Administração da Produção - Introdução

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Administração da Produção 
 
 Introdução e Conceitos 
Administração da Produção 
Prof. Cleiton Mendes 
2º sem. / 2019 
O que significa administração da 
produção? 
Administração da Produção – Intro. 
O tema administração da produção compreende uma vasta 
gama de assuntos, que não devem ser vistos de forma 
isolada sob pena de perderem seu significado conjunto. 
Julgamos fundamental iniciar com uma visão geral e 
compreensiva do tema e sua abrangência. Na verdade, a 
administração da produção envolve três importantes 
conceitos: 
 
 
Organizações Administração 
Atividades de 
produção 
PEINADO, GRAEML (2007) 
Organização 
Segundo Robbins (2002), uma organização é um arranjo 
sistemático de duas ou mais pessoas que cumprem papéis 
formais e compartilham um propósito comum. 
 
Silva (2001) considera que uma organização é definida como 
duas ou mais pessoas trabalhando juntas, cooperativamente 
dentro de limites identificáveis, para alcançar um objetivo ou 
meta comum. 
 
Stoner & Freeman (1985), por sua vez, definem organização 
como sendo duas ou mais pessoas trabalhando juntas e de modo 
estruturado para alcançar um objetivo específico ou um conjunto 
de objetivos. 
Tipos de organizações 
Embora exista uma infinidade de exemplos de organizações, é 
possível classificá-las de acordo com sua atividade econômica. 
Uma das formas de fazer isto é adotando a Classificação 
Nacional de Atividades Econômicas (CNAE), elaborada sob a 
coordenação do IBGE, no Brasil, que segue as diretrizes 
fornecidas pelo Departamento de Estatísticas da ONU. Esta 
classificação distingue três setores fundamentais. São eles: 
 
• SETOR PRIMÁRIO: organizações da área extrativista, 
agropecuária e pesca. 
• SETOR SECUNDÁRIO: organizações da área manufatureira. 
• SETOR TERCIÁRIO: organizações da área de serviços. 
Administração 
Chiavenato (2000) afirma que a tarefa básica da administração é 
a de fazer as coisas por meio das pessoas, de maneira eficiente 
e eficaz. Também define a administração como o processo de 
planejar, organizar, dirigir e controlar o uso de recursos a fim de 
alcançar objetivos estabelecidos. 
 
Maximiliano (2002) define administração como sendo o 
processo de tomar e colocar em prática, decisões sobre objetivos 
e utilização de recursos, salientando que as decisões abrangem 
quatro funções: planejamento, organização, execução e controle. 
Ciclo da atividade administrativa 
Figura: Relacionamento das quatro funções da administração. 
Fonte: PEINADO, GRAEML (2007) 
O amadurecimento das teorias de administração incluiu, em sua definição, o 
processo de planejar, organizar, liderar e controlar. Na verdade trata-se de 
um ciclo, como ilustrado na figura a seguir: 
As atividades das organizações 
As organizações são sistemas dinâmicos que estão em 
funcionamento constante para produzir os bens ou serviços 
a que se destinam. 
 
Certa vez, perguntaram a Albert Einstein o que ele faria se 
soubesse que o mundo acabaria em 24 horas. Depois de refletir 
por alguns instantes, o cientista respondeu: "nas últimas 23 
horas não sei o que faria, mas a primeira hora, seguramente, 
gastaria planejando". 
 
As atividades das organizações 
Todas as organizações, sem exceção, possuem pelo menos 
cinco atividades básicas: atividades mercadológicas, 
contábeis, de gestão de pessoas, logísticas, e atividades de 
produção. 
 
É possível fazer uma analogia entre uma organização e um 
animal. Existe uma infinidade de espécies de animais, porém as 
funções de respiração, digestão, circulação e movimentação 
acontecem em todos eles. Da mesma forma, existem inúmeros 
tipos de organizações, mas as seis atividades descritas 
anteriormente acontecem, em maior ou menor escala, em todas 
elas. 
Atividade AC – 
Imagine a seguinte situação, uma empresa precisa criar um 
processo para prestar serviços relacionados a liberação de vistos 
para os EUA. 
Você e seu grupo são responsáveis pelo planejamento do 
processo de prestação deste serviço, desde a captação até a 
obtenção do visto e entrega para o cliente. 
Descreva o processo de uma forma para gerar maior agilidade 
para a empresa e maior satisfação e conforto para o cliente. 
Administração da produção 
 Responsável pela maneira com qual as organizações 
produzem seus bens e serviços. 
 É a atividade de gerenciar recursos destinados à produção e 
disponibilização de bens e serviços. 
SLACK (2009) 
 
Toda organização tem uma função de produção, pois toda 
organização produz algum tipo de produto ou serviço. 
Administração da produção 
 O gerente de produção é um dos personagens centrais da 
administração da produção, pois atua como um maestro, 
orquestrando (administrando) alguns ou todos os recursos 
envolvidos na função de produção de bens e/ou serviços. 
 
 Dependendo da organização o gerente de produção pode 
receber diferentes denominações, tais como: 
 Gerente de tráfego em uma empresa de distribuição; 
 Gerente administrativo em um hospital; 
 Gerente de loja em uma supermercado. 
SLACK (2009) 
 
 
Administração da produção 
 A função de produção é essencial para qualquer empresa, 
pois é a responsável pela produção de bens e serviços, que 
são a razão da existência da organização. 
 Entretanto, ela não é a única ocupar essa posição de 
centralidade, pois outras funções também são igualmente 
importantes, tais como: 
 Funções de Marketing; 
 Funções de desenvolvimento de produção e serviços. 
 
SLACK (2009) 
 
 
Administração da produção 
FUNÇÕES CENTRAIS NAS ORGANIZAÇÕES: 
 
 Função Marketing - inclui também a questão das vendas e é 
o responsável por comunicar os produtos ou serviços de uma 
empresa com o seu mercado de modo a gerar pedidos de 
serviços e produtos por consumidores; 
 
 Função Desenvolvimento de produto ou serviço - 
responsável por criar novos produtos ou serviços ou modificá-
los de modo a gerar solicitações futuras de consumidores por 
outros produtos; 
 
 Função Produção - responsável por satisfazer as solicitações 
de consumidores por meio da produção e entrega de produtos 
e serviços. 
SLACK (2009) 
 
 
Administração da produção 
FUNÇÕES DE APOIO NAS ORGANIZAÇÕES: 
 
 Função contábil/financeira - fornece a informação para 
ajudar os processos decisórios econômicos e recursos 
financeiros da organização; 
 
 Função Recursos Humanos - responsável pelo recrutamento 
e desenvolvimento dos funcionários da organização. 
Encarrega-se também pelo bem estar de todos na 
organização. 
 
SLACK (2009) 
 
 
Administração da produção 
SLACK (2009) 
O papel da função produção 
 Para muitas empresas, a função produção representa o 
grosso dos bens da organização; 
 É o setor da empresa onde estão alocados a maior parte dos 
funcionários; 
 É a função produção que agrega competividade à empresa; 
 Fornece habilidade de resposta aos consumidores; 
 Sempre procura desenvolver sua capacitação com o objetivo 
de estar a frente dos concorrentes hoje e também no futuro. 
 
SLACK (2009) 
 
ADM da produção em MPEs 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
SLACK (2009) 
 
Administração da produção 
Prof. Cleiton Mendes 
Evolução histórica 
A função produção 
Revolução industrial 
Padronização de componentes 
Administração da produção 
A função produção 
O Processo de Transformação 
Inputs Outputs 
Recursos Humanos, 
Instalações e Processos, 
Materiais, Terra, Energia 
e Informação 
Bens 
 
Serviços 
 
Processo de 
transformação 
Medida de Performance 
(Qualidade, Custo, Produtividade, etc.) 
Administração da produção 
Pessoas chaves na história da gestão de operações 
o Eli Whitney (fins de 1700s) 
 - Intercambiabilidade de Partes 
 
o Frederick Winslow Taylor (inicio 1900s) 
 - Administração científica 
 
o Henry Ford (inicio 1900s) 
 - Produção em massa 
 
o Alfred P. Sloan, Jr. (1920s)- Planejamento Centralizado e Controle Descentralizado 
Administração da produção 
Engenharia / Administração da produção 
Engenharia / Administração industrial 
Engenharia / Administraçã de operações 
Produção em massa 
Produção enxuta 
Administração da produção 
Conceitos atuais 
o Just-in-time 
o Engenharia simultânea 
o Tecnologia de grupo 
o Consórcio modular 
o Células de produção 
o Desdobramento da função qualidade (QFD) 
o Comakership 
o Sistemas flexíveis de manufatura 
o Manufatura integrada por computador 
o Benchmarking 
o Produção customizada 
Administração da produção 
Manufatura versus Serviços 
 
• Administração da produção 
• Administração da produção/operações 
• Fluxo de materiais, serviços e capitais 
Administração da produção 
Objetivos da administração da produção/operações 
• Organização da produção 
• Projeto dos produtos e dos processos 
• Layout 
• Comunicação visual 
• Posto de trabalho 
• Compromisso com o meio ambiente 
• Gestão do conhecimento 
Administração da produção 
Descrição 
Manufatura 
Exemplos 
 Serviços 
Exemplos 
Longa 
duração,Volum 
unitário, 
Produtos 
customizados 
Projeto de 
Construção , 
Estaleiro, 
Fábrica 
Consultoria, 
Desenvolvimento 
de software Projeto 
Job 
Shop 
Curta duração, 
baixo volume, 
 Produto 
customizado 
Alfaiataria, 
Comunicação 
visual 
Restaurante, 
Oficina de re- 
paro de carros 
Tipos de operações 
Administração da produção 
Conceito de Produtividade 
 OUTPUT 
 INPUT 
 
 PRODUTIVIDADE = 
 
OUTPUT 
INPUT 
Administração da produção 
Avaliação da produtividade 
Alguns fatores determinantes da produtividade 
o Relação capital X Trabalho 
o Escassez de recursos 
o Mão de obra 
o Inovação e tecnologia 
o Restrições legais 
o Fatores gerenciais 
o Qualidade de vida 
Administração da produção 
AÇÃO 
GERENCIAL 
Redução no 
“input” por 
unidade de 
“output” 
Aumento no 
“output” e 
redução no 
“input” 
Aumento no 
“output” por 
unidade de 
“input” 
Produtividade 
melhorada 
Preços 
mais altos 
Maior valor 
percebido 
Maior 
participação 
no mercado 
Aumento 
na receita 
Maiores 
lucros 
Melhoria nos 
processos 
produtivos 
Melhoria na 
qualidade do 
produto 
Baixos custos 
de manufatura 
e serviços 
Impacto econômico da melhoria da produtividade e qualidade 
Administração da produção 
Formas de se melhorar a produtividade 
1. Produzir mais output usando o mesmo nível de inputs. 
2. Produzir a mesma quantia de output usando menor nível 
de inputs. 
3. Produzir mais output usando menor nível de inputs. 
Administração da produção 
Sistemas de produção 
Funções de
transformação
A
m
b
i
e
n
t
e
A
m
b
i
e
n
t
e
Empresa
I
n
p
u
t
O
u
t
p
u
t
Fronteira do Sistema
Mão de Obra
Capital
Energia
Outros insumos
Produtos
Serviços
Figura 1.2
Administração da produção 
Ciclo da produtividade 
Medida 
da 
Produtividade 
Planejamento 
da 
Produtividade 
Avaliação 
da 
Produtividade 
Melhoria 
da 
Produtividade 
Administração da produção 
Avaliação da produtividade 
o Relação capital-trabalho 
o Escassez de alguns recursos 
o Mudanças na mão de obra 
o Inovação e tecnologia 
o Restrições legais 
o Fatores gerenciais 
o Qualidade de vida 
Administração da produção 
Âmbitos de medida da produtividade 
Nacional 
o PNB 
o Renda PER CAPITA 
Empresa 
o Produtividade Total 
o Produtividade Parcial 
Administração da produção 
Tendências Recentes na Administração da Produção 
o Produção Just-in-Time 
o Gestão da Qualidade Total 
o Tecnologias computador-dependentes 
o Competição com base no tempo 
o Reengenharia dos processos de negócios 
o A Fábrica de Serviços 
o Mapeamento do fluxo de valor 
Administração da produção 
Administração da Produção 
Layout de empresas industriais 
LOCALIZAÇÃO DA UNIDADE INDUSTRIAL 
DETERMINAÇÃO DA CAPACIDADE 
LAYOUT DA EMPRESA 
Layout de empresas industriais 
Tipos de layout 
o Processo (ou funcional ou job shop) 
 
o Em linha (ou por produto ou flow shop) 
 
o Celular 
 
o Posição fixa 
 
o Combinados 
Layout de empresas industriais 
Layout por processo (ou funcional ou job shop) 
Layout de empresas industriais 
Pintura 
Embalagem 
Jateamento 
Usinagem 
Colagem 
Corte Furadeiras 
Plaina 
Layout Orientado por Processo para Job Shops 
Layout de empresas industriais 
O produto flui através dos processos A-E, na sequência 
ditada pelas exigência de montagem do produto . 
A E D B C B 
E 
 D 
A C E 
A B 
 D 
B C 
Layout em linha (ou por produto ou flow shop) 
Layout de empresas industriais 
Layout em linha (ou por produto ou flow shop) 
Layout de empresas industriais 
Layout celular 
Layout de empresas industriais 
Manufatura Celular 
Célula A Célula B 
Plaina Pintura 
Célula C 
Layout de empresas industriais 
o Projeto 
 
o Job Shop 
 
o Flow Shop 
• Lotes 
• Linha de Montagem 
• Fluxo Contínuo 
 
o Manufatura Celular 
Alternativas de Processos e de Layout 
Layout de empresas industriais 
LAYOUT POR POSIÇÃO FIXA 
Layout de empresas industriais 
Layouts combinados 
 
O arranjo físico misto é utilizado quando se deseja 
aproveitar as vantagens dos diversos tipos de arranjo físico 
conjuntamente. Geralmente é utilizada uma combinação 
dos arranjos por produto, por processo e celular. 
Layout de empresas industriais 
Layout de empresas industriais 
Localização de empresas 
• O efeito globalização 
• Carro mundial! 
• Produto mundial! 
• O cenário da localização 
• A capacidade necessária! 
• Quando é necessária! 
• Onde é necessária! 
Localização de empresas 
Defina as necessidades: 
(a) Tamanho da empresa; 
(b) Objetivos 
(c) Nichos de mercado 
(d) Número/tamanho de fábricas/ 
 depósitos 
Determine as Estratégias: 
(a) Fatores dominantes de localização 
(b) Ênfase nos produtos/mercados 
(c) Competências da empresa 
(d) Orientação ao risco 
Procura por região viável 
Desenvolva alternativas de localização 
Avalie as alternativas de localização 
Selecione local específico 
Abordagens Gerais para se tomar decisões sobre 
localização 
Localização de empresas 
Localização de empresas 
In the early 1990s, when Mercedes announced plans for its first SUV plant 
in the United States, a corporate-tax-incentive craze was sweeping the 
nation. Mercedes was considering 150 sites in 30 states, and the 
candidates scrambled to put together tax packages that would win the 
carmaker's fancy. 
Orlando Sentinel – 20/10/03 
No início da década de 1990, quando a Mercedes anunciou planos para sua 
primeira fábrica de veículos SUV nos Estados Unidos, existiam muitos 
incentivos fiscais para instalação de novas empresas em todo país. A Mercedes 
estava considerando 150 sites em 30 estados, e estes se esforçaram para 
montar pacotes de impostos para conquistar a montadora. 
Capacidade produtiva de uma instalação 
o Capacidade instalada: É a quantidade máxima que um 
sistema produtivo pode produzir durante 24 horas, 
desconsiderando as perdas e ignorando as paradas para 
manutenção. 
Exemplo: Uma refinaria de óleo tem capacidade de 
produzir 8 toneladas por hora. Qual é a capacidade 
instalada da refinaria? 
 
Capacidade instalada = 8 toneladas / hora x 24 horas x 30 dias 
 
Capacidade instalada = 8 x 24 x 30 = 5.760 toneladas por mês. 
Localização de empresas 
Capacidade produtiva de uma instalação 
o Capacidade disponível ou de projeto: É refere-se à 
capacidade máxima de um sistema produtivo numa 
jornada de trabalho sem considerar as perdas 
envolvidas. 
As tentativas de operar com a máxima capacidade 
disponível devem ser analisadas com cautela, pois, 
corre-se o risco de se perder a “economia de escala”. Ou 
seja, aumentar o custo de produção com horas-extras, 
adicional noturno, e baixa qualidade e produtividade. 
Localizaçãode empresas 
 
 
Localização de empresas 
Capacidade Disponível (CD) 
Um turno Um turno diário com 8 horas cinco dias por semana. CD = 8 x 
5 x 4 = 160 horas mensais 
Dois turnos Dois turnos diários CD= 2 x (8 x 5 x 4) = 320 horas mensais 
Três turnos Três turnos diários CD = 3 x (8 x 5 x 4) = 480 horas mensais 
Quatro turnos Quatro turnos diários 8 horas cada um sete dias por semana 
(quatro equipes se revezam para manter funcionamento 
ininterrupto respeitando o descanso semanal). CD = 3 x (8 x 7 
x 4) = 672 horas/m 
Horas-extras Cada hora trabalhada além da jornada de trabalho normal é 
somada à capacidade disponível. 
Exemplo: A refinaria do exemplo anterior tem 720 horas 
mensais de capacidade (24 x 30), sua capacidade 
disponível pode ser: 
Capacidade produtiva de uma instalação 
o Capacidade efetiva (real) ou de carga: É a capacidade 
disponível subtraídas das perdas planejadas dessa 
capacidade. 
As perdas planejadas são: 
• Setups (tempo de preparação); 
• Manutenções preventivas; 
• Auditorias da qualidade; 
• Trocas de turnos; 
• Intervalos de operações, etc. 
Localização de empresas 
 
 
Capacidade produtiva de uma instalação 
o Capacidade nominal ou realizada: É a capacidade 
real demonstrada por um sistema em determinado 
período. 
É a capacidade resultante a da subtração das perdas 
não planejadas da capacidade efetiva. 
• Falta de matéria-prima, Funcionários, Energia, 
Máquinas; 
• Deficiências de qualidade, manutenção corretiva, 
outras. 
Localização de empresas 
Capacidade produtiva de uma instalação 
o Capacidade nominal ou realizada: 
A capacidade é calculada a partir de dados. 
Exemplo: As horas planejadas, a eficiência e a 
utilização. 
Capacidade nominal = Horas disponíveis x eficiência x utilização. 
Localização de empresas 
EMPRESA INSUMOS 
MEDIDA DA CAPACIDADE DE 
VOLUME DE PRODUÇÃO 
Fábrica de refrigerantes Horas.máquinas disponíveis Número de unidades/ano 
Hotel Leitos disponíveis Número de hóspedes/dia 
Cinema Número de assentos 
Número de espectadores/ 
semana 
Fábrica de cimento Volume do forno de clinquer Toneladas/dia 
Empresa de transportes Número de poltronas Número de passageiros/ano 
Usina hidroelétrica Tamanho das turbinas Potência gerada (MW) 
Loja Área da loja Vendas/mês 
Escola Número de alunos Número de formados/ano 
Medida da capacidade em empresas industriais e de 
serviços 
Quadro 2.1 
Localização de empresas 
o Disponibilidade de Mão de Obra; 
o Nível salarial e sindicatos; 
o Disponibilidade de transporte; 
o Suprimento de eletricidade, gás, telefones, água, 
esgoto, etc. 
o Incentivos fiscais 
Exemplos de fatores determinantes na localização 
Localização de empresas 
o Proximidade dos mercados 
o Tendências de crescimento populacional 
o Fornecedores e serviços de apoio 
o Restrições ambientais 
o Disponibilidade e custos dos terrenos 
Exemplos de Fatores determinantes na localização 
Localização de empresas 
o Leis de zoneamento; 
o Proximidade de universidades; 
o Hospitais; 
o Nível de vida; 
o Preferências da gerência 
Localização de empresas 
Exemplos de Fatores determinantes na localização 
Outros tipos de localização 
o Condomínio industrial 
o Consórcio modular 
 
Keiretsu - Cartel oficializado 
Cooperativas – União de produtores 
Empresa virtual – Rede temporária 
Cluster como fator competitivo 
Localização de empresas 
Opções de Localização quando capacidade adicional e 
necessária: 
o Não fazer nada: ajuste interno. 
o Expandir a atual instalação. 
o Adicionar nova fábrica. 
o Fechar a instalação existente e mudar-se para outra 
maior. 
Localização de empresas 
Administração da Produção 
 
Estratégia de produção. 
Operações de produção 
Todas as operações produzem produtos e/ou serviços por meio 
da transformação de entradas (input) em saídas (output), através 
de um processo intermediária chamado de Processo de 
Transformação ou Modelo de Transformação. 
Recursos de entrada a 
serem transformados 
• Matérias primas 
• Componentes 
• Informações 
Recursos de entrada 
para transformação 
• Instalações 
• Máquinas 
• Equipamentos 
• Pessoas 
Processo de 
Transformação 
Entrada (input) Saída (output) 
• Atacado 
• Varejo 
• Cliente final 
(SLACK, 2008) 
Estratégia de produção 
A estratégia de produção diz respeito ao estabelecimento de 
políticas e planos amplos para utilizar os recursos de uma 
empresa, visando uma melhor sustentação de sua estratégia 
competitiva no longo prazo. 
 
Segundo Chase et al. (2004), a estratégia da produção pode ser 
vista como parte de um processo de planejamento que 
coordena os objetivos/metas operacionais com os objetivos 
mais amplos das organizações. Dado que os objetivos das 
organizações mudam com o tempo, a estratégia da produção 
precisa ser modelada para antecipar as necessidades futuras. 
Estratégia de produção 
As estratégias de produção são desenvolvidas levando em conta 
os chamados critérios competitivos que possibilitam uma 
melhor análise acerca do posicionamento dos produtos e/ou 
serviços frente às exigências do mercado e dos clientes. 
Usualmente são utilizados quatro critérios competitivos básicos: 
Custos Qualidade Entrega Flexibilidade 
Estratégia de produção 
Paiva et al. (2004) identificam cinco critérios competitivos na área 
da administração da produção que se relacionam com a 
estratégia de negócios da organização, a saber: 
Custos Qualidade 
Desempenho 
de entrega 
Flexibilidade Inovatividade* 
*O último critério, a inovatividade, “é tradicionalmente definido como a habilidade da 
empresa em lançar novos produtos e/ou serviços em curto espaço de tempo” (PAIVA et 
al., 2004, p. 45). 
Categorias de decisão para 
estratégia de produção 
Fonte: Adaptado de Hayes et al. (2005) 
Rede de Valor de Operações (RVO) 
Fonte: Adaptado de Hayes et al. (2005) 
Pressão de Concorrência 
Exigências do Mercado 
Suprimentos 
Produção 
Distribuição 
Serviços 
Agregados 
Desenvolvimento 
de Produtos 
Atividade AC – 
• Seção 03 - Exercício AC - Logística estratégica 
 
Atividade 2 AC – 
Interprete o diagrama acima, descrevendo cronologicamente o que irá ocorrer nos 3 
níveis representados. A título de exemplo descreva uma estratégia, e como a 
mesma deverá ser trabalhada nos demais níveis da empresa. 
SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Administração da Produção. São Paulo: Atlas, 2008 
 
 
 
Referências 
Administração da Produção 
 
Projeto em gestão da produção. 
O que é um projeto? 
 
Qual a importância dos projetos para as 
organizações? 
Definição: Projeto 
Projeto é “um empreendimento temporário de atividade com 
início, meio e fim programados, que tem por objetivo 
fornecer um produto singular e dentro das restrições 
orçamentárias”, para satisfazer as 
necessidades/metas/objetivos das organizações. 
 
Modern Logistics 
Projetando processos 
“Projetar” é conceber a aparência, o arranjo e a estrutura de algo 
antes de construí-lo. É um exercício que necessita conceber uma 
solução que funcione na prática. 
 
No início da atividade de projeto do processo, é importante: 
• Entender os objetivos do processo, quando a forma e a 
natureza gerais do processo estão sendo decididas; 
• Avaliar os detalhes do processo para assegurar que seus 
objetivos sejam atendidos completamente; e 
• Aprofundar-se no estudo dos detalhes da forma geral de um 
processo para conseguir avaliar a sua viabilidade. 
 
 
Objetivos do projeto de processos 
 
 O objetivo principal do projeto de processos é 
assegurar que o desempenho do processo seja 
adequado ao que quer que se esteja tentando 
alcançar. 
 
Algum tipo de lógica deve ligar o que a operação 
como um todo está tentando alcançar e os objetivos 
de desempenho de seus processos individuais. Isso 
é ilustrado na tabela a seguir. 
 
 
 
Objetivos do projeto de processosUma vez que os processos são administrados em um nível 
bastante operacional, o projeto de processo também 
necessita considerar um conjunto mais detalhado e “micro” 
de objetivos. 
 
Tais objetivos são largamente relacionados com o fluxo do 
processo. 
 
Projeto – 
Modernização do 
Picking 
Micro objetivo 1: 
Implantação do 
Sistema WMS 
Micro objetivo 2: 
Etiquetagem RFID 
de todos os 
produtos 
Micro objetivo 3: 
Colocação de 
antenas RFID no 
DC. 
https://www.youtube.com/watch?v=y05k3HSVLws 
https://www.youtube.com/watch?v=y05k3HSVLws
Figura 4: Tipos de processos em operações de manufatura 
(Fonte: Slack, p.129, 2002). 
PROCESSOS DE JOBBING 
 
 
Estes processos tem como características: 
 
• Variedade muito alta e volumes baixos; 
 
• Cada produto deve compartilhar os recursos de operação 
com diversos outros; 
 
• Grau de repetição das atividades é baixo; 
 
• Cada produto possui uma necessidade exata, apesar de 
compartilharem do mesmo tipo de atenção; e 
 
• A maior parte dos trabalhos provavelmente será única. 
 
Tipos de processos 
PROCESSOS DE JOBBING 
 
Os processos de jobbing produzem itens em quantidade 
maior e tamanho usualmente menor do que os processos 
de projeto. 
 
Exemplos: engenheiros especializados; mestres 
ferramenteiros; restauradores de móveis; alfaiates que 
trabalham por encomenda; e, a gráfica que produz 
ingressos para eventos. 
 
 
 
Tipos de processos 
PROCESSOS EM LOTES OU BATELADAS 
 
Estes processos tem como características: 
 
 
• São produzidos mais do que uma unidade por vez; 
 
• Cada parte da operação tem períodos em que se está 
repetindo, pelo menos enquanto o “lote” está sendo 
processado; 
 
• O tamanho do lote pode ser apenas de dois ou três 
produtos até chegar a maiores quantidades; 
 
• Quanto maior o tamanho do lote maior o nível de repetição 
dos processos; e 
Tipos de processos 
PROCESSOS EM LOTES OU BATELADAS 
 
 
• Maior gama de volume e variedade do que outros tipos 
de processos. 
 
 
Exemplos: manufatura de máquinas-ferramentas; a 
produção de alguns alimentos congelados especiais; 
manufatura da maior parte das peças de conjuntos 
montados em massa, como automóveis; e, a produção da 
maior parte das roupas. 
 
 
 
Tipos de processos 
PROCESSOS DE PRODUÇÃO EM MASSA 
 
Estes processos de produção em massa tem como 
características: 
 
• Produzem bens em alto volume e variedade 
relativamente estreita, isto é, em termos dos aspectos 
fundamentais do projeto do produto; 
 
• Pode haver diferentes variantes de seu próprio produto, 
desde que não afete o processo básico de produção; e 
 
• As atividades são essencialmente repetitivas e 
amplamente previsíveis. 
 
 
 
 
Tipos de processos 
 
 
PROCESSOS DE PRODUÇÃO EM MASSA 
 
 
Exemplos: fábrica de automóveis; a maior parte dos 
fabricantes de bens duráveis, como aparelhos de televisão; 
a maior parte dos processos de alimentos, como fabricante 
de pizza congelada; uma fábrica de engarrafamento de 
cerveja; e uma produção de CDs. 
 
 
 
 
Tipos de processos 
 
 
 
PROCESSOS CONTÍNUOS 
 
Estes processos tem como características: 
 
• Situam-se um passo além dos processos de produção 
em massa, pelo fato de operarem em volumes ainda 
maiores e em geral possuem variedade ainda mais baixa. 
Normalmente, operam por períodos de tempo muito mais 
longos; 
 
• Às vezes, são literalmente contínuos no sentido de que 
os produtos são inseparáveis, e produzidos em um fluxo 
ininterrupto; e 
 
 
 
 
Tipos de processos 
 
 
PROCESSOS CONTÍNUOS 
 
Estes processos tem como características: 
 
• Processos contínuos muitas vezes estão associados a 
tecnologias relativamente inflexíveis, de capital intensivo 
com fluxo altamente previsível. 
 
Exemplo: refinarias petroquímicas; instalações de 
eletricidade; siderúrgicas; e, algumas fábricas de papéis. 
 
 
 
 
Tipos de processos 
Figura 5: Tipos de processos em operações de serviços 
(Fonte: Slack, p.131, 2002) 
 
 
SERVIÇOS PROFISSIONAIS 
 
Estes serviços tem como características: 
 
• São definidos como organizações de alto contato; 
• Os clientes despendem tempo considerável no processo 
do serviço; 
• Proporcionam altos níveis de customização; e 
• O processo do serviço é altamente adaptável para 
atender às necessidades individuais dos clientes. 
 
Exemplo: consultores de gestão; advogados; arquitetos; 
cirurgiões; e, auditores. 
 
 
 
 
Tipos de processos 
 
 
LOJAS DE SERVIÇOS 
 
São caracterizadas por níveis de contato com o cliente, 
customização, volumes de clientes e liberdade de decisão 
do pessoal, que as posiciona entre os extremos do serviço 
profissional e de massa. O serviço é proporcionado por 
meio de combinações de atividades dos escritórios da 
linha de frente e da retaguarda, pessoas e equipamentos e 
ênfase no produto/processo. 
 
Exemplo: bancos; hotéis; agentes de viagens; escolas; a 
maior parte dos restaurantes; e, lojas em ruas comerciais. 
 
 
 
 
Tipos de processos 
 
 
 
SERVIÇOS DE MASSA 
 
Estes serviços tem como características: 
 
 
 
• Compreendem muitas transações de clientes que envolvem 
tempo de contato limitado e pouca customização; 
 
 
• São predominantemente baseados em equipamentos e 
orientados para o “produto”; 
 
 
• Maior parte do valor adicionado no escritório de retaguarda, 
com relativamente pouca atividade de julgamento exercida 
pelo pessoal da linha de frente; e 
 
 
 
Tipos de processos 
 
 
 
SERVIÇOS DE MASSA 
 
Estes serviços tem como características: 
 
 
 
• Provavelmente há uma divisão do trabalho precisamente 
definida e deve seguir procedimentos preestabelecidos 
 
 
Exemplo: supermercados; redes nacionais de estradas; 
aeroportos; serviços de telecomunicações; livrarias; 
emissoras de televisão; atendimento em um serviço público; 
e, serviço de polícia. 
 
 
Tipos de processos 
Projeto detalhado de processo 
Depois que o projeto geral de um processo tiver 
sido determinado, suas atividades individuais 
necessitam ser configuradas. Em sua versão mais 
simples, o projeto detalhado de um processo 
envolve identificar todas as atividades individuais 
que são necessárias para atender aos objetivos do 
processo, decidir a sequência com que serão 
executadas e quem vai executá-las. 
 
O projeto do processo é normalmente executado 
por meio de alguma técnica visual simples, como o 
mapeamento de processos. 
Mapeamento de processo 
 
Mapeamento de processo envolve simplesmente a 
descrição de processos em termos de como as 
atividades relacionam-se umas com as outras 
dentro do processo. 
 
As técnicas de mapeamento de processo 
identificam os tipos diferentes de atividades que 
ocorrem durante o processo e mostram o fluxo de 
materiais, pessoas ou informações que o 
percorrem. 
Projeto detalhado de processo 
https://www.youtube.com/watch?v=o2tZ1Y9e97E 
https://www.youtube.com/watch?v=o2tZ1Y9e97E
SIMULAÇÃO DO PROJETO 
 
 
O projeto envolve a tomada de decisões antes de 
o produto, serviço ou processo real ser criado. 
Isso significa que frequentemente o projetista não 
está totalmente seguro das consequências de sua 
decisão. Para aumentar sua própria confiança na 
decisão de projeto, entretanto, provavelmente 
tentarão simular como o produto/serviço/processo 
funcionariam na prática. 
SIMULAÇÃO DO PROJETO 
 
 
De algumas formas, a simulação é uma das 
abordagens mais fundamentais para a tomada de 
decisão. 
 
 
A simulação explora as consequências da tomada 
de decisão, em vez de aconselhar diretamente 
sobre a decisão em si – é uma técnica preditiva 
em vez de otimizadora. 
https://www.youtube.com/watch?v=6MaCgN1iJw8 
https://www.youtube.com/watch?v=6MaCgN1iJw8
https://www.youtube.com/watch?v=BxO1Q7ujCiY 
https://www.youtube.com/watch?v=BxO1Q7ujCiYAtividade AC 
1) Elaborar um mapeamento de processo para prestar um serviço ou produzir 
um produto, contendo os seguintes itens básicos abaixo: 
 
 Profissionais envolvidos no processo – Mínimo 4 envolvidos; 
 Atividades que cada profissional deverá executar – Mínimo 8 atividades; 
 Tempo de execução de cada atividade - Estimar o tempo para cada uma. 
 
 
SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Administração da Produção. São Paulo: Atlas, 2008 
 
 
 
Referências 
Administração da Produção 
 
 Projeto de Produtos e Serviços 
 
Quais são as principais diferenças 
entre Processo e Projeto? 
Processo X Projeto 
PROCESSO 
• É uma “sequência coordenada de atividades, com o objetivo de 
produzir um dado resultado”. O processo é repetitivo e gera o 
mesmo produto/serviço várias vezes. 
• São permanentes – correspondem à forma pela qual a organização 
funciona, agrega valor a seus clientes e cumpre sua finalidade como 
organização, rotineiramente. É repetitivo e padronizado em passos, 
gerando o mesmo produto/serviço várias vezes. 
 
PROJETO 
• Acontece em um período determinado de tempo para gerar um 
produto, para gerar um resultado único em um período de tempo 
único. 
• São conduzidos com fim específico, têm início e fim determinados. 
São executados para produzir ruptura com o padrão estabelecido. 
São pontuais e buscam, em última análise, implementar ou melhorar 
os processos de rotina. 
Projeto de Produtos e Serviços 
Geração do 
conceito 
Triagem 
Projeto 
Preliminar 
Avaliação e 
melhoramento 
Prototipagem e 
projeto final 
Projeto de produtos 
e serviços 
Projeto da rede 
Arranjo físico 
e fluxo 
Tecnologia 
de processos 
Projeto do 
trabalho 
Projeto de processos 
Princípios gerais de projeto em produção 
Figura: atividades de projeto em administração de produção (SLACK, 2007) 
Pontos Importantes 
 O Objetivo da atividade de projeto é satisfazer as 
necessidades dos consumidores. 
 
 A atividade de projetos aplica-se tanto a Produtos 
ou Serviços quanto a Processos. 
Pontos Importantes (continuação) 
 A atividade de Projeto é em si mesma um 
processo de transformação. 
 
 O Projeto começa com um conjunto de requisitos 
(conceitos) e termina na transformação destes 
requisitos em algo a ser entregue ao solicitante, 
que poderá ser testada e avaliada, para confirmar 
se está de acordo com o que foi solicitado. 
Vantagem competitiva do 
bom Design 
O objetivo de projetar produtos e serviços é: 
satisfazer os consumidores atendendo suas 
necessidades e expectativas atuais ou futuras. 
Projeto do 
produto serviço 
Produção Cliente 
Marketing 
Especificação do 
produto/serviço 
Produto/Serviço 
 
Expectativas 
 
Interpretação de 
expectativas 
Que é projetado em um 
produto? 
 Clientes compram “conceitos” 
 De um bem de consumo 
 De um serviço 
 
 Os conceitos compreendem um pacote de 
produtos e serviços 
 Um bem pode significar o bem e a assistência 
técnica 
 Um jantar de um restaurante inclui o bom 
atendimento e uma boa refeição 
Etapas do projeto do 
conceito à especificação (continuação) 
 Seu pacote 
 
 Conjunto de bens e serviços para apoiar o 
conceito. 
 
 O processo 
 
 Pelo qual o projeto irá realizar o conceito 
 
 Relacionamento entre produtos e serviços 
Etapas do projeto do 
conceito à especificação (continuação) 
Etapas do Projeto 
Geração do Conceito 
 Ideias dos consumidores 
 Pesquisa de mercado 
 Grupos de foco 
 Ouvindo os clientes 
 Ideias das atividades dos concorrentes (benchmarking). 
Geração do Conceito (continuação) 
 Ideias dos funcionários 
 Ideias da pesquisa e desenvolvimento (P&D) 
 Engenharia reversa 
 Da ideia ao conceito 
https://www.youtube.com/watch?v=ZSnCgG1Egw4 
https://www.youtube.com/watch?v=ZSnCgG1Egw4
Conceito 
Ideia → Conceito 
Ideia 
Forma 
A forma global do 
Produto ou Serviço 
Função 
A maneira como o 
Produto ou Serviço 
funciona 
Propósito 
A necessidade que o 
Produto ou Serviço deve 
satisfazer 
Benefícios 
As vantagens que o 
Produto ou serviço trará 
aos consumidores 
Critérios de avaliação das 
opções 
Viabilidade 
Quão difícil é? 
Aceitabilidade 
Quanto vale a pena? 
Vulnerabilidade 
O que pode dar errado? 
Quais 
investimentos 
financeiros e 
gerenciais serão 
necessários 
Qual retorno em 
melhoria de 
desempenho e 
financeiro trará? 
Quais riscos corremos 
se as coisas saírem 
errado? 
Os quatro aspectos do 
Projeto 
Criatividade 
 
1) Criação de algo que não existia antes 
 
Complexidade 
 
2) Envolve decisões sobre um grande número de 
parâmetros e variáveis (desempenho, componentes, 
materiais, método) 
Os quatro aspectos do 
Projeto 
Compromisso 
 
3) Exige o balanceamento de requisitos múltiplos e 
algumas vezes conflitantes (desempenho e custo; 
aparência e uso) 
 
Escolha 
 
4) Exige fazer escolhas entre diversas soluções 
possíveis 
Triagem do Conceito 
Crivo de Marketing 
 Funcionarão nos mercados? 
 São demasiadamente semelhantes/diferentes de 
produtos ou serviços concorrentes? 
 Seriam capazes de gerar demanda suficiente para 
valer a pena? 
 Se adequariam à política de marketing existente? 
Crivo da Função Produção 
 Capacidade de produção. (temos máquinas, 
equipamentos para isso?) 
 Habilidades de seus recursos humanos. (nossa 
mão de obra está qualificada para isso?) 
 Tecnologia necessária. (Quais recursos 
tecnológicos serão necessários para produzir?) 
Crivo Financeiro 
 Necessita de capital e investimentos? 
 Quais serão os custos operacionais? 
 Qual será a margens de lucro? 
 Qual será provável taxa de retorno? 
Projeto Preliminar 
O objetivo desta etapa é ter uma primeira versão de: 
 Especificação dos produtos e serviços 
componentes do pacote. 
 Definição dos processos para gerar o pacote 
Especificar os componentes 
do pacote 
Os componentes: 
 Lista de materiais (BOM – Bill Of Materials) 
 A estrutura do produto ou serviço 
Lista de Materiais - BOM 
Definição dos processos 
para gerar o pacote 
 Esta etapa visa especificar como os processos 
reunirão os vários componentes para produzir o 
produto ou serviço final. 
 Há muitas técnicas usadas para documentar 
processos. 
Definição dos processos 
para gerar o pacote (continuação) 
Características: 
 Mostram o fluxo de materiais , pessoas, 
informações por meio da operação produtiva. 
 Identificam as diferenças atividades que ocorrem 
durante o processo 
Técnicas de Documentação 
a) Diagrama de fluxo simples 
b) Folhas de roteiro 
c) Diagramas de fluxo de processos 
d) Estrutura de processamento do cliente 
Diagrama de fluxo simples 
Folha de Roteiro 
Diagrama de fluxo de 
processo (continuação) 
Estrutura de processamento 
de clientes 
Método de 
diagramação que visa 
especificamente os 
fluxos dos clientes, 
identifica atividades 
chaves que podem 
ocorrer durante o 
processamento de 
operações de clientes 
Atividade AC – 
1) Considerando os passos descritos no diagrama abaixo, elabore um projeto de 
criação de um produto ou serviço, descrevendo o que deverá ser realizado em 
cada uma das etapas propostas: 
 
SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Administração da Produção. São Paulo: Atlas, 2007 
 
 
 
Referências 
Administração da Produção 
 
 Arranjo físico e fluxo. 
Arranjo Físico e Fluxo 
 O arranjo físico de uma operação produtiva 
preocupa-se com o posicionamento físico dos 
recursos de transformação; 
 
 Definir o arranjo físico é decidir onde colocar 
todas as instalações, máquinas, equipamentos e 
pessoal da produção; 
 
 O arranjo físico determina a maneira segundo a 
qual os recursos transformados - materiais, 
informação e clientes - fluem pela operação. 
 
Razões práticas pelas quais as decisões de arranjo físicosão 
importantes na maioria dos tipos de produção: 
 
 Mudança de arranjo físico é uma atividade difícil e de longa 
duração por causa das dimensões físicas dos recursos; 
 
 O rearranjo físico de uma operação existente pode interromper 
seu funcionamento e causar perdas na produção; 
 
 Se o arranjo físico não é adequado, pode gerar fluxos 
confusos, estoque de materiais, tempos de processamento 
longos e altos custos. 
Arranjo Físico e Fluxo 
(continuação) 
Arranjo Físico - Tipos 
A maioria dos arranjos físicos, na prática, deriva de 
apenas quatro tipos básicos de arranjo físico: 
 
arranjo físico posicional; 
 
arranjo físico por processo; 
 
arranjo físico celular; 
 
arranjo físico por produto. 
Arranjo Físico - Tipos Básicos 
Arranjo Físico Posicional: 
 
Também conhecido como arranjo físico de posição 
fixa, tem como característica o fato dos recursos 
transformados não se moverem entre os recursos 
transformadores; 
 
Quem sofre o processamento fica estacionário, 
enquanto equipamento, maquinário, instalações e 
pessoas movem-se na medida do necessário; 
Construção de uma rodovia: produto é muito grande 
para ser movido; 
Estaleiro: produto muito grande para mover-se; 
Manutenção de computador de grande porte: 
produto muito grande e provavelmente também 
muito delicado para ser movido. 
Exemplos 
Fonte: Portal do Governo do Estado de Rondônia link 
http://4.bp.blogspot.com/_2Rp688Mm60g/SwvOrh9YACI/AAAAAAAABb8/VNUfFF5-4P4/s1600/Estaleiro.jpg
As necessidades e conveniências dos recursos 
transformadores que constituem o processo na 
operação dominam a decisão sobre o arranjo 
físico; 
 
No arranjo por processo, processos similares 
(ou processos com necessidades similares) são 
localizados juntos um do outro; 
Arranjo Físico por Processo 
Usinagem de peças + Fornos; 
Exemplos 
link link 
http://content.ll-0.com/gefanucbrazil/romi2.jpg?i=031604143700
http://www.fornoindustrial.com.br/imagem/forno-industrial-159.jpg
Supermercado: alguns processos, como a área que 
dispõe de enlatados, oferecem maior facilidade na 
reposição dos produtos se mantidos agrupados. 
Exemplos 
link 
http://www.guarulhosweb.com.br/fotos/-----2011/02-21/ana_pesquisa__9_.jpg
 É aquele em que os recursos transformadores 
necessários a atender a suas necessidades 
imediatas de processamento se encontram juntos; 
 
 A célula em si pode ser arranjada segundo um 
arranjo físico por processo ou por produto; 
 
Arranjo Físico Celular 
 Envolve localizar os recursos produtivos 
transformadores inteiramente segundo a melhor 
conveniência do recurso que está sendo 
transformado; 
 
 É chamado também de arranjo físico em “fluxo” 
ou em “linha”. 
Arranjo Físico por Produto 
Montagem de automóveis; 
 
Restaurante self-service. 
Exemplos 
link link 
http://1.bp.blogspot.com/_qSzQkVZotM4/Sw3JTHRJWxI/AAAAAAAAAeA/JXpNur-L0UU/s1600/de-inicio-as-carrocerias-virao-da-alemanha-juiz-de-fora-fica-encarregada-da-pintura-e-montagem-final.jpg
http://www.cpt.com.br/imagens/enviadas/materias/materia613/restaurante self service.jpg
O que é Arranjo Físico? 
IMPORTÂNCIA DO ARRANJO FÍSICO 
 
•As decisões de arranjo físico são demoradas e caras 
 
•Se o arranjo já existe, sua alteração geralmente interrompe ou atrapalha as 
atividades 
 
•Um arranjo físico mal elaborado gera aumento no custo de produção. 
Arte e a ciência de se converter os elementos complexos e inter-relacionados da organização 
da manufatura, e facilidades físicas em uma estrutura capaz de atingir os objetivos da 
empresa pela otimização entre a geração de custo e a geração de lucros. (Gurgel - 2000) 
Tipos básicos de Arranjo Físico 
https://www.youtube.com/watch?v=-umpIz3FemU 
https://www.youtube.com/watch?v=-umpIz3FemU
https://www.youtube.com/watch?v=-umpIz3FemU
https://www.youtube.com/watch?v=-umpIz3FemU
Arranjo por posição fixa 
Arranjo por posição fixa 
O produto permanece estacionário e os recursos de transformação se deslocam 
ao seu redor executando as operações necessárias. 
VANTAGENS 
 
•Não há movimentação do produto 
 
•Pode-se definir o caminho crítico 
durante o projeto 
 
•Possibilidade de terceirizar 
 
 
DESVANTAGENS 
 
•Complexidade na supervisão de 
materiais e mão de obra 
 
•Necessita áreas externas ao redor 
 
•Pequeno grau de padronização 
 
•Produção em baixa escala 
Arranjo por produto ou em linha 
As máquinas, os equipamentos ou as estações de trabalho são colocados de 
acordo com a sequência de montagem, sem caminhos alternativos. 
VANTAGENS 
 
•Grande produtividade, produção em 
massa 
 
•Carga de máquinas e consumo de 
material constante na linha de produção 
 
•O controle de produtividade é mais 
fácil 
DESVANTAGENS 
 
•Alto investimento em máquinas 
 
•Gera tédio e monotonia aos operários 
 
•Falta de flexibilidade da linha 
 
•Fragilidade de paralisação 
 
•Subordinação aos gargalos 
Montadoras: As indústrias montadoras, em geral. Exemplo: linhas de montagem de 
automóveis, eletrodomésticos, bicicletas, brinquedos, eletrônicos etc. 
 
Serviços fast food: Um restaurante self service está utilizando uma espécie de linha de 
montagem de pratos. 
Balanceamento de linha de produção 
Atribuição de tarefas às estações de trabalho com o objetivo de que cada estação demande 
o tempo de execução da tarefa o mais próximo possível uma da outra. 
PROBLEMAS DO DESBALANCEAMENTO 
 
Na tarefa com maior tempo de montagem, o operador vai tentar compensar a desvantagem 
trabalhando em ritmo acelerado. 
 
A soma do tempo ocioso dos operadores, com tarefas de menor duração será alta. 
 
A velocidade da linha de produção será a velocidade da operação mais demorada. (gargalo). 
Operador A Operador C
Operador B Operador D
Operador C
Operador D
Fluxo das tarefas de montagem Fluxo das tarefas de montagem
LINHA DE 
MONTAGEM
Tempo de ciclo 
É o tempo em que uma linha de produção demora a montar uma peça. É o tempo máximo 
permitido para cada estação de trabalho passar a tarefa para a estação seguinte. O tempo de 
ciclo mínimo será igual ao tempo da maior tarefa individual e o tempo de ciclo máximo será o 
tempo total da soma de todas as tarefas 
Primeira 
operação
Terceira 
operação
Segunda 
operação
Quarta 
operação
10 seg.
Quinta 
Operação
15 seg.30 seg.50 seg.22 seg.
Linha de 
montagem
Tempo de ciclo 
É o tempo em que uma linha de produção demora para montar uma peça. É o tempo máximo 
permitido para cada estação de trabalho passar a tarefa para a estação seguinte. O tempo de 
ciclo mínimo será igual ao tempo da maior tarefa individual e o tempo de ciclo máximo será o 
tempo total da soma de todas as tarefas 
10 seg. 30 seg. 22 seg. 50 seg. 15 seg. 
1a operação 2a operação 3a operação 4a operação 5a operação 
Estação de 
trabalho 
Tarefas 
Tempo de 
trabalho 
Tempo total 
disponível 
Tempo 
ocioso 
A 1ª e 2ª operações 32 50 18 
B 3ª operação 50 50 0 
C 4ª e 5ª operações 45 50 5 
Neste caso o tempo de ciclo será de 50 segundos ou 0,83 minutos 
Capacidade de produção 
A capacidade de produção é obtida em função do tempo de ciclo e da capacidade 
disponível da empresa, em outras palavras, é o tempo de trabalho dividido pelo 
tempo que demora a produzir uma peça na linha de produção. 
icloTempo de c
l disponíveCapacidade
ão de produçCapacidade 
Supondo que a empresa trabalhe oito horas por dia, ou seja, 480 minutos por dia, 
então a capacidade de produção será: 
 dia peças por
,
ão de produçCapacidade 576
8330
480

Nível de produção desejado 
Se a demanda for superior a 576 peças por dia, então será necessário reconfigurar 
a linha de produção através do aumento do número de estações de trabalho. Será 
necessário calcular qual o tempo de ciclo necessário para atender a demanda. 
Supondo que exista uma necessidade de demanda de 900 peças por dia, neste 
exemplo o tempo de ciclo será calculado por: 
Demandal disponíveCapacidade
icloTempo de c 
 por peça , icloTempo de c min5330
900
480

Número de estações de trabalho 
O número necessário de estações para atender a demanda é calculado pela 
divisão da soma dos tempos individuais dividido pelo tempo de ciclo necessário 
para atender a demanda 
No exemplo tem-se que o número de estações de trabalho necessárias para 
atender a necessidade de demanda de 900 peças por dia será 
icloTempo de c
ividuaistempos ind
 e trabalhoestações dNúmero de 


e trabalhoestações dN 978,3
533,0
12,2

Índice de ociosidade 
Por melhor balanceada que a linha possa estar, sempre existirão estações de 
trabalho com atividades que demandam menor tempo de produção, que 
naturalmente será compensada pela diminuição do ritmo do operador 
O exemplo utilizado tem 23 segundos de ociosidade representados pelas estações 
de trabalho números 1 e 3. O tempo de ciclo corresponde a 50 segundos e são três 
estações de trabalho assim sendo, o índice de ociosidade seria de: 
ciclo tempo de estaçõesNúmero de 
osostempos oci
 idade% de ocios



%33,15
503
23






ciclo tempo de estaçõesNúmero de 
osostempos oci
 idade% de ocios
Balanceamento de linha 
Um fornecedor de bombas d’água pretende 
instalar uma linha de montagem. A demanda 
estimada para estes produtos é de 200 peças por 
dia. O analista de processos dividiu o processo de 
montagem e estimou seu tempo de trabalho 
conforme quadro a seguir, a empresa trabalha um 
turno de oito horas por dia. 
Operação Descrição 
Tempo 
(s) 
Operações 
predecessoras 
A Montar espaçadores na capa protetora 30 - 
B Colocar arruelas de pressão nos espaçadores 55 A 
C Colocar adesivo nos espaçadores 28 B 
D Montar capa protetora da bomba no motor 6 B 
E Colocar retentor no corpo inferior da bomba 34 B 
F Montar corpo inferior no motor 35 C, D 
G Colocar retentor de porcelana no rotor 15 E 
H Montar rotor na bomba 22 E 
I Montar conjunto parafuso, arruela e anel “oring” 12 - 
J Montar conjunto na bomba 6 I 
K Colocar corpo superior da bomba 25 J 
L Colocar quatro parafusos rosca fina 30 J 
M Colocar quatro parafusos rosca auto tarraxante 15 L 
N Colocar tampa da recirculação 15 L 
O Testar funcionamento 60 K, M, N,F, G, H 
Tempo total 6,47 minutos 
 
I 
O 
J 
K 
L 
M 
N 
A B 
C 
D 
E 
F 
G 
H 
30 
12 6 
55 
28 
6 
34 
30 
25 
15 
15 
 
35 
15 
22 
60 
Diagrama de precedências 
 por peça
Demanda
l disponíveCapacidade
icloTempo de c min 4,2
200
480
 
0,369,2
4,2
47,6


icloTempo de c
ividuaistempos ind
 estações Número de 
Problemas propostos 
1) Uma roda de bicicleta precisa de 15 operações para ser 
montada. A operação mais longa dura 78 segundos e a 
operação mais curta tem a duração de 10 segundos. O 
tempo total é de 5 minutos, que corresponde à soma dos 
tempos das 15 operações. A linha de produção trabalha 
em dois turnos de sete horas por dia cada um. Pergunta-
se: 
 
a. Quais os tempos de ciclo mínimo e máximo? (R. 1,3 min; 5 min) 
b. Qual a quantidade máxima e mínima de produção da linha 
teoricamente possíveis? (R. 646 peças; 168 peças) 
c. Qual o número mínimo de estações de trabalho para atender 
uma demanda diária de 1500 rodas? (R. 9 estações) 
 
Problemas propostos 
2) Uma empresa pretende instalar 
uma linha de montagem para um 
novo produto. A demanda estimada 
para este produto é de 600 peças por 
dia. O analista de processos dividiu o 
processo de montagem e estimou 
seu tempo de trabalho conforme o 
quadro abaixo. A empresa trabalha 
em dois turnos diários de oito horas. 
 
A. Desenhe o diagrama de precedências. 
 
B. Calcule o tempo de duração do ciclo e 
determine o número mínimo de estações 
de trabalho. (R. 1,6 min/pç; ≈ 5,0 estações) 
 
C. Calcule o percentual de tempo ocioso e 
grau de utilização da linha de produção 
proposta. (R. ociosidade ≈ 7,5%; grau de utilização ≈ 
92,5%) 
Operação Tempo (s) 
Operações 
predecessoras 
A 50 - 
B 45 A 
C 18 B 
D 7 B 
E 35 C 
F 48 C 
G 39 D 
H 12 - 
I 13 H 
J 36 H 
K 37 J, I 
L 23 K 
M 8 K 
N 25 M 
O 40 E, F, G, L, N 
Problemas propostos 
3) Determine quantos centros de trabalho e quais tarefas cada centro 
deve executar para produzir 5 unidades por hora de determinado 
produto montado conforme o diagrama de precedências abaixo. Os 
tempos mostrados sobre as tarefas estão em minutos. Calcule o 
percentual de tempo ocioso e o grau de utilização da linha de produção 
proposta. (R. ociosidade = 6,94%; grau de utilização = 93,1%) 
 
F 
L 
5 
2 
5 
10 
7 2 3 
5 
4 
9 
7 
8 
 
K 
G 
A B 
H 
I 
J 
C 
D 
E 
4) Uma fábrica de fogões tem pouco espaço para 
suas cinco linhas de montagem. O gerente de 
produção verifica que a montagem das portas do 
forno poderia ser feita em uma célula de 
produção distinta em outro local. A criação desta 
célula aliviaria os problemas do espaço que 
afligem as linhas de montagem dos fogões. 
Assim o gerente de produção precisa criar a nova 
célula. São montados cerca de 3.000 fogões por 
dia em dois turnos de oito horas cada. A tabela a 
seguir demonstra as tarefas, tempos e relações 
de precedência necessários para a montagem 
dos fogões. 
 
a. desenhe o diagrama de precedências. 
 
b. calcule o tempo de duração do ciclo e determine o 
número mínimo de estações de trabalho. (R. 0,32 
min/pç; ≈ 4 estações) 
 
c. atribua as tarefas às estações de trabalho, montando 
a linha de produção. 
 
d. calcule o percentual de tempo ocioso e grau de 
utilização da linha de produção proposta. (R. ociosidade 
= 22,92%; eficiência =77,08%) 
Tarefa 
Duração 
(segundos) 
Tarefa 
anterior 
A 7 - 
B 13 A 
C 10 - 
D 7 B, C 
E 3 - 
F 12 E 
G 7 D, E 
H 15 G, F 
Arranjo por processo 
Agrupa em uma mesma área todos os equipamentos do mesmo tipo e função. Os materiais e 
produtos se deslocam procurando os diferentes processos de cada área necessária. 
VANTAGENS 
 
•Grande flexibilidade para atender a 
mudanças de demanda de mercado 
 
•Bom nível de motivação 
 
•Atende a produtos diferentes em 
quantidades variáveis ao mesmo tempo 
 
•Menor investimento na planta industrial 
DESVANTAGENS 
 
•Longo fluxo dentro da fábrica 
 
•Diluição menor do custo fixo 
 
•Dificuldade de balanceamento 
 
•Exige mão de obra mais qualificada 
 
•Maior necessidade de setup de máquinas 
•Hospitais: centro cirúrgico, pediatria, raios x, pronto socorro, farmácia, unidade 
de tratamento intensivo etc. 
•Serviços de confecção de moldes e ferramentas: Retíficas, centros de usinagem, 
fresas, furadeiras, eletro erosão etc. 
•Lojas comerciais: roupas masculinas, femininas e infantis; artigos de cama, mesa 
e banho; roupas sociais e esporte; calçados; eletrodomésticos etc. 
Elaboração de Arranjo por processo 
Se existirem seis áreas para serem posicionadas, haverá 6! = 720 possibilidades 
de combinações diferentes. 
1. Identificar o fluxo dos materiais e operações 
 
2. Levantar a área necessária para cada agrupamento de trabalho 
 
3. Identificar o relacionamento entre estes agrupamentos 
 
4. Elaborar o arranjo físico. 
Identificar o fluxo dos materiais e operações 
Levantar: Quantidade de materiais movimentada em cada fluxo. 
 Quantidade de fluxos, direção e sentido destes fluxos. 
 Estimar o custo gasto em cada movimentação. 
A carta multiprocesso e o fluxograma são boas ferramentas para tal 
levantamento. 
Processo 
Peça a ser produzida – Seqüência de operações 
A B C D E F G H I 
1 - Soldar 1 2 2 1 
2 – Cortar 1 1 3 2 1 1 
3 – Prensar 2 2 2 
4 – Furar 2 1 1 1 
5 – Rebarbar 2 
6 – Pintar 3 3 
7 – Embrulhar 3 3 2 3 3 4 3 4 4 
8 - Colocar na caixa 4 4 4 4 5 4 5 5 
9 – Expedir 
Levantar a área dos agrupamentos de trabalho 
Devido às particularidades de cada processo, máquina, forma de trabalho e 
configuração da planta previamente construída, o cálculo e a divisão das áreas 
tornam certos níveis de detalhe específicos para cada caso.0,75m = 50% de 1+ 0,5m. (máx = 3m) 
Área 
projetada 
Área de 
operação 
Área de 
circulação 
Corredor de 
passagem 
0,5m = 50% de 1m. (mín = 0,5m; máx = 2m) 
0,6m = Corredor 
1m
. 
1m. 
Aresta viva 
Identificar o relacionamento dos agrupamentos 
Diagrama de relacionamento: Método qualitativo para a análise de proximidade 
entre áreas, setores de produção ou departamentos. 
Setor A A = Absolutamente importante estar próximo 
A Setor B E = Especialmente importante estar próximo 
U I Setor C I = Importante estar próximo 
A I A Setor D O = Seria desejável estar próximo (Ordinary) 
C X X E Setor E U = Não precisa estar próximo (Uniportant) 
I C O I U Setor F X = É indesejável que estejam próximos 
Razões de proximidade 
1. Utilizar o mesmo equipamento ou as mesmas instalações 
2. Compartilhar o mesmo pessoal ou o mesmo registro 
3. Seqüência do fluxo de trabalho 
4. Facilidade de comunicação 
5. Condições não seguras ou desagradáveis 
6. Semelhança no trabalho executado 
Avaliação quantitativa 
O custo de movimentação do material pode ser significativo quando a freqüência, 
volume e peso do material são expressivos e existe a necessidade de equipamentos 
de transporte como talhas, guindastes ou empilhadeiras 
  QDC rtedo TranspoCusto
Onde: 
C = custo para transportar uma unidade entre origem e o destino 
D = distância entre a origem e o destino 
Q = quantidade transportada entre a origem e o destino 
Um estudo de arranjo físico desenvolveu duas alternativas para localizar seis setores 
produtivos A, B, C, D, E e F dentro de uma determinada área. Conhecendo-se as 
quantidades que devem ser transportadas por mês entre os setores produtivos e os 
custos unitários de transporte, calcular a melhor alternativa. 
 
A B C 
D E F 
10 25 
15 
D C F 
A E B 
10 25 
15 
Primeira alternativa Segunda alternativa 
Custos (metros por Ton.) 
Setores Quantidade 
A - B 100 
A-C 50 
A – D 80 
A – E 30 
B – C 80 
B – E 60 
B – F 100 
C – D 50 
C – F 80 
D – E 90 
D - F 30 
Distância R$ 
Até 10 m 1,00 
Entre 11m e 20 m 1,50 
Acima de 20 m 2,00 
Avaliação quantitativa 
Arranjo físico Celular 
Consiste em arranjar em um só local, máquinas diferentes que possam fabricar o produto 
inteiro. As células podem ser consideradas como “mini linhas de produção”. 
VANTAGENS 
 
•Aumento da flexibilidade quanto ao 
tamanho dos lotes de produção 
 
•Diminuição do transporte de material 
 
•Diminuição dos estoques] 
 
•Enseja satisfação no trabalho 
DESVANTAGENS 
 
•Específico para uma família de produtos 
 
•Dificuldade em elaborar o arranjo 
Lanchonetes de supermercados: conseguem produzir o serviço de vendas completo, 
independente do supermercado. A lanchonete possui seu próprio caixa para pagamento, 
funcionários de atendimento, balcões e todos os equipamentos que permitam completar o 
processo de atendimento e venda ao cliente. 
Arranjo físico Celular 
Consiste em arranjar em um só local, máquinas diferentes que possam fabricar o produto 
inteiro. As células podem ser consideradas como “mini linhas de produção”. 
Determinação de equipamentos 
Uma fábrica de rodas estampadas deseja instalar um número de prensas que seja 
suficiente para produzir 1.000.000 de rodas por ano. Cada prensa deve trabalhar em 
dois turnos de 8 horas por dia, com um trabalho útil de 6,9 horas/ turno, e produzir 
uma roda a cada 0,8 minuto. Considerando que existe uma perda de 1% na produção 
e que o ano tem 300 dias úteis, quantas prensas são necessárias para atender à 
demanda estipulada? 
CD
Nt
m


m = número de máquinas necessário 
t = Tempo de operação unitário por peça 
N = Número de produtos ou operações por período. 
CD = Capacidade disponível por período. 
Problemas propostos 
5) Calcule a necessidade das áreas de operação, 
circulação e corredores de passagem de um 
centro produtivo com área projetada de 5m de 
comprimento e 1m de largura. Os operadores do 
centro produtivo precisam trabalhar dos dois lados 
do comprimento. (R. operação: 5 m2; circulação: 7,5 m2; corredor: 6 m2) 
Problemas propostos 
6) Uma indústria de confecções deseja adquirir um número de 
máquinas de costura que seja suficiente para produzir 7.000 bonés 
promocionais por mês. A empresa trabalha em um turno de oito horas 
por dia. Cada máquina consegue costurar um boné em 4,46 minutos 
(em tempo centesimal). Considerando que existe uma perda de 1,5% 
na produção e que o mês tem em média 22 dias úteis, quantas 
máquinas de costura são necessárias para atender a demanda? (R. = 3 
máquinas) 
 
7) Em uma fábrica de produtos alimentícios, o processo de embalagem 
de um biscoito do tipo caseiro é feito em uma máquina seladora que é 
capaz de embalar três pacotes por minuto, já descontando possíveis 
perdas. A fábrica trabalha em média 22 dias por mês, em um turno de 
oito horas por dia. Considerando que cada pacote tem 300 gramas, 
quantas máquinas seladoras são necessárias para produzir 15.000 
quilos de biscoito por mês? (R. 1,56 máquinas) 
Objetivos da aprendizagem 
1. Entender o conceito e a importância dos arranjos físicos para os mais variados tipos de 
organização. 
 
2. Conhecer os tipos básicos de arranjos físicos: arranjo físico por produto, por processo, 
celular, por posição fixa e misto. 
 
3. Entender e elaborar balanceamentos de linhas de montagem e calcular as áreas 
necessárias em um estudo de arranjo físico. 
 
4. Utilizar o diagrama de relacionamento para a análise de proximidade entre as diversas 
áreas que compõem uma organização. 
 
5. Realizar a análise quantitativa de custos de movimentação para diversas alternativas 
de arranjo físico por processo, permitindo identificar a melhor alternativa. 
 
6. Determinar a quantidade de equipamentos necessários em uma operação produtiva. 
Fornecer o conceito básico de arranjos físicos e uma série de ferramentas práticas que 
auxiliam na escolha e elaboração de um novo leiaute, ou na análise de um arranjo físico já 
existente, para propor melhorias. Habilitar o aluno a: 
PEINADO, Jurandir; GRAEML, Alexandre Reis. Administração da produção. Operações industriais e 
de serviços. Unicenp, 2007. 
Referências 
Administração da Produção 
O Sistema de PPCP 
O sistema de PPCP – Planejamento, Programação e 
Controle da Produção 
 
Área de decisão da manufatura; 
 
Planejamento e controle dos recursos do processo 
produtivo 
 
Sistema de transformação de informações 
 
Função da Administração 
 
O Sistema de PPCP 
O Sistema de PPCP 
 
 O sistema de PPCP deve informar corretamente a 
situação corrente dos recursos – o que envolve 
pessoas, equipamentos, instalações, materiais – e das 
ordens – de compra e de produção -, além de ser capaz 
de reagir de forma eficaz. 
O Sistema de PPCP 
PPCP – Tomada de decisão sobre: 
• O que 
 
• Quanto 
 
• Quando 
 
• Com que 
Produzir e Comprar 
O Sistema de PPCP 
O estudo do 
sistema 
de PPCP 
 
Integração do sistema 
De PPCP aos 
objetivos estratégicos 
Da manufatura 
 
Processo decisório: 
Como as decisões 
São tomadas 
Estrutura geral do 
processo decisório 
Fatores que afetam as 
decisões do sistema 
De PPCP 
Técnicas de PPCP Abordagens de PPCP 
Conteúdo: 
As decisões 
O Sistema de PPCP 
• A programação da produção deve assegurar uma alta 
taxa de utilização das instalações 
 
• A sequência da programação dos produtos deve 
minimizar os tempos de set up 
O Sistema de PPCP 
Decisões do PPCP nos sistemas de produção 
descontínuos 
• Horizonte de planejamento 
 
• Perguntas a serem respondidas 
 
• Ambientes de Manufatura 
 
• Operação do sistema de PPCP 
O Sistema de PPCP 
O Processo Decisório de PPCP 
• Estrutura geral 
 
• Fatores que afetam as decisões 
 
• Técnicas de PPCP 
 
• Abordagens de PPCP 
O Sistema de PPCP 
Estrutura 
Geral 
do sistema 
de PPCP 
O Sistema de PPCP 
• MTS: fabricação para estoque (maketo stock) 
 
• ATO: montagem sob encomenda (assemble to order) 
 
• MTO: fabricação sob encomenda (make to order) 
 
• ETO: engenharia sob encomenda (engeneering to order) 
O Sistema de PPCP 
Ponto de Desacoplagem para 
os quatro ambientes de Manufatura 
Posição dos Estoques 
Nos ambientes de manufatura 
O Sistema de PPCP 
Fatores que afetam as decisões de PPCP 
• Os critérios competitivos da manufatura 
 
• Tipo de demanda 
 
• Tipo de produto 
 
• As características do processo produtivo 
 
• As características do fornecimento de recursos do 
processo produtivo 
O Sistema de PPCP 
Principais técnicas utilizadas na PPCP 
• Técnicas de previsão de demanda 
 
• Técnicas de planejamento da produção 
 
• Técnicas de programação de produção 
 
• Técnicas de controle de produção 
 
• Técnicas de gestão de estoques 
O Sistema de PPCP 
Determinação do Ambiente de Manufatura, em função 
do Supply Chain 
 
P = tempo desde a obtenção do material até a entrega dos produtos 
e/ou dos serviços aos clientes 
D = o tempo que o cliente está disposto a esperar 
 
O Sistema de PPCP