Resumo de Gestão da Produção

Prévia do material em texto

GESTÃO DA PRODUÇÃO [AP1] 
AULA 1 – INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO 
EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO 
• Revolução Industrial: substituição da força humana e da água pela força mecanizada no processo de 
produção. 
• Administração Científica: popularização da noção da eficiência. 
• Globalização: fenômeno facilitado pelo desenvolvimento das telecomunicações e dos meios de 
transporte. 
O PROCESSO DE TRANSFORMAÇÃO 
• Os recursos utilizados pelo processo de transformação são chamados inputs, enquanto outputs são 
todos os bens e serviços produzidos pela organização. Input é o que entra e output é o que sai. 
BENS X SERVIÇOS 
Características Bens Serviços 
Tangibilidade São tangíveis. São intangíveis. 
Simultaneidade 
São produzidos e depois 
consumidos. 
São produzidos ao mesmo 
tempo que são 
consumidos. 
Envolvimento do Cliente 
A presença do cliente em 
geral não existe durante o 
processo. 
A presença do cliente em 
geral existe durante o 
processo. 
Controle de Qualidade 
As falhas podem ser 
corrigidas antes que o 
produto chegue ao cliente. 
As falhas ocorridas ficam 
evidentes para o cliente. 
 
INPUTS DO PROCESSO DE TRANSFORMAÇÃO 
• Recursos transformados: são os que serão modificados no processo de produção. Ex.: matérias-
primas. 
• Recursos de transformação: são os que transformam as matérias-primas. 
VOLUME E VARIEDADE DE PRODUTOS 
• O volume é inversamente proporcional à variedade. Quanto menor variedade, maior volume. 
Quanto maior variedade, menor volume. 
GRAU DE CONTATO COM O CLIENTE 
• As operações, tanto de serviço como de bens, possuem graus diferentes de contato com o cliente. 
• Exemplo: loja física x loja virtual. 
 
AULA 2 – ESTRATÉGIA DE PRODUÇÃO 
NÍVEIS DE DEFINIÇÃO DA ESTRATÉGIA 
• A estratégia corporativa será seguida por todas as ramificações em que a empresa atua. 
• A estratégia de cada empresa do grupo são as decisões tomadas no âmbito de cada unidade. 
• A estratégia funcional é realizada por cada área ou função (marketing¸ pessoal, finanças, produção). 
ESTRATÉGIA DE PRODUÇÃO NAS EMPRESAS 
• Posição reativa: a área de produção limita-se a tomar ações determinadas pelo comando da empresa. 
Não tem voz própria. Não é esperada a geração de inovação. 
• Posição proativa: a área de produção é vista como potencial provedora da base para o sucesso 
competitivo. Ela é inovadora e capaz de adaptar-se às mudanças dos mercados. 
OBJETIVOS DE DESEMPENHO DA PRODUÇÃO 
Qualidade 
Fazer certo as coisas. Produzir bens e serviços sem erros. 
• Automóveis: a montagem dos componentes deve seguir os padrões da empresa, a pintura do veículo 
não deve apresentar riscos e o acabamento tem de ser perfeito. 
• Restaurante: deve se preocupar tanto com qualidade da comida quanto com o atendimento. Refeições 
frescas, funcionários atenciosos, ambiente agradável e higiênico. 
Rapidez 
Minimizar o tempo entre a solicitação do bem pelo cliente e a entrega. 
• Automóveis: a montadora deve diminuir o tempo entre a solicitação de um automóvel pelo 
revendedor e sua entrega ao consumidor, para que este não tenha que esperar muito. 
Confiabilidade 
Fazer as coisas em tempo, cumprindo os prazos de entrega estabelecidos. 
• Automóveis: a montadora deve entregar os veículos aos revendedores dentro dos prazos 
estabelecidos. 
• Restaurante: o prato deve ser entregue no prazo estabelecido. 
Flexibilidade 
Ter a capacidade de mudar rapidamente para atender às necessidades dos clientes. 
• Flexibilidade de produto: habilidade da operação para introduzir novos produtos e serviços. 
• Flexibilidade de composto: oferecer ampla variedade ou composto de produtos e serviços. 
• Flexibilidade de volume: habilidade de operação para alterar seu volume de output. 
• Flexibilidade de entrega: habilidade de mudar a programação de entrega de produtos ou serviços. 
Custos 
Fazer as coisas o mais barato possível. 
 
AULA 3 – ESTRATÉGIA DE PRODUÇÃO. PRIORIZANDO OBJETIVOS 
DE DESEMPENHO 
PRIORIDADE DE OBJETIVOS DE DESEMPENHO 
• Necessidade dos clientes; 
• Desempenho da concorrência; 
• Estágio do produto em seu ciclo de vida. 
Influência dos clientes 
 A prioridade da empresa deve ser a maior preferência dos clientes. É preciso conhecer os clientes até 
mesmo para não investir desnecessariamente naquilo que eles não consideram importante. 
Influência dos concorrentes 
 Se um concorrente conseguir desempenho melhor que a empresa, esta deverá aprimorar-se. 
Exemplo: nova locadora na cidade onde havia apenas uma locadora de bairro. A nova locadora consegue 
oferecer mais variedade e é mais rápida na oferta dos lançamentos. 
Ao gerente da locadora mais antiga na cidade restam três alternativas: 
- acompanhar a estratégia do concorrente e ser igualmente rápida na aquisição dos lançamentos em 
filmes. 
- focar a estratégia inicial e priorizar ainda mais a flexibilidade de mix a fim de superar a concorrência 
nesse critério. 
- nem acompanhar o concorrente nem manter a prioridade inicial. A locadora que já estava instalada na 
cidade pode efetuar promoções, por exemplo. A prioridade recairia sobre o desempenho em custos. 
Ciclo de vida do produto 
• Introdução; Crescimento; Maturidade; Declínio. 
• Na fase de introdução, os objetivos de desempenho mais importante devem ser a qualidade e a 
flexibilidade, porque os clientes devem ter uma impressão favorável sobre o novo produto. 
• Na fase de crescimento, além do nível de qualidade elevado, os objetivos relevantes devem ser 
rapidez e confiabilidade. 
• Na fase de maturidade, o objetivo mais importante deve ser custos. 
• Na fase de declínio, também é importante o objetivo custos, visto que o volume de vendas do produto 
está diminuindo. 
CRITÉRIO QUALIFICADOR E CRITÉRIO GANHADOR DE PEDIDO 
• Critério qualificador: quem não tiver o critério qualificador em um nível mínimo não consegue 
competir pela preferência do cliente. 
• Critério ganhador de pedido: dentre as empresas qualificadas, o critério ganhador de pedido vai 
fazer a diferença. 
• Critérios menos importantes: Não são decisivos na escolha do cliente. 
 
AULA 4 – PROJETO EM GESTÃO DA PRODUÇÃO 
PROJETOS DE BENS, SERVIÇOS E PROCESSOS 
• Projeto de Produto: ao definir o design, a motorização, o tipo de câmbio e de combustível de um 
novo modelo de veículo, a montadora está efetuando o projeto de produto. 
• Projeto do Processo: ao definir a localização da planta produtiva, os tipos de máquinas utilizadas na 
produção, sua sequência dentro da fábrica e a capacitação dos funcionários, a montadora estará 
efetuando o projeto do processo. 
DESENVOLVIMENTO DA ATIVIDADE DE PROJETO 
A atividade de projeto começa em uma ideia ampla que é desenvolvida até a especificação final. 
Critérios de Avaliação de Projetos 
• Viabilidade: verificar se a empresa tem condições de reunir os recursos necessários para realizar uma 
opção de projeto. 
• Aceitabilidade: levar em consideração o retorno de cada opção do projeto, por exemplo, aumento 
das vendas. 
• Vulnerabilidade: riscos que a empresa corre se o projeto fracassar. 
INFLUÊNCIA DO PROJETO SOBRE OS OBJETIVOS DE DESEMPENHO 
• Qualidade: o projeto de produto deve considerar as necessidades dos clientes e deve haver um baixo 
índice de defeitos. O projeto de processo pode contribuir através da utilização de tecnologias 
modernas de montagem ou capacitação do pessoal. 
• Rapidez: por exemplo, a utilização de fábricas focalizadas (dedicadas a uma variedade restrita de 
produtos) propicia melhor desempenho em rapidez para as operações. 
• Confiabilidade: o projeto de processo precisa agrupar recursos de forma confiável. 
• Flexibilidade: o projeto de processo deve considerar a criação de vários modelos de produtos. 
• Custos: o projeto do produto influencia diretamente o custo dos materiais, porque será ele que 
definirá quais matérias primas serão utilizadas. O projeto do processo pode agir sobre os custos de 
transformação ao definirníveis de automação e capacidade da fábrica. 
Novo objetivo que vem sendo considerado: sustentabilidade. Escolha de matérias-primas que podem ser 
reaproveitadas ao final da vida útil do produto. Substituir materiais tóxicos por outros biodegradáveis. 
OS FATORES TEMPO E CUSTO NAS ATIVIDADES DE PROJETO 
• Tempo: a inovação deve chegar rápido. Por exemplo, duas empresas podem estar desenvolvendo 
projetos semelhantes ao mesmo tempo. 
o Fatores que podem reduzir o tempo de lançamento de um novo produto: 
▪ Engenharia simultânea (projetos de processo e produto ao mesmo tempo); 
▪ Resolução rápida de conflitos e incertezas (reduz grau de incerteza do projeto, custo 
extra e tempo do projeto); 
▪ Estrutura organizacional por projeto (profissionais de diversas áreas no mesmo 
projeto); 
▪ Projeto auxiliado por computador (CAD/CAM). 
 
AULA 5 – PROJETO DO PROCESSO DE PRODUÇÃO 
VOLUME, VARIEDADE E PROJETO 
• Organização de processamento da produção: focalizado no produto ou focalizado no processo. 
• Uma fabricante de carteiras escolares padronizadas terá um projeto de processo dedicado a um único 
tipo de produto (focalizado no produto), com fluxo contínuo com a mesma sequência de tarefas. 
+ volume de outputs, - variedade de outputs. Necessidade de equipamentos mais modernos, como 
robôs. 
• Uma fabricante de móveis sob encomenda será focalizado no processo, visto que este precisa ser 
altamente flexível, sendo que a sequência de atividades para cada produto deverá ser diferente. 
- volume de outputs, + variedade de outputs. Mais esforço para treinar os funcionários, planejar e 
controlar o chão e fábrica. 
TIPOS DE RESPOSTA À DEMANDA 
 Pode haver a postergação de acabamento da produção. Por exemplo, estoque de produtos 
semiacabados para fabricantes de produtos sob encomenda. Já os fabricantes de produtos padronizados 
devem ter estoque de produto acabados. 
TIPOS DE PROCESSOS DE MANUFATURA 
• Produção job shop: a variedade é tão grande que cada produto é único e o volume é muito baixo (ex.: 
produção de navios, alfaiates). 
• Produção em lotes: um lote de bens iguais é manufaturado em sequência (mais de uma unidade por 
vez). É produzido um lote de determinado item. Na sequência, ocorre a preparação das máquinas 
para a produção de um diferente item (ex.: fabricante de tintas produzindo uma cor por vez). 
• Produção em massa: o volume produzido de cada produto é maior que na produção em lotes. Menor 
variedade. (ex.: veículos, variações apenas de cor e acessórios). 
• Produção contínua: não apresenta variedade, volumes superiores a qualquer tipo de processo. 
Muitas vezes as operações são literalmente contínuas. (ex.: refinarias petroquímicas e instalações de 
geração de energia). 
TIPOS DE PROCESSOS DE SERVIÇO 
• Serviços profissionais: baixo volume e alta variedade, serviço mais personalizado (ex.: consultores, 
advogados, médicos). 
• Lojas de serviço: posição intermediária (ex.: rede de hotéis). 
• Serviço de massa: baixa diferenciação e processa grande quantidade de materiais, pessoas ou 
informações. (ex: transporte de metrô). 
 
AULA 6 – PROJETO DE PRODUTOS E SERVIÇOS 
A INOVAÇÃO E A GESTÃO DA PRODUÇÃO 
• Inovação incremental: consiste em fazer o que sempre foi feito, mas de forma um pouco melhor. Mais 
frequente e menos arriscado para a empresa. 
• Inovação radical: grau de novidade maior. Não acontece tão frequentemente e exige que a empresa 
assuma certos riscos. 
ETAPAS DO DESENVOLVIMENTO DE PROJETO 
Etapa 1: Geração do conceito 
 A etapa de geração do conceito precisa organizara as ideias. As ideias são prospectadas a partir de 
diversas origens. Fontes internas são as pessoas ou equipes de dentro da empresa, capazes de gerar ideias. 
Fontes externas são os participantes do mercado que podem ser utilizados pela empresa para o 
aproveitamento de ideias. 
 Fontes externas: O cliente pode atuar como fornecedor de ideias. Pode ser estimulado a opinar através 
de uma pesquisa de mercado. A área de marketing terá que ir até o cliente potencial e formalizar uma 
pesquisa. As ideias podem vir através dos fornecedores também. Além disso, podem surgir dos concorrentes, 
através de benchmarking. 
 Fontes internas: A área de P&D pode colocar a empresa em situação favorável na corrida pela 
inovação. Os funcionários também podem contribuir com ideias. 
 Marketing: a área de marketing está no limite entre fonte interna e externa, porque esta pesquisa o 
mercado externamente e também analisa internamente informações sobre os consumidores. 
Etapa 2: Triagem do conceito 
 Vide aula 4, critérios de avaliação de projetos. 
Etapa 3: Projeto preliminar 
 O projeto preliminar deve resultar na especificação dos produtos e serviços que compõem o pacote 
e na definição dos processos necessários para transformar os produtos e/ou serviços. O projeto preliminar 
deve conter a lista de materiais e a estrutura do produto. 
Etapa 4: Avaliação e melhoria 
• Desdobramento da função qualidade: consiste em observar cuidadosamente a adequação do pacote 
de produtos e/ou serviços que estão sendo projetados aos benefícios potencialmente valorizados 
pelos clientes. 
• Análise de valor: busca evitar qualquer custo supérfluo, que não contribua para o desempenho 
previsto do produto. 
• Método de Taguchi: consiste em submeter o produto ou serviço a condições adversas, a fim de testar 
sua robustez. 
Etapa 5: Protótipo e projeto final 
• O protótipo serve para testar o produto sob condições reais de operação, o teste com o protótipo pode 
corrigir os últimos detalhes. Um modelo mundial de automóvel, por exemplo, pode ser lançado 
inicialmente em apenas um país ou região. 
 
AULA 7 – REDE DE OPERAÇÕES PRODUTIVAS E INTEGRAÇÃO 
VERTICAL 
GESTÃO DA REDE DE OPERAÇÕES 
 
Os fornecedores estão à montante e os 
clientes estão à jusante. 
 
Pode haver várias camadas. 
 Modificações que vêm ocorrendo na configuração das redes de operações: 
• Redução do número de fornecedores por parte das empresas; 
• Intensificação do intercâmbio de informações entre os elos da rede; 
• Esforço conjunto por altos níveis de qualidade e eficiência; 
• Aumento da internacionalização das trocas. 
• Alto fluxo de informações. 
Características Relações cliente-fornecedor Relações de parceria 
Tempo Curto prazo Longo prazo 
Objetivos de desempenho Custos 
Qualidade, confiabilidade, 
custos 
Fluxo Troca de materiais e pedidos 
Fluxo de materiais e 
informações diversas 
Negociação Poder de barganha Relação ganha-ganha 
Foco Empresa Rede 
 
INTEGRAÇÃO VERTICAL 
 É o grau de controle que uma organização possui da rede que ela participa. As empresas devem 
decidir a direção da expansão (à montante ou à jusante?) e a amplitude da expansão (pequena ou grande?). 
• Fabricante de cimento: pode integrar a montante adquirindo uma mina de argila ou instalando uma 
fábrica de gesso. Pode integrar a jusante incorporando fabricantes de concreto ou construindo sua 
própria usina. 
A VERTICALIZAÇÃO E OS OBJETIVOS DE DESEMPENHO 
 A influência da integração vertical nos objetivos de desempenho pode ser positiva ou negativa. Cabe 
à empresa evitar a acomodação de mercado da rede de suprimento verticalizada e explorara ao máximo as 
vantagens de controlar as falhas de qualidade do produto. Os efeitos também podem ser benéficos se as 
sinergias e facilidades de comunicação e controle forem aproveitadas. Sistemas informatizados podem 
melhorar o desempenho de rapidez e confiabilidade. 
 
AULA 8 – LOCALIZAÇÃO DAS OPERAÇÕES PRODUTIVAS 
OS CUSTOS DE TRANSPORTE E A RAPIDEZ 
• A decisão de localização precisa considerar, entre outros fatores, os fluxos dentro da rede de 
operações. 
• Localizar uma unidade produtiva próximo ao fornecedor facilita o fluxo de entrada das matérias-
primas. Isso é chamado logística de suprimento. 
• Uma decisão de localização que leve mais em consideração o acesso aos mercados consumidores 
facilita o fluxo dos produtosacabados. Isso tem o nome de logística de distribuição. 
MÉTODO DO CENTRO DE GRAVIDADE 
 Utilizar uma média ponderada das coordenadas, atribuindo maior peso para as regiões nas quais os 
distribuidores vendem mais. Fazer um cálculo para o eixo horizontal e um cálculo para o eixo vertical. 
RECURSOS HUMANOS E LOCALIZAÇÃO 
Um recurso transformador que pode ter variações em cada local são os recursos humanos. Os custos 
dos recursos humanos utilizados no processo de produção podem variar de um local para o outro. Por 
exemplo: no ABC Paulista, a sindicalização pode aumentar o risco de greves e pressões sobre os salários. 
Além disso, deve-se considerar a oferta de pessoas qualificadas – por exemplo, localizar próximo a centros 
de pesquisa das universidades. 
FATORES QUANTITATIVOS NA DECISÃO DE LOCALIZAÇÃO 
• Custos de transportes de matérias-primas e produtos acabados. 
• Custos de recursos humanos. 
• Custos de terrenos. 
• Custos dos impostos – estados podem oferecer incentivos fiscais. 
• Custos variáveis de um país para o outro. 
FATORES QUALITATIVOS NA DECISÃO DE LOCALIZAÇÃO 
• Rapidez na entrega de matérias-primas à fábrica e dos produtos acabados aos clientes. 
• Qualificação dos recursos humanos. 
• Serviços públicos oferecidos. 
• Qualidade de vida local. 
• Receptividade da comunidade. 
• Legislação ambiental. 
MÉTODO DA PONDERAÇÃO DE FATORES 
 Utiliza diversos fatores na ponderação de localizações possíveis. Os fatores recebem pesos e notas. 
LOCALIZAÇÃO E GLOBALIZAÇÃO 
 Fatores que devem ser levados em conta: garantia de disponibilidade energética, estabilidade 
econômica, diferenças legais, culturais e climáticas. Primeiro a empresa escolhe a região do mundo ou país 
que deseja instalar-se; em seguida, define a região do país ou cidade; e, por último, o local específico. 
 
AULA 9 – PLANEJAMENTO DA CAPACIDADE PRODUTIVA 
UTILIZAÇÃO DE CAPACIDADE E CUSTOS DE PRODUÇÃO 
 
Custo Total (CT) = Custo Fixo (CF) + Custo Variável (CV) 
𝐶𝑢𝑠𝑡𝑜 𝑚é𝑑𝑖𝑜 𝑢𝑛𝑖𝑡á𝑟𝑖𝑜 = 
𝐶𝑓 + (𝐶𝑉𝑢 × 𝑞)
𝑞
 
NÍVEL ÓTIMO DE CAPACIDADE 
 Nível ótimo de produção é a quantidade produzida por uma instalação produtiva que acarretará o 
menor custo médio unitário possível. 
ECONOMIA DE ESCALA E DESECONOMIA DE ESCALA 
• Os custos fixos de uma operação não aumentam proporcionalmente à sua capacidade. 
• Os custos de capital para construir-se uma fábrica não aumentam proporcionalmente à sua 
capacidade. Por exemplo: os custos fixos de uma fábrica de 1.000 unidades são maiores que um 
décimo dos custos fixos de uma fábrica de 10.000 unidades. 
• Economia de escala é uma vantagem competitiva em custos advinda das vantagens obtidas por uma 
operação de maior capacidade produtiva. 
• Deseconomia de escala: a operação produtiva é tão grande que isso impacta de forma negativa nos 
custos. 
RISCO DE SOBRECAPACIDADE 
 Quando a demanda real fica abaixo do nível previsto, o nível de vendas será menor que o esperado. 
Poderá ser vantajoso para a empresa cancelar algum investimento de ampliação de capacidade inicialmente 
planejado. 
RISCO DE SUBCAPACIDADE 
 O comportamento real da demanda pode acontecer em níveis mais elevados que o previsto. O que 
fazer quando a demanda supera as expectativas? 
GESTÃO ESTRATÉGICA DA CAPACIDADE – MOMENTO DAS INTERVENÇÕES 
 
AULA 10 – TIPOS DE ARRANJO FÍSICO 
ARRANJO FÍSICO EM MANUFATURA 
 Objetivo de minimizar a distância percorrida pelo produto em processo. Outros fatores que o arranjo 
físico deve se preocupar: otimização do espaço, qualidade de vida dos trabalhadores (ex.: redução da 
poluição sonora e atmosférica), segurança. 
TIPOS DE ARRANJO FÍSICO 
Arranjo Físico Posicional 
 Os recursos transformados não saem da posição durante o processo. O que se desloca são os recursos 
transformadores. Ex.: navio, cirurgia. Isso pode ocorrer por alguns fatores: o produto é muito grande para 
ser removido, pacientes estão em um estado muito delicado para serem removidos, clientes não se movem 
por comodidade. Objetivo e criar condições para que os recursos transformadores possam ser operados da 
forma mais fácil e econômica possível. 
Arranjo Físico por Processo 
 Os recursos transformados movem-se entre estágios da operação produtiva. A sequência em que os 
estágios são percorridos variam devido a diversidade de produtos. Os fluxos são diversificados: cada 
produto ou pequeno lote de produtos segue um roteiro dentro da fábrica. Ex.: academia de ginástica e fábrica 
de ferramentas. Os recursos transformadores podem ser posicionados para otimizar o fluxo da variedade de 
recursos transformados, mas também podem ser posicionados de forma a obter agrupamentos e posição 
adequados às suas condições de financiamento. Ex.: Todas as bicicletas próximas na academia, todos os 
tornos próximos na fábrica de ferramentas – o que pode facilitar a atuação da equipe de manutenção dessas 
máquinas. 
Arranjo Físico Celular 
 Uma célula pode ser responsável pelo processamento de um produto ou de uma família de produtos. 
Isso porque um produto, ou uma família de produtos, torna-se parcela importante do volume de produção 
total da empresa. Ex.: uma academia pode criar uma célula para atendimento de clientes idosos, uma fábrica 
de ferramentas pode querer produzir grande quantidade da ferramenta Y. Os resultados esperados são: 
melhor controle da produção, distâncias percorridas pelos fluxos menores e tempo de preparação das 
máquinas reduzido, já que os equipamentos dentro da célula processam apenas um tipo de produto. 
Arranjo Físico por Produto 
 A posição dos recursos transformadores deve atender à conveniência do(s) produto(s) produzido(s). 
É mais fácil de ser controlado e ideal para produção em altos volumes. Os produtos em processo não ficam 
se cruzando dentro da fábrica. Ex.: caixa automático, campanha de vacinação. 
Linha Reta ou em Forma de “U” 
 O arranjo físico em forma de “U” pode trazer algumas vantagens Os operários ficam mais próximos 
uns dos outros e possuem uma melhor visualização de todo o processo. Os mesmos operários poderão trocar 
informações e instrumentos com maior facilidade. 
 
 
SELEÇÃO DE ARRANJO FÍSICO 
 
 
 
 
 
AULA 11 – PROJETO DETALHADO DE ARRANJO FÍSICO POR 
PROCESSO E POR PRODUTO 
 
POR PROCESSO 
• Considerar a quantidade (em unidades) de materiais movimentados entre cada par de 
departamentos, o tamanho da fábrica e o tamanho dos departamentos. 
• Melhor alternativa de arranjo físico é aquela que minimiza as distâncias percorridas pelos materiais 
e, consequentemente, os custos de movimentação. 
• É importante, por exemplo, aproximar departamentos que fazem muitas trocas entre si. 
• Para comparar entre dois arranjos físicos é importante saber os fluxos dos produtos e a quantidade 
produzida. 
POR PRODUTO 
• Caminho dos produtos em processo já está definido e o principal desafio será com a distribuição de 
tarefas. 
• Quais tarefas serão alocadas a cada estação de trabalho? Denomina-se balanceamento de linha a 
alocação equânime de trabalho para cada estágio da linha. 
• Quanto tempo de ciclo é necessário? (intervalo entre a saída de um item da linha de produção e a 
saída de outra unidade do mesmo item) 
• Quantos estágios são necessários? 
 
1. Calcular o tempo de ciclo (tempo disponível total / número de produtos produzidos) 
2. Calcular o número mínimo de estações de trabalho (somatório do tempo das atividades / tempo de 
ciclo). 
3. Alocar as tarefas (obedecendo a ordem dada pelo diagrama de precedências e garantindo que os 
tempos totais das tarefas dentro de cada estágio não superem o tempo do ciclo). 
a. Escolher a maior atividade que caiba no tempo remanescente do estágio. 
b. Escolher a atividade com maior número de dependentes. 
4. Calcular a perda por balanceamento (tempo ocioso total / (tempo de ciclo x número de estágios)). 
 
AULA 12 – TECNOLOGIA DE PROCESSO 
TECNOLOGIA DE PROCESSAMENTO DE MATERIAIS 
 
 
• CAD (Computer-AidedDesign): criação e modificação de desenhos em três dimensões. 
• CAM: (Computer-Aided Manufacturing) 
• FMS: (Flexible Manufacturing Systems): integra tecnologias num sistema controlado por computador. 
Além da estação de trabalho em si, um FMS tem uma central de controle por computador, que 
controla e coordena as atividades do sistema. Os FMS mantêm suas informações em forma de 
softwares facilmente reprogramáveis. 
• CIM: (Computer-Integrated Manufacturing): abrange toda a empresa, alcançando todas as atividades 
que dão sustentação à manufatura como, por exemplo, projeto e programação. Utiliza um banco de 
dados comum e estabelece uma comunicação avançada dentro da empresa através de uma rede de 
computadores. 
Considerar: grau de ruído produzido pelo equipamento e poluentes e resíduos gerados. Dispositivos de 
segurança e custo em aso de acionamento. Apenas a utilização de modelas tecnologias de processo não é 
suficiente para garantir o bom desempenho de uma organização. As decisões tecnológicas devem propor 
soluções alinhadas com os objetivos estratégicos da empresa. 
TECNOLOGIA DE PROCESSAMENTO DE INFORMAÇÕES 
• A LAN é uma rede de comunicações que opera até uma distância limitada. O tipo mais comum 
conecta os PCs em um grupo de trabalho permitindo compartilhamento de arquivos de dados, 
impressoras e redes externas como a internet. 
• Um grande desafio para as empresas tem sido garantir a segurança na troca de dados. 
• Código de barras consegue fazer com que as empresas tomem decisões mais precisas durante o 
planejamento de compras e produção, reduzindo custos com estoques desnecessários. No futuro, será 
RFID (registro das compras automático). 
Sistemas ERP 
• Têm o objetivo de automatizar processos de manufatura, organizar livros contábeis, modernizar o 
setor de recursos humanos e muito mais, integrando todas as atividades da empresa. Um dos 
objetivos do ERP é criar um sistema que, de forma globalizada, utilize dados e processos compatíveis 
para as regiões e divisões de uma empresa. 
TECNOLOGIA DE PROCESSAMENTO DE CLIENTES 
• Ferramentas tecnológicas em operações de serviço. Ex.: caixa automático, tecnologia de reserva de 
passagens aéreas. 
Grau de automação da Tecnologia 
• Quanto menor a intervenção humana no processo, maior o grau de automação. Os benefícios do grau 
crescente de automação em tecnologia de processo são: a redução de custos de mão-de-obra direta e 
a redução da variabilidade da operação. Deve-se tomar cuidado com a possível limitação da 
flexibilidade em processos que necessitam de baixo volume e alta variedade. 
• Nem todos os projetos de automação são bem-sucedidos. 
• A automação não pode compensar uma má administração. 
• A automação de algumas operações pode não ser a opção amis econômica. 
• Não é tecnicamente viável automatizar algumas operações. 
• A empresa pode preferir esperar o amadurecimento do negócio para implementar o projeto de 
automação. 
Escala da Tecnologia 
• Decisão: uma copiadora de alta performance ou três equipamentos menores com a capacidade 
somada igual à primeira máquina? 
• Alternativa 1: máquina de alta performance ocuparia menos espaço, reduziria o número de 
operadores e tenderia a manter o padrão de qualidade. No entanto, se quebrar paralisa todo o 
processo. Se a demanda diminuir, haverá ociosidade. 
• Alternativa 2: a aquisição de três equipamentos menores garantiria a disponibilidade de 2/3 da 
capacidade em caso de quebra de uma das máquinas. Não haveria interrupção total das atividades. 
Se a demanda diminuir, a empresa pode se desfazer de uma das máquinas. As três maquinas 
ocupariam mais espaço e necessitariam de mais operadores que a máquina de alta performance.