Apostila de Administração Pública

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TJAM – NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO 
 
 Professor VINICIUS NASCIMENTO 
 
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SUMÁRIO 
1. TEORIAS ADMINISTRATIVAS............................................................................ 4 
1.1 Abordagem Clássica .............................................................................................. 5 
1.2 Teoria da Burocracia ............................................................................................. 8 
1.2 Abordagem sistêmica da Administração ................................................................... 9 
2. PLANEJAMENTO COMO FUNÇÃO ADMINISTRATIVA ........................................ 11 
2.1 Planejamento ..................................................................................................... 11 
2.2 Estratégia Organizacional .................................................................................... 14 
2.2.1 Ferramentas para o planejamento estratégico ..................................................... 17 
2.2.1 Estratégia baseada em cenários ......................................................................... 21 
2.3 Controle e Avaliação ........................................................................................... 22 
2.3 Tipos de indicadores de desempenho .................................................................... 24 
3. GESTÃO DE PESSOAS ...................................................................................... 27 
3.1 Evolução da gestão de pessoas ............................................................................ 27 
3.2 Modelo Instrumental, Politico e Estratégico de Gestão de Pessoas ............................. 28 
3.3 Processos de Gestão de Pessoas ........................................................................... 29 
3.4 Modelos de Planejamento de Recursos Humanos .................................................... 30 
4. CLIMA E CULTURA ORGANIZACIONAL ............................................................ 32 
4.1 Artefatos ........................................................................................................... 32 
4.2 Valores .............................................................................................................. 33 
4.3 Pressupostos básicos........................................................................................... 33 
4.4 Tipos de cultura .................................................................................................. 34 
4.5 Clima organizacional ........................................................................................... 34 
5. MOTIVAÇÃO .................................................................................................... 36 
5.1 Hierarquia das necessidades de Maslow ................................................................. 36 
5.2 Teoria ERC ou ERG ............................................................................................. 37 
5.3 Teoria dos dois fatores ou bifatorial ...................................................................... 38 
5.4 Teoria X e Y ....................................................................................................... 38 
5.5 Teoria das necessidades adquiridas ....................................................................... 39 
5.6 Teoria da equidade ............................................................................................. 40 
5.7 Teoria da expectativa ou expectância .................................................................... 40 
5.8 Teoria do reforço ................................................................................................ 41 
5.9 Teoria a auto eficácia .......................................................................................... 42 
5.10 Teoria do campo ............................................................................................... 42 
6. LIDERANÇA .................................................................................................... 43 
6.1 Teoria dos traços de liderança .............................................................................. 46 
6.2 Teoria comportamental ....................................................................................... 47 
6.3 Liderança situacional ........................................................................................... 48 
6.4 Estilos de liderança de Likert ................................................................................ 49 
6.5 Liderança transacional e transformacional .............................................................. 49 
6.6 Liderança carismática .......................................................................................... 50 
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6.7 Teoria do Grid de Liderança ................................................................................. 51 
7. GESTÃO DE DESEMPENHO .............................................................................. 52 
7.1 Métodos de Avaliação de Desempenho .................................................................. 53 
8. GESTÃO DE DESEMPENHO .............................................................................. 58 
9. CONVERGÊNCIAS E DIVERGÊNCIAS ENTRE GESTÃO PÚBLICA E PRIVADA ...... 64 
 
 
Olá pessoal, tudo bem? 
É com muita alegria e satisfação que iniciamos hoje nossa caminhada rumo ao Ministério 
Público da União. Eu estou muito motivado e feliz de estar com você nessa caminhada, afinal 
já estive aí do outro lado da tela e sei bem as angústias e dificuldades da vida de concurseiro. 
Antes de começar a falar do curso, vou iniciar com minha apresentação. Meu nome é 
Vinícius Nascimento, sou formado em Gestão Pública e estou finalizando minha graduação 
em Ciências Contábeis. Tenho pós-graduação em Contabilidade Pública e Planejamento 
e Orçamento Governamental. Sou servidor da Polícia Federal (aprovado em 5º lugar – 
Agente Administrativo). Além disso fui aprovado nos seguintes concursos: 
- CAESB (2005); 
- Escola de Sargento das Armas – Exército Brasileiro (Turma de 2006/2007); 
- Tribunal Regional do Trabalho da 11ª Região (2012 – Técnico Judiciário - Área 
Administrativa - 54º lugar); 
- Ministério Público da União (2013 – Técnico Administrativo - 37º lugar); 
- Tribunal de Justiça de Roraima (Técnico Judiciário - Área Administrativa); 
- Universidade Federal de Roraima (2014 – Assistente em Administração - 35º 
lugar); 
- Polícia Federal (2014 – Agente Administrativo - 5º lugar); 
- Instituto Federal de Roraima (2016 – Gestor - 1º lugar); 
- Universidade Federal de Roraima (2016 - Contador - 1º lugar); 
- Tribunal Regional do Trabalho da 11ª Região (2017 – Analista Judiciário - Área 
Administrativa - 43º lugar) 
- Câmara Legislativa do Distrito Federal (2019 – Consultor Legislativo – Finanças 
Públicas – 9º Lugar) 
Fui militar do Exército por quase 8 anos (2006 a 2014), quando então fui nomeado para a 
UFRR (Assistente em Administração - 2014) e dois meses depois para a Polícia Federal (Agente 
Administrativo - 2014). Além disso, fui nomeado para Gestor do Instituto Federal de Roraima 
(2016), porém optei por não assumir, e para Contador (2016) da Universidade Federal de 
Roraima, mas não assumi, pois estou finalizando minha graduação. 
Minha experiência como docente iniciou em 2012 em diversos cursos preparatórios na 
cidade de Boa Vista e Manaus. Já ministrei aulas em Recife, São Paulo, Salvador, Brasília e Rio 
de Janeiro. 
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Essa experiência que eu quero trazer para você para que, juntos, possamos conseguir o 
seu grande objetivo: SER APROVADO!! 
Chega de papo fiado e vamos ao que interessa!!!! 
Esse é o conteúdo do nosso edital do TJAM: 
NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO: 1 Noções de administração. 1.1 Abordagens clássica, 
burocrática e sistêmica da administração. 1.2 Convergências e diferenças entre a gestão 
pública e a gestão privada. 1.3 Excelência nos serviços públicos. 1.4 Excelência na gestão 
dos serviços públicos. 2 Gestão de pessoas. 2.1 Equilíbrio organizacional. 2.2 Objetivos, 
desafios e características da gestão de pessoas. 2.3 Gestão de desempenho. 2.4 Gestão 
do Conhecimento. 2.5 Comportamento, clima e cultura organizacional. 2.6 Gestão por 
competências. 2.7 Liderança, motivação e satisfação no trabalho. 2.8 Educação, 
treinamento e desenvolvimento. 2.8.1 Educação corporativa. 2.8.2 Educação a distância. 
2.9 Qualidade de vida no trabalho. 3 Gestão organizacional. 3.1 Planejamento 
estratégico: definições de estratégia, condições n ss r s p r s s nvolv r 
 str t qu st s‐chave em estratégia. 3.1.1 Metas estratégicas e resultados 
pretendidos. 3.1.2 Indicadores de desempenho. 3.1.3 Ferramentas de ançlise de cenário 
interno e externo. 
É bastante coisa, mas juntos, eu e você, teremos um longo caminho que irá lhe 
proporcionar a sonhada aprovação 
 
 
 
Nossas aulas serão voltadas para o concurso do TJAM, mas para que 
você alcance o sucesso, serão necessárias duas coisas: dedicação e 
persistência! 
Estudar para concurso não é fácil, quem disser o contrário estará 
mentindo. Mas todos que passaram sabem o quanto é gratificante ver o 
nome como aprovado no Diário Oficial!! Eu acredito em você!!!!! 
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1. TEORIAS ADMINISTRATIVAS 
Antes de começarmos a estudar as teorias administrativas, devemos entender o conceito 
de administração. 
Segundo Chiavenato, autor adotado pelas principais bancas de concurso, administração é 
a maneira de governar organizações ou parte dela. É o processo de planejar, dirigir e 
controlar o uso de recursos organizacionais para alcançar determinados objetivos de 
maneira eficiente e eficaz. 
Já Maximiniano, outro renomado autor adotado por bancas de concursos públicos, 
administração é o processo de tomar, realizar, alcançar ações que utilizam recursos para 
alcançar objetivos. Embora seja importante em qualquer escala de aplicação de recursos, a 
principal razão para o estudo da administração é seu impacto sobre o desempenho das 
organizações. 
Portanto, desses dois conceitos, podemos concluir que administrar é utilizar recursos de 
uma organização para o alcance de seus objetivos. Mas, afinal, o que é organização? 
Para Schein, organização é a coordenação planejada das atividades de uma série de 
pessoas para a consecução de algum propósito ou objetivo comum, explícito, através da 
divisão de trabalho e função de autoridade e responsabilidade. 
Organização, nada mais é do que um agrupamento de pessoas que possuem recursos, 
atuando de forma organizada, através da divisão do trabalho, para o alcance de um objetivo 
comum. 
 
 
Agora que já sabemos o que é a administração e uma organização, podemos começar o 
estudo das teorias administrativas. Essas teorias foram desenvolvidas ao longo do tempo como 
uma forma de descrever ou explicar qual a melhor forma de administrar. Portanto, para que 
possamos compreender, de forma que possamos fazer uma boa prova de administração, é 
imprescindível que saibamos em qual contexto cada teoria foi desenvolvida ok? #partiu 
Durante a evolução do estudo da administração, muitos autores desenvolveram suas 
teorias sempre com ênfase em algum elemento específico, ou seja, ora no trabalho em si, ora 
na forma pela qual uma organização deveria estar estruturada, com ênfase nas pessoas ou 
mesmo com foco ambiente em que estão inseridas. 
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Abaixo temos um pequeno esquema que divide qual a ênfase de cada teoria que será 
estudada em nosso curso. 
 
 
 
Veja que cada teoria possuía uma visão, ou seja, uma abordagem. As teorias que 
possuem uma visão prescritiva normativa, buscam prescrever, ou seja, dizer qual a melhor 
forma de administrar, portanto, uma abordagem mais preditiva. Já a visão explicativa 
descritiva, ao contrário da visão prescritiva, não buscou normatizar ou prescrever uma 
“fórmul m ” m n str r m s obs rvou t rm n s pr t s bus ou s r vê-las e 
apresentar os resultados, por isso visão explicativa/descritiva. 
Vamos, enfim, estudar cada uma dessas teorias!!! 
1.1 Abordagem Clássica 
A abordagem clássica consiste no agrupamento de dois importantes autores que 
desenvolveram as teorias científica e clássica de administração, respectivamente, Frederick 
Taylor e Fayol. 
Taylor foi o fundador da teoria científica da administração. Essa teoria tem esse nome 
por causa da sua visão técnica do trabalho. Como assim Vinicius? 
Para ele, deveria existir uma forma científica, comprovada, técnica de que cada 
trabalhador pudesse utilizar para executar suas funções. Para ele, quanto mais especializado 
no trabalho, melhor seria para a organização. Para isso, ele desenvolveu uma metodologia 
chamada de estudo dos tempos e movimentos. 
Essa metodologia buscava identificar, em cada função, quais movimentos e em quanto 
tempo seriam executados, buscando identificar a melhor maneira, bem como a mais rápida de 
executá-la. Para Taylor, esse estudo científico seria bem melhor que o empirismo (método de 
aprendizagem baseado na tentativa e erro), uma vez que chegaria ao nível máximo de 
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produção, evitando desperdícios, processos longos e inúteis, bem como racionalizando o 
trabalho. 
Buscando encontrar ss “form p rf t ” r l z r o tr b lho l otou s s u nt s 
medidas: 
- ANÁLISE DO TRABALHO E ESTUDO DOS TEMPOS E MOVIMENTOS: ele buscou 
identificar qual a melhor forma de executar determinada tarefa, ou seja, quais seriam os 
movimentos ideais, quais ferramentas utilizar, bem como o tempo máximo de execução. Essa 
padronização do trabalho seria utilizada para aumentar os resultados da organização; 
- ESTUDO DA FADIGA HUMANA: aqui foi pesquisado qual o limite de trabalho que o 
ser humano poderia suportar, buscando identificar até qual ponto o trabalho poderia ser 
exigido; 
- DIVISÃO DO TRABALHO E ESPECIALIZAÇÃO DA FUNÇÃO: aqui temos a máxima 
“ um no s u qu r o”. P r qu s j t n máxima eficiência, cada trabalhador 
deveria ser especialista na sua função, ou seja, deveria saber executá-la da melhor maneira; 
- INCENTIVO FINANCEIRO: a remuneração baseada no número de horas trabalhadas 
não estimula ninguém a ter um bom desempenho. Assim, o trabalhador deveria receber 
estímulos salariais para produzir com eficiência cada vez maior. A lógica era: Quem produz 
mais, ganha mais; quem produz menos, ganha menos. Essa lógica trouxe a visãodo Homo 
Econominus (home econômico). 
- PADRONIZAÇÃO: quanto maior a padronização nos processos, menores seriam as 
perdas e desperdícios, e maior seria a eficiência. 
 
Por fim, Taylor estabeleceu 4 princípios básicos de Administração: 
 
Agora que já sabemos o que era a teoria científica, vamos estudar a teoria clássica de 
Fayol. 
A Teoria Clássica de Fayol dava ênfase ao papel da estrutura organizacional como um 
todo na obtenção de elevados graus de eficiência. De forma mais específica, a Teoria Clássica 
previa a existência de diferentes funções para que as organizações pudessem se estruturar 
adequadamente. As funções básicas da organização, para Fayol, eram: 
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Funções técnicas: relativas à produção. 
Funções comerciais: relativas à comercialização de produtos e serviços. 
Funções financeiras: relativas às finanças empresariais. 
Funções de segurança: aquelas que relacionam com a proteção individual e 
patrimonial. 
Funções contábeis: relacionadas com a contabilidade. 
Funções administrativas: é a função responsável pela formulação das questões gerais 
da empresa, coordenação dos esforços, harmonização dos atos e construção do seu 
corpo social. Ela é que integra e coordena as outras funções. 
 
Além dessas características, devemos, também, saber quais são as funções do 
administrador dentro da organização: 
 Prever: trata-se de avaliar o futuro e traçar um plano de ação para chegar até ele. 
 
 Organizar: trata-se da atividade que proporciona os recursos materiais e sociais para a 
empresa, tais como matérias-primas, recursos financeiros, pessoas, etc. 
 
 Comandar: é a atividade de dirigir o pessoal da organização. 
 
 Coordenar: É a criação de harmonia entre as atividades, esforços e atos do negócio 
com o objetivo de facilitar o sucesso 
do trabalho. 
 
 Controlar: trata-se da verificação dos trabalhos para que se 
certifique de que tudo 
está caminhando conforme o planejado. 
 
Por último, existem 14 princípios gerais da Administração de Fayol que devemos saber 
1. Divisão do trabalho. Consiste na especialização das tarefas e das pessoas para 
aumentar a eficiência da organização. 
 
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2. Autoridade e responsabilidade. Autoridade é o direito de dar ordens e o poder de 
esperar obediência. A responsabilidade é uma consequência natural da autoridade e 
significa o dever de prestar contas. Ambas devem estar equilibradas entre si. 
 
3. Disciplina. Depende de obediência, aplicação, energia, comportamento e respeito 
aos acordos estabelecidos. 
 
4. Unidade de comando. Cada empregado deve receber ordens de apenas um 
superior. É o princípio da autoridade única. 
 
5. Unidade de direção. Uma cabeça e um plano para cada conjunto de atividades 
que tenham o mesmo objetivo. 
 
6. Subordinação dos interesses individuais aos gerais. Os interesses da empresa 
devem sobrepor-se aos interesses particulares dos indivíduos. Isso é o mesmo que 
dizer que os interesses dos indivíduos devem ser os mesmos da organização, ou 
seja, deve haver identidade de interesses. 
 
7. Remuneração do pessoal. Deve haver justa e garantida satisfação para os 
empregados e para a organização em termos de retribuição. 
 
8. Centralização. Refere-se à concentração da autoridade no topo da hierarquia da 
organização. 
 
9. Cadeia escalar. É a linha de autoridade que vai do escalão mais alto ao mais baixo 
em função do principio do comando. 
 
10. Ordem. Um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar. É a ordem material e 
humana. 
11. Equidade. Amabilidade e justiça para alcançar a lealdade do pessoal. 
12. Estabilidade do pessoal. A rotatividade do pessoal é prejudicial para a eficiência 
da organização. Quanto mais tempo uma pessoa ficar no cargo, melhor será para a 
empresa. 
13. Iniciativa. A capacidade de visualizar um plano e assegurar pessoalmente o seu 
sucesso. 
14. Espírito de equipe. A harmonia e a união entre as pessoas são grandes forças 
para a organização. 
1.2 Teoria da Burocracia 
A burocracia, que é a organização por excelência, consiste no uso da racionalidade 
para a busca da eficiência máxima na organização. Assim, na burocracia tudo é previsto, 
planejado e executado conforme regras e regulamentos, de forma impessoal e racional. 
A burocracia trás algumas vantagens. Para Weber, as vantagens da burocracia são: 
A racionalidade dos objetivos; 
 
Cargos e tarefas bem definidas; 
 
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Rapidez nas decisões, já que elas estão previstas; 
 
Interpretação única e clara dos regulamentos e normas, por 
quem necessite saber; 

 
A uniformidade de procedimentos e rotinas de trabalho; 
 
A manutenção da continuidade da organização, que se 
perpetua 
profissionalmente; 
A diminuição dos atritos entre os indivíduos, já que cada 
um sabe claramente o 
seu papel; 
 
Estabilidade das decisões (constância), já que as mesmas 
decisões serão tomadas 
nos mesmos casos, quando eles se 
repetirem. 
 
Alta confiabilidade das decisões, já que fazem parte de 
rotinas e regras 
impessoais; Existência de benefícios para as pessoas na organização, já que há 
hierarquia formal, divisão clara do trabalho, racionalidade, treinamento e meritocracia. 
Não devemos confundir a burocracia com disfunções burocráticas. As disfunções 
buro r t s são “ x sso buro r ”. Po mos pont s omo disfunções burocráticas: 
A internalização das regras e o apego aos regulamentos: 
as regras e regulamentos, por serem tão importantes, deixam de ser meios e passam a 
ser o próprio objetivo da organização; 
Excesso de formalismo e de papelório: A necessidade de documentar tudo faz com 
que haja excesso de formalismo e de papelório acumulado pela organização; 
Resistência às mudanças: Como tudo na burocracia é padronizado, o funcionário se 
acostuma aos padrões pré-estabelecidos e fica mais difícil implementar mudanças na 
organização, quando isto se faz necessário. As pessoas tendem a resistir às mudanças e 
classificá-las como desnecessárias; 
Despersonalização dos relacionamentos: Como a burocracia é impessoal no 
tratamento do relacionamento entre os funcionários, que são tratados como iguais e em 
função de seus cargos na organização, o relacionamento entre as pessoas passa a 
seguir também este rito, de modo que as pessoas passam a não conhecer os colegas 
pelo nome, mas sim pelo cargo, número de matrícula, etc., chegando ao ponto de não 
buscarem qualquer aproximação pessoal com os colegas de trabalho; 
Dificuldade no atendimento a clientes e conflitos com o público: uma vez que a 
burocracia é centrada nas normas e procedimentos, passa a haver uma dificuldade de 
tratamento com o público externo, que se importa muito mais com os resultados 
obtidos do que com as normas que devem ser seguidas. 
1.2 Abordagem sistêmica da Administração 
A abordagem sistêmica surge a partir da Teoria Geral dos Sistemas (TGS) de Ludwig 
von Bertalanffy. A ideia central dessa abordagem aplicada à administração leva à conclusão 
de que a organização pode ser vista como um sistema que interage com o seu ambiente, ou 
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seja, que recebe insumos (inputs), realiza o processamento desses insumos, e apresenta 
saídas (outputs) para o ambiente. Além disso, o próprio ambiente realimenta o sistema por 
meio de novos insumos, que gerarão novos processamentos e saídas. 
A TGS se fundamenta em três premissas: 
1. Os sistemas estão dentro de sistemas maiores.
 
2. Os sistemas são abertos e interagem com o ambiente.
 
3.As funções exercidas pelo sistema dependem da sua estruturação. 
A visão organizacional a partir dos sistemas é que a empresa (ou organização) é um 
sistema aberto que interage com o ambiente para receber
insumos de todas as naturezas e 
fornecer produtos ou serviços como resultado do seu processamento interno. 
Uma frase que 
sintetiza muito bem o pensamento sistêmico, com a percepção da interação de todas as suas 
partes gerando algo maior que se relaciona com o ambiente é: “o todo é maior do que a 
soma das partes!” 
 
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2. PLANEJAMENTO COMO FUNÇÃO ADMINSITRATIVA 
Agora que já estudamos as teorias administrativas, devemos entender como elas 
influenciaram para a abordagem do chamado processo administrativo. 
Fayol foi um dos primeiros autores a elencar as funções administrativas. Para o autor, 
elas eram cinco: 
Previsão: tentativa de se avaliar o futuro por meio de um plano e fazer provisões para 
realizar este plano; 
Organização: mobilização dos recursos humanos e materiais para transformar o plano 
em ação; 
Comando: estabelecimento de orientações para os empregados e obtenção das coisas 
feitas; 
Coordenação: obtenção da unificação e harmonia de todas as atividades e esforços; 
Controle: verificação de que as coisas aconteçam em conformidade com as regras 
estabelecidas e expressas pelo comando. 
Segundo Fayol, esses elementos tomados em conjunto formam o processo 
administrativo. 
Após ol vçrios outros autores ou escolas adotaram suas próprias classificações das 
funções do administrador. Hoje em dia, convencionou-se como processo administrativo as 
seguintes funções: planejar, organizar, dirigir e controlar (juntamente com controlar, 
podemos considerar também a função “ v l r”). V l r ss lt r sequência citada, com o 
planejamento iniciando o processo, que se encerra com o controle e a avaliação. Importante 
destacar que o processo não se encerra no controle, pois se trata de um ciclo administrativo 
que nunca termina e sempre se retroalimenta, aperfeiçoando-se. Assim, o controle, última 
atividade, tem a função de detectar incongruências para auxiliar no próximo planejamento. 
Em suma, o processo administrativo inicia-se com o planejamento, passando pela 
organização e direção. Finalmente, o controle tem a função de subsidiar um novo 
planejamento, que reiniciarç o ciclo administrativo. Na verdade, podemos falar que essa 
sequência transcende o conceito de ciclo, jç que hç uma interação dinâmica entre as funções 
do administrador. 
Cada função (planejamento, organização, direção e controle), se tomadas em 
separado, são chamadas de funções administrativas. 
2.1 Planejamento 
O planejamento, como função básica do administrador, define os objetivos a serem 
atingidos pela organização (seja pública ou privada), além de determinar a maneira (como) 
alcança-los. A definição de como atingir o objetivo, determinando a maneira como serão 
alocados os recursos da empresa ou órgão h m estratégia. 
Em suma, quando se efetua o planejamento, deseja-se determinar onde se pretende 
chegar, o que deve ser feito, quando, como e em que sequência. 
O planejamento possui os seguintes princípios gerais: 
a) Princípio da contribuição aos objetivos: o planejamento deve ser visar ao objetivo 
máximo da organização; 
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b) Princípio da precedência do planejamento: ele sempre vem antes das outras 
funções administrativas; 
c) Princípio da maior influência e abrangência: l po provo r um s r 
modificações na organização; 
d) Princípio das maiores eficiência, eficácia e efetividade: ele procura maximizar os 
resultados e minimizar as dificuldades. 
Tipos de Planejamento 
São três os tipos de planejamento: 
a) Estratégico; 
b) Tático; 
c) Operacional 
A diferença entre eles se refere ao nível hierárquico em que são elaborados, a 
abrangência em relação às unidades e o período para o qual se refere. Vejamos: 
 
Pl n j m nto str t o o m n smo p lo qu l or n z ão nt r om o 
 mb nt . st str t qu rç guiar o comportamento da organização frente aos desafios 
da dinâm mut v l. str t condicionada pela missão organizacional, pela visão do 
futuro e pelos objetivos da organização. Vejamos o que significam cada um deles. Para Peter 
Dru k r “pl n j m nto estratégico o pro sso ont nuo s st m t m nt om o m or 
conhecimento possível o futuro ont o tom r s s tu s qu nvolv m r s os 
or n z r s st m t m nt s t v s n ss r s x u ão dessas decisões e, através 
de uma retroalimentação organizada e sistemática, medir o resultado dessas decisões em 
confronto com s xp t t v s l m nt s” 
 Pl n j m nto str t o um pro sso qu st b l obj t vos lon o pr zo p r 
a organização. Aponta os caminhos a serem seguidos na interação om o mb nt . 
pl n j m nto str t o r spons b l lt pula da organização. 
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Um dos assuntos mais pedidos pelas bancas quando abordam o planejamento em suas 
provas é a diferença entre estes conceitos: missão, visão e valores de uma organização. 
 
MISSÃO 
A missão de uma organização é, basicamente, o motivo pelo qual esta instituição foi 
criada. Define e explicita qual é sua razão de ser. A missão tem um objetivo: comunicar aos 
públicos internos e externos quais são as intenções daquela empresa em relação à sociedade. 
A missão envolve descrever os objetivos da organização e geralmente estç sso o 
 umpr m nto m n s so . o propós to or nt or s p sso s qu tr b lh m 
em uma organização. Ela traduz a filosofia da organização, seus valores fundamentais. 
VISÃO 
A visão de futuro indica como a organização se vê em um futuro de longo prazo. O 
conceito de visão é bem intuitivo mesmo. Imagine se estivéssemos falando da sua visão 
futuro! omo vo s vê daqui a cinco anos? Um servidor motivado, com uma remuneração 
interessante? 
A v são um norteador estratégico. A partir de sua concepção são l bor os pl nos 
p r s t n r qu lo qu fo l z o n v são. v são v s r s f or . l v 
 on uz r mu n a do status quo. Deve ser capaz de conduzir a organização de um patamar 
para outro mais elevado. Deve contagiar as pessoas que trabalham na organização e motivç-
las para o atingimento dos objetivos planejados. A missão oferece as bases para a formulação 
da visão. 
Em conjunto, a missão e a visão proporcionam os elementos para formulaçãodos 
objetivos e da estratégia organizacional. 
VALORES 
Os valores representam as crenças básicas na organização, aquilo em que a maioria 
acredita como posturas que devem ser cultivadas na empresa. Os valores servem como uma 
orientação e inspiração ao desenvolvimento do trabalho no dia-a-dia da empresa. Alguns 
exemplos genéricos de valores: Excelência; Inovação; Participação; Parceria; Serviço ao 
Cliente; Igualdade; Transparência; Criatividade. 
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2.2 Estratégia Organizacional 
Uma estratégia refere-se ao comportamento da organização frente ao ambiente que a 
circunda. A estratégia procura aproveitar as oportunidades potenciais do ambiente e 
neutralizar as ameaças que rondam a organização. o m nho s olh o p l organização 
para enfrentar as turbulências do ambiente externo. 
A estratégia envolve os seguintes aspectos: 
 . f n p lo nível institucional da organização, com ampla participação; 
 . proj t lon o pr zo 
3. Envolve a organização como um todo; 
 . um mecanismo de aprendizagem organizacional. 
Um outro on to mport nt p r f ns on urso o Gestão Estratégica. st 
um conceito mais amplo do que o de Planejamento estratégico. A gestão estratégica rt 
ou ciência de desenvolver iniciativas no sentido de criar o sucesso de um negócio. Objetivos da 
gestão estratégica podem incluir aumento dos lucros, desenvolver as competências essenciais, 
para a criação de vantagem competitiva e muitas outras metas. A gestão estratégica 
geralmente realizada ao mais alto nível pelos gestores da empresa. 
O planejamento estratégico um t nt t v form l z r gestão estratégica. Um 
pl no s nvolv o p r ss ur r estratégia da empresa e todas as opções estratégicas 
devem, então, se encaixar nesse plano. 
São os seguintes os elementos constituintes do processo de planejamento estratégico: 
1. Missão; 
2. Visão 
3. Diagnóstico estratégico xt rno análise do ambiente externo e o mapeamento 
das ameaças e oportunidades que circundam a organização; 
4. Diagnóstico estratégico nt rno análise das forças e fraquezas da organização para 
competir no ambiente em que atua; 
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5. Fatores-chave de sucesso: modelo proposto por Ansoff na década de 1980 e que 
consiste em evidenciar as questões críticas para a organização, em resultado da análise dos 
diagnósticos nt rno xt rno r l z os tr v s o mo lo rv r análise de SWOT 
(Forças, Fraquezas, Ameaças e Oportunidades). 
6. Definição dos objetivos: Hç autores que inserem os objetivos no processo de 
formulação da estratégia, como os seguidores do modelo de Harvard, e hç outros que 
trabalham a definição dos objetivos como parte separada da formulação da estratégia, como 
os seguidores do modelo de Ansoff. De qualquer forma estes devem ser perseguidos pela 
organização. 
7. Análise os p bl os nt r ss st k hol rs) estratégia v t n r os 
 nt r ss s n ss s os v rsos rupos qu nflu n m ou são nflu n os p l 
organização. O st k hol r um p sso rupos p sso s ou organizações. São 
consumidores, empregados, funcionários, usuários, dirigentes, governos, instituições 
financeiras, opinião pública, acionistas. 
8. Formalização do plano: um plano estratégico um pl no p r ação. ão b st 
intenção necessário implementação. 
9. Auditoria de desempenho e resultados: trata-se de rever o que foi implementado, 
seus resultados, e decidir pelos novos rumos do processo. 
 
 
É IMPORTANTE DESTACAR QUE NÃO EXISTE APENAS UMA FORMA DE PLANEJAR! A 
BANCA PODE COBRAR QUALQUER AUTOR SOBRE O TEMA, PORTANTO VOCÊ DEVE ENTENDER 
O ASSUNTO OK? 
Dj lm l v r pr s nt m s u l vro “Pl n j m nto estratégico” qu tro t p s o 
Planejamento Estratégico: 
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a) Diagnóstico estratégico: abrange a definição v são nçlise externa, análise 
interna e análise dos concorrentes; 
b) Definição da missão st nós jç v mos definição da razão de ser da empresa e as 
consequências de tal definição; 
c) Definição dos instrumentos prescritivos e quantitativos: instrumentos prescritivos são 
aqueles que irão dizer como a organização deve atuar para alcançar os objetivos definidos. 
Instrumentos quantitativos são aqueles ligados ao planejamento orçamentário; 
d) Controle e avaliação são verificações, etapas em que se avalia se o que estç sendo 
feito corresponde ao que foi planejado. 
Jç s un o x m no o pl n j m nto str t o ompr n qu tro t p s pr n p s 
A) Ançlise da situação str t presente. Esta etapa busca compreender a situação 
 tu l mpr s s s s qu for m tom s l v r m t l posição. D v ons r r o 
r f r n l str t o os pro utos m r os tu s ou pot n s organização, as 
vantagens competitivas (elementos capazes de diferenciar a organização de outras no 
mercado), o desempenho atual e o uso de recursos. 
B) Análise do ambiente. Na classificação do Maximiano, esta etapa abrange apenas o 
ambiente externo. 
C) Análise nt rn . análise do ambiente interno. 
D) Elaboração do plano estratégico. As etapas B e C correspondem ao que acabamos de 
estudar quanto aos ambientes interno e externo. Uma questão qu ostum s r mu to obr 
 m prov s on ursos z r sp to análise de ambiente, qu orr spon avaliação de 
variáveis do ambiente interno (pontos fortes e pontos fracos) e variáveis do ambiente externo 
(oportunidades e ameaças) relevantes para a organização. As variáveis do ambiente interno 
normalmente são controláveis, enquanto as variáveis do ambiente externo estão fora da 
governabilidade da organização. 
MISSÃO DA 
ORGANIZAÇÃO 
INSTRUMENTOS 
PRESCRITIVOS E 
QUANTITATIVOS 
CONTROLE E 
AVALIAÇÃO 
DIAGNÓSTICO 
ESTRATÉGICO 
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2.2.1 Ferramentas para o planejamento estratégico 
Existem diversas ferramentas que auxiliam na elaboração do planejamento estratégico e 
institucional das organizações. Vamos estudar as mais presentes em provas de concursos. 
ANÁLISE SWOT (FOFA) 
Um dos passos fundamentais do planejamento estratégico é qu “s tu mos” 
organização frente a seu ambiente interno e externo. Muitos autores chamam esta etapa de 
diagnóstico estratégico. 
Em provas de concurso, o que você precisa lembrar é do nome da ferramenta utilizada 
para fazer esse diagnóstico: análise SWOT (ou FOFA). 
Este nome SWOT É simplesmente a soma de siglas dos termos em Inglês “Str n ths” 
(forç s) “W kn ss” fr qu z s) “ pportun t s” oportun s) “Thr ts” ameaças). 
Assim, essa ferramenta nada mais É do que uma análise tanto do ambiente interno, 
quanto do ambiente externo de uma instituição. O objetivo É sabermos como ela est· em 
comparação com seus concorrentes e desafios. 
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As Forças r qu z s Str n hts W kn ss S W) são f tor s nt rnos criação (ou 
destruição) v lor omo t vos h b l s ou r ursos qu um omp nh t m su 
disposição, em relação aos seus competidores. Sobre estas variáveis a organização exerce 
controle. 
Jç as Oportunidades e Ameaças (Opportunities e Threats, O e T) são fatores externos de 
criação (ou destruição) v lor os qu s mpr s não po ontrol r m s qu m r m ou 
da dinâmica competitiva do mercado em questão, ou de fatores demográficos, econômicos, 
políticos, tecnológicos, sociais ou legais. 
Lembre-s um o s mport nt o mb nt nt rno nvolv sp tos “ ontroláv s” 
ao contrçrio dos aspectos externos. 
Feita a análise do ambiente interno e externo, são adotadas as estratégias para a 
organização. 
Quando hç predominância de pontos fortes (forc as) e oportunidades a organização 
busca adotar uma estratégia de desenvolvimento, ou seja, ampliação t v s. ss 
 so o mb nt xt rno favorável e os fatores internos também contribuem para isso. 
Fazendo uma analogia com o mundo dos concursos, você estç bem motivado, possui 
bons materiais (fatores internos) e hç muitos editais publicados ou autorizados (fator externo). 
Nesse caso você vai buscar se preparar com qualidade para aproveitar esses editais. 
Quando hç predominância de pontos fortes (forc ameaças no 
ambiente externo a organização busca adotar uma estratégia de manutenção ou s j bus 
não p r r espaço pro ur n o m nt r o st tus tu l. ss so o mb nt xt rno não 
favorável os f tor s nt rnos t mb m ontr bu m p r sso. 
Voltando ao mundo dos concursos, você estç bem motivado, possui bons materiais 
(fatores internos), porém, temos poucos concursos previstos ou publicados (fator externo). 
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Nesse caso você v m nt r s u onh m nto p r qu n o os on ursos for m r tom os 
não pr s r n r o z ro. 
Quando hç 
ambiente externo a organização busca adotar uma estratégia r s m nto. qu 
buscar o aperfeiçoamento para aproveitar as oportunidades. A organização vai buscar eliminar 
as barreiras (pontos fracos), procurando se aperfeiçoar, através de inovação, capacitação e 
melhoramento. 
No mundo dos concursos, você começou a estudar agora, meio perdido, sem saber 
como, porém, temos bons concursos previstos ou publicados (fator externo). Nesse caso você 
vai buscar se aperfeiçoar, aprender a estudar, procurar bons materiais e metodologia para 
uma preparação adequada. 
Por lt mo o b xo p . Só x st m pontos fr os o mb nt xt rno ru m. ss s 
situações, a organização deve buscar a redução ustos ort sp s s pl r o m nor 
n m ro r ursos possêv s pro ur r “não sum r” o m r o. 
No mundo dos concursos, você começou a estudar agora, meio perdido, sem saber como 
e hç poucos concursos e muito concorridos (fator externo). Nesse caso você vai buscar se 
aperfeiçoar, aprender a estudar, procurar bons materiais e metodologia para uma preparação 
adequada e encarar uma concorrência acirrada. 
MATRIZ GUT 
A matriz GUT é uma ferramenta que os gestores utilizam para poderem priorizar 
problemas. Muitas vezes, temos diversos problemas ou oportunidades para lidar ao mesmo 
tempo e devemos fazer uma lista dos assuntos que devem ser tratados antes dos demais. 
Assim, essa ferramenta apresenta três critérios para que possamos priorizar: Gravidade, 
Urgência e Tendência (por isso o nome matriz GUT). 
Quando analisamos se um problema É grave ou não, devemos checar se pode afetar 
muito os resultados da organização. Assim, um problema ganha uma pontuação alta no 
aspecto gravidade sempre que sua ocorrência ocasionar um prejuízo considerável para as 
operações da instituição. 
Já urgência indica se o problema ocorrer· rápido ou não. Assim, um problema pode ser 
muito grave, mas com uma previsão de acontecer somente em três ou cinco anos. Já um 
problema que provavelmente acontecer· amanhãã tem uma urgência muito maior?!, 
Finalmente, temos o fator da tendência. O problema pode ser grave, por exemplo, mas 
sua tendência ser positiva. Ou seja, quanto mais tempo passar, menor ser· seu impacto. 
Uma tendência negativa indicaria que quanto mais tempo passar, pior ficar· o problema. 
Assim, a matriz GUT faz uma ponderação destes fatores. 
BALANCED SCORECARD 
O Balanced S or r S ) um m to olo b s no equilíbrio organizacional e 
se fundamenta no balanceamento entre quatro diferentes perspectivas: Financeira, Perspectiva 
do cliente, Perspectiva dos processos internos e Perspectiva da Inovação (Aprendizado e 
crescimento), como demonstrado no quadro abaixo. Vejam que em cada perspectiva temos 
determinados tipos de indicadores. 
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O BSC busca estratégias e ações equilibradas e balanceadas em todas as perspectivas 
que afetam o negócio da organização, permitindo o direcionamento da energia para çreas de 
maior competência e reduzindo as çreas de incompetên s. um s st m volt o p r o 
 omport m nto não p r o s mpl s ontrol . s n or s stão r on os p r o futuro 
 p r str t or n z on l, em sistema de contênua monitoração. 
Um balanced scorecard deve possuir os seguintes componentes: 
- Objetivos estratégicos: implica a tradução da visão de futuro em objetivos 
organizados em relação de causa e efeito, de forma clara (mapa estratégico ou mapa da 
estratégia). 
- m p str t ux l f z r om qu to os os n vêduos na organização nt n m 
 str t omo tr nsform r t vos nt n êveis em resultados tangêveis; 
- Indicadores chave de desempenho: como serç medido e acompanhado o sucesso 
de cada objetivo. Um bom balanced scorecard deve ser uma combinação adequada de 
resultados (indicadores de ocorrências) com impulsionadores de desempenho (indicadores de 
tendên s) just os str t . nqu nto os n or s o orr ncia mostram o 
desempenho das ações passadas, os indicadores de tendência indicam os provçv s r sult os 
futuros. Um n or lon o pr zo p ss v l s r ut l z o n stão str t v 
 st r s rv - tr l o o propós to or n z ão e com os obj t vos str t os. - Passêvel 
de ser mensurado durante certo espaço de tempo. - Aceitçvel pelas pessoas da organizac ão 
uma vez que as mesmas participaram de sua definição. - Flexêvel para modificações que se 
mostrem necessçrias. - Motivador, para direcionar as atividades das pessoas para os 
resultados esperados. - Simples, ou seja, passível de ser entendido. - Passêvel de 
comprometimento por quem irç desenvolver ações para que seja atingido. 
- Metas de longo prazo: trata-se do nêvel de desempenho esperado ou a taxa de 
melhoria necessçr p r n or. s m t s str t s v rão s r “qu br s” o 
longo do tempo, permitindo uma evolução o s mp nho r l on o o obj t vo str t o. 
Planos de Ação: Iniciativas str t s sso s o s f o olo o p l s m t s 
longo prazo, dispostas ao longo do tempo,planos de ação e projetos deverão ser estabelecidos 
a fim de viabilizar seu alcance. Trata-s “ ões de intervenção” p r f z r om qu s 
metas sejam alcançadas. 
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2.2.1 Estratégia baseada em cenários 
A ançlise de cençr os um projeção que a organização faz a respeito de possibilidades 
futuras. Existem diversas ferramentas especêficas para a prospecção de cenários, como a 
Análise SW T m s qu o qu nos nt r ss s b r qu st f rr m nt p rm t 
organização se antecipar a acontecimentos e inclusive agir no sentido de evitar determinado 
cençrio desfavorável ou de garantir determinado cençrio favorçvel. O planejamento baseado 
em cenários port nto to prosp t vo. 
Para fazer uma ançlise de cençrios, precisamos realizar um levantamento de possêveis 
acontecimentos, com as respectivas probabilidades, e os cençrios resultantes de cada um. A 
análise pode ser feita com base em um aspecto especêfico do cençrio (por exemplo, uma 
empresa poderia fazer uma análise b s n p r unt “ r tr butçria irç subir ou 
 r?”) ou om b s no cenário como um todo (no nosso exemplo, a empresa incluiria, na 
ançlise, aspectos sobre carga tributária, projeções m s s l r s capacitação mão 
obra etc). Frequentemente, a análise de cenários utiliza modelos matemáticos e simulações 
computadorizadas. 
A ançlise de cençr os ut l z no pl n j m nto estratégico e na análise de ambiente. 
Ela permite que a organização conheça perspectivas do que pode acontecer e avalie como se 
antecipar a tais cençrios. 
Caracterêsticas dos cençrios 
1. Clareza: se estamos trabalhando com um cençrio prob b l qu l o orr 
 v mos s r l ros obj t vos form qu to os ompr n m ló t l poss b l . 
2. Foco: deve-se focar na çr n ó os. 
3. Plausibilidade: que devemos trabalhar apenas com cençrios plausêveis. Gastar 
recursos e tempo das pessoas para estudar cençrios cuja possibilidade de ocorrência 
estatisticamente insignificante seria um desperdêcio de dinheiro para a empresa. 
4. Relevância o f to qu nçrio deve ser relevante, produzir uma visão nova, 
novos caminhos para a empresa. 
Segundo OLIVEIRA (2004), os cenários podem ser analisados em suas situações de mais 
provável, otimista e pessimista. Essa análise de como fundamentos: 
1) PENSAMENTO ESTRATÉGICO COM IDEALIZAÇÃO FUTURA 
2) ESTABELECIMENTO DE DADOS SOCIOECONÔMICOS E DE INFRAESTRUTURA 
3) DEBATES COM O SETOR EMPRESARIAL E COMUNIDADE TÉCNICO CIENTÍFICA 
4) ABORDAGEM SISTEMÁTICA E MULTIDISCIPLINAR 
5) METODOLOGIA ESTRUTURADA E DESENVOLVIDA PARA O DEBTAE E 
ESTABELECIMENTO DE CENÁRIOS 
Existem ainda, outros dois tipos de planejamentos baseados em cenários: projetivo e 
prospectivo. 
A abordagem projetiva seria um cenário b s o m um “projeção”. ons r r 
tendência atual dos eventos. 
Sua utilização seria bem pobre, entretanto. Muitos autores reconhecidos nem consideram 
isto como planejamento por cenários. Mas fique esperto, pois cai em provas de concurso! 
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Já o outro tipo, o prospectivo, não cria somente um cenário. A abordagem prospectiva 
busca gerar diversos cenários, de modo que o gestor possa ter uma v são v r os “ st os 
futuros poss v s” mpr s . 
 
2.3 Controle e Avaliação 
Após t r s o pl n j o or n z o r o o mport nt or v r f r o 
 umpr m nto os obj t vos. ss função controle e avaliação. o mom nto m qu s 
verifica se o que foi planejado estç sendo executado, se os resultados estão sendo obtidos etc. 
P r h v n tto “representa o acompanhamento, a monitoração e a avaliação do 
desempenho organizacional para verificar se tudo estç acontecendo de acordo com o 
planejado”. Po mos r sum r omo “Monitorar as atividades e corrigir os desvios”. 
Já Robbins define controle como o processo de monitorar as atividades de forma a 
assegurar que elas estejam sendo realizadas conforme o planejado e corrigir quaisquer desvios 
significativos 
 ontrol o pro sso p lo qu l são fornecidas as informações e retroação para manter 
as funções ntro su s r sp t v s tr lh s. t v nt r mon tor qu um nt 
a probabilidade de que os resultados planejados sejam atingidos da melhor maneira. 
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 ontrol função administrativa que monitora e avalia as atividades e resultados 
alcançados para assegurar que o planejamento, organização e direção sejam bem-sucedidos. 
Ele estç presente, em maior ou menor grau, em quase todas as formas de ação organizacional. 
Os administradores passam boa parte de seu tempo observando, revendo e avaliando o 
desempenho de pessoas, de unidades organizacionais, de máquinas e equipamentos, de 
produtos e serviços em todos os três níveis organizacionais: estratégico, tático e operacional. 
Consiste basicamente de um processo que guia a atividade exercida para um fim 
previamente determinado, sendo composto por quatro etapas ou fases, sendo que cada uma 
 l s nflu n nflu n p l s m s. 
O controle possui diversas dimensões dentro de uma organização: 
 
Já Maximiniano apresenta três tipos de controle: formal (realizado em função do cargo), 
controle social (exercido por pessoas sobre qualquer membro do grupo) e controle técnico 
(realizado para manter determinado trabalho, processo ou conduta padronizados, de forma 
que não precise de controle formal). 
Além desses tipos de controle apontados por Maximiniano, existem diversos outros tipos 
adotados por diversos autores, tais como: 
 -ação r nt m qu os nsumos st j m spon v s nt s s 
 s s r m x ut s. l uns x mplos st t po ontrol são os 
orçamentos financeiros e os cronogramas, uma vez que exigem o investimento 
de tempo e trabalho para serem estabelecidos; 
Controle concomitante: realizado durante a execução do processo; 
Controles de direção: são aqueles que buscam detectar os desvios durante a 
execução, de modo que eventuais correções possam ser feitas a tempo; 
Controles de sim/não (ou de triagem): são aqueles que proporcionam um 
momento para verificar a aprovação de determinado procedimento ou do 
atendimento de condições especificas, antes que a execução possa continuar; 
 -ação qu l qu m o r sult o ão qu já foi 
executada. Não há mais tempo hábil para a correção de rumos da atividade, o 
que constitui uma grande desvantagem. 
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Uma das ferramentas utilizadas para o controle e avaliação é o indicador de 
desempenho. Indicadores são medidas que representam ou quantificam um determinado 
insumo, resultado, característica ou desempenho de um processo, serviço, produto ou da 
organização como um todo. Podemos destacar os seguintes tipos de indicadores: 
 
 
 
2.3 Tipos de indicadores de desempenhoUma classificação dos tipos de indicadores que é muito cobrado é o de Maria das Graças 
Rua. De acordo com a professora, existem os seguintes tipos de indicadores: 
a) Indicadores Estratégicos 
b) Indicadores de Processo: 
• In or s Pro ut v f ncia) 
• In or s Qu l f ) 
• In or s f t v mp to) 
• In or s p 
c) Indicadores de Projetos 
Para Graças Rua, os indicadores estratégicos seriam relacionados aos objetivos 
estratégicos descritos no planejamento estratégico da instituição. Assim, eles informam o 
“qu nto” or n z ão se encontra na consecução da sua visão de futuro. 
Os indicadores de projeto seriam relacionados com a aferição de como o projeto, um 
esforço temporário e que visa gerar um produto exclusivo (único), está sendo desenvolvido. 
Ou seja, são criados para acompanhar o desempenho da execução dos projetos. 
Já os indicadores de processos seriam a representação objetiva de características do 
processo que devem ser acompanhadas ao longo do tempo para avaliar e melhorar o seu 
desempenho. Eles mediriam a eficiência e a eficácia dos processos. 
Dentre estes indicadores de processos, Graças Rua trabalha os seguintes: os indicadores 
da qualidade, os indicadores de produtividade e os indicadores de capacidade. 
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De acordo com ela, os indicadores de qualidade medem como o produto ou serviço é 
percebido pelo cliente e a capacidade do processo em atender os requisitos dos clientes. 
Podem ser aplicados para a organização como um todo, para um processo ou para uma área. 
Devem ser baseados em pesquisa de opinião. 
Ela dividiu os indicadores da qualidade em dois tipos: Indicadores da Não-Qualidade e 
Indicadores da Qualidade. 
Já os indicadores de produtividade seriam ligados à eficiência, e estariam dentro dos 
processos e tratariam da utilização dos recursos para a geração de produtos e serviços. 
Para Rua, os indicadores de produtividade são muito importantes, uma vez que permitem 
uma avaliação precisa do esforço empregado para gerar os produtos e serviços. Além disso, 
devem andar lado a lado com os de Qualidade, formando, assim, o equilíbrio necessário ao 
desempenho global da organização. 
Esses indicadores irão mostrar, portanto, a eficiência da organização em gerir seus 
recursos (tempo, dinheiro, profissionais, etc.). Medem a relação entre os insumos utilizados e 
os produtos finalizados. 
Os indicadores de efetividade mediriam as consequências dos produtos ou serviços em 
relação ao cliente ou à so . Po m s r r pr s nt os por “f z r o s rt o j to 
 rto”. 
Finalmente, os indicadores da capacidade medem a capacidade de resposta de um 
processo por meio da relação entre as saídas produzidas por unidade de tempo. 
O que isso quer dizer? Que estes indicadores mostram o quanto aquele processo 
consegue produzir em termos absolutos (por exemplo: a produção da fábrica X é de 1500 
carros por dia). 
Variáveis dos Indicadores 
De acordo com a definição do Tribunal de Contas da União, os indicadores de 
desempenho podem ser compostos pelas seguintes variáveis: 
 Custo – quanto está custando a ação? Qual é o custo unitário? Qual o custo 
global? 
 Tempo – O programa ou a ação está dentro do prazo estimado? Cada tarefa está 
sendo executada em quanto tempo? 
 Quantidade – A produção total atingiu os números esperados? A demanda dos 
usuários está sendo atendida? 
 Qualidade – Os clientes estão satisfeitos? Os requisitos de qualidade estão sendo 
observados? 
Ainda de acordo com o TCU, os principais atributos ou qualidades de um indicador devem 
ser: 
 Confiabilidade: a fonte de dados utilizada pelo indicador deve ser confiável, 
fidedigna; 
 Adaptabilidade: capacidade de resposta às mudanças de comportamento e 
exigências dos clientes. Os indicadores podem tornar-se desnecessários ao longo 
do tempo e devem ser eliminados ou substituídos por outros de maior utilidade; 
 Atualização periódica: o indicador deve permitir atualização de forma a 
representar a situação mais atual possível; 
 Representatividade: deve expressar bem a realidade que representa ou mede; 
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 Disponibilidade: facilidade de acesso para coleta, estando disponível a tempo, 
para as pessoas certas sem distorções, servindo de base para que decisões sejam 
tomadas; 
 Simplicidade: o indicador deve ser de fácil entendimento, qualquer pessoa deve 
ser capaz de tirar conclusões a partir da análise do indicador; 
 ss b l o n or v pr s nt r f l poss b l sso ‡s 
informações primárias para sua medição; 
 Economicidade: o indicador deve mostrar-se economicamente viável, não deve 
ser gasto tempo demais procurando dados, muito menos pesquisando ou 
aguardando novos métodos de coleta; 
 Estabilidade: o indicador deve permanecer estável ao longo de um determinado 
período, permitindo a formação de uma série histórica; 
 Rastreabilidade: facilidade de identificação da origem dos dados, seu registro e 
manutenção; 
 Praticidade: o indicador deve realmente funcionar na prática e permitir a tomada 
de decisões gerenciais. 
 
 
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3. GESTÃO DE PESSOAS 
 mo rn stão p sso s nhou mport ncia crescente nas últimas décadas em 
face das organizaçõ s s torn r m v z m s ompl x s. São s p sso s os motor s 
fundamentais das organizações. Considerava-se antigamente que o relacionamento entre 
pessoas e organizações era antagônico e conflitante. De fato esta era a perspectiva das 
organizações mecânicas, prescritivas e voltadas para a tarefa. As organizações modernas 
foram obrigadas a tomar uma outra postura diante das pessoas em função do 
desenvolvimento das modernas tecnologias e dos cençrios. As organizações dependem das 
pessoas. Por outro lado, as pessoas atingem seus objetivos através das organizações. 
3.1 Evolução da gestão de pessoas 
A Administração de Recursos Humanos, tal qual se apresenta em sua configuração atual, 
experimentou uma grande evolução ao longo dos anos. Tendo surgido como uma função 
 str t m nt op r on l ntão h f p sso l t nh omo tr bu ões bçsicas a 
elaboração da folha de pagamento e a imposição s pl n no hão fçbrica. 
O professor Jean Marras fala sobre o primeiro momento da administração de RH: 
“Taylor e Fayol são responsáveis pelo surgimento do movimento da administração 
científica ou escola clássica (...) Nesse período e sob tal influência nasceu a função 
do chefe de pessoal propriamente dita. (...) Alguém deveria contabilizar as 
entradas e saídas; os pagamentos, os vales, os descontos e as faltas. Cabia ao 
então chefe de pessoal „informar‟ eventuais irregularidades e advertir ou despedir 
os faltosos.” 
 s s nos st os Un os sur a Escola das Relaçõ s um n s qu 
 o m r o n l o slo m nto on p ão o “ omo onom us” n vêduo motivado 
apenas pelas condiçõ s m t r s p r o “ omo So l” n vêduo motivado pelas condições 
psicossociais. 
 pós a Segunda Guerra Mundial, o movimento das relaçõ shum n s lu r o 
 h v or smo o qu l mbor fun m nt n o t mb m su s b s s no omport m nto r 
uma crêt s ol s r l ões humanas pela sua singeleza e empirismo em ao entender 
que a simples satisfação no tr b lho pu ss r r por s só f ncia. 
A partir da abordagem behaviorista surgem os primeiros estudos sobre liderança, 
autocratismo, democracia no trabalho e motivação humana. A função t ntão op r on l o 
chefe de pessoal sobe para o degrau tçtico da estrutura organizacional. As novas atribuiçõ s 
qu lh for m r s nt s lh x r m o s nvolv m nto h b l s volt s 
negociação, haja vista o notçvel fortalecimento dos sindicatos de trabalhadores ocorrido no 
perêodo. 
Começa-se a falar em Administração R ursos um nos n qu n o 
 ss xpr ssão p ssou subst tu r m n str ão de Pessoal e Relações Industriais. 
A administração de recursos humanos surge a partir dos conceitos originçrios da Teoria 
Geral dos Sistemas. Isso quer dizer que o estudo da organização a partir da sua fragmentação 
 m un s m nor s subst tuê o p l v são or n z ão como um sistema integrado, 
composto por um conjunto de subsistemas interdependentes, atuando na consecução de 
objetivos. A çrea de recursos humanos passa a ser considerada como um dos subsistemas 
desse novo modelo organizacional. 
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 o r s l possêvel compreender como se deu a evolução da administração de recursos 
humanos, a partir da ançlise das cinco fases evolutivas do perfil profissional de RH propostas 
por Tose. 
Na Fase Contçb l t ) t mb m onh omo f s pr -h stór h v p n s 
preocupação com os custos da organização e os funcionçrios eram vistos exclusivamente sob o 
ponto v st f n n ro. n o up ão era com o computou e o pagamento das horas 
realizadas na produção. 
Entre os anos 30 e 50 surge a função o h f p sso l ontr t o p r f z r o 
 omp nh m nto o umpr m nto s r m-criadas leis trabalhistas da era getulista, 
perêodo esse que ficou conhecido como a Fase Legal. 
Dur nt s T n st t ) fun ão de RH foi elevada ao status orgânico 
de gerência. Nessa fase passa-se a operacionalizar serviços de treinamento, recrutamento e 
seleção, cargos e salçrios, higiene e segurança no trabalho, benefícios e outros. Esse perêodo 
representou um grande avanço na qualidade das relações entre capital e trabalho. 
 n s m n str t v t ) qu o s n l smo s fortalece no Brasil, e o 
então gerente de relaçõ s n ustr s p ssou s r h m o r nt r ursos hum nos 
h j v st str t tr nsf r r nfase em procedimentos burocráticos e puramente 
operacionais para as responsabilidades de ordem mais humanísticas. 
 por f m sur s str t t os s hoj ) m r p l ntro u ão 
 os pr m ros pro r m s pl n j m nto str t o r ursos hum nos tr l os o 
pl n j m nto str t o ntr l s or n z ões. Surgem as primeiras preocupações de 
longo prazo das empresas em relação aos seus trabalhadores. O cargo de gerente de recursos 
humanos ascende do nêvel tçtico ao nêv l str t o s or n z ões, agora com o status de 
diretoria. 
Estamos vendo a transformação da área de Recursos Humanos sair de uma posição 
reativa e preocupada com aspectos de controle e papelada (o departamento de pessoal), 
passando por um setor de RH mais preocupado com a motivação, com o clima organizacional e 
os aspectos de liderança (gestão de pessoas) até chegar a um setor de recursos humanos 
preocupado com o atingimento dos objetivos estratégicos da organização (gestão estratégica 
de pessoas). 
3.2 Modelo Instrumental, Politico e Estratégico de Gestão de Pessoas 
Outra tipologia dos modelos de Gestão de Pessoas cobrada ultimamente em concursos 
públicos é a que classifica os modelos em: instrumental, político e estratégico. 
O modelo instrumental É o mais tradicional e concebe a gestão de pessoas como uma 
questão técnica, sustentada na racionalidade de meios e fins. 
Dentre seus principais avanços, estabeleceu os instrumentos técnicos que conhecemos 
hoje, como as atividades de recrutamento e seleção, treinamento e desenvolvimento, 
avaliação de desempenho e gestão da remuneração. 
O modelo advoga o alinhamento entre os objetivos individuais, organizacionais e da 
so . us ss m just r o s mp nho n v u l o rupo ‡s xp t t v s 
objetivos da organização. 
Neste modelo o conflito é visto como disfuncional e deveria ser evitado. Já as decisões 
são tomadas nos níveis elevados da organização, na alta cúpula. Os empregados são vistos 
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como recursos necessários para atingir seus objetivos e busca a conformidade no 
comportamento deles. 
Já o modelo político encara o conflito como fundamental na gestão de pessoas e deixa de 
ser evitado. As pessoas são vistas como atores que buscam a concretização de seus interesses 
e nem sempre tem necessidades alinhadas com as da organização. 
Há a necessidade de integrar os interesses de cada um dos grupos sociais para encontrar 
uma solução negociada que resultar· em um pacto político. 
Em resumo, existe uma visão da organização como um processo de construção social, o 
reconhecimento do conflito existe e a noção de participação e flexibilidade são vistas como 
importantes. 
Finalmente, o modelo estratégico busca o alinhamento entre as práticas e as funções da 
área de Gestão de Pessoas aos objetivos estratégicos da organização. 
De acordo com o modelo estratégico, a missão, a visão, os valores, os objetivos e as 
metas são elementos que devem nortear e basear as políticas e práticas de gestão de pessoas. 
O modelo apresenta a ideia de que os profissionais devem ter uma formação ampla e que 
a responsabilidade pelos processos de Gestão de Pessoas não pode estar a cargo somente dos 
profissionais técnicos especializados. 
3.3 Processos de Gestão de Pessoas 
Continuando nossa aula, para podermos atingir os objetivos da organização e da área de 
Gestão de Pessoas, necessitamos atuar em diversos processos e necessidades – tanto da 
organização quanto dos funcionários. 
Abaixo podemos ver os principais processos de Gestão de Pessoas, de acordo com 
Chiavenato: 
Desenvolver pessoas: Utilizados para capacitar e 
incrementar o desempenho profissional e pessoal das pessoas. Incluem treinamento e 
desenvolvimento, gestão do conhecimento e gestão de competências, programas de mudanças 
e desenvolvimento de carreiras e programas de comunicação e consonância. 
Recompensar pessoas: Utilizados para incentivar as pessoas e satisfazer suas 
necessidades individuais mais elevadas. Incluem recompensas, remuneração e benefícios e 
serviços sociais. 
Agregar pessoas: São os processos utilizados para incluir novas pessoas na empresa. 
Incluem recrutamento e seleção de pessoas 
Manter pessoas: Utilizados para criar condições ambientais e psicológicas satisfatórias 
para as atividades das pessoas. Incluem administração da cultura organizacional, clima, 
disciplina, higiene, segurança e qualidade de vida e manutenção das relações sindicais. 
Monitorar pessoas: Utilizados para acompanhar e controlar as atividades das pessoas e 
verificar resultados. Incluem banco de dados e sistemas de informações gerenciais. 
Aplicar pessoas: São os processosutilizados para desenhar as atividades que as pessoas 
irão realizar na empresa, orientar e acompanhar seu desempenho. Incluem desenho 
organizacional e desenho de cargos, análise e descrição de cargos, orientação das pessoas e 
avaliação do desempenho. 
Bizu para decorar: DRAMMA 
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 3.4 Modelos de Planejamento de Recursos Humanos 
Modelo Baseado na Procura Estimada do Produto ou Serviço 
Este modelo está baseado na noção de que o número de pessoas é uma variável 
dependente da procura estimada pelo produto ou serviço da empresa. Assim, deveríamos 
estimar a demanda futura para os produtos fornecidos pela organização, através de métodos 
estatísticos / históricos, de modo a calcular o n mero de profissionais necessários 
Este É um modelo limitado, pois não são levados em consideração fatores como: 
estratégias de empresas concorrentes, novas tendências de consumo, greves, dentre outros 
fatores. 
Modelo Baseado em Segmentos de cargos 
Este também é um modelo operacional. É bastante utilizado por organizações de grande 
porte. O conceito básico É o s s olh r rtos f tor s “ str t os” omo v n s 
números de pedidos antecipados, etc.) e estabelecer os valores históricos e futuros de pessoal 
para cada setor. 
Deste modo, poderíamos analisar a variação destes fatores estratégicos (como a volume 
de vendas, por exemplo) e calcular qual deve ser o nível de pessoal necessário. É, portanto, 
muito semelhante ao modelo anterior e caracteriza-se por conter muitas das imperfeições do 
mesmo. 
Modelo de Substituição de Postos-chave 
Este modelo já é mais avançado e utiliza-s um t po “or no r m ” om 
 r o mpr s s u tu l o up nt s us r sp t vos “pot n s subst tutos”. 
Com este organograma, a empresa apresenta um plano de carreira e as possibilidades de 
crescimento profissional dentro da estrutura atual. Facilita também o planejamento das 
operações de treinamento e desenvolvimento, além de dar transparência ao processo de 
evolução interna dos funcionários. 
Este é um modelo que busca controlar o fluxo (daí o seu nome) de pessoas entrando na 
organização, sendo transferidas/promovias dentro da organização e saindo da organização. 
É, basicamente, um controle contábil ou quantitativo do n mero de pessoas em cada 
nível hierárquico ou tipo de cargo em um determinado momento. Dentre suas principais 
vantagens, possibilita uma análise da variação do turnover (percentual de entrada e saída de 
pessoas na organização) e das necessidades futuras de pessoal na organização. 
O problema é que este modelo só funciona corretamente em organizações estáveis, em 
que a demanda e o tipo de produtos/serviços não mudam muito com o tempo, ou em 
empresas conservadoras, que buscam uma estratégia de manutenção de suas atividades. 
Em setores mais dinâmicos, ou em empresas que gostariam de crescer rapidamente, o 
fluxo atual de pessoas pode não ser um referencial correto das necessidades de pessoal. 
Modelo de Planejamento Integrado 
Caracteriza-se por ser um modelo mais abrangente, pois leva em consideração mais 
variáveis ou aspectos no processo de planejamento. São analisados quatro aspectos principais: 
 Volume de produção planejado pela organização; 
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 Mudanças tecnológicas dentro da organização que alterem a 
 produtividade do pessoal; 
 Condições de oferta e de procura no mercado e comportamento da clientela; 
 Planejamento de carreiras dentro da organização. 
De certa forma, não deixa de ser um modelo mais quantitativo e operacional, pois se 
baseia em número de pessoas e não nas suas habilidades, experiências, conhecimentos, etc. 
Mas é uma evolução dos outros modelos elencados anteriormente porque agrega mais 
dados e perspectivas aos gestores de recursos humanos, possibilitando um planejamento mais 
adequado e um nível de informação maior para que o gestor da área possa tomar uma melhor 
decisão. 
 
 
 
 
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4. CLIMA E CULTURA ORGANIZACIONAL 
Para Schein, cultura organizacional é um padrão de assuntos básicos compartilhados 
que um grupo aprendeu como maneira de resolver seus problemas de adaptação externa e 
integração interna. De forma simples, podemos dizer que cultura são valores, crenças, hábitos, 
costumes e padrões de comportamentos compartilhados que moldam a maneira que seus 
membros se comportam dentro da organização. A cultura organizacional apresenta as 
seguintes características: 
 
P r s onh r um ultur necessário diagnosticç-la de acordo com os diferentes 
níveis de seus elementos. O nível o r u no qu l o l m nto ultur l visível ao observador. 
Uma das formas de expressar os níveis p l f ur o b r p rt n superfície da 
água f lm nt visível; jç a parte inferior, oculta sob a água, estç fora da visão e depende 
de um estudo mais aprofundado para ser identificada. 
Aspectos formais são facilmente perceptíveis e publicamente observáveis. Geralmente 
são ditados pela estratégia e decorrem da estrutura organizacional e das atividades. Ex.: 
missão, são, objetivos, estratégias, políticas, regras, organograma, cargos, métodos e 
procedimentos, tecnologia, medidas de produtividade física e financeira etc. 
Jç os aspectos informais são componentes ocultos. São manifestações tangíveis ou 
intangíveis de valores compartilhados pelos membros da organização. Não estão registrados 
em manuais, tampouco em organogramas, pois são aspectos sociais e psicológicos. Variam de 
valores muito específicos rtos rupos t os qu são guias gerais de comportamento. 
Dentre estes componentes pode-se citar: percepções, sentimentos, atitudes, valores, padrões 
de influencia e poder, expectativas, interações informais, normas grupais etc. 
4.1 Artefatos 
Esse primeiro nível ultur omposto p los fenômenos que são vistos, sentidos e 
ouvidos ao se deparar com um novo grupo. São os sintomas da cultura desse grupo. 
São considerados artefatos: organização do ambiente físico, arquitetura, linguagem, 
tecnologia, produtos, criações artísticas, modos de vestir, discursos, maneiras de demonstrar 
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emoções, mitos, heróis, histórias, lemas, cerimônias, padrões de comportamento visíveis, 
processos organizacionais, dentre outros. Interessante saber que, apesar de ser fácil de ser 
observar, às vezes são difíceis de interpretar por um observador externo que não conhece o 
histórico da organização. 
 
4.2 Valores 
 o s un o nível, um pouco menos perceptível. 
São os processos conscientes de pensamento que justificam as decisões e ações. 
Funcionam como justificativas aceitas por todos os membros e definem por que as pessoas 
fazem o que fazem. 
Este nível j não tão visível, e para identificç-lo necessário maior tempo de convívio, 
ou entrevistas com alguns membros da organização,