção de princípios, 
regras, métodos e procedimentos testados e verificados por experiência geral”. 
Fayol assegurava que: “qualquer organização necessitava de administração, fosse do tipo 
de comércio, indústria, política, religião, militar ou filantrópica; em qualquer condição, 
existe uma função administrativa a ser desempenhada”. 
Os administradores, segundo Fayol, necessitavam de certas qualidades, conhecimentos e 
experiências, descritos a seguir: 
1. Qualidades físicas: saúde, vigor e trato; 
2. Qualidades mentais: habilidade de aprender e de entender, julgamento, vigor 
mental e adaptabilidade; 
3. Qualidades morais: energia, firmeza, iniciativa, disposição para a 
responsabilidade, lealdade, dignidade e tato; 
4. Educação geral: familiaridade geral com outros assuntos não exclusivamente da 
função desempenhada; 
5. Conhecimento especial: aquele peculiar à função, seja técnica, comercial, 
financeira, administrativa e assim por diante; 
6. Experiência: Conhecimento advindo do próprio trabalho, o conjunto de lições que 
uma pessoa tira das coisas. 
 
Elementos da Teoria Administrativa 
 
Henri Fayol estabeleceu que todas as atividades ou operações de uma empresa poderiam 
ser divididas em seis grupos, conforme descrito a seguir: 
1. Atividades técnicas – relacionadas com a transformação e produção de bens 
(produtos e serviços); 
2. Atividades comerciais – relacionadas com as transações de compra, venda e 
permuta; 
3. Atividades de segurança – relacionadas com a preservação e proteção das 
pessoas e dos bens; 
4. Atividades financeiras – relacionada com a captação e bom uso do capital; 
5. Atividades contábeis – relacionadas com os controles e registros, como 
inventário, balanços, custos e estatísticas; 
6. Atividades administrativas – relacionadas com a integração de todas as 
operações da organização; as atividades administrativas coordenam e sincronizam 
as atividades anteriores, tendo, portanto interferência e influência sobre elas. 
 
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A função de administrar exige algumas considerações: 
• Planejar: consiste em determinar antecipadamente os objetivos de uma 
organização e o que deve ser feito para atingi-los. Consiste na função básica, pois a 
partir dela haverá o direcionamento das demais. 
• Organizar: consiste em agrupar as atividades necessárias para cumprimento de 
objetivos e ordenar de maneira coerente as linhas de delegação e coordenação dos 
recursos da empresa, sejam humanos, financeiros ou materiais. 
• Comandar: consiste em fazer com que os subordinados cumpram o 
direcionamento para que possam cumprir as tarefas. 
• Controlar: consiste em meios de regular e ter registros para verificação de 
resultados que indiquem se tudo está de acordo com o planejado. 
• Coordenar: consiste na harmonização de todos os elementos. 
 
Princípios Gerais da Teoria Clássica 
Fayol classifica os princípios da seguinte forma: 
 
1º. Divisão do trabalho: especialização das tarefas e das pessoas visando aumentar a 
eficiência; 
2º. Autoridade e Responsabilidade: direito de dar ordens e esperar obediência; a 
responsabilidade é uma conseqüência da autoridade; devem ser equilibradas entre 
si; 
3º. Disciplina: obediência, comportamento e respeito às normas estabelecidas; 
4º. Unidade de Comando: o empregado deve receber ordens de um único superior; 
princípio da autoridade única; 
5º. Unidade de Direção: uma cabeça e um plano para cada grupo de atividades que 
tenham o mesmo objetivo; 
6º. Subordinação dos Interesses Individuais aos Interesses Gerais: os interesses 
gerais devem sobrepor-se aos interesses particulares; 
7º. Remuneração do Pessoal: justa e capaz de satifazer às necessidades dos 
empregados e atender à empresa em termos de retribuição; 
8º. Centralização: concentração da autoridade no topo da empresa; 
9º. Cadeia Escalar: linha de autoridade do escalão mais alto ao mais baixo; princípio 
do comando; 
10º. Ordem: um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar, ordem material e 
humana; 
11º. Equidade: amabilidade e justiça para obter a lealdade do pessoal; 
12º. Estabilidade e duração do pessoal: quanto mais tempo um empregado 
permanecer no cargo, tanto melhor; a rotatividade é um fator negativo; 
13º. Iniciativa: capacidade de visualizar um plano e assegurar o seu sucesso; 
14º. Espírito de Equipe: harmonia e união entre os empregados. 
 
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Fayol comenta ainda que estes princípios devem fazer parte da vida diária do 
administrador, em todos os níveis, para tanto estabelece 8 regras de comando que devem 
ser seguidas: 
1º. Conhecer profundamente o pessoal; 
2º. Dispensar os incapazes 
3º. Estar em dia com as convenções existentes entre empresa e seus agentes; dar 
bom exemplo; 
4º. Fazer inspeções periódicas; 
5º. Reunir seus principais colaboradores em conferências de coordenação, 
objetivando unidade de direção e convergências de esforços; 
6º. Não deixar se absorver pelos detalhes; 
7º. Não deixar se absorver pelos detalhes; 
8º. Providenciar para que reine no pessoal a atividade, a iniciativa e a devoção. 
Cada chefe dirige à sua maneira. É necessário introduzir um método experimental, isto é, 
recolher, observar, classificar e interpretar os fatos; instituir experiências; impor regras. 
 
6 – Deveres dos gerentes segundo Fayol 
1º. Assegurar a cuidadosa preparação dos planos e sua rigorosa execução; 
2º. Cuidar para que a organização humana e material seja coerente com os objetivos, 
os recursos e os requisitos daempresa; 
3º. Estabelecer uma autoridade construtiva, competente, enérgica e única; 
4º. Harmonizar atividades e coordenar esforços; 
5º. Formular as decisões de forma simples, nítida e precisa; 
6º. Organizar a seleção eficiente do pessoal; 
7º. Definir claramente as obrigações; 
8º. Encorajar a iniciativa e o senso de responsabilidade; 
9º. Recompensar justa e adequadamente os serviços prestados; 
10º. Usar sanções contra faltas e erros; 
11º. Manter a disciplina; 
12º. Subordinar os interesses individuais ao interesse geral; 
13º. Manter a unidade de comando; 
14º. Supervisionar a ordem material e humana; 
15º. Ter tudo sobre controle; 
16º. Combater o excesso de regulamentos, burocracia e papelada. 
 
 
 
 
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Cadeia de Comando 
 
Os aspectos organizacionais são analisados de 
cima para baixo e do topo para as partes, 
exatamente o inverso da Administração 
Cientifica. 
 
 
 
 
 
Organização Linear e de Staff 
 
A organização linear é uma organização de 
forma piramidal, caracterizada pela unidade 
de comando, unidade de direção, 
centralização da autoridade e princípio 
escalar. 
Já o Staff se caracteriza pelos conselhos, 
assessorias e consultorias, não possuindo 
autoridade de comando, sendo apenas 
especialistas. 
Para Fayol, o staff é um grupo de homens, 
munidos de força, conhecimento e tempo que possam faltar ao administrador geral, 
estudando, analisando e propondo alternativas e planos. 
Deve ser um grupo de elite, intelectual e profissional. 
 
 
Diferenças entre as teorias 
 
TAYLOR FAYOL 
Administração Científica Teoria Clássica 
Ênfase nas tarefas Ênfase na estrutura 
Adoção de métodos racionais e 
padronizados Estrutura formal da empresa 
Máxima divisão de tarefas Adoção de princípios administrativos 
pelos altos escalões 
Origem no chão-de-fábrica Origem na gerência administrativa 
Aumento de eficiência ao nível 
operacional 
Aumento de eficiência através da forma 
e disposição dos órgãos e suas inter-
relações estruturais 
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BUROCRACIA 
 
Em termos gerais o modelo burocrático pode ser visto como um tipo de poder rotinizado e 
disciplinador. Para entendimento deste pensamento, a idéia é que o trabalhador deva ser 
capaz de cumprir suas tarefas dentro das normas estabelecidas, totalmente desprovidos 
de desejo de auto-realização ou ambição. A característica da burocracia está inteiramente 
ligada a racionalidade. 
Max Weber (1864-1920), foi o criador e inspirador de todos os que se destacavam 
dentro da Teoria da Burocracia. 
Na mesma ocasião em que Fayol publicava suas obras, o sociólogo alemão Max Weber 
estudava as organizações sob um enfoque sociológico, definindo uma forma de 
administração que denominou burocracia. 
 
Origens da Burocracia 
Weber imaginou um tipo ideal de organização ao qual deu o nome de Burocracia 
segundo qual a Burocracia é racional e eficiente por excelência. 
A origem da burocracia está relacionada à: 
a. Fragilidade e parcialidade da Teoria Clássica e da Teoria de Relações Humanas se 
opõem entre si, não oferecendo a possibilidade de uma abordagem global dos 
problemas organizacionais. 
b. Necessidade de um modelo racional capacitado à caracterização das variáveis 
envolvidas em todas as organizações humanas, aplicável principalmente às 
empresas. 
c. A crescente complexidade das empresas passou a exigir modelos organizacionais 
melhores definidos. As teorias anteriores (Relações Humanas e Clássica não 
conseguiram). 
d. Surgimento da Sociologia Burocrática de Weber onde os administradores não 
tardaram em aplicá-los nas empresas. 
A burocracia enfatiza a formalização (obediência a normas, rotinas, regras e 
regulamentos), divisão do trabalho, hierarquia (obediência às ordens dos superiores e 
conferência de status às posições hierárquicas elevadas), impessoalidade e 
profissionalização e competência técnica dos funcionários. 
 
Características da Burocracia 
 
Como concebida originalmente, a burocracia tinha as seguintes características: 
1. divisão de trabalho – as atividades são desmembradas em tarefas simples, de tal 
modo que qualquer pessoa, de qualquer tipo de organização, poderia se tornar 
especializado num tempo mínimo; a especialização faz o trabalho humano 
intercambiável, o que contribui grandemente para a eficiência organizacional. Cada 
posição tem claramente definidas as responsabilidades e a delegação de 
autoridades competentes; 
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2. hierarquia de autoridade – posições ou empregados são organizados de modo a 
formar a hierarquia (cadeia de comando) na qual a organização está estruturada: 
cada posição na hierarquia organizacional contém responsabilidade e deveres 
específicos, bem como privilégios; 
3. racionalidade – todos os membros da organização são selecionados com base na 
qualificação técnica para um desempenho adequado; as promoções ocorrem por 
desempenho e capacitação (mérito); um esforço consciente é feito para adequar o 
desempenho do trabalho às qualificações do funcionário e/ou candidato, 
independentemente das características de raça, sexo, religião ou classe social 
deste. As promoções ocorrem por desempenho e capacitação excelência técnica. O 
critério guia deveria ser simplesmente o grau de adequação do potencial do 
empregado em termos de educação, treinamento, conhecimento e habilidade, para 
desempenhar a atividade numa organização; 
4. regras e padrões – as decisões gerenciais são guiadas por regras, disciplina e 
controles, relacionados à conduta dos deveres oficiais, aplicados de forma 
impessoal tanto aos empregados da organização como aos clientes, fora dela; 
5. compromisso profissional – os administradores trabalham por salários fixos e 
não são os donos dos negócios que administram; os gerentes são treinados para as 
atividades administrativas visando a melhor qualificação para o alcance da 
eficiência organizacional e para o controle das atividades dos empregados neste 
mesmo sentido; 
6. registros escritos – com o objetivo de estabelecer continuidade organizacional e 
com o propósito de alcançar uniformidade de ação, as burocracias mantém 
registros elaborados para detalhamento das transações da organização; 
7. impessoalidade – as regras e os procedimentos são aplicados de modo uniforme 
e imparcial; todos os funcionários são avaliados de acordo com regras objetivas, de 
tal modo que não se permita ao superior considerações pessoais ou emocionais 
para “colorir” as avaliações. 
 
 
Com a burocracia, ocorre a separação entre propriedade e administração. Os 
gerentes são funcionários profissionais e não proprietários das unidades que administram. 
Trabalham em troca de salário fixo e seguem suas carreiras dentro da organização. 
 
A Teoria da Autoridade 
Uma das concepções básicas de Weber é a sua teoria da autoridade ou estrutura da 
autoridade, também conhecida como o sistema de controle social, que faz parte dos 
estudos das organizações formais. 
Weber distingue o conceito de autoridade em confronto com outras formas de influência, 
isto é, com o poder e com a persuasão: 
a) poder – é a probabilidade de o indivíduo executar sua vontade apesar das 
resistências opostas; o poder inclui o controle da situação, mediante ameaças ou 
coações, ou por meio da manipulação das condições de modo a obter obediência; 
poder não é autoridade; 
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b) persuasão – é a faculdade de o indivíduo influenciar a decisão ou ação de outro, 
mediante a razão, a lógica e a argumentação. 
Para Weber, a autoridade apresenta os seguintes diferenciais; 
• caracteriza-se por implicar obediência voluntária; 
• caracteriza-se por ser legítima e legal; 
• implica “suspensão antecipada do julgamento, pelo subordinado, da ordem 
recebida”; 
• é induzida pelo grupo. 
 
Segundo Weber, a autoridade legítima apresenta três tipos “puros’ ou “ideais”, que 
dependem da natureza da sociedade em que se aplica. São eles: 
• autoridade tradicional – resultantes de uma ordem social sagrada e eterna, 
baseadano direito divino, na tradição cultural, na herança; as sociedades que se 
valem deste tipo de autoridade são a tribo, o clã, as sociedade medievais, a 
família; 
• autoridade carismática – resultante da rejeição à tradição e contra a ordem 
social vigente, concentrada na aceitação de uma “ordem” encarnada numa pessoa; 
a autoridade tem traços místicos, arbitrários e personalísticos. 
O tipo de sociedade que se vale desta autoridade são os partidos políticos, os 
grupos revolucionários, os grupos religiosos; 
• autoridade racional – baseada em normas sociais, administrativas pela 
meritocracia, com traços impessoais, técnicos e racionais. 
O tipo de sociedade em que esta autoridade predomina sçao os exércitos, a 
administração pública e as empresas. A autoridade racional é também denominada 
legal ou burocrática. 
 
4 - Funções da Burocracia 
A burocracia estabelece funções poderosas, muitas vezes vistas como vantagens nas 
organizações. Estas funções incluem: 
• especialização – que objetiva o crescimento da produtividade 
• estrutura – que objetiva dar forma ou conteúdo à organização; 
• previsibilidade – que objetiva estabelecer o feito de estabilização da experiência 
válida; 
• racionalidade – que procura estabelecer julgamentos de acordo com os objetivos, 
aceitos por critérios gerais; a racionalidade procura evitar o julgamento por 
caprichos; 
• democracia – que objetiva estabelecer a competência como única base para o 
alcance e manutenção de cargo; a habilidade do indivíduo define tudo. 
 
 
 
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5 – Disfunções da Burocracia 
Weber não conseguiu prever as conseqüências não desejadas, as chamadas disfunções da 
burocracia que a tornaram ineficiente. As principais disfunções do modelo burocrático 
são: 
� Devido à forte divisão do trabalho e especialização há uma visão estreita e míope 
das pessoas. 
� Devido ao comando único e rígido, que leva à autocracia dos chefes, pode ocorrer a 
falta de iniciativa das pessoas. 
� Devido à formalização, pode ocorrer um excesso de papelório e documentação. 
� As regras e regulamentos podem provocar corporativismo, provocando resistência a 
qualquer tipo de mudança. 
� A ênfase nos cargos pode despersonalizar o relacionamento entre as pessoas. 
� Necessidade de concursos públicos para candidatar-se a qualquer posição. 
 
6 - Vantagens da Burocracia 
 
1º. Racionalidade em relação ao alcance dos objetivos da organização. 
2º. Precisão na definição do cargo e nas operações, devido ao exato 
conhecimento dos deveres. 
3º. Rapidez nas decisões, pois cada um conhece o que deve ser feito e por quem e 
as ordens e papéis tramitam através de canais preestabelecidos. 
4º. Interpretações únicas garantida pela regulamentação específica e escrita. Por 
outro lado, a informação é discreta, pois é fornecida apenas a quem deve recebê-
la. 
5º. Uniformidade de procedimentos e rotinas que favorece a padronização, 
redução de custos e de erros, pois os procedimentos são definidos por escrito. 
6º. Continuidade da organização através de substituição do pessoal que é 
afastado. Além disso, os critérios de seleção e escolha do pessoal baseiam-se na 
capacidade e na competência técnica. 
7º. Constância das decisões, pois os mesmos tipos de decisão devem ser tomadas 
nas mesmas circunstâncias. 
8º. Confiabilidade (regras conhecidas) sendo que grande número de casos 
similares são metodicamente tratados dentro da mesma maneira sistemática. As 
decisões são previsíveis e o processo decisório, por ser despersonalizado no 
sentido de excluir sentimentos irracionais, como o amor, raiva, preferências 
pessoais, elimina a discriminação pessoal. 
 
 
 
 
 
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Vantagens e Desvantagens da Burocracia 
 
VANTAGENS DESVANTAGENS 
1. Definição de cargos. 1. Maior importância nas normas 
do que nos objetivos. 
2. Rapidez no processo de 
decisão 
2. Perda da atenção ao 
crescimento pessoal. 
3. Padronização de operações. 3. Total descaso com a 
organização informal. 
4. Confiabilidade nos 
procedimentos. 
4. Não assimilar o fluxo de 
inovações tecnológicas com 
rapidez. 
 
ESCOLA DAS REALAÇÕES HUMANAS 
 
O pensamento desta escola veio com o intuito de humanizar os conceitos administrativos 
desenvolvidos pela Escola Científica concernente a idéia mecanicista desenvolvida pela 
mesma. 
Procurava corrigir a consideração expressa do homem como parte da engrenagem da 
máquina chamada organização. 
George Elton Mayo (1880-1949), é considerado o fundador da Escola das Relações 
Humanas. Seu trabalho experimental junto aos grupos de trabalhadores da indústria 
Hawthorne, notoriamente conhecida como experiência de Hawthorne, trouxe uma 
contribuição muito grande em termos dos resultados da integração social, do 
comportamento social do trabalhador e outros aspectos indicativos de que a produtividade 
não estava somente ao fato da repetição de movimentos e gestos sincronizados e, 
portanto, totalmente voltada aos fatores físicos, mas, sobretudo, ligada as expectativas 
que os envolviam, principalmente na integração social. 
 
Experiência de Hawthorne 
Foi a experiência conduzida por Elton Mayo em 1927, na fábrica de Western Company, 
situada no bairro de Hawtorne e, cuja finalidade era a determinação da relação entre a 
intensidade da iluminação e a sua ligação com a eficiência dos trabalhos, com referência a 
produção, estendendo-se ao estudo de outros aspectos como fadiga, acidentes de 
trabalho e as condições físicas dos funcionários, bem como a rotatividade do trabalhador 
ou funcionário. 
A grande constatação foi que os resultados da experiência apresentavam prejuízos, pois 
estavam ligados as variáveis decorrentes de elementos psicológicos e que influíam nos 
resultados, tendo como característica a impossibilidade de serem neutralizados. 
Os estudos de Hawthorne, que se desenvolveram de 1924 a 1932, foram divididos em 
quatro fases ou experiências: 
• os estudos da iluminação; 
• os estudos da sala de testes de montagem de relés; 
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• o programa de entrevistas; 
• os estudos da sala de observação de montagem de terminais. 
 
1ª Fase – Os estudos da iluminação 
 
Nesta fase, foram escolhidos dois grupos de operários que realizavam o mesmo trabalho 
em condições idênticas: um grupo de observação e um grupo de controle. 
O grupo de observação trabalhou sob intensidade de luz variável, enquanto o grupo de 
controle trabalhou sob intensidade constante. Pretendia-se conhecer o efeito da 
iluminação sobre o rendimento dos operários. Todavia, não se verificou nenhuma relação 
entre as condições físicas de iluminação e produtiva. 
Um dos fatores descobertos foi o fator psicológico pois a produção passou a variar de 
acordo com luminosidade imaginada. Eles se julgavam na obrigação de produzir mais 
quando a luminosidade aumentava, e ao contrário, quando diminuía. 
Tal fato coi confirmado, com a troca de lâmpadas por outras de mesma potência, fazendo-
os crer que a intensidade variava. 
Conclusão: Comprovou-se a preponderância do fator psicológico sobre o fator 
fisiológico. 
 
2ª Fase - Sala de experiência de montagem de relés: 
Iniciou-se em abril de 1927. Foram selecionadas e convidadas seis moças de nível médio 
para formar o grupo de observação (experimental). 
Cinco moças montavam os relés, enquanto a sexta fornecia as peças necessárias para 
manter o trabalho contínuo. A sala de provas era separada do restante do departamento 
por uma divisão de madeira. Os equipamentos eram idênticos aos usados no 
departamento, apenas incluíam um contador que indicava a produção por moça. 
A produção então, passou a ser o índice de comparação entre o grupo experimental e o 
grupo de controle. 
Havia um supervisor para cada grupo e um observador que permanecia na sala e 
observava, ordenava e assegurava a cooperação entre as moças. 
O grupo experimental foi informado sobre a pesquisa que visava determinar o efeito de 
certas mudanças nas condições de trabalho (período de descanso, lanches, redução de 
horáriode trabalho, etc.) 
A pesquisa foi dividida em 12 fases experimentas: 
1º Período: (2 semanas): condições e local de trabalho original, sem que soubessem que 
estavam sendo monitoradas. A produção era de 2.400 peças semanais por 
moça. 
2º Período: (5 semanas): sala isolada para adaptação. Condições e local de trabalho 
normal. 
3º Período: (8 semanas): fez-se uma modificação no sistema de pagamento. No grupo 
de controle havia o pagamento por tarefas em grupo. Como o grupo era 
grande, as variações de produção diluíam-se na produção e não refletiam 
diretamente no salário. Já para o grupo experimental, por ser pequeno, as 
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moças verificaram que seus esforços refletiam diretamente em seus salários. 
Verificou-se aumento de produção. 
4º Período: Introduziu-se intervalo de 5 minutos no meio da manhã e da tarde. 
Observou-se novo aumento de produção. 
5º Período: Os intervalos foram para 10 minutos. Observou-se um novo aumento de 
produção. 
6º Período: Deram três intervalos de 5 minutos de manhã e três à tarde. Houve queixas 
de quebra de ritmo, sem aumento de produção. 
7º Período: Retornou-se a dois intervalos de 10 minutos. E lanche leve. Novo aumento 
de produção. 
8º Período: O grupo passou a trabalhar somente até as 16:30 hs (horário normal = 
17h00). Obteve-se aumento acentuado da produção. 
9º Período: O trabalho passou a encerrar-se às 16h00. A produção permaneceu 
inalterada. 
10º Período: O grupo voltou a trabalhar até às 17h00 como no 7º período. A produção 
aumentou bastante. 
11º Período: Estabeleceu-se semana de cinco dias, com folga aos sábados. A produção 
diária continuou a subir. 
12º Período: (12 semanas): Voltou-se às condições do 3º período. Novo aumento de 
produção (recorde de produção – 3.000 peças por moça). 
 
Conclusões: 
1. As funcionárias alegaram gostar de participar da experiência, trabalhavam com mais 
liberdade e menos ansiedade; 
2. Havia um ambiente amistoso, onde a conversa era permitida, aumentando a satisfação 
no trabalho. 
3. Não havia temor ao supervisor. Apesar da supervisão maior, as moças sabiam que 
participavam de uma experiência interessante. 
4. Houve um desenvolvimento social e fraterno entre as componentes do grupo. As 
moças criaram laços de amizade entre si, que se estendia para fora da empresa. 
5. O grupo desenvolveu liderança e objetivos comuns. Com a saída de duas moças, uma 
das substituídas tornou-se líder, ajudando as outras a atingir os objetivos comuns, 
aumentando continuamente o ritmo de produção. 
 
3ª Fase: Programa de Entrevistas 
Preocupados com diferentes atitudes as moças do grupo experimental e as do grupo de 
controle. Os pesquisadores abandonaram o estudo sobre as condições físicas de 
trabalho e passaram a se fixar no estudo das Relações Humanas no Trabalho. 
Verificaram que no departamento, as moças achavam humilhante a supervisão vigilante e 
constrangedora. A empresa pouco sabia dos fatores determinantes das atitudes das 
operárias em relação aos supervisores. 
Em setembro de 1928 iniciou-se o “Programa de entrevistas” 
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Este programa buscava conhecer as atitudes, sentimentos dos operários, ouvir suas 
opiniões quanto ao trabalho e quanto ao tratamento que recebiam, bem como, ouvir 
sugestões que pudessem ser aproveitadas no treinamento dos supervisores. 
Em 1929 foi criada a “divisão de pesquisas especiais” para ampliar o programa de 
entrevistas, no sentido de entrevistar anualmente todos os empregados. 
Entre 1928 e 1930 foram entrevistados 21.126 dos 40.000 empregados. 
Em 1931 adotou-se a técnica de Entrevista não diretiva, permitindo então que os 
operários falassem livremente. 
Com esta técnica, descobriu-se a existência de uma organização informal dos operários 
para protegerem-se contra as ameaças da administração, contra o seu bem-estar. Essa 
organização informal manifestou-se por meio de: 
a. Produção controlada por padrões que os próprios grupos julgavam ser a produção 
normal; 
b. Práticas não formalizadas de punição aos infratores aos padrões estabelecidos; 
c. Transparentes expressões de insatisfação quanto ao pagamento por produção; 
d. Lideranças informais asseguravam a conduta e respeito às regras; 
e. Contentamento e descontentamentos exagerados com relação às atitudes dos 
supervisores. 
 
4ª Fase: Sala de observação de montagem dos terminais 
Durante a terceira fase os pesquisadores notaram que alguns operários apresentavam-se 
divididos entre serem fiéis ao grupo ou à empresa. A quarta fase foi desenvolvida para 
estudar este conflito. 
Escolheu-se um grupo experimental de 20 operários, que passaram a trabalhar em sala 
separada, com idênticas condições de trabalho ao departamento normal. Do lado de fora, 
existia um entrevistador que realizava, esporadicamente, algumas entrevistas. 
Esta fase durou 6 meses e visava analisar a organização informal dos empregados. 
O salário era baseado na produção do grupo, a partir de um salário base o pagamento só 
poderia ser aumentado caso houvesse aumento de produtividade. 
Foram detectadas artimanhas, tais como: 
1º Ao atingirem a produção normal, reduziam o ritmo de trabalho. 
2º Informavam a produção de forma que o excesso de um dia, pudesse ser acusado em 
um dia deficitário. 
3º Solicitavam pagamento por excesso de produção. 
4º Desenvolveram certa identidade de sentimento solidário grupal. 
5º O grupo desenvolveu punições simbólicas aos que excedessem a produção padrão. 
A experiência foi suspensa em 1932 em função da crise econômica vivida pelo país 
(grande depressão). Entretanto, a influência dos resultados desta experiência sobre a 
Teoria Administrativa foi fundamental, abalando os preceitos da Teoria Clássica até então 
vigente. 
Com o impacto inicial da Teoria das Relações Humanas, os conceitos de organização 
formal, disciplina, departamentalização, centralização, etc, passaram a ceder lugar a 
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novos conceitos como organização informal, liderança, comunicação, motivação, grupos 
sociais, recompensas simbólicas e sociais, etc. O conceito de homo economicus – o 
homem preocupado exclusivamente com objetivos materiais e salariais da Administração 
Científica, foi substituído pelo conceito de homo social – o homem voltado para vida em 
sociedade e em grupos sociais, isto é, o homem como um ser gregário e social por 
excelência. 
A maior contribuição da teoria das Relações Humanas foi ressaltar a necessidade de 
boas relações humanas no ambiente de trabalho, o trabalho mais humano dado às 
pessoas, a adoção de uma administração mais democrática e participativa em que as 
pessoas possam ter um papel mais acentuado e dinâmico. 
 
Decorrência da teoria das relações humanas 
 
Motivação 
 
O estudo da motivação humana procura explicar o porquê do comportamento das 
pessoas. Desta forma, a sua influência na produtividade passou a interessar e ser 
estudada. 
Kurt Lewin foi um profundo inspirador dos autores da Escola das Relações Humanas. Para 
ele, a motivação é o resultado da interação da pessoa com o meio ambiente. O ponto de 
partida foi a constatação de que o existe necessidades humanas fundamentais: 
a) Necessidades Fisiológicas: Relacionadas com a sobrevivência do homem: 
Alimentação, sono, atividades físicas, satisfação sexual, abrigo proteção, segurança 
física, etc. 
b) Necessidades Psicológicas: São exclusivas do homem, são aprendidas e 
adquiridas no decorrer da vida e são raramente satisfeitas em sua plenitude. São 
elas, segurança intima, participação, auto confiança e afeição. 
c) Necessidade de auto-realização: São frutos da educação e da cultura, também 
raramente são satisfeitas em sua plenitude, e é a síntese de todas as outras 
necessidades. 
É o impulso de cada um realizar o seu próprio potencial, de estar em contínuo auto-
desenvolvimento. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Estilos de Liderança 
 
AUTOCRÁTICA DEMOCRÁTICA LIBERAL 
Apenas o líder fixa as di-
retizes sem qualquer par-
ticipação do grupo 
As diretrizes são debatidase decididas pelo grupo, 
estimulando e assistido 
pelo líder. 
Há liberdade completa 
para as decisões grupais 
ou individuais, com parti- 
cipação mínima do líder. 
O líder determina as pro-
vidências e as técnicas pa-
ra a execução das tarefas, 
cada uma por vez, na me-
dida em que se tornam 
necessárias e de modo im-
previsível para o grupo. 
O próprio grupo esboça as 
providências e as técnicas 
para tingir o alvo, solicitan 
do aconselhamento téc- 
nico ao líder quando neces 
sário, passando este a su- 
gerir duas ou mais alter- 
nativas para o grupo 
escolher. As tarefas ga- 
nham novas perspectivas 
com os detalhes. 
A participação do líder no 
debate é limitada, apre-
sentando apenas materi-
ais variados ao grupo, 
esclarecendo que poderia 
fornecer informações 
desde que as pedissem. 
O líder determina qual a 
tarefa que cada um deve 
executar e qual o seu 
companheiro de trabalho. 
A divisão das tarefas fica a 
critério do próprio grupo e 
cada membro tem líber -
dade de escolher os seus 
companheiros de trabalho. 
Tanto a divisão das tare-
faz como a escolha dos 
companheiros fica total- 
mente a cargo do grupo. 
Absoluta falta de partici- 
pação do líder. 
O líder é dominador e é 
“pessoal” nos elogios e 
nas críticas ao trabalho de 
cada membro. 
O líder procura ser um 
membro normal do grupo, 
em espírito, sem encarre- 
gar-se muito das tarefas. 
O líder é “objetivo” e 
limita-se aos “fatos” em 
suas críticas e elogios. 
O líder não faz nenhuma 
tentativa de avaliar ou de 
regular o curso dos acon-
tecimentos. O líder so- 
mente faz comentários ir-
regulares sobre as ativida- 
dês dos membros quando 
perguntado. 
 
 
 
Conclusões da experiência de Hawthorne 
 
Em termos gerais, permitiu as seguintes observações: 
1. Que o nível de produção não é determinado pela capacidade física ou fisiológica do 
trabalhador, mas resultante de sua integração social, ou seja, quanto mais 
integrado socialmente ao grupo de trabalho, maior a disposição de produzir. 
Estará, evidentemente, descontraído e ambientado, portanto, livre para exteriorizar 
toda sua capacidade e, sobretudo, criatividade. Assim, o trabalho consiste numa 
atividade tipicamente grupal. 
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2. Permitiu verificar que o comportamento do indivíduo está ligado totalmente ao 
grupo, ou seja, o trabalhador não reage como um indivíduo isolado, mas como 
membro de um grupo social. 
3. As pessoas criam um critério de avaliação estabelecido pelo grupo. Quando os 
padrões não vão de encontro ao critério das pessoas, estas podem ser avaliadas 
como discordantes ou maus colegas. Entretanto, quando se adaptam, são 
considerados, na avaliação, como excelentes companheiros. 
4. Cada indivíduo é uma unidade motivadora ou referencial para influir no 
comportamento do outro e efetivamente; suscetível a ser influenciados com quem 
mantém contato. Participam e integram socialmente no grupo que fazem parte. 
5. Somente a especialização, como pregava a Escola Clássica, não garante a forma 
mais eficiente de divisão de trabalho. 
Portanto, a contribuição da experiência de Hawthorne trouxe efetivamente posições 
antagônicas a aquelas defendidas pelo pensamento clássico, o que caracterizou a Escola 
das Relações Humanas. 
O entendimento de que a pessoa tem e se motiva pela necessidade de estar junto e o 
destaque para a tarefa principal do administrador que é o de compreender os fatos sociais 
e humanos, independente de suas emoções e preconceitos e evidentemente com isto, 
obter cooperação foram pontos que Mayo defendeu, entendendo que o estágio da 
organização humana exigia esta cooperação e a comunicação para obtenção de 
resultados efetivos. 
 
Comparação entre as Escolas Clássicas e Relações Humanas 
Características 
TEORIAS 
Clássicas Relações Humanas 
Estrutura Mecanicista, Impessoal A organização é um 
sistema social 
Comportamento 
Organizacional 
Produto de regras e 
regulamentos 
Produto de sentimentos e 
atitudes 
Foco No trabalho e nas neces-
sidades econômicas dos 
trabalhadores 
Nos pequenos grupos e 
nas qualidades humanas e 
emocionais dos 
empregados 
Ênfase Pessoas tentam maximizar 
recompensas, ênfase na 
ordem e na racionalidade 
Ênfase na segurança 
pessoal e nas 
necessidades sociais dos 
trabalhadores para al-
cance das metas 
organizacionais 
Resultados Alienação no trabalho, 
insatisfação 
Empregados felizes 
tentando produzir mais