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Gestão educacional I
ANDRESSA MARIA FREIRE DA ROCHA ARANA
1ª Edição
Brasília/DF - 2018
Autores
Andressa Maria Freire da Rocha Arana
Produção
Equipe Técnica de Avaliação, Revisão Linguística e 
Editoração
Sumário
Organização do Livro Didático........................................................................................................................................4
Introdução ..............................................................................................................................................................................6
Capítulo 1
Aspectos Gerais da Gestão Escolar ..........................................................................................................................9
Capítulo 2
Organização Escolar .................................................................................................................................................. 17
Capítulo 3
Gestão Administrativa ............................................................................................................................................... 28
Capítulo 4
Direção e Escola .......................................................................................................................................................... 51
Capítulo 5
Empreendedorismo e Intraempreendedorismo na Gestão Escolar........................................................... 61
Capítulo 6
Desafios da Gestão Escolar ..................................................................................................................................... 72
Referências .......................................................................................................................................................................... 80
4
Organização do Livro Didático
Para facilitar seu estudo, os conteúdos são organizados em capítulos, de forma didática, objetiva e 
coerente. Eles serão abordados por meio de textos básicos, com questões para reflexão, entre outros 
recursos editoriais que visam tornar sua leitura mais agradável. Ao final, serão indicadas, também, 
fontes de consulta para aprofundar seus estudos com leituras e pesquisas complementares.
A seguir, apresentamos uma breve descrição dos ícones utilizados na organização do Livro Didático.
Atenção
Chamadas para alertar detalhes/tópicos importantes que contribuam para a 
síntese/conclusão do assunto abordado.
Cuidado
Importante para diferenciar ideias e/ou conceitos, assim como ressaltar para o 
aluno noções que usualmente são objeto de dúvida ou entendimento equivocado.
Importante
Indicado para ressaltar trechos importantes do texto.
Observe a Lei
Conjunto de normas que dispõem sobre determinada matéria, ou seja, ela é origem, 
a fonte primária sobre um determinado assunto.
Para refletir
Questões inseridas no decorrer do estudo a fim de que o aluno faça uma pausa 
e reflita sobre o conteúdo estudado ou temas que o ajudem em seu raciocínio. 
É importante que ele verifique seus conhecimentos, suas experiências e seus 
sentimentos. As reflexões são o ponto de partida para a construção de suas 
conclusões.
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ORGAnIzAçãO DO LIvRO DIDátICO
Provocação
Textos que buscam instigar o aluno a refletir sobre determinado assunto antes 
mesmo de iniciar sua leitura ou após algum trecho pertinente para o autor 
conteudista.
Saiba mais
Informações complementares para elucidar a construção das sínteses/conclusões 
sobre o assunto abordado.
Sintetizando
Trecho que busca resumir informações relevantes do conteúdo, facilitando o 
entendimento pelo aluno sobre trechos mais complexos.
Sugestão de estudo complementar
Sugestões de leituras adicionais, filmes e sites para aprofundamento do estudo, 
discussões em fóruns ou encontros presenciais quando for o caso.
Posicionamento do autor
Importante para diferenciar ideias e/ou conceitos, assim como ressaltar para o 
aluno noções que usualmente são objeto de dúvida ou entendimento equivocado.
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Introdução
Seja bem-vindo ao curso de Gestão Educacional. Nosso principal objetivo é iniciar este estudo junto 
com você para que, a partir disso, possamos apresentar, refletir e discutir aspectos pertinentes a 
esta temática tão importante na área da Educação. Temos como foco central o entendimento da 
Gestão, com sua evolução, enfoques, conceitos, propósitos e estrutura, articulando teoria e prática 
no campo educacional, levando em consideração, principalmente, os aspectos socioculturais 
da realidade brasileira.
Sou formada em Pedagogia, especialista em Psicologia Educacional e mestre em Administração 
pela Universidade Federal da Paraíba (UFPB). 
Trabalho no ensino de cursos de graduação em Administração, Pedagogia e Comunicação 
Social, como, também, no ensino da Pós-Graduação nas áreas de Gestão. Participo ativamente 
de diversos congressos nacionais e internacionais nessas mesmas áreas e também de Psicologia 
Escolar/ Educacional. 
Meus estudos estão voltados a duas linhas de pesquisas. A primeira está voltada à Gestão de 
Pessoas em ambientes corporativos e educacionais, enfatizando o estudo da Cultura e Clima 
Organizacionais, e a segunda, no estudo da escola, analisando suas formas de Gestão, Planejamento 
e Avaliação.
Mas, afinal, o que é gestão educacional? Qual a relação entre gestão e administração? Qual 
a natureza do processo de gestão? Quais são seus desdobramentos, dimensões e estratégias 
na escola? São algumas dessas questões que tentaremos responder ao longo do nosso Livro 
Didático para que você, futuro gestor, professor, supervisor, orientador e coordenador na escola 
possa refletir sobre as bases da gestão, para o norteamento do seu trabalho, de forma coletiva e 
integrada, compreendendo os processos da escola e do efeito do seu próprio trabalho sobre a 
dinâmica da organização escolar.
Neste Livro Didático, teremos seis capítulos. No primeiro capítulo vamos discutir os aspectos 
gerais da gestão educacional e seus pressupostos. No segundo, veremos a escola como organização 
administrativa. Seguindo adiante, no terceiro capítulo, vamos passear um pouco no campo da 
gestão administrativa e seus tópicos mais importantes. No quarto capítulo, vamos estudar os 
diversos pontos na direção escolar relacionando com aspectos da liderança, atores do processo 
educacional e a dinâmica do cotidiano escolar. Entrando no quinto capítulo, veremos as práticas 
que influenciam a gestão educacional como o empreendedorismo e intraempreendedorismo e, 
para finalizar nosso Livro didático, no sexto capítulo, estudaremos os grandes desafios da gestão 
escolar.
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Objetivos
 » Conhecer o campo da gestão educacional, sua evolução, enfoques e definições.
 » Compreender as suas bases e as implicações práticas para o estudo da Gestão no campo 
Educacional.
 » Fazer as conexões entre o campo teórico da Gestão e a sua aplicação prática no campo 
educacional.
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9
Introdução
Neste capítulo, estudaremos os aspectos gerais da Gestão Educacional, seu conceito e evolução; 
depois faremos uma análise dos conceitos de Administração e Gestão e como estes podem ser 
integrados no processo educativo; a partir desses conceitos entraremos no tema da autonomia 
da escola e finalizaremos com a questão da Gestão Democrática. Espero que aproveitem ao 
máximo este estudo. Aproveite!
Objetivos 
 » Conhecer os Aspectos Gerais da Gestão Educacional.
 » Fazer uma análise entre a Administração e Gestão.
 » Entender o processo de autonomia na Gestão Escolar.
 » Compreender os aspectos da Gestão Democrática na escola.
Gestão Educacional: conceito e evolução
A Gestão Educacional é uma expressão que ganhou espaço e aceitação entre os educadores, 
sobretudo a partir dos anos 1990, e vem-se constituindo em um conceito comum no discurso de 
orientação das ações de sistemas de ensino e de escolas. Essa nova denominação foi reconhecida 
como base fundamental para a organização significativa e estabelecimento de unidade dos 
processos educacionais e mobilização das pessoasvoltadas para o desenvolvimento e melhoria 
da qualidade do ensino que oferecem. 
No entanto, o entendimento de gestão como concepção não se encontra devidamente entendido 
por boa parte dos profissionais em Educação, tornando-se necessário esclarecer questões básicas 
dessa concepção.
1
CAPÍTULO
ASPECtOS GERAIS DA GEStãO 
ESCOLAR
10
CAPÍTULO 1 • ASPECtOS GERAIS DA GEStãO ESCOLAR
O conceito de gestão resulta de um novo entendimento a respeito da condução dos destinos das 
organizações, que leva em consideração o todo em relação com as suas partes e destas entre si, 
de modo a promover maior efetividade do conjunto (MORIN, 1985; CAPRA, 1993, apud LUCK, 
2006). A gestão aparece como superação das limitações do conceito de administração, como 
veremos no próximo tópico deste capítulo.
Luck (2006, p. 35), afirma ainda que a Gestão Educacional corresponde ao processo de gerir 
a dinâmica do sistema de ensino como um todo e de coordenação das escolas em específico, 
afinado com as diretrizes e políticas educacionais públicas, para a implementação das políticas 
educacionais e projetos pedagógicos das escolas, compromissado com os princípios da democracia 
e com métodos que organizem e criem condições para um ambiente educacional autônomo 
(soluções próprias, no âmbito de suas competências) de participação e compartilhamento (tomada 
de decisão conjunta e efetivação de resultados), autocontrole (acompanhamento e avaliação com 
retorno de informações) e transparência (demonstração pública de seus processos e resultados). 
Em suma, a lógica da gestão nas escolas é orientada pelos princípios da democratização e 
caracteriza-se pelo reconhecimento da importância da participação consciente e esclarecida das 
pessoas nas decisões sobre a orientação, organização e planejamento de seu trabalho e articulação 
das várias dimensões e dos vários desdobramentos de seu processo de implementação.
Conforme afirmado em trabalho conjunto entre Unesco e MEC:
o dirigente escolar é cada vez mais obrigado a levar em consideração a evolução 
da ideia de democracia, que conduz o conjunto de professores, e mesmo os 
agentes locais, à maior participação, a maior implicação nas tomadas de decisão 
(VALÉRIEN, 1993 apud LUCK, 2006, p. 37). 
Essa exigência estaria vinculada à necessária interação entre as dimensões política e pedagógica, 
na condução dos destinos e ações das organizações educacionais.
Em consequência dessa nova perspectiva, os antigos fundamentos da administração 
escolar, baseados no enfoque científico-racional, que viam a escola como uma organização 
convencional, formal e operacional sobre recursos (físicos, materiais, financeiros e humanos) 
e, portanto, mais limitado, seriam insuficientes, embora básicos, para orientar o trabalho 
do dirigente escolar.
Surgindo daí um novo paradigma da administração escolar que se baseia no conceito de gestão, 
que focaliza o entendimento de que os problemas globais demandam de ação coletiva; que ação 
conjunta, participativa, se associa à autonomia competente; que a concepção de gestão supera 
a de administração e não a substitui. 
Segundo ainda os estudos de Luck (2006) sobre gestão educacional, em que é observado claramente 
que ao longo da história de nossa educação, os esforços para a melhoria da qualidade do ensino 
11
ASPECtOS GERAIS DA GEStãO ESCOLAR • CAPÍTULO 1
têm se privilegiado de ações que focalizam, de acordo com a prioridade definida na ocasião, 
ora a melhoria de metodologia do ensino; ora o domínio de conteúdo pelos professores e/ou a 
sua capacitação em processos pedagógicos, ora a melhoria das condições físicas e materiais da 
escola; ora as reformas do currículo em seu aspecto formal; ora o ensino; ora a aprendizagem; 
ora a avaliação. Ações isoladas para soluções que deveriam ser encontradas num envolvimento 
maior nos processos de gestão da escola.
Entende-se que essas ações isoladas resultam em meros paliativos aos problemas enfrentados 
na escola, e que a falta de articulação entre a gestão escolar e os diversos atores do processo 
educativo explicaria o fracasso e a falta de eficácia na aplicação de esforços e recursos para a 
melhoria da qualidade do ensino. Embora existam certos instrumentos e condições para orientar 
a realização do ensino de qualidade, estes se tornam ineficazes por falta de ações articuladas 
e conjuntas.
Firma-se o entendimento de que tem faltado, para a promoção da qualidade da educação, uma 
visão global de escola como instituição social e uma percepção abrangente da teia de relações 
entre os vários componentes que delineiam a experiência educacional; visão e percepção estas 
capazes de promover a sinergia pedagógica de que até muitas das melhores instituições estão 
carentes. Essa sinergia promovida, estimulada e orientada sob a liderança da gestão escolar, 
voltada para a dinamização e coordenação do processo coparticipativo para atender, na escola, 
às demandas educacionais da sociedade dinâmica e centrada na tecnologia e conhecimentos 
(LUCK, 2006, p. 42).
Dessas relações surge a importância da gestão educacional, pautada no enfoque participativo, 
com base nos princípios de democratização e descentralização, na determinação dessa sinergia 
que evoca um novo caminho no processo escolar. Essa concepção de gestão permitirá superar 
a limitação da fragmentação e da descontextualização e construir, sob a ótica abrangente e 
interativa, a visão e a orientação de conjunto, no qual se desenvolvem ações articuladas e mais 
consistentes no ambiente educativo.
Autonomia da Gestão Escolar
Segundo Luck (2006, p. 94), a questão da autonomia é complexa, dinâmica e envolve situações 
submetidas à controvérsia, crítica e restrições, apesar de ser considerada como uma necessidade 
para o desenvolvimento de pessoas e organizações. Segundo ainda Karling apud Luck (ibid.), 
ela tem por princípio o atendimento da necessidade e orientação humana de liberdade e de 
independência, que lhe garantem espaços e oportunidades para a iniciativa e a criatividade, que 
são impulsionadoras do desenvolvimento.
12
CAPÍTULO 1 • ASPECtOS GERAIS DA GEStãO ESCOLAR
Cabe ainda fazer algumas pontuações sobre a autonomia (ibid.):
 » Autonomia é processo: é característica de um processo social de realização cotidiana, 
que se expressa mediante iniciativas coletivas, orientadas para a resolução dos problemas 
afetos à escola e sua capacidade de oferecer educação de qualidade para seus alunos.
 » Autonomia é processo contraditório: como processo social de construção compartilhada 
envolve pessoas com vários interesses, assim como múltiplos fatores dicotômicos que 
interagem entre si, trazendo, muitas vezes, tensão e conflitos.
 » Autonomia se orienta por princípios: são necessários princípios sociais e institucionais 
com foco nos resultados educacionais. Os princípios constituem-se de códigos sociais 
amplos, que servem de guia para a ação em toda e qualquer situação e para todo e 
qualquer desdobramento.
 » Autonomia é ampliação do processo decisório: ao se construir a autonomia da gestão 
da escolar, amplia-se o poder de decisão sobre seu trabalho. É pelo envolvimento no 
processo de decisão que as pessoas assumem responsabilidade própria à implementação 
de ações determinadas e a realização dos resultados pretendidos.
 » Autonomia é um processo de dupla mão e de interdependência: não se constrói a 
autonomia da escola senão mediante um entendimento recíproco entre gestores e 
comunidade escolar (incluindo os pais), a respeito de que tipo de educação cabe à escola 
promover e de como todos, em conjunto, vão agir para realizá-lo.
 » Autonomia e heteronomia se complementam: autonomia da gestão da escolar não 
significa total e absoluta condição e direito da escola e de seus profissionais na condução 
de seus próprios destinos, ou seja, de agir com total liberdade. Tal situação é irreal na 
dimensão social, que demanda a interdependência como regra geral para seu bom 
funcionamento.
 » Autonomia implica responsabilização: não existeautonomia quando não existe a 
capacidade de assumir responsabilidades, isto é, de responder por suas ações, de prestar 
contas de seus atos, de realizar seus compromissos e estar comprometidos com eles, 
enfrentando dificuldades e desafios.
 » Autonomia é expressão de cidadania: quando a escola propõe-se a promover a cidadania 
crítica, em seus alunos emerge como condição natural da realização desse objetivo a 
construção de sua autonomia, que se constitui em processo por si só pedagógico. 
 » Autonomia implica gestão compartilhada: autonomia é um processo coletivo e 
participativo de compartilhamento de responsabilidades emergentes, resultando do 
estabelecimento conjunto de decisões.
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ASPECtOS GERAIS DA GEStãO ESCOLAR • CAPÍTULO 1
 » Autonomia é um processo circular de articulação entre os âmbitos macro e micro de 
gestão educacional: autonomia é um princípio que se efetiva ao permear-se por todo 
o sistema de ensino e até mesmo a sociedade.
 » Autonomia se associa com empreendedorismo: a construção da autonomia passa pela 
atuação empreendedora das pessoas. O empreendedorismo orienta-se por rapidez e 
competência no enfrentamento de desafios e na busca de realizações diferenciadas.
 » Autonomia corresponde a uma cultura: essa cultura é caracterizada pela iniciativa, 
entusiasmo, empreendedorismo, responsabilidade, orientação para resultados, ética e 
prestação de contas, que se expressa em tudo que se faz na escola.
 » Autonomia pressupõe trabalho em equipe e superação da divisão de trabalho: como 
processo social coletivo, constituindo um modo de ser e de fazer da escola, a autonomia 
pressupõe a superação da divisão do trabalho como um valor em si. O trabalho em equipe, 
pelo qual se compartilham responsabilidades, é a alternativa viável para a orientação 
voltada ao cumprimento de responsabilidades.
 » Autonomia implica empoderamento: conhecer é poder e o conhecimento advém 
da práxis, ou seja, das práticas realizadas em associação com processos reflexivos. Na 
medida em que decisões conscientes são tomadas, mediante compreensão reflexiva 
sobre a realidade, e as iniciativas necessárias para a sua implementação são tomadas, 
constrói-se um ambiente de empoderamento, isto é, uma circunstância em que se 
desenvolve um sentimento de autoafirmação, de desenvolvimento de competência e 
de autoridade pela responsabilidade social assumida.
A autonomia escolar pode ainda ser realizada em quatro dimensões: a financeira, a política, a 
administrativa e a pedagógica, sendo que nenhuma delas se basta a si mesma para caracterizar a 
autonomia da gestão escolar, uma vez que são interdependentes e se reforçam reciprocamente, 
estando umas a serviço de outras. Essa autonomia se constrói com autoridade: intelectual 
(capacidade conceitual); política (capacidade de compartilhar poder); social (capacidade de 
liderar e orientar-se por liderança) e técnica (capacidade de produzir resultados e monitora-los) 
(ibid., p. 104).
A autonomia é um processo aberto de participação do coletivo da escola, na construção de uma 
escola competente, em que seus colaboradores assumem responsabilidades e as cumprem e 
onde seus alunos alcançam o sucesso educativo. 
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CAPÍTULO 1 • ASPECtOS GERAIS DA GEStãO ESCOLAR
Gestão Democrática
A gestão democrática da educação está ligada ao estabelecimento de mecanismos legais e 
institucionais e à organização de ações que desencadeiem a participação social, tais como: 
 » formulação de políticas educacionais; 
 » planejamento; 
 » tomada de decisões; 
 » definição do uso de recursos e necessidades de investimento;
 » execução das deliberações coletivas; 
 » avaliação escolar;
 » democratização do acesso;
 » estratégias que garantam a permanência na escola;
 » debate sobre a qualidade do ensino.
Luck (2006, p. 107) destaca alguns princípios para uma gestão autônoma e democrática:
 » Comprometimento: corresponde a uma atitude de sentir-se responsável pela educação 
como um todo e pelos seus resultados e não apenas com suas funções, atividades e 
horário de trabalho.
 » Competência: refere-se a uma circunstância associada à profissionalização, à busca 
contínua pelo aprimoramento da capacidade profissional e pessoal.
 » Liderança: estilo de atuação pelo qual se toma a iniciativa de contribuir para o 
bem-estar geral, oferecendo ideais, sugestões, orientações, e atuando de modo sinérgico.
 » Mobilização coletiva: boa ação é aquela que se integra a outras e não a que é isolada. 
Trabalha bem quem, por meio de suas ações, mobiliza o interesse, a atenção e ação de 
outros para a mesma finalidade.
 » Transparência: a abertura e divulgação do modo de agir, das ideias que sustentam as 
ações, dos resultados pretendidos, dos interesses a serem atendidos constituem-se em 
condição para que os demais membros da comunidade escolar possam apoiar essas ações.
 » Visão estratégica: implica visão de futuro e abrangente da realidade. É uma condição 
para que a escola possa responder aos seus desafios mais amplos em vez de fechar-se 
ao comodismo.
 » Visão proativa: consiste em uma orientação positiva da capacidade própria de enfrentar 
desafios, assumir responsabilidades e criativamente enfrentá-los.
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ASPECtOS GERAIS DA GEStãO ESCOLAR • CAPÍTULO 1
 » Iniciativa: sem a capacidade de tomar iniciativa na busca de soluções as dificuldades 
observadas e de envolver-se a partir desse princípio no esforço para essa solução, a 
autonomia deixa de existir.
 » Criatividade: implica olhar diferente a realidade e buscar nela novas alternativas de 
trabalho. 
Luck (ibid., p. 114), enumera ainda algumas estratégias para a construção da autonomia numa 
gestão democrática na escola:
 » Organização de mecanismo de gestão colegiada: como a ação autônoma se realiza 
na tomada de decisão em conjunto e pelas ações coletivas, para implementá-las, esta 
deve ser organizada, estimulada, orientada, monitorada e avaliada em seus processos 
e resultados. É importante criar e fazer funcionar mecanismos de gestão colegiada tais 
como: conselho escolar, grêmios, parcerias, comissão de atividades extraclasse, comissão 
de projetos etc.
 » Formação de parcerias: como a gestão democrática se constrói a partir da 
participação e contribuição da comunidade escolar para a qualidade do ensino, é 
importante estabelecer linhas de parcerias entre os membros escolares internos e 
externos para essa contribuição. Por meio de acordos com diferentes pessoas para 
que contribuam com suas competências é possível aumentar o capital cultural e 
intelectual da escola.
 » Desenvolvimento de espírito comunitário e de equipe: esta é uma estratégia que 
demanda atenção dos gestores educacionais de forma constante. Para promovê-la é 
fundamental que se tenha em mente não apenas os resultados a serem obtidos por uma 
atividade, mas, também, aos processos sociais com que ela é realizada. O reforço aos 
resultados coletivos, às ações colaborativas e ao espírito em conjunto é fundamental 
numa gestão democrática e participativa.
 » Desenvolvimento de competências de autogestão: os gestores necessitam promover 
o desenvolvimento entre os profissionais da escola de conhecimentos, habilidades e 
atitudes que se associem aos princípios, estratégias e características explicitadas para 
a construção da autonomia.
A gestão democrática na escola visando à sua autonomia estabelece parâmetros de qualidade 
ao trabalho coletivo, norteando as responsabilidades de todos os profissionais da escola, 
estabelecendo oportunidades para o exercício da criatividade, espírito de inovação, de renovação 
de práticas pedagógicas e, principalmente, do compromisso social com a educação.
16
CAPÍTULO 1 • ASPECtOS GERAIS DA GEStãO ESCOLAR
Resumo
Vimos neste capítulo:
 » A Gestão Educacional é uma expressão que ganhou espaço e aceitação entre os educadores, 
sobretudo a partir dos anos 1990, e vem-se constituindo em um conceito comum no 
discurso de orientação das ações de sistemas de ensino e de escolas.
 » A Gestão Educacionalcorresponde ao processo de gerir a dinâmica do sistema de ensino 
como um todo e de coordenação das escolas em específico, afinado com as diretrizes 
e políticas educacionais públicas, para a implementação das políticas educacionais e 
projetos pedagógicos das escolas.
 » A lógica da gestão nas escolas é orientada pelos princípios da autonomia e da 
democratização.
 » A autonomia escolar tem por princípio o atendimento da necessidade e orientação 
humana de liberdade e de independência, que lhe garantem espaços e oportunidades 
para a iniciativa e a criatividade, que são impulsionadoras do desenvolvimento.
 » A gestão democrática na escola está ligada ao estabelecimento de mecanismos legais e 
institucionais e à organização de ações que desencadeiem a participação social.
 » Os princípios para uma gestão democrática são: comprometimento; competência; 
liderança; mobilização coletiva; transparência; visão estratégica; visão proativa; iniciativa 
e criatividade.
 » As estratégias para uma gestão democrática e autônoma são: gestão colegiada; formação 
de parcerias; desenvolvimento de espírito de equipe e comunitário e desenvolvimento 
de competências de autogestão.
 » A gestão democrática na escola visando à sua autonomia estabelece parâmetros de 
qualidade ao trabalho coletivo, norteando as responsabilidades de todos os profissionais 
da escola.
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Introdução 
Neste capítulo, estudaremos a organização escolar e os processos administrativos envolvidos desta. 
Entenderemos ainda o processo de cultura organizacional e a influência do clima na organização 
da escola e do envolvimento dos diversos atores que se inserem no processo educativo.
Objetivos 
 » Compreender a escola como organização.
 » Refletir sobre os conceitos de clima e cultura na escola.
 » Analisar a influência do clima e cultura organizacionais no processo de gestão escolar.
Escola como organização
De acordo com Chiavenato (2015), “As organizações são concebidas como unidades sociais 
(ou agrupamentos humanos) intencionalmente construídas e reconstruídas, a fim de atingir 
objetivos específicos”. 
As escolas são, pois, organizações, e nelas sobressai a interação entre as pessoas, para a promoção 
da formação humana, “a instituição escolar caracteriza-se por ser um sistema de relações humanas 
e sociais com fortes características interativas, que a diferenciam das empresas convencionais” 
(LIBÂNEO; OLIVEIRA; TOSCHI, 2012, p. 316). 
Assim, a organização escolar é definida como “unidade social que reúne pessoas que reagem entre 
si, intencionalmente, operando por meio de estruturas e de processos organizativos próprios, a 
fim de alcançar objetivos educacionais” (ibid., pp. 316-317).
A escola tem como objetivo primordial: o desenvolvimento das potencialidades físicas, cognitivas 
e afetivas dos alunos, por meio da aprendizagem dos conteúdos (conhecimentos, habilidades, 
procedimentos, atitudes, valores), para se tornarem cidadãos participativos na sociedade em 
2CAPÍTULOORGAnIzAçãO ESCOLAR
18
CAPÍTULO 2 • ORGAnIzAçãO ESCOLAR
que vivem (ibid., p. 300). O ensino e a aprendizagem do aluno é o objetivo principal, sendo que 
esta tarefa recai na atividade docente. A organização escolar necessária é aquela que favorece o 
trabalho dos professores, existindo interdependência entre os objetivos, as funções da escola e 
a organização e gestão do trabalho escolar.
Organização e Gestão da Escola 
Estudos recentes sobre o sistema escolar e as políticas educacionais têm se centrado na escola 
como unidade básica e espaço de realização dos objetivos e metas do sistema educativo. O 
realce da escola como objeto de estudo não se explica apenas pela sua importância cultural, 
mas, também, pelas estratégias de modernização e de busca de eficácia no sistema educativo. 
É por essa razão que as reformas educativas de vários países, recorrem hoje, cada vez mais, a 
termos como autonomia, projeto pedagógico, gestão centrada na escola e avaliação institucional 
(LIBÂNEO, 2013).
Atualmente, pensa-se que uma visão globalizada que não chega à escola ou uma visão de sala de 
aula sem referência à estrutura social mais ampla resultam de análises incompletas e parcializadas. 
É assim que as escolas, enquanto organizações educativas, ganham dimensão própria, como um 
lugar em que também se tomam importantes decisões educativas, curriculares e pedagógicas 
(NÓVOA, 1999).
Há pelo menos duas maneiras de ver a gestão centrada na escola. Conforme o ideário neoliberal, 
colocar a escola como centro das políticas significa liberar boa parte das responsabilidades 
do Estado, dentro da lógica do mercado, deixando às comunidades e às escolas a iniciativa 
de planejar, organizar e avaliar os serviços educacionais. Na perspectiva sociocrítica significa 
valorizar as ações concretas dos profissionais na escola, decorrentes de sua iniciativa, de seus 
interesses, de suas interações (autonomia e participação) em função do interesse público dos 
serviços educacionais prestados sem, com isso, desobrigar o estado de suas responsabilidades 
(LIBÂNEO, 2013).
Nessa segunda perspectiva, a escola é vista como um ambiente educativo, como espaço de 
formação, construído pelos seus componentes, um lugar em que os profissionais podem decidir 
sobre seu trabalho e aprender mais sobre sua profissão. 
Todas as pessoas que trabalham na escola participam de tarefas educativas, embora não de forma 
igual. Existem diversas maneiras pelas quais se pode observar as práticas educativas dentro da 
escola dentre alguns exemplos (LIBÂNEO, 2013):
 » O estilo de gestão expressa o tipo de objetivos e de relações humanas que vigoram na 
instituição.
19
ORGAnIzAçãO ESCOLAR • CAPÍTULO 2
 » A escola pode ser organizada para funcionar cada um por si, estimulando o isolamento, 
a solidão e a falta de comunicação ou pode estimular o trabalho coletivo, solidário, 
negociado, compartilhado.
 » O funcionamento da escola como organização, as relações humanas que vigoram nela, 
as decisões dos professores no cotidiano entre professores, alunos e funcionários, os 
valores e atitudes que os professores expressam como grupo, tudo isso afeta o trabalho 
na sala de aula.
 » A percepção e as atitudes da direção e dos professores em relação aos alunos são 
importantes fatores de sucesso e insucesso escolar dos alunos.
 » O comportamento dos alunos, suas atitudes, seus modos de agir dependem, em boa 
parte, daquilo que presenciam e vivenciam no dia a dia da escola.
As características organizacionais das escolas – tais como o estilo de direção, o grau de 
responsabilidades e nível de satisfação de seus profissionais, a liderança organizacional 
compartilhada, a participação coletiva, o currículo, a estabilidade profissional, o nível de preparo 
profissional dos professores etc. – são determinantes da sua eficácia e do aproveitamento escolar 
dos alunos.
Clima organizacional
O conceito de Clima Organizacional é diversificado; no entanto, os autores concordam que o 
clima é uma importante variável para descrever e compreender o comportamento humano.
Tagiuri (1969, citado por SANTOS, 1999, p. 28) define clima como:
“...uma qualidade relativamente permanente do ambiente interno da organização 
que: a) é percebido pelos membros do grupo; b) influenciam seu comportamento; 
e c) pode ser descrito em termos de valores de um conjunto de características 
(ou atributos) da organização”. 
Litwing e Stringer (1968, ibid., p. 29) abordaram o conceito de clima organizacional, interpretando-o 
como:
“Um conjunto de propriedades mensuráveis do ambiente de trabalho, percebidas 
direta ou indiretamente, pelos indivíduos que vivem e trabalham neste ambiente 
e que influencia a motivação e o comportamento”.
Para Campbell e outros (1970, ibid., p. 29), o clima organizacional é visto como: 
...conjunto de atributos específicos de uma organização em particular, que pode 
ser influenciado pela forma que esta organização lida com seus membros e seu 
20
CAPÍTULO 2 • ORGAnIzAçãO ESCOLAR
ambiente. Paracada indivíduo dentro da organização, o clima assume forma de 
um conjunto de atitudes e expectativas que descrevem a organização em termos 
tanto de características estáticas (tal como o grau de autonomia), como variáveis 
comportamentais de resultados ou eventos de saídas.
Souza (1978, ibid., p. 32) define clima como:
...Um fenômeno resultante da interação da cultura. É a decorrência do peso de 
cada um dos seus elementos culturais e seu efeito sobre os outros dois (...). E, 
como cada um dos três elementos culturais é formado de diversos componentes, 
são inúmeras as combinações possíveis entre eles, criando-se climas de maior 
ou menor rigidez, realização ou emocionalidade.
Clima organizacional na escola
As mudanças que ocorrem atualmente se processam em alta velocidade quando as comparamos 
com as mudanças em épocas passadas. Num espaço de poucos anos podem ocorrer mais 
transformações do que em séculos anteriores. Novos fatos gerados no contexto social, econômico, 
político e cultural podem produzir impacto e influenciar valores e, consequentemente, atitudes 
em relação ao trabalho. Por isso, é necessário estar atento e pesquisar os fatores que podem 
influenciar de maneira positiva ou negativa na organização. Por exemplo: será que as pessoas 
possuem uma tendência natural de se desmotivarem e se tornarem insatisfeitas com o seu 
trabalho na escola com o passar dos anos? Ou isto é apenas mais um dos muitos mitos que 
tendem a cair com os frutos da investigação científica? O trabalho é aborrecedor por quê? É o 
clima escolar desfavorável que impõe as insatisfações? Como se vê, este assunto é inesgotável 
e continua inexoravelmente sob a ótica da pesquisa científica que traz respostas para muitas 
questões e permite a contínua procura para as respostas de novas indagações. 
A pesquisa de clima organizacional é uma ferramenta gerencial que pode ser utilizada também 
no ambiente escolar e que permite à organização detectar seus pontos fracos e fortes no 
seu relacionamento com os funcionários de todos os escalões. Portanto, a gestão do clima 
Sintetizando
O clima organizacional: 
 » influencia o comportamento dos membros da organização, podendo afetar os seus níveis de motivação e satisfação 
do trabalho; 
 » é um conceito abrangente e global por ser uma forma de retratar numerosas percepções por meio de um número 
limitado de dimensões;
 » é operacionalizável por meio de medidas objetivas ou subjetivas;
 » o clima organizacional é a expressão ou manifestação da própria cultura.
21
ORGAnIzAçãO ESCOLAR • CAPÍTULO 2
organizacional é um instrumento importante para a reversão de quadros de insatisfação das 
pessoas em seu ambiente de trabalho.
De acordo com Santos (1978, citado por FALCÃO FILHO, 2000, p. 297), “o clima escolar é o 
cimento que pode unir ou dividir os sentimentos, um estímulo ou um obstáculo à motivação e 
à iniciativa dos vários membros da escola”. Representa um fator vital para o alcance ou não dos 
objetivos dos membros da comunidade educacional. O clima também influi na maior ou menor 
gravidade que os conflitos entre os diversos segmentos da escola podem adquirir e, dessa forma, 
ajuda ou atrapalha a consecução dos seus objetivos.
Outro aspecto a considerar em relação ao clima é o seu caráter de ser, ao mesmo tempo, uma 
consequência e uma causa (CHIAVENATO, 2015). É consequência da dinâmica escolar, porque 
está sempre formado pelo modo como as decisões estão sendo tomadas, as políticas e os objetivos 
estão sendo formulados, assim como pelo modo como as relações interpessoais dentro da escola 
e fora com a comunidade externa estão se dando. Por outro lado, o clima é uma causa no sentido 
em que já existe, sempre e permanentemente, na forma como cada profissional ou grupo o 
percebe e se sente influenciado por ele.
Devemos lembrar também que as pessoas estão ligadas ao mesmo tempo à cultura organizacional 
da escola e às diversas subculturas a que pertencem. Essa dupla maneira de pertencer influencia 
a forma como cada pessoa percebe a cultura organizacional maior, e, consequentemente, como 
ela percebe o clima da escola. As complexidades das culturas e do clima organizacional são 
úteis para lembrar que estamos buscando qualidade em uma organização de pessoas humanas, 
permeáveis a ideias e ideais, que trazem memórias de sucessos e fracassos, mas que são também 
capazes de compartilhar visões de um futuro melhor e mais relacionado às suas próprias ações.
Clima escolar e cultura organizacional
De acordo com Mafra (2011, p. 115), estudos mais atuais sobre cultura organizacional (MORGAN, 
2002) e cultura organizacional na escola (VALA; MONTEIRO; LIMA, 1988) tendem a se confundir 
com os estudos que tradicionalmente eram incluídos na rubrica de “clima de escolar”. Tais estudos 
procuravam dar expressão aos aspectos interpessoais e subjetivos das experiências escolares 
vivenciadas numa organização. O “clima da escola” , ou a “atmosfera” escolar, é caracterizado 
por um “sentimento geral afinado” com o estabelecimento, favorecendo o bom relacionamento 
e a identificação institucional necessária ao funcionamento adequado das instituições.
Segundo a autora, mais recentemente, com a crescente importância do conceito de cultura 
organizacional, pela contribuição de Nóvoa (1999), novos elementos de confusão são introduzidos 
na distinção entre cultura e clima organizacional na escola. Enquanto alguns autores entendem 
que clima escolar diz respeito aos aspectos especificamente perceptivos e subjetivos dos atores 
22
CAPÍTULO 2 • ORGAnIzAçãO ESCOLAR
em uma organização, Vala, Monteiro e Lima (1988) entendem que o clima escolar constitui um 
elemento integrante da cultura organizacional.
O Clima organizacional é a forma em que as pessoas, a partir de sua visão de mundo, anseios 
e experiências, percebem e reagem às características culturais da escola. O clima poderá sofrer 
alterações em função das características de cada uma das dimensões determinantes da cultura 
organizacional e das relações com o contexto externo. 
A cultura organizacional se forma por meio da interação de três dimensões: (1) os regulamentos, 
os valores, as políticas administrativas e a forma como se exerce o poder; (2) o conjunto de 
processos utilizados para o desenvolvimento das atividades na escola, levando em conta a 
divisão das tarefas, a estrutura das funções, as metodologias utilizadas etc.; (3) o conjunto de 
traços particulares, o modo de ser da equipe escolar (FALCÃO FILHO, 2000).
Esta cultura é a chave-mestra da análise das organizações por dois motivos importantes: primeiro, 
porque tanto a estrutura como a dinâmica organizacional é montada e desenvolvida em função 
dessa cultura, ou seja, das características de seus membros e do relacionamento entre ambiente 
interno e externo; segundo, porque é por meio da forma como as pessoas percebem essa cultura 
que se pode identificar e corrigir desvios, distorções ou falhas da organização (FALCÃO FILHO, 
2000, p. 293).
Clima escolar e clima organizacional
Qualquer observador atento à problemática escolar percebe que nas escolas em que existe um 
sentido de partilha e de cooperação, hábitos de trabalho em comum, espírito de equipe, existe, 
também, maior motivação dos diversos atores do processo educativo e maior satisfação no 
trabalho. 
Segundo Halpin e Croft (1963, citados por BATISTA, 2000, p. 10), numa tipologia centrada no 
comportamento dos professores e dos diretores, enumeram seis tipos de climas escolares:
 » Clima aberto: neste contexto, os professores gostam de trabalhar em equipe, sentem-se 
motivados e satisfeitos com o trabalho, o qual não é determinado pelo cumprimento 
burocrático das funções. O diretor não enfatiza a dimensão produtiva, adapta um 
comportamento propulsivo, ou seja, dinâmico e incentivador que valoriza e reconhece 
o trabalho dos professores, tendo em vista a consecução dos objetivos da escola. As 
relações são pessoais e humanizadas. Estamos perante uma situação de elevado moral 
porque os professoressentem-se satisfeitos com as suas necessidades sociais e como 
tal, autorrealizados pessoal e profissionalmente.
23
ORGAnIzAçãO ESCOLAR • CAPÍTULO 2
 » Clima autônomo: a marca distintiva deste clima é a quase completa liberdade que o 
diretor confere aos professores no sentido de estabelecerem as estruturas de interação que 
melhor satisfaçam as necessidades sociais e, desse modo, contribuam para um melhor 
desempenho profissional. A tendência para os professores se envolverem no projeto 
da escola, a moral elevado, baixo nível de impedimentos (entenda-se as percepções 
sentidas pelos docentes de que as rotinas, as tarefas burocráticas são um estorvo e um 
constrangimento para a ação pedagógica), elevado nível de distanciamento do dirigente 
e baixa ênfase produtiva são outros traços deste clima.
 » Clima controlado: caracteriza-se por uma elevada preocupação com a produtividade em 
detrimento da satisfação das necessidades sociais. O trabalho é do tipo individualizado, 
dedica-se escasso tempo às relações pessoais, existindo pouca coesão social entre os 
professores e baixa consideração. A ênfase é colocada no cumprimento estrito das 
normas, na comunicação escrita e na produção.
 » Clima familiar: elevada cordialidade, elevada moral, sociabilidade e consideração, baixo 
distanciamento e pouca ênfase produtiva são as características deste tipo de clima. A 
relação e comunicação informal refletem-se na sensação de se fazer parte de “uma 
grande e feliz família”.
 » Clima paternalista: neste contexto ambiental existe uma grande tendência para os 
professores se alhearem do projeto da escola: a ênfase é colocada na produtividade, 
controle e centralização de papéis.
 » Clima fechado: manifesta uma reduzida autonomia, impessoalidade e formalização. 
Registra-se uma tendência elevada para o alheamento, por parte dos professores, face 
ao projeto da escola, uma baixa consideração e sociabilidade e, consequentemente, 
uma moral muito baixa.
Do exposto poder-se-á afirmar que os efeitos do clima escolar são múltiplos e importantes, o que 
se irá refletir e condicionar o êxito das políticas e das estratégias de desenvolvimento quando 
se planificam projetos de intervenção e inovação nas escolas. E, como a eficácia e o sucesso dos 
alunos são afetados pelo clima organizacional da escola, torna cada uma dessas organizações 
uma entidade com personalidade própria.
Clima organizacional integrado
Teoricamente, acredita-se que a interação de todas as dimensões sociais, cognitivas, afetivas e 
psicológicas propicia um clima organizacional integrado na instituição escolar. De fato, segundo 
Libâneo (2013, p. 316), a escola é caracterizada por ser “um sistema de relações humanas e sociais 
com fortes características interativas”.
24
CAPÍTULO 2 • ORGAnIzAçãO ESCOLAR
De acordo com Xavier (1986, citado por GOMES, 2002, p. 96), o clima é considerado a “atmosfera 
psicológica” da organização, ou seja, nada é menos tangível, nem mais importante na vida 
organizacional e nas relações interpessoais que o clima psicológico. Neste clima está a bagagem 
de sentimentos e desejos de todos os atores organizacionais. 
Sistema psicossocial
O clima percebido é de fundamental importância para o indivíduo, pois é a forma como esse 
entende seu ambiente de trabalho e que pode ser diferente de como outros o percebem. E, 
convém ainda referir que o mesmo indivíduo pode, em dado momento, interpretar o ambiente 
de trabalho de uma forma, e tempos depois pode interpretá-lo de maneira diferente.
A perspectiva interacionista, de acordo com Ferreira, Abreu e Caetano (1996, p. 311), reflete o 
impacto entre o meio ambiente e a personalidade dos indivíduos, ou seja, a origem do clima 
situa-se na “interação dos indivíduos como resposta às características organizacionais, assumindo 
um importante papel perceptivo com o processo comunicacional”. Trata-se de uma perspectiva 
estável, pois a imagem da organização, uma vez alcançada pelo indivíduo, dificilmente será 
alterada.
A perspectiva cultural na formação do clima resulta das interações dos indivíduos que formam a 
partir do nada uma estrutura de referência comum, sendo “condicionados nas interações pelos 
profundos e anteriores significados veiculados pela cultura organizacional, a qual se expressa 
sob a forma de valores, normas e mitos” (ibid., p. 313).
O conceito de clima, segundo Bertrand e Guillemet (1988, p. 145), engloba todas as características 
psicossociais da organização que são apreendidas pelos seus membros e a quem influenciam o 
comportamento. O clima é, então:
“A resultante de todas as forças que interagem no sistema psicossocial, os 
comportamentos e motivações dos indivíduos, os seus papeis, a dinâmica dos 
grupos, os sistemas de influência e a forma e exercício e de autoridade”.
Para esses autores, o clima organizacional evoca toda a complexidade da organização e apresenta 
muitas analogias com o conceito de personalidade dos indivíduos exprimindo toda a riqueza 
humana do sistema psicossocial.
Interações humanas na escola
O processo de interação humana está presente em todas as relações, seja nas organizações 
formais e informais, seja em todo tipo de contato existente entre o “eu” e o “outro”. É na relação 
com o outro que o ego se constrói. 
25
ORGAnIzAçãO ESCOLAR • CAPÍTULO 2
De acordo com Enriquez (1983, citado por CHANLAT, p. 36), “o outro não existe enquanto existe 
apenas nós, o que significa que uma forma de relacionamento – identificação, amor, solidariedade, 
hostilidade – é indispensável para construir o que quer que seja com o outro”.
A educação é uma prática eminentemente social que amplia a inserção do indivíduo no mundo 
dos processos e dos produtos culturais da civilização. A escola é um espaço privilegiado, onde se 
dá um conjunto de interações sociais que se pretendem educativas; é uma organização gerada pela 
interação de uma pluralidade de agentes individuais (diretores, professores, equipe pedagógica, 
funcionários e alunos), cujas atividades, de acordo com Silva (1987, citado por FALCÃO FILHO, 
p. 287), “são mutuamente orientadas, isto é, são definidas e transmitidas por um sistema de 
expectativas, culturalmente estruturadas e compartilhadas”. 
Essas atividades baseiam-se em atitudes, percepções, crenças, motivações, hábitos e expectativas 
de cada indivíduo, bem como em normas legais pré-estabelecidas e se caracterizam por serem 
complementares e suplementares. 
São complementares na medida em que cada uma delas, desenvolvida por um agente individual 
(professor, diretor, coordenador etc.), exige a participação de outro ou de outras atividades para, 
unidas, por meio das ações dos agentes escolares, transformarem-se numa ação única na direção 
de concretizar os objetivos escolares. 
São suplementares na medida em que os objetivos e metas na escola se concretizam na realização 
de um conjunto de atividades distintas que se viabilizam por meio de agentes individuais, mas 
que, no fim, são unidas por todas as ações educativas (FALCÃO FILHO, 2002, p. 288).
O clima escolar pode propiciar uma esfera favorável ou não na concretização das atividades 
exercidas na escola, pois o que se vê em muitas escolas são ações desconectadas e individuais 
que não levam a um objetivo comum. 
O tipo de gestão e a falta de comprometimento de profissionais, muitas vezes, não têm ajudado 
a concretização de ações educativas voltadas ao desenvolvimento de relações mais humanizadas 
na escola. Acredita-se, porém, que já houve mudanças em muitas organizações escolares e que 
os processos de interação humana estão se desenvolvendo no intuito de proporcionar maior 
eficácia nas ações educativas. 
O clima organizacional integrado é esse agregado de ações voltadas ao enriquecimento das 
relações humanas na escola, visando a maior engajamento de profissionais, maior empenho 
dos diretores escolares, maior envolvimento dos alunos na esfera educativa com o objetivo de 
promover um ensino de qualidade, uma formação social, afetiva e cognitivaplena, não só visando 
ao crescimento do discente, mas de todos os membros da comunidade escolar.
26
CAPÍTULO 2 • ORGAnIzAçãO ESCOLAR
Resumo
Vimos neste capítulo:
 » As escolas são, pois, organizações, e nelas sobressai a interação entre as pessoas, para 
a promoção da formação humana.
 » A organização escolar necessária é aquela que favorece o trabalho dos professores, 
existindo interdependência entre os objetivos, as funções da escola e a organização e 
gestão do trabalho escolar.
 » Estudos recentes sobre o sistema escolar e as políticas educacionais têm se centrado 
na escola como unidade básica e espaço de realização dos objetivos e metas do sistema 
educativo.
 » A escola é vista como um ambiente educativo, como espaço de formação, construído 
pelos seus componentes, um lugar em que os profissionais podem decidir sobre seu 
trabalho e aprender mais sobre sua profissão.
 » O estilo de gestão expressa o tipo de objetivos e de relações humanas que vigoram na 
instituição.
 » As características organizacionais das escolas, tais como: o estilo de direção; o grau de 
responsabilidades; nível de satisfação de seus profissionais; a liderança organizacional 
compartilhada; a participação coletiva; o currículo; a estabilidade profissional; o 
nível de preparo profissional dos professores são determinantes da sua eficácia e do 
aproveitamento escolar dos alunos.
 » O clima organizacional é uma importante variável para descrever e compreender o 
comportamento humano nas organizações. É uma qualidade relativamente permanente 
do ambiente interno da organização; ele reflete o ânimo das pessoas no ambiente de 
trabalho.
 » A pesquisa de clima organizacional é uma ferramenta gerencial que pode ser utilizada 
também no ambiente escolar e que permite à organização detectar seus pontos fracos 
e fortes no seu relacionamento com os funcionários de todos os escalões.
 » A cultura organizacional se forma por meio da interação de três dimensões: 1. Os 
regulamentos, os valores, as políticas administrativas e a forma como se exerce o poder; 
2. O conjunto de processos utilizados para o desenvolvimento das atividades na escola, 
e 3. O conjunto de traços particulares, o modo de ser da equipe escolar.
 » O tipo de gestão e a falta de comprometimento de profissionais, muitas vezes, não têm 
ajudado a concretização de ações educativas voltadas ao desenvolvimento de relações 
mais humanizadas na escola.
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ORGAnIzAçãO ESCOLAR • CAPÍTULO 2
 » O clima organizacional integrado é um agregado de ações voltadas ao enriquecimento 
das relações humanas na escola, visando a maior engajamento de profissionais, maior 
empenho dos diretores escolares, maior envolvimento dos alunos na esfera educativa 
com o objetivo de promover um ensino de qualidade, uma formação social, afetiva e 
cognitiva plena, não só visando ao crescimento do discente, mas de todos os membros 
da comunidade escolar.
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Introdução
Neste capítulo, estudaremos os aspectos da Gestão Administrativa, tais como: Planejamento 
Estratégico; Estratégia; Competitividade; Diagnóstico Estratégico; Planos de Ação e Marketing 
Escolar. A proposta deste capítulo é apresentar os conceitos básicos, analisar cada etapa do 
planejamento e expor uma metodologia eficiente para que o gestor educacional possa incorporar 
e posicionar a atividade estratégia no cotidiano escolar. Aproveite e tenha um bom capítulo!
Objetivos 
 » Conhecer os aspectos gerais da Gestão Administrativa.
 » Entender o processo de planejamento estratégico.
 » Compreender os conceitos básicos que envolvem o planejamento educacional.
 » Criar estratégias para melhoria da gestão escolar.
Planejamento estratégico
O planejamento estratégico é um importante instrumento de gestão que auxilia o administrador 
educacional em seu processo decisório na busca de resultados mais efetivos e competitivos para 
a organização escolar.
O significado do termo planejamento é muito diverso, mas ele compreende a ideia de que, sem 
um mínimo de conhecimento das condições existentes numa determinada situação e sem um 
esforço de previsão, nenhuma ação de mudança será eficaz o suficiente, ainda que haja clareza a 
respeito dos objetivos dessa ação. Nesse sentido trivial, qualquer indivíduo pode ser um planejador. 
No entanto, quando se pressupõe que exista uma “ciência do planejamento”, então, de certo 
modo, aplica-se a ideia anterior de que não existe um conjunto de procedimentos universais 
e aplicáveis para a tal ciência. Portanto, não há uma ciência do planejamento e nem métodos 
3CAPÍTULOGEStãO ADMInIStRAtIvA
29
GEStãO ADMInIStRAtIvA • CAPÍTULO 3
de planejamentos gerais e abstratos que possam ser aplicados à variedade de situações sociais 
independentemente de considerações de natureza política, histórica, cultural, econômica etc. 
Embora no caso de situações específicas, haja uma ampla variedade de técnicas de planejamento 
que podem ser eficazes e eficientes, do mesmo modo que há tecnologias científicas para algumas 
parcelas do trabalho científico (AZANHA, 2002, p. 115).
Figura 1. Conceito de planejamento.
Fonte: Luck (2006, p. 25)
Observa-se que nos conceitos de planejamento já apresentados, existe, de forma explícita ou 
implícita, elementos básicos comuns, componentes de um processo mental único e global, que 
são: Racionalidade, Tomada de Decisão e Futurismo. 
 » Racionalidade: segundo Luck (2006), racionalizar significa tornar reflexivo, empregar 
o raciocínio para resolver problemas. Trata-se de uma operação mental complexa que 
consiste em estabelecer relações entre elementos dados. A aplicação desse processo, 
no estudo e no direcionamento das ações humanas, produziu um desdobramento 
conceitual segundo o qual racionalizar significa tornar mais eficiente uma ação mediante 
a adoção do método científico. Desse enfoque surgiu um modelo de racionalização do 
trabalho pelo qual se busca a simplificação de tarefas e movimentos, para obter maiores 
rendimentos, com menor esforço e menores gastos. Esse modelo, desenvolvido por 
Saiba mais
Planejamento é um processo de busca de equilíbrios entre meios e fins, entre recursos e objetivos, na busca da 
melhoria do funcionamento do sistema educacional. Como processo, o planejamento não corre em um momento do 
ano, mas a cada dia. A realidade educacional é dinâmica. Os problemas, as reivindicações não têm hora nem lugar 
para se manifestarem. Assim, decide-se a cada dia, a cada hora” (SOBRINHO apud PADILHA, 2005, p. 30).
30
CAPÍTULO 3 • GEStãO ADMInIStRAtIvA
Taylor e Fayol, analisa as ações humanas de forma simplista e fragmentadora, de modo 
a desconsiderar as relações dinâmicas da realidade, do que resulta a operacionalização 
reducionista do trabalho.
 » Tomada de decisão: a tomada de decisão é que respalda a construção do futuro 
segundo uma visão daquilo que se espera obter. Se existe uma insatisfação com o 
nosso presente, com a realidade em que vivemos, somente poderemos ter, no futuro, 
uma situação diferente caso tomemos uma decisão a respeito da situação desejada 
que a faça mudar. 
A tomada de decisão não é uma simples conjectura ou expectativa do que se deseja obter ou ser, 
como, por exemplo, o desejo de emagrecer a partir de uma dieta que nunca começa. A tomada 
de decisão corresponde, antes de tudo, a um compromisso de ação sem a qual o que se espera 
não se converterá em realidade. Portanto, a tomada de decisão implica necessariamente, nossa 
objetiva e determinada ação para tornar concretas as situações vislumbradas no plano das ideias.
Além desse sentido político, voltado para um compromisso efetivo com a transformação da 
realidade, a tomada de decisão não é possível sem uma análise racional e objetiva (que não deve 
ser, evidentemente, simplista e reducionista) do quadro a que se referir, dos seus problemas e 
das alternativas de ação sobre eles. Sem essa análise, corre-se o risco de agir por agir, de praticar 
ações de alcance limitado e, até mesmo, de promover ações cujos resultados sejam adversos aoesperado. Ao mesmo tempo, é válido dizer que a tomada de decisão está calcada, sobremodo, 
na competência de quem planeja. (LUCK, 2006, p. 28).
Observa-se, no entanto, que muitas decisões são tomadas a partir de uma impressão vaga e 
genérica da realidade, a partir de uma intuição. Sem desmerecer o uso da intuição, a criatividade 
e a originalidade presentes no julgamento subjetivo. É importante salientar que o processo de 
tomada de decisão se fundamenta em um processo de reflexão lógica, racional e analítica que 
permite a compreensão, ao mesmo tempo aprofundada e globalizante da realidade.
Saiba mais
Frederick Winslow Taylor (EUA, 1856-1915). É considerado o “Pai da Administração Científica” por propor a utilização de 
métodos científicos cartesianos na administração de empresas. Seu foco era a eficiência e a eficácia operacional na 
administração industrial.
Jules Henri Fayol (1841-1925) foi um engenheiro de minas francês e um dos teóricos clássicos da Ciência da 
Administração, sendo o fundador da Teoria Clássica da Administração. É um dos principais contribuintes para o 
desenvolvimento do conhecimento administrativo moderno. Uma das contribuições da teoria criada e divulgada por 
ele foi o desenvolvimento a abordagem conhecida como processo administrativo, onde, pela primeira vez falou-se 
em administração como disciplina e profissão, que, por sua vez, poderia ser ensinada por meio de uma Teoria Geral 
da Administração. Outra contribuição importante da teoria de Fayol é a identificação das atuais quatro funções da 
Administração que são: Planejar, Organizar, Liderar e Controlar, à qual o autor ainda acrescenta a função de Coordenar.
31
GEStãO ADMInIStRAtIvA • CAPÍTULO 3
 » Futurismo: o planejamento, embora leve em consideração o passado e o presente, 
tem por orientação superá-los, tendo em vista construir uma realidade futura 
de sentido melhor. A orientação para o futuro faz parte da natureza humana e se 
constitui, aliás, no próprio sentido da educação – o vir-a-ser, o desenvolvimento 
são alguns conceitos que representam essa tendência humana. Ações, vidas 
e instituições positivas são aquelas que se orientam por uma visão de futuro 
que por si só transforma o presente, dando-lhe ímpeto de direcionamento, de 
construção, de missão (ibid., p. 28). 
A ótica futurista focaliza, portanto, de forma prospectiva, o sentido acelerado do conjunto de 
mudanças localizadas nos diversos segmentos da sociedade e que vêm, em conjunto, a condicionar 
e promover transformações significativas na sociedade como um todo. 
No âmbito escolar, pode-se afirmar, portanto, que a sua transformação rápida, no sentido de não 
apenas acompanhar as mudanças e transformações que ocorrem no mundo, mas, também, de 
preparar os seus beneficiários para fazer face a essa onda, torna-se uma demanda cujo atendimento 
significa não apenas o cumprimento da sua finalidade, como, também, a sua própria sobrevivência 
como instituição social. Por consequência, não se pode, em educação, deixar de considerar como 
de extrema importância a perspectiva de futurismo que o planejamento oferece (ibid., p. 29).
Fusari (apud LUCK, 2006) aponta ser comum, embora limitada e negativa, a concepção, entre os 
educadores, de “planejar como sendo a elaboração do documento denominado plano” (p. 30). 
Segundo Luck (2006), planejar não consiste em produzir planos e projetos, mas, sim, constitui 
um processo mental, dinâmico, contínuo e complexo, desenvolvido antes, durante e após a 
realização de intervenções sistematizadas e orientadas para a consecução de resultados. Planejar 
consiste em um processo mental dinâmico, desenvolvendo-se de forma contínua, e não em um 
procedimento estanque, prévio à realização de determinada prática.
Conforme ainda Luck (2006), planejar envolve certas operações mentais, dentre as quais se 
destacam as de: identificação, análise, previsão e decisão a respeito do que, por que, para que, 
como, quando, onde (com) quem e para quem se quer promover, em relação a dada realidade. 
A Figura 2 especifica todos esses aspectos.
Sintetizando
Racionalização, Tomada de Decisão e Futurismo constituem um processo único que orienta a ação dos grupos 
sociais na determinação do caminho a seguir e na disposição das condições para favorecer o percurso do caminho 
com mais proveito. Esses elementos contribuem para a formação de uma imagem mental a respeito da realidade a ser 
construída, das condições necessárias para essa construção e da autopreparação para realizá-la pelos que planejam 
(ibid., p. 30).
32
CAPÍTULO 3 • GEStãO ADMInIStRAtIvA
Figura 2. Operações mentais envolvidas no planejamento
Fonte: Luck (2006)
No entanto, ao se planejar, não se deve considerar de forma isolada cada uma dessas operações 
e os aspectos por elas abrangidos. O que se deve perceber é uma interação dinâmica entre as 
operações de identificar, analisar, prever e decidir, de modo que uma operação implica e condiciona 
a outra. Com essa ideia, deve-se ter em mente os objetos das operações mentais, isto é: o que, por 
que, para que, como, quando, onde, (com) quem, para quem promover dado programa ou ação. 
A representação dessa circularidade e dinâmica do processo pode ser visualizada na Figura 3:
Figura 3. Interação dos processos mentais
Fonte: Luck (2006)
Como ação mental, o processo de planejamento é contínuo e interativo. Assim, enquanto analisa 
a realidade, faz interagir mentalmente concretude e abstração; enquanto identifica possibilidades 
33
GEStãO ADMInIStRAtIvA • CAPÍTULO 3
de ações futuras, já as constrói mentalmente no presente e estabelece a predisposição para 
envolvimento em sua prática, fazendo interagir presente e futuro; sendo assim, planejar é pensar 
analítica e objetivamente sobre a realidade e sobre a sua transformação. (ibid., p. 32).
Ao longo do nosso capítulo discutiremos com maior profundidade o planejamento estratégico, 
sendo necessário o entendimento dos conceitos de estratégia e competitividade abordados a 
seguir.
Conceito de estratégia
Deriva da palavra grega strategos, que significa general. Quando surgiu, tinha como referência 
a arte e a ciência de dirigir as composições militares para derrotar o inimigo. No contexto 
empresarial, abrange um conjunto de decisões que orientam as ações organizacionais, mobilizando 
a organização para construir o seu futuro perante o ambiente em que está inserida. É o caminho 
escolhido ou a maneira considerada adequada para alcançar, de forma diferenciada, os desafios 
estabelecidos (COLOMBO, 2004, p. 18). 
De acordo ainda com a autora, as estratégias podem ser construídas para se obter um desempenho 
superior à média, criando e desenvolvendo uma posição exclusiva, competitiva e sustentável 
ao longo do tempo. O posicionamento exclusivo oferece vantagem competitiva, mas não é o 
suficiente para manter essa posição permanentemente, pois ela tem vida curta. Para obter-se 
a desejável sustentabilidade, é imprescindível planejar continuamente e agir rumo a objetivos 
inovadores e relevantes para a comunidade na qual se está inserido.
Competitividade
As instituições de ensino, em geral, conviveram durante vários anos com um confortável 
ambiente não competitivo. A procura era maior do que a oferta, gerando alta rentabilidade a 
essas organizações. Dessa maneira, não fortaleceram o processo de elaboração e implementação 
Saiba mais
Segundo Colombo (2004), existem três tipos de planejamento na gestão organizacional: o estratégico, o tático e o 
operacional. 
 » Planejamento estratégico: voltado para decisões estratégicas, com objetivos de longo prazo e que impactam na 
instituição como um todo.
 » Planejamento tático: relacionado à otimização de determinada área ou macroprocesso, derivando dos objetivos 
e das estratégias concebidas no planejamento estratégico. Contempla os recursos, os prazos e os respectivos 
responsáveis.
 » Planejamento operacional: aborda, em detalhes, os procedimentos que serão utilizados.
34
CAPÍTULO 3 • GEStãO ADMInIStRAtIvA
daestratégia, tão importante, atualmente, para a sobrevivência e o crescimento. Novas empresas 
surgiram no segmento educacional, bem como as já existentes aumentaram consideravelmente 
a oferta de cursos tornando o mercado mais competitivo, diminuindo a lucratividade e causando 
o encerramento das atividades para algumas que não conseguiram sobreviver à crise com que 
se deparavam (ibid., 2004).
Atualmente, as organizações escolares não questionam mais a necessidade de inovar e de agir 
estrategicamente. Entretanto, ao pensarem em estratégia, precisam transpor a barreira do 
velho e tradicional paradigma de buscar somente posições de curto prazo. O foco deve ser na 
transformação permanente do hoje, do amanhã e de um futuro mais longínquo, direcionado à 
superação dos desafios, obtendo e aperfeiçoando a excelência.
Cabe ao gestor da escola ser o grande líder de todo o processo estratégico, sendo o incentivador 
para o alcance rumo à vantagem competitiva.
Essa vantagem identifica os serviços e mercados nos quais a escola tem competência para atuar, 
de maneira diferenciada, com relação à concorrência. A competitividade não está relacionada 
somente ao competir no sentindo mais específico da palavra, mas em trabalhar o alcance do alto 
desempenho da organização, com a liderança da excelência dos serviços oferecidos e do saber 
fazer principalmente, levando em consideração as necessidades e as expectativas dos clientes 
e dos mercados.
Diagnóstico estratégico
De acordo com Colombo (2004, p. 19), o diagnóstico estratégico é a determinação da situação 
atual, de como está a instituição de ensino, levando em consideração o seu negócio, a sua 
missão, os seus princípios, a análise do ambiente interno e externo em que está inserida e suas 
competências competitivas. Pode-se dividir o diagnóstico em dois momentos: Fundamentos e 
Análise, competências competitivas e alinhamento.
Fundamentos do Planejamento Estratégico
Os fundamentos envolvem o Negócio, a Missão e os Princípios da organização que estudaremos 
a seguir:
negócio
Negócio consiste no conhecimento profundo dos pontos fortes da base competitiva da escola e 
no entendimento do principal benefício esperado pelo cliente no presente e no futuro. É muito 
simples a escola definir que seu negócio é apenas ensino ou educação, mas quais são as bases 
35
GEStãO ADMInIStRAtIvA • CAPÍTULO 3
dessa educação? Qual a dimensão do ensino (serviço) oferecido? A análise do negócio deve 
concentrar-se sobre qual benefício o aluno quer obter para hoje e para seu futuro.
Definindo dessa maneira, a organização escolar estará identificando o seu diferencial competitivo, 
fator relevante para a sobrevivência e o sucesso no mercado. Com isso, poderá direcionar, com 
maior precisão, os investimentos necessários para a estrutura e os processos, as diretrizes para 
o Marketing; Gestão de Pessoas; Análise da Concorrência e ações planejadas para melhoria 
contínua do negócio organizacional.
Missão
Missão é o norte, o credo, a orientação maior da organização. É a razão de ser da instituição 
de ensino no seu negócio – Core Competence. Contempla as necessidades sociais a que 
ela atende, as suas habilidades essenciais e o seu foco de atuação.
A missão envolve os objetivos essenciais do negócio e está geralmente focalizada fora da empresa, 
ou seja, no atendimento à demanda da sociedade, do mercado ou do cliente. 
É importante que o gestor educacional e seus colaboradores conheçam a missão e os objetivos 
essenciais da escola, porque se as pessoas não sabem por que ela existe e para onde pretende ir, 
jamais saberão qual o melhor caminho a seguir.
A missão deve traduzir a filosofia da empresa; é, geralmente, formulada pelos seus fundadores 
por meio de seus comportamentos e ações. Essa filosofia envolve os valores e crenças centrais 
que representam os princípios básicos da organização que balizam a sua conduta ética, 
responsabilidade social e suas respostas às necessidades do ambiente. Deve ser cultivada com 
Saiba mais
O conceito de Core Competence surgiu pela primeira vez em 1990, na Harvard Business Review, num artigo intitulado 
The Core Competence of the Corporation, de autoria de Gary Hamel e C. K. Prahalad. Core Competence designa 
as competências estratégicas, únicas e distintivas de uma organização que lhe conferem uma vantagem competitiva 
intrínseca e, por isso, constituem os fatores-chave de diferenciação face aos concorrentes.
Atenção
Ao definir a missão, cabem os seguintes questionamentos:
 » Quem somos nós?
 » O que fazemos? Por que existimos?
 » E por que fazemos o que fazemos?
36
CAPÍTULO 3 • GEStãO ADMInIStRAtIvA
carinho pelos gestores e ser difundida intensamente entre todos os membros participantes da 
escola para a conscientização e comprometimento pessoal de todos em relação ao seu alcance.
A missão é um forte componente para a estruturação do planejamento estratégico, servindo 
de alicerce para o seu desenvolvimento, bem como para as definições das políticas e diretrizes 
organizacionais. Não deve ser genérica, e, sim, objetiva e específica, focada para o negócio da 
escola.
Princípios
São compromissos assumidos pela instituição de ensino e que, portanto, servem de base para 
as suas estratégias, decisões e ações. Caracterizam como a organização e seus colaboradores 
se comportam para cumprir a missão estabelecida. Os princípios se constituem como a carta 
magna da instituição.
Os princípios somente serão válidos se forem adotados e praticados por todos os membros da 
organização escolar; sendo assim, não devem ser numerosos e, sim, concisos e simples, possíveis 
de serem lembrados facilmente pelos profissionais.
Saiba mais
Exemplos de Missões nas Organizações Escolares (COLOMBO, 2004, p. 21):
 » Produzir novos conhecimentos, contribuindo para o desenvolvimento dos alunos e da comunidade regional do 
Nordeste.
 » Promover e incentivar ações educacionais que estimulem o empreendedorismo do aluno e sua atuação como 
profissional.
 » Preparar alunos para o mercado de trabalho na área industrial.
Saiba mais
Alguns exemplos de princípios aplicáveis às instituições de ensino citados por Colombo (2004):
 » estímulo à reflexão crítica e construtiva;
 » ética em todas as ações;
 » melhoria e inovação nos processos;
 » inserção no mundo do conhecimento;
 » compromisso com a qualidade;
 » capacitação permanente da equipe;
 » atualização tecnológica;
 » satisfação do cliente;
 » responsabilidade social.
37
GEStãO ADMInIStRAtIvA • CAPÍTULO 3
Análise, competências competitivas e alinhamento
Análise do ambiente
Segundo ainda Colombo (2004), em seus estudos sobre o planejamento estratégico nas escolas, 
a análise do ambiente considera, dentro de um limite específico, as variáveis competitivas e as 
tendências relevantes que afetam a performance da instituição de ensino, sendo possível fazer 
previsões sobre os riscos e as oportunidades. Uma análise abrangente contempla os fatores 
externos, internos, a concorrência e os clientes. 
 » Externos: é a visão da estrutura, da dimensão e do posicionamento do setor educacional 
integrado com os aspectos legal, econômico, político, social, demográfico, cultural e 
tecnológico da comunidade na qual a instituição de ensino está inserida. Contempla 
uma compreensão holística das oportunidades e das ameaças relevantes advindas do 
mercado. Por oportunidades caracterizam-se as situações, atuais e futuras, que podem 
impactar positivamente na performance da escola; por ameaças entendem-se os fatores, 
atuais e futuros, que podem interferir negativamente na estratégia e/ou no desempenho 
da instituição.
 » Internos: são as forças e as fraquezas dos processos acadêmicos e administrativos, da 
tecnologia, da estrutura, do marketing, das finanças e das pessoas que compõem a 
organização escolar. Por forças compreendem-se as características positivas da instituição, 
tangíveis ou não, e que podem impactar positivamente em sua performance; são os 
pontos fortes que proporcionam vantagemno ambiente em que ela está inserida. Por 
fraquezas entendem-se os fatores negativos, que interferem inadequadamente em seu 
desempenho organizacional; são os pontos fracos que proporcionam desvantagem no 
mercado.
 » Concorrência: é uma etapa que deve ser analisada com o ambiente externo da instituição 
escolar. É importante mapear os atuais e futuros concorrentes em grupos específicos, 
avaliar a posição de cada um no mercado educacional e prever a sua atuação futura, 
considerando os aspectos: desempenho global; qualidades dos serviços; estrutura 
administrativa e acadêmica; estratégia de marketing; capital intelectual e recursos 
financeiros. Os concorrentes geralmente são vistos como inimigos que precisam 
ser “eliminados” ou “enfraquecidos”, no entanto, apesar de serem uma “ameaça” à 
organização, na maioria das vezes, alguns fortalecem o segmento educacional, sendo 
líderes de mercado. Interessante nesse fato é a concentração de esforços para superar os 
“maus” concorrentes e manter uma posição competitiva próxima aos “bons” concorrentes 
no mercado.
38
CAPÍTULO 3 • GEStãO ADMInIStRAtIvA
 » Clientes: o principal foco da organização escolar. A satisfação dos clientes é um 
pré-requisito para a continuidade da escola no mercado. Nesse sentido, diversos 
indicadores devem ser avaliados:
 › Quais serviços são mais valorizados pelos nossos alunos?
 › O que desejam na instituição?
 › Qual a caracterização dos nossos alunos (público-alvo)? De onde vêm? O que fazem?
 › Quais as mudanças que estão ocorrendo no comportamento do nosso aluno 
(consumidor)?
 › Quais as necessidades que mais influenciam os clientes? Como cada concorrente 
está atendendo a essas necessidades?
 › Que valor os clientes estão dispostos a pagar pelos serviços oferecidos?
 › Quais os canais de comunicação utilizados para informar os serviços disponíveis? 
São eficazes?
 › Qual o potencial de crescimento do meu alunado?
Competências competitivas
Segundo ainda Colombo (2004, p. 24), “competência não é um estado, e sim um processo de 
transformação e de refinamento contínuo”. São quatro dimensões analisadas nessa competência: 
mobilização dos conhecimentos (saber); habilidades (fazer); atitudes (comportar-se) e das 
motivações (querer). 
A competitividade intensa exige um esforço maior das instituições escolares de melhorarem 
permanentemente a sua capacidade de oferecer valor aos clientes. A competência organizacional 
é um atributo marcante que cria benefícios para os clientes, conquistando-os e obtendo a sua 
lealdade.
Atenção
Algumas questões são relevantes para análise das competências da organização:
 » A escola possui alguma competência única frente à concorrência? Ou seja, qual o seu diferencial competitivo?
 » Como a instituição se posiciona frente à concorrência quanto às competências básicas necessárias? 
 » Alguma competência deverá ser desenvolvida no futuro para satisfazer novas expectativas do mercado, da 
comunidade e dos clientes?
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GEStãO ADMInIStRAtIvA • CAPÍTULO 3
As competências essenciais levam a desempenhos excepcionais e, portanto, ao sucesso. Por meio 
delas é que podemos desenvolver os diferenciais, obtendo, assim, maior vantagem competitiva. O 
processo de inovação deve ser constante para o desenvolvimento dos diferenciais competitivos. O 
conceito de empreendedorismo empresarial deve ser trabalhado na organização como um todo.
Alinhamento
O alinhamento é a integração de todas as informações obtidas na análise dos ambientes internos 
e externos, entre os concorrentes, clientes e competências competitivas, possibilitando o 
planejamento futuro da organização como um todo. Os dados devem ser analisados em conjunto, 
devem ser conectados, formando um conjunto de aspectos que nortearão a composição da 
estratégia.
Estratégia: foco e posicionamento
Além dos fundamentos do planejamento estratégico, para determinar foco e posicionamento, 
ainda é preciso definir a visão; as perspectivas equilibradas; os objetivos, os indicadores e metas 
e as estratégias competitivas. Vamos entendê-los a seguir.
visão
É o objetivo que se visualiza para a instituição escolar em seu futuro. É o desejo e a intenção do 
direcionamento da empresa. 
Definindo a visão, os gestores educacionais estarão projetando os resultados da escola para longo 
prazo, com componentes racionais e emocionais (COLOMBO, 2004, p. 25). Toda instituição deve 
desenvolver uma visão para o futuro para não estagnar perante um resultado alcançado e sair 
da zona de conforto, tão prejudicial para a sua sobrevivência no mercado educacional.
Saiba mais
Exemplos de visões:
 » Ser reconhecida pelo mercado como a melhor instituição de ensino superior no Brasil.
 » Ser referencial de excelência na educação infantil.
 » Tornar-se a maior instituição de ensino na região Sul do Brasil.
 » Ser percebida pelos alunos como a melhor escola de educação básica.
 » Consolidar-se como centro tecnológico de educação profissional.
40
CAPÍTULO 3 • GEStãO ADMInIStRAtIvA
Perspectivas equilibradas
As perspectivas equilibradas formam o direcionamento e o foco de atenção na instituição escolar. 
São cinco perspectivas:
 » Financeira: cada instituição de ensino possui uma capacidade financeira específica; 
dessa maneira, os objetivos futuros poderão ser direcionados para diminuição de custos, 
manutenção e crescimento rentável e contínuo para gerar lucratividade e melhoria na 
estrutura escolar.
 » Cliente e mercado: a identificação do público-alvo da escola é altamente relevante para 
estabelecimento de estratégias futuras. A análise das características dos clientes, atuais 
e potenciais, permite a escolha e a seleção de em quais segmentos a instituição prefere 
atuar. Após essa seleção, o gestor da escola deve aprofundar-se na investigação para 
a compreensão das reais necessidades do seu cliente. Essa compreensão de cliente e 
mercado propiciará tomada de decisões mais precisas, gerando resultados mais efetivos.
 » Processos internos: referem-se aos processos acadêmicos e administrativos. É importante 
ter qualidade superior em todos os processos na escola para se destacar das demais. 
Uma boa política de gestão de pessoas, valorizando seus colaboradores, corpo docente 
qualificado, oferta de serviços de qualidade, infraestrutura que satisfaça as necessidades 
do aluno, grade curricular que reforce o desenvolvimento de competências básicas e 
essenciais do corpo discente. A busca da inovação contínua, nos processos de criação, 
do desenvolvimento do espírito empreendedor é fundamental na melhoria de todos os 
processos internos que envolvem a escola.
 » Tecnológica: a tecnologia é um dos aspectos que mais vêm influenciando a gestão 
educacional, seja no âmbito acadêmico, seja no administrativo. Não se pode ignorar 
a força da era da informação, é preciso estar atento à modernização dos processos 
tecnológicos, para que a escola siga as tendências do mercado atual. É relevante o gestor 
educacional considerar:
 › Quais as possíveis tendências e alterações tecnológicas?
 › Os profissionais das equipes estão capacitados? Precisarão de novas qualificações 
perante os equipamentos a serem adotados?
 › Qual é a vida útil dos diversos equipamentos em uso na instituição?
 › Qual o potencial de desenvolvimento de novas aplicações tecnológicas?
Importante observar que a evolução tecnológica é um dos fatores que mais acirra a concorrência, 
fazendo decair a vantagem competitiva de muitas escolas que não se modernizaram nesse 
processo.
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GEStãO ADMInIStRAtIvA • CAPÍTULO 3
 » Aprendizado e crescimento: mais do que em outra organização, a instituição escolar 
deve ser como empresa, um modelo de aprendizagem para toda a comunidade. Para 
atingir metas para longo prazo, a escola deve trabalhar o processo de aprendizado 
organizacional constantemente, na capacitação de seu pessoal e nos processos internos 
que regem a organização.
Objetivos estratégicos
São os resultados que se deve alcançar; derivam de visão e perspectivas, devendoser o ponto 
de partida para todo processo gerencial. São direcionados para resultados eficazes e fazem com 
que todos os colaboradores comprometam-se com o seu alcance.
Os objetivos devem constituir um desafio, portanto é interessante apresentar certos níveis de 
dificuldade para que a escola saia do status quo e se mobilize para a realização deles.
É importante analisar o custo-benefício para a concretização dos objetivos, além de colocá-los 
em ordem de prioridade na tomada de decisões na escola, quais os objetivos de longo, médio e 
curto prazo? Quais os resultados de seu alcance? 
Indicadores e metas
São dados numéricos que quantificam o desempenho dos processos, dos serviços oferecidos e 
da instituição como um todo. Podem-se destacar dois tipos de indicadores:
 » Indicadores operacionais: comuns em rotinas, como:
 › número de horas de capacitação; tempo de atendimento a uma solicitação do cliente;
 › índice de atendimento no protocolo por número de alunos: pico e rotina.
 › índice de acidentes de trabalho;
 › índice de aproveitamento interno de profissionais;
 › número de professores capacitados em novas tecnologias.
 » Indicadores de resultado: mais direcionados para o desempenho global da organização, 
como:
 › índice de satisfação dos clientes;
 › índice de retenção de clientes;
 › índice de aumento do número de alunos;
 › lucratividade;
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CAPÍTULO 3 • GEStãO ADMInIStRAtIvA
 › retorno sobre o capital empregado;
 › participação no mercado;
 › número de veteranos rematriculados;
 › índice de evasão;
 › índice de docentes doutores, mestres, especialistas e graduados.
Estratégias competitivas
Abrange a análise do que fazer e também do que não fazer para alcançar os objetivos. Como 
escolher a melhor estratégia perante as incertezas do futuro? Qual o caminho mais adequado? 
As estratégias devem equilibrar-se com os riscos e resultados.
Outros aspectos a serem observados na escolha de estratégias:
 » Está sintonizada com a visão de futuro da escola?
 » Favorece o cumprimento da missão?
 » É clara e será compreendida pelos componentes da equipe?
 » Respeita os princípios da instituição?
 » É inovadora?
 » É coerente com as demais estratégias da escola?
 » Contribui para obtenção da vantagem competitiva?
 » Está pertinente com os recursos disponíveis? Se não está, quais serão as formas de 
captação dos recursos necessários?
Plano de ação
De nada adianta ter boas estratégias se elas não se transformarem em plano de ação. É nesta 
fase que se indicam os responsáveis por cada etapa do plano, os prazos (início e término) e 
os recursos necessários para o seu cumprimento, tais como: recursos humanos, financeiros e 
tecnológicos.
 Cabe ao gestor, também, determinar de acordo com as competências das áreas e as respectivas 
equipes, os limites das responsabilidades e autoridades, incentivando a cooperação entre seus 
membros e prevenindo possíveis conflitos interpessoais.
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GEStãO ADMInIStRAtIvA • CAPÍTULO 3
Colombo (2004, p. 35), indica várias barreiras que as escolas encontram ao direcionarem seus 
esforços para colocar em prática o que foi desejado:
 » falta de clareza e entendimento quanto à visão da escola;
 » estratégias não integradas às metas;
 » não alocação de recursos às necessidades futuras;
 » excesso de prioridades estabelecidas na rotina escolar;
 » arrogância no acreditar que já é bom o suficiente;
 » complacência ao aceitar ações modestas e não condizentes com o que foi estipulado;
 » desperdício de tempo ao realizar ações ineficazes.
Para diminuir essas barreiras e superar obstáculos, é preciso preservar o foco e a determinação. Com 
o foco, obtém-se a atenção concentrada nos objetivos, com ações proativas rumo às estratégias 
formuladas, sem desvios na rota e nem dispersões diante das prioridades estabelecidas. Com a 
determinação, surge a energia, manifestada no vigor, no compromisso profissional para a ação 
e na busca incessante para o alcance desejado (COLOMBO, 2004, p. 35).
Atenção
Algumas fases do planejamento estratégico são importantes seguir:
 » Consistência e aprovação: nesta fase, o planejamento estratégico está finalizado; no entanto, deve ser aprovado 
na alta direção, como, também, fazer análises de sua consistência no ambiente, interno, externo, de clientes e dos 
riscos.
 » Divulgação: os objetivos a serem alcançados precisam ser comunicados a todos os membros da equipe 
escolar para que a estratégia para alcance dos resultados seja bem-sucedida. Os objetivos devem ser claros e 
de fácil compreensão. Deve-se criar uma cultura de comunicação coesa, transparente e coletiva em prol da 
implementação da estratégia para a eficácia de sua concretização.
 » Implementação – foco e determinação: o mais difícil é fazer a estratégia funcionar. Geralmente, há uma grande 
lacuna entre o desenvolvimento da estratégia e a efetiva implementação. Infelizmente, várias escolas elaboram 
estratégias inovadoras e bem-estruturadas, mas estas ficam engavetadas nas mesas dos seus gestores, gerando 
estagnação na equipe.
 » Controle: o processo estratégico não se finda com a sua elaboração e o início da implementação. É necessário 
que o gestor educacional tenha um controle sistemático, acompanhando e participando ativamente no 
desenvolvimento dos trabalhos, realizando comparações entre as situações alcançadas e previstas.
 » Aprendizado: nesta fase, considera-se o que é preciso fazer para aperfeiçoar o processo, pois todo o trabalho de 
planejamento necessita ser melhorado e incrementado para que, a cada ano, a equipe educacional possa formular 
estratégias mais condizentes com o futuro desejado.
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CAPÍTULO 3 • GEStãO ADMInIStRAtIvA
Marketing escolar
Marketing é uma palavra de origem inglesa, derivada de market, que significa mercado. É 
utilizada para expressar a ação voltada para o mercado. O conceito surgiu na década de 1950, 
no pós-guerra, quando, com o início da industrialização mundial, se acirrou a competição pelo 
mercado e o cliente passou a ter mais alternativas no ato da compra. As empresas da época 
conscientizaram-se de que os clientes precisavam de mais atrativos para efetivar a compra, já não 
bastavam mais produtos de qualidade a custo competitivo, precisava-se persuadir da compra. 
Foi a partir disso que essas empresas adotaram pesquisas e a análise do mercado, bem como 
a comunicação e promoção para incrementar as vendas, nascendo, assim, o planejamento de 
marketing nas empresas.
As organizações escolares só vieram a adotar essas ferramentas há pouco tempo, com um 
crescente aumento na oferta de matrículas. É comum atualmente encontrar gestores educacionais 
preocupados com a diminuição do número de matrículas e, com isso, resolvem fazer um 
planejamento de marketing visando a ações para aumentar o número de alunos na escola. Sonham 
com soluções miraculosas, proporcionadas por uma simples peça publicitária convencional, 
como, por exemplo, a fixação de alguns outdoors com frases de efeito. 
Segundo Colombo (2004, p. 68), o administrador educacional que age dessa maneira está 
executando o marketing míope, iludindo-se com uma única aparição milagrosa. Fazer marketing 
escolar significa respeitar um calendário de ações e estar presente o ano inteiro. Não existe uma 
fórmula básica e fácil para conquistar e manter alunos. Contudo, sabe-se que o aluno quer um 
serviço educacional sério e de qualidade, oferecido por um corpo docente qualificado e bem 
capacitado, assessorado por funcionários treinados e motivados, com instalações adequadas e, 
obviamente, ver o nome da sua escola projetada entre as melhores.
A principal função do marketing na escola é determinar as necessidades, os desejos e interesses 
de seu público-alvo e transformar essas ansiedades em serviços oferecidos com qualidade, 
preservando, dessa maneira, seu aluno, e captando novos.
Planejamento de Marketing
O marketing bem-sucedido requer planejamento sensato. As empresas utilizam um planejamento 
estratégico para definir um curso que tragavalor para os clientes e lucros à organização. Para 
identificar estratégias adequadas, os gerentes precisam analisar os ambientes interno e externo. 
Um modo de fazer isso é pelo uso da análise SWOT, que vem a ser uma avaliação sistemática 
das forças e deficiências internas de uma organização e de oportunidades e ameaças externas, 
o que muito ajudará em um processo de planejamento estratégico de mercado (COLOMBO, 
2004, p. 69).
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GEStãO ADMInIStRAtIvA • CAPÍTULO 3
O processo de planejamento estratégico de mercado envolve:
 » Análise dos ambientes internos e externos;
 » Análise SWOT;
 » Avaliação dos objetivos de marketing;
 » Criação das estratégias de marketing para atingir o objetivo.
Ambiente de Marketing
Ambiente interno é todo recurso que está disponível ao gestor, tal como sistema de ensino, as 
instalações, as remunerações dos funcionários, a qualificação dos funcionários, a estratégia de 
mensalidade, a comunicação, ou seja, tudo que se passa no ambiente próprio da organização.
Ambiente externo é toda situação fora da organização (mercadológica) como: região, política, 
concorrência, legislação, situação econômica, impostos, fornecedores etc.
Objetivos de Marketing
O gestor educacional precisa ter bem definidos os objetivos de marketing de sua escola além 
de: escolher em que se focar; ser mais rápido que seu concorrente e construir capacidade para 
o futuro da organização escolar.
Estratégias de Marketing
As três maiores e valiosas armas do estrategista são: criatividade; coragem e liderança.
O estrategista deve determinar o que clientes e mercado desejam e, com isso, perseguir os 
produtos ou serviços a oferecer, desenvolvendo estratégias intelectuais e emocionais para que 
seu público-alvo se sinta persuadido à experimentação do serviço oferecido.
Algumas questões são fundamentais na definição das estratégias:
 » Qual a oportunidade de mercado?
 » Qual a expectativa do meu empreendimento?
 » O que especificamente eu vendo?
 » Quem são meus consumidores?
Saiba mais
O termo SWOT vem do inglês: S de strong, que significa forte; W de weak, que significa fraco; O de opportunity, que 
significa oportunidade, e T de threat, que significa ameaça. 
46
CAPÍTULO 3 • GEStãO ADMInIStRAtIvA
 » Quem são meus concorrentes?
 » Como eu comunico o serviço oferecido ao meu público-alvo?
O gestor precisa antecipar-se aos acontecimentos, pois todo negócio traz um risco. Ele deve 
procurar oportunidades para oferecer algo diferente e novo, ter imaginação suficiente para criar 
e virar modelo, e para isso deverá executar uma série de ações para a realização dos objetivos 
da escola.
Papel do Gestor Escolar em Relação ao Marketing na Escola
Colombo (2004, p. 71) afirma que uma das principais tarefas do gestor educacional é fazer com 
que sejam cumpridas as promessas da escola a seus usuários, para isso, faz-se necessário:
 » detectar e avaliar constantemente novas oportunidades;
 » mapear as percepções, preferências e exigências dos alunos, bem como de seus familiares;
 » manter-se constantemente em contato com seu público-alvo, para se assegurar de que 
ele está satisfeito.
tipos de Marketing
Atualmente se sabe que a escola sem marketing não sobrevive. Segundo ainda Colombo (2004, 
pp. 71-72), existem vários tipos de marketing que colaboram com o desempenho e o sucesso de 
uma instituição escolar, vejamos a seguir:
 » Relacionamento: visa construir uma relação duradoura com o aluno e seus familiares, 
baseada em confiança, colaboração, compromisso, parceria, investimento e benefícios 
mútuos, resultado na otimização do retorno para a escola e seus clientes. Constrói um 
forte laço de relacionamento escola/aluno/família.
 » Um a um: é o estágio mais avançado do marketing de relacionamento, em que cada 
aluno é tratado individualmente de acordo com suas necessidades e anseios.
 » Direto: direciona ações ao público-alvo, buscando uma resposta direta na ação de 
comunicação. Pode ser usado para aumentar o conhecimento da marca e dos serviços 
oferecidos pela escola. Busca estimular a experimentação e construir fidelidade à marca.
 » Endomarketing: é o marketing que promove ações motivacionais e de incentivo aos 
profissionais de uma escola (pedagógico e administrativo). É a adoção de ações que 
valorizam e motivam o profissional, fazendo-o produzir e render mais em suas funções.
 » Dreamketing: o conceito de sonhos, em que as ações de marketing da escola devem ser 
desenhadas para estimular o aluno a estudar nela, mais o conceito de experiência, em 
que a escola deve enaltecer as experiências positivas decorrentes de ser frequentada.
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GEStãO ADMInIStRAtIvA • CAPÍTULO 3
 » Marketing Digital ou Web Mkt: são ações de marketing intermediadas por canais 
eletrônicos como a internet.
 » Fidelização ou retenção: são ações integradas, sistemáticas e contínuas de comunicação 
e promoção, gerando frequência e repetição na rematrícula por parte dos alunos e 
recompensando-os por isso. A fidelização de clientes é uma ação de grande importância 
para a sobrevivência da instituição e merece uma atenção toda especial.
Fortalecimento da Marca
A escola é lembrada pelos seus alunos/pais de alunos em duas ocasiões: quando presta um serviço 
de excelente qualidade que os encanta, ou quando presta um serviço de baixa qualidade. Isso é 
o chamado boca a boca, quando um resultado de uma ação da escola cria um comentário que 
tanto pode ser positivo, enaltecendo a marca, como negativo, criando uma imagem desfavorável 
à instituição.
As organizações escolares contam com a presença de seus clientes quase que diariamente, e cada 
vez que o cliente está em contato direto, a qualidade do serviço está sendo analisada. O nome 
da escola é a sua marca. A marca é tudo para uma empresa, para uma escola. Tudo que a escola 
fizer de bom ou ruim afetará a sua marca. Os construtores da marca, de dentro da instituição, 
devem vencer as marcas dos concorrentes e fazer a sua prevalecer inteiramente.
Os construtores da marca são todos aqueles que têm em algum grau a responsabilidade de cuidar 
e alimentar a instituição, do mantenedor à faxineira, pois a escola não se resume apenas a um 
departamento, mas à interação de várias áreas, as quais são analisadas diariamente por pais e 
alunos. Todos os profissionais devem conscientizar-se do valor do trabalho em equipe, pois, 
mesmo a instituição sendo dividida em departamentos, ela é analisada como um todo.
Saiba mais
A marca pode englobar quatro níveis:
 » Benefício: é o resultado esperado com o uso do produto. Ex.: benefício de status, aceitação, conforto e segurança.
 » Atributo: é a característica estética e funcional do produto. Ex.: corpo docente, instalações, relacionamento etc.
 » Valor associado à marca: é reconhecido, identificado e valorizado pelo público-alvo. Ex.: valores associados à 
família, igualdade social, ajuda ao próximo, preservação do meio ambiente etc.
 » Personalidade: são os traços da personalidade associados à marca por meio da propaganda, como modernidade, 
autonomia, independência, ética, maturidade, experiência etc. As marcas são instrumentos de projeção da 
autoimagem ou do autoconceito de cada indivíduo.
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CAPÍTULO 3 • GEStãO ADMInIStRAtIvA
Captação
O cenário econômico atual exige que as instituições de ensino desenvolvam uma cultura voltada 
para vendas, fazendo com que profissionais de todas as áreas contribuam para aumentar o 
número de alunos.
O mundo dos negócios passou por mudanças profundas nos últimos anos, a oferta de serviços 
aumentou a competitividade de forma acirrada. As escolas enfrentam o mesmo desafio, as 
mudanças são velozes em todos os sentidos: pessoas, tempo, tecnologia, novos conhecimentos e 
necessidades, fazendo do mercado um grande mix de contingências que devem ser enfrentadas 
e previstas por todos os gestores educacionais.
Colombo (2004, p. 75) afirma que as organizações escolares foram obrigadas a percorrerem 
novos caminhos para acompanharem tais mudanças. E que é de sumaimportância trabalhar a 
adoção das seguintes estratégias:
 » Trabalhar a vulnerabilidade do “inimigo”: descobrir suas fraquezas, que, se bem 
exploradas, afetarão significativamente sua capacidade de resistência.
 » Liderança: manter um comandante que lidere a ação, uma pessoa de confiança deve 
ocupar o cargo de gestor na escola, além de ser uma pessoa com habilidades sociais 
para que possa incentivar sua equipe de trabalho diariamente.
 » Foco: colocar suas tropas (corpo docente, espaço físico, material didático, índice de 
aprovação, recursos tecnológicos, relacionamento etc.) em tempo e lugares específicos.
 » Tomada de decisão: agir conscientemente, embasado em informações concisas e 
pesquisas de mercado seguras.
 » Ataque: colocar em campo ações estratégicas, ações de marketing, ou seja, efetuar uma 
campanha capaz de contribuir na captação de alunos e vencer a concorrência. Esse 
sucesso na captação será ampliado, conseguindo-se descobrir novas oportunidades 
de mercado.
Descobrindo oportunidades
A escola precisa contar com profissionais de marketing capazes de interpretar dados, e que 
saibam descobrir oportunidades rentáveis no mercado. Assim, diante de cenários diferentes, é 
preciso saber oferecer opções apropriadas para cada necessidade.
É preciso estudar os cenários, pois cada um deles sugere uma ação estratégica. O gestor educacional 
precisa obedecer a todas as etapas para a consecução dos objetivos da escola, dois passos são 
importantes para esta realização:
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GEStãO ADMInIStRAtIvA • CAPÍTULO 3
 » Avaliação: contar com informações concisas que permitam um foco de decisão muito 
claro e específico, que se preste a um tipo de decisão sobre ir ou não ir em frente.
 » Estratégia: mais uma vez, avaliar a viabilidade de uma estratégia e já prever planos de 
contingências.
Todos os colaboradores da escola precisam trabalhar em conjunto, há necessidade do gestor 
em investir em treinamento e desenvolvimento dos seus funcionários, para que todos possam 
atuar em favor da escola, deixando de lado a famosa expressão “isto não é minha função”. O 
incentivo, a motivação e o comprometimento são peças fundamentais para a descoberta de 
novas oportunidades, para o avanço das estratégias e a realização dos objetivos escolares.
Resumo
Vimos neste capítulo:
 » O planejamento estratégico é um importante instrumento de gestão que auxilia o 
administrador educacional em seu processo decisório na busca de resultados mais 
efetivos e competitivos para a organização escolar.
 » O significado do termo planejamento é muito diverso, mas ele compreende a ideia de 
que, sem um mínimo de conhecimento das condições existentes numa determinada 
situação e sem um esforço de previsão, nenhuma ação de mudança será eficaz o suficiente 
ainda que haja clareza a respeito dos objetivos dessa ação.
 » Os elementos básicos comuns, componentes de um processo mental único e global do 
planejamento são: Racionalidade, Tomada de Decisão e Futurismo.
 » Racionalização, Tomada de Decisão e Futurismo constituem um processo único que 
orienta a ação dos grupos sociais na determinação do caminho a seguir e na disposição 
das condições para favorecer o percurso do caminho com mais proveito.
 » Existem três tipos de planejamento na gestão organizacional: o estratégico, o tático e 
o operacional.
 » No contexto empresarial, a estratégia abrange um conjunto de decisões que orientam as 
ações organizacionais, mobilizando a organização para construir o seu futuro perante 
o ambiente em que está inserida.
 » Cabe ao gestor da escola ser o grande líder de todo o processo estratégico, sendo o 
incentivador para o alcance rumo à vantagem competitiva.
 » A competitividade não está relacionada somente ao competir no sentindo mais específico 
da palavra, mas em trabalhar o alcance do alto desempenho da organização, com a 
50
CAPÍTULO 3 • GEStãO ADMInIStRAtIvA
liderança da excelência dos serviços oferecidos e do saber fazer principalmente, levando 
em consideração as necessidades e as expectativas dos clientes e dos mercados.
 » O diagnóstico estratégico é a determinação da situação atual, de como está a instituição 
de ensino, levando em consideração o seu negócio, a sua missão, seus princípios, a análise 
do ambiente interno e externo em que está inserida e suas competências competitivas.
 » Pode-se dividir o diagnóstico em dois momentos: Fundamentos e Análise e alinhamento.
 » Os fundamentos envolvem o Negócio, a Missão e os Princípios da organização.
 » A análise do ambiente considera, dentro de um limite específico, as variáveis competitivas 
e as tendências relevantes que afetam a performance da instituição de ensino, sendo 
possível fazer previsões sobre os riscos e as oportunidades. Uma análise abrangente 
contempla os fatores externos, internos, a concorrência e os clientes.
 » O alinhamento é a integração de todas as informações obtidas na análise dos ambientes 
internos e externos, entre os concorrentes, clientes e competências competitivas, 
possibilitando o planejamento futuro da organização como um todo. Os dados devem 
ser analisados em conjunto, devem ser conectados, formando um conjunto de aspectos 
que nortearão a composição da estratégia.
 » Toda instituição deve desenvolver uma visão para o futuro para não estagnar perante um 
resultado alcançado e sair da zona de conforto, tão prejudicial para a sua sobrevivência 
no mercado educacional.
 » As perspectivas equilibradas formam o direcionamento e o foco de atenção na instituição 
escolar, são cinco perspectivas: Financeira; Cliente e Mercado; Processos Internos; 
Tecnológica e Aprendizado e Conhecimento.
 » Os Objetivos Estratégicos são os resultados que se deve alcançar; derivam de visão 
e perspectivas, devendo ser o ponto de partida para todo processo gerencial. São 
direcionados para resultados eficazes e fazem com que todos os colaboradores 
comprometam-se com o seu alcance.
 » A principal função do marketing na escola é determinar as necessidades, os desejos e 
os interesses de seu público-alvo e transformar essas ansiedades em serviços oferecidos 
com qualidade, preservando, dessa maneira, seu aluno e captando novos.
51
Introdução
Neste capítulo, estudaremos os aspectos gerais da Direção na Escola; o Papel do Gestor; a Gestão 
e a Escola; a Liderança na Gestão Escolar; as Relações com a Comunidade e a Importância da 
Gestão na Vida Escolar.
Objetivos
 » Conhecer os Aspectos Gerais da Direção Escolar e sua Estrutura Administrativa.
 » Fazer uma análise entre Gestão e Escola.
 » Compreender a o papel do Gestor Educacional.
 » Analisar a importância da liderança na escola.
 » Entender as relações da escola com a comunidade.
 » Verificar a importância da gestão na vida escolar.
A gestão e a escola
Os estudos de Administração em geral têm sua atenção voltada para a atuação do gestor ou líder, 
considerando o principal responsável pelo êxito das ações do grupo sob seu comando. Em certas 
formas de gestão, a figura do administrador tende a ser enfraquecida ou, até mesmo eliminada, 
surgindo com maior destaque os colegiados, as decisões grupais, o consenso.
Segundo Dias (2002, p. 269), a gestão surge como uma expressão mais ampla que administração, 
que é uma de suas formas. Consiste na condução dos destinos de um empreendimento, levando-o 
a alcançar seus objetivos. As formas mais conhecidas de gestão são: a administração, a cogestão 
e a autogestão.
4CAPÍTULODIREçãO E ESCOLA
52
CAPÍTULO 4 • DIREçãO E ESCOLA
 » Administração: o ponto de partida dos estudos de administração foi a preocupação com 
a eficiência, ou seja, como obter o máximo de resultados com o menor desperdício de 
energia. Com o passar do tempo, foi-se impondo o conceito de eficácia: como alcançar 
os objetivos propostos, e ultimamente a atenção dos administradores tem sido deslocada 
para o conceito de qualidade, a excelência do processo administrativo.
 » Cogestão: baseia-se no princípio da participação. É ainda uma forma de administração, 
emque permanece a figura do administrador, mas com autoridade mais limitada. O 
gestor já não é o único responsável pelas decisões, pois estas somente são consideradas 
legítimas quando tomadas com a colaboração dos demais elementos sob seu comando.
 » Autogestão: consiste na anarquia, em seu sentido legítimo de ausência de autoridade, sem 
que isso signifique ausência de ordem. Embora persista a necessidade de coordenação 
dos esforços, desaparece a hierarquização. Em um regime de autogestão, as pessoas ou 
os grupos atuam com autonomia e procuram contribuir para o bom andamento dos 
trabalhos. 
Apesar das alternativas de gestão, é a administração que prevalece nos empreendimentos humanos, 
como, também, nas organizações escolares. A cogestão é ainda administração, conquanto que 
nela o administrador tenha que repartir seu poder com os demais participantes. A autogestão, 
que seria uma alternativa perfeita, jamais conseguiu sair do discurso ideológico para firmar-se 
na prática como uma forma consistente de gerir o trabalho cooperativo (DIAS, 2002, p. 270).
Direção da escola
A escola é organizada com a finalidade de atingir certos objetivos, os quais dão sentido à 
organização escolar e que orientam, consequentemente, a tomada de decisões no que se refere à 
natureza dos currículos e programas, à estrutura escolar, à qualidade do ensino, na qualificação 
de pessoal etc. Portanto, quem quer que se proponha a trabalhar em uma escola precisa procurar 
informar-se sobre seus objetivos e, na medida do possível, dar sua própria contribuição para o 
aperfeiçoamento deles.
Essa necessidade é particularmente relevante para o gestor educacional, os professores e a 
equipe pedagógica, que desempenham na escola função da mais alta responsabilidade. A falta 
de atenção aos objetivos pode levar a atividades inúteis e, até mesmo, contraproducentes.
De acordo ainda com Dias (2002, p. 271), existem na escola duas estruturas: a administrativa e 
a total.
Estrutura administrativa
A estrutura administrativa, ou organização formal, é constituída de elementos sujeitos à influência 
da administração e intencionalmente dispostos de forma a conduzir à consecução dos objetivos 
53
DIREçãO E ESCOLA • CAPÍTULO 4
da escola. Na estrutura formal, apontam-se quatro grandes áreas: corpo discente, programação, 
pessoal escolar e recursos materiais.
 » Corpo discente (alunos): define a natureza do estabelecimento da escola: escola de 
educação infantil, escola de ensino fundamental, escola de música, assim por diante. 
De acordo com o progresso alcançado, o corpo discente costuma ser classificado em 
séries didáticas. Sendo mais comuns as séries anuais. O problema de repetência tem 
inspirado outras soluções, como é o caso dos ciclos didáticos, abrangendo mais de um 
ano letivo, a matrícula por disciplina e o ensino por módulos. É em função dos alunos, 
que são definidos os objetivos escolares. 
 » Programação: consiste na previsão das atividades a serem realizadas e das inter-relações 
a serem mantidas para que os objetivos possam ser alcançados. As suas diretrizes estão 
contidas na legislação, geral e escolar, e no regimento da escola. Constam da programação: 
o mecanismo administrativo, o plano didático e os planos de trabalho. 
 » Pessoal escolar: o pessoal escolar pode ser assim classificado – administração: 
diretor e auxiliares de direção; corpo docente: professores; pessoal técnico: 
orientador, supervisor, coordenador, bibliotecário, psicólogo e outros, e pessoal 
de serviços auxiliares: secretário, escriturário, inspetor, servente, merendeira e 
outros.
 » Recursos materiais: devem ser a expressão física da programação, compreendem: prédio 
escolar, instalações, mobiliário, equipamento didático, material permanente, material 
de consumo, verbas. Eles devem estar relacionados aos objetivos da programação: por 
exemplo, a compra de equipamentos, como computadores, não deve ser feita antes de 
ter uma ideia clara das atividades a serem realizadas com eles.
Saiba mais
 » Mecanismo administrativo: é o conjunto de órgãos e posições existentes na escola, os quais estão dispostos de 
acordo com certa hierarquia, são interdependentes, comunica-se entre si de acordo com normas preestabelecidas 
e desempenham funções definidas. À representação gráfica do mecanismo administrativo dá-se o nome de 
organograma (DIAS, 2002, p. 272).
 » Plano didático: é composto de currículos e programas e estabelece as atividades-fim da escola. Os currículos e 
programas são, em geral, organizados de acordo com uma seriação, que acompanha o desenvolvimento dos alunos 
em seus vários aspectos (físico, intelectual, emocional etc.) (ibid.).
 » Planos de trabalho: são, de certa forma, o mecanismo administrativo e o plano didático postos em ação, ou seja, o 
resultado do planejamento do trabalho escolar, tendo em vista as possibilidades do mecanismo administrativo e as 
metas estabelecidas no plano didático. Os planos de trabalho podem ser em longo, médio ou curto prazo; podem 
referir-se ao trabalho global da escola, ou de certos setores, ou, até mesmo, ao trabalho de um só professor (ibid.).
54
CAPÍTULO 4 • DIREçãO E ESCOLA
Estrutura total (estrutura formal + estrutura informal)
Segundo Cândido apud Dias (2007, p. 273):
A estrutura administrativa de uma escola exprime a sua organização no plano 
consciente, e corresponde a uma ordenação racional deliberada pelo poder público. 
A estrutura total de uma escola é, todavia, algo mais amplo, compreendendo não 
apenas as relações ordenadas conscientemente, mas ainda todas as que derivam 
da sua existência enquanto grupo social. Isto vale dizer que, ao lado das relações 
oficialmente previstas (que o legislador toma em consideração para estabelecer 
as normas administrativas), há outras que escapam à sua previsão, pois nascem 
da própria dinâmica do grupo social escolar. Deste modo, se há uma organização 
administrativa igual para todas as escolas de determinados tipos, pode-se dizer 
que cada uma delas é diferente da outra, por apresentar características derivadas 
à sua sociabilidade própria.
Portanto, somente o conhecimento dessa estrutura total pode dar ao gestor educacional a 
possibilidade de compreender melhor a escola em que atua.
Gestor escolar
O gestor escolar exerce uma função muito complexa, em que se podem distinguir, segundo Dias 
(2002, p. 274), pelo menos três aspectos:
 » O gestor como autoridade escolar: o gestor possui uma grande soma de responsabilidades, 
na verdade, é o responsável por tudo o que se passa na escola. Em ocasiões especiais, 
representa a própria escola: quando comparece a solenidades a que é convidado na 
qualidade de diretor; quando confere certificados e diplomas; quando se dirige a outras 
entidades para tratar de assuntos de interesse da escola. Nessas situações, ele age como 
autoridade escolar, pois personifica a instituição a que pertence.
 » O gestor como educador: todo gestor precisa ter conhecimento da atividade técnica 
realizada pelo grupo sob seu comando, sem que isto signifique que ele tenha que 
desempenhá-la pessoalmente. Na escola, em que a atividade técnica é o ensino, a 
educação, a situação é diferente. Um gestor escolar, antes de tudo, é um educador, 
ele também participa das atividades-fim de sua instituição de ensino. Sua forma de 
conduzir a escola tem repercussões profundas na formação dos alunos. Numa escola 
em que vigore um clima de repressão, os alunos podem ser induzidos a uma postura de 
submissão, incompatível com os objetivos de uma escola democrática e participativa. 
A gestão não tem como se desvincular da atividade educacional, o estilo de gestão 
influencia diretamente esse processo. O gestor precisa estar atento às consequências 
educativas de suas decisões e atos. Daí a importância de o gestor ser, antes de tudo, um 
55
DIREçãO E ESCOLA • CAPÍTULO 4
educador, preocupado com o bem-estar dos alunos e não apenas um administrador 
em busca de eficiência.
 » O gestor como administrador: a escola possuiobjetivos a atingir e compete ao diretor 
assumir a liderança para assegurar a consecução desses objetivos. O planejamento, a 
organização do trabalho, a coordenação de esforços, a avaliação de resultados fazem 
parte do seu cotidiano, daí a sua função de administrador de todo o processo educacional.
Liderança e gestão escolar
Existem pelo menos duas razões fundamentais para que a posição do gestor escolar não seja 
meramente a de administrador, mas de líder: a natureza da atividade escolar e as atribuições 
do gestor educacional.
Vergara (2014) afirma que a liderança está associada a estímulos e incentivos que podem motivar 
as pessoas para a realização da missão, da visão e dos objetivos empresariais. Como funções 
importantes do líder ela aponta: 
 » perscrutar o ambiente externo;
 » estar atento às mudanças;
 » contribuir para a formação de valores e crenças organizacionais significantes para a 
satisfação das pessoas;
 » ser hábil em clarificar problemas.
Liderança e poder
Liderança e poder são elementos interligados no processo de influenciar pessoas. O poder 
é a força no direcionamento dos sistemas sociais através dos recursos organizacionais 
(LIMONGI-FRANÇA, 2002, p. 261).
Saiba mais
Conceituando Liderança na visão de vários autores da área:
 » É um processo social no qual se estabelecem relações de influência entre pessoas (LIMONGI-FRANÇA, 2002, p. 259).
 » Processo que envolve relacionamento de influência em duplo sentido, orientado principalmente para o 
atendimento de objetivos mútuos, tais como aqueles de um grupo, organização ou sociedade (HOLLANDER apud 
FRANÇA, 2002, p. 261).
 » É um fenômeno social que ocorre exclusivamente em grupos sociais. É definida como uma influência interpessoal 
exercida em dada situação e dirigida pelo processo de comunicação humana para a consecução de um ou mais 
objetivos específicos (CHIAVENATO, 2015).
56
CAPÍTULO 4 • DIREçãO E ESCOLA
Segundo Montana e Charnov apud Limongi-França (2002, p. 261), no ambiente organizacional 
o poder se classifica nos seguintes tipos:
 » Poder legítimo: inerente à estrutura organizacional, como um cargo ou uma função, 
predefinidos e compartilhados na cultura de uma instituição.
 » Poder de recompensa: reforço e reconhecimento de determinado comportamento ou 
meta atingida.
 » Poder coercitivo: relaciona-se com a autoridade que aplica punições visando eliminar, 
reduzir ou controlar comportamentos e atitudes indesejados em determinado contexto 
social.
 » Poder de especialização: é a força de influenciar derivada de talentos, conhecimento e 
experiência em uma ou mais áreas de informações atrativas para os liderados.
 » Poder de referência: também associado ao carisma pessoal, é a liderança decorrente 
do caráter e da legitimidade de conhecimento de uma pessoa.
 » Poder de informação: posse de dados estratégicos para uma situação crítica ou de 
informações que orientem processos decisórios e escolhas de diversas ordens.
Estilos de liderança
Os estilos de liderança mais praticados na gestão escolar são: 
 » Liderança autocrática: ênfase no líder. Apenas o líder decide e fixa as diretrizes, sem 
qualquer participação do grupo.
 » Liderança liberal: forte ênfase nos subordinados. Total liberdade para a tomada de 
decisões grupais ou individuais, com a mínima participação do líder. 
 » Liderança democrática: ênfase tanto no líder como nos subordinados. As diretrizes são 
debatidas e decididas pelo grupo que é estimulado e assistido pelo líder.
Escola x gestor como líder
Segundo Chiavenato (2015), uma organização pode esperar do líder:
 » retaguarda, apoio e suporte psicológico e técnico para as pessoas;
 » orientação quanto a dúvidas e dilemas das pessoas;
 » impulso e encorajamento para a ação;
 » motivação, comunicação e informação para as pessoas;
 » treinamento, desenvolvimento e aconselhamento;
57
DIREçãO E ESCOLA • CAPÍTULO 4
 » definição de metas e objetivos a serem alcançados;
 » avaliação do desempenho das pessoas de maneira objetiva, imparcial e incentivadora;
 » reconhecimento das pessoas e recompensas a elas.
O líder nas organizações tem adquirido novos perfis, deixando de ser autoritário, controlador, 
passando a ser um facilitador e orientador do processo administrativo nas organizações. 
A liderança é um processo no qual o líder busca, sob a influência e a aceitação de seu grupo, 
o alcance dos objetivos e metas importantes para a organização por meio de mobilização, 
motivação, informação, comunicação, estabelecimento de estratégias, definição de políticas, 
manejo e solução de conflitos.
Escola e comunidade
Houve um tempo em que a escola podia fechar-se para a comunidade e, ainda assim, continuar 
funcionando com razoável grau de aceitação. Segundo Anísio Teixeira apud Dias (2002, p. 279), a 
escola era um clube fechado, em que os professores recusavam o diálogo com os pais de alunos, 
por entenderem que a presença deles na escola apenas servia para tumultuar os trabalhos, sem 
nada trazer de positivo.
Essa atitude de afastamento entre a escola e a comunidade vem sendo substituída por uma nova 
maneira de entender esse relacionamento. Diversos fatores têm contribuído para essa mudança 
de postura, tanto por parte da escola quanto da comunidade a que ela serve. Entre eles se pode 
destacar a compreensão de que os objetivos buscados pela escola não se esgotam dentro de suas 
paredes, mas advêm de uma realidade mais ampla, em que se incluem não só a comunidade, mas, 
também, a sociedade como um todo. Se é da sociedade e da comunidade que provêm as ideias 
que dão sentido ao trabalho realizado pela escola, não há como pretender mantê-las alheias às 
atividades desenvolvidas no ambiente escolar (DIAS, 2002, p. 279).
De diversas formas a escola vem procurando manter um relacionamento mais harmônico e 
produtivo com a comunidade: com o desenvolvimento de programas de relações com ela; 
incluindo membros dessa comunidade no conselho escolar e o incremento de atividades na 
associação de pais e mestres.
A escola tem, atualmente, a preocupação de conquistar o apoio da comunidade, considerando-o 
importante para uma atuação mais eficaz na dinâmica escolar. Para tanto, a primeira preocupação 
deve ser a de construir uma imagem adequada. Assim, o efeito de uma imagem positiva da escola 
é a criação de um clima favorável ao bom desempenho de alunos e professores. Imagem e clima 
influenciam mutuamente.
58
CAPÍTULO 4 • DIREçãO E ESCOLA
O gestor precisa estar atento a todas as oportunidades para a melhoria da imagem da escola. 
Dias (2002, p. 280) aponta alguns direcionamentos:
 » desenvolver um programa de melhoria do desempenho escolar. A primeira condição 
para que a escola tenha uma boa imagem é a de que seja realmente uma boa escola, 
com desempenho acima da média;
 » descobrir ocasiões especiais, alegres e festivas para trazer os pais em visita à escola, 
evitando que o contato com eles se restrinja aos encontros para discussão de problemas 
com os alunos;
 » esclarecer professores e funcionários sobre a importância de tratar bem todas as pessoas 
que procuram a escola. Até mesmo a maneira de atender ao telefone deve refletir uma 
atitude de respeito e cordialidade;
 » cuidar dos aspectos materiais. A aparência física da escola também faz parte de sua 
imagem. Um prédio bem cuidado, limpo, agradável, acolhedor constitui a primeira 
impressão que a pessoa tem ao chegar à escola. 
Segundo Martelli (2002, p. 287), a nova Lei de Diretrizes e Bases (Lei no 9.394/1996), em seu 
artigo 12, propõe um processo de articulação com a família e a comunidade, no sentido de 
criar processos de integração da sociedade e a escola, e ainda, a necessidade de informação 
aos pais e responsáveis, não só da frequência e rendimento dos alunos, mas, também, sobre 
a execução da proposta pedagógica. Desde a educação infantil, a ação da escola aparece como 
um complemento da ação da família e da comunidade e no ensino fundamental, como um 
meio de fortalecimento dos vínculos dafamília, dos laços de solidariedade humanos e de 
tolerância recíproca em que se assenta a sociedade e de preparo básico do cidadão, no sentido 
de compreender o ambiente material e social e os valores que se fundamenta a sociedade.
A participação de todos não é apenas uma atitude simples que basta ser pensada ou proposta 
para tornar-se realidade. Deve ser trabalhada e vivida dentro e fora dos muros escolares e deve 
ser entendida e aceita por todos os membros da comunidade escolar.
Importância da gestão na vida escolar
Dias (2002, p. 275) observa o funcionamento de uma escola bem integrada em seu programa 
de trabalho: os funcionários são assíduos e cumprem de boa vontade suas obrigações, os 
professores são entusiasmados e se dedicam de corpo e alma às suas tarefas docentes, os alunos 
são interessados e revelam bom aproveitamento escolar. Existe um clima de confiança no 
ambiente de trabalho. Uma situação perfeita resultante de uma série de fatores favoráveis: apoio 
da comunidade; corpo docente qualificado; condições materiais favoráveis; alunos motivados e 
direção competente. É possível imaginar-se a existência de falhas em alguns desses fatores, sem 
59
DIREçãO E ESCOLA • CAPÍTULO 4
que signifique, o desequilíbrio da situação: uma comunidade indiferente pode ser conquistada 
com um bom programa de melhoria do relacionamento escola-comunidade; um professor mal 
adaptado pode ser ajudado a aperfeiçoar seu padrão de desempenho, no entanto, o que, porém, 
dificilmente pode ser corrigido é o mau efeito de uma direção inadequada. Quando o gestor é 
dedicado e capaz, ele encontra sempre os meios para remediar as deficiências da escola, porém, 
quando ele não se mostra competente à altura de suas delicadas atribuições, de pouco valerá a 
existência de diversos pontos favoráveis.
Uma boa gestão integra-se tão completamente na atividade da escola que não pode ser percebida 
de forma isolada. Muitas vezes, os colaboradores na escola convivem com um diretor competente, 
admirando-o como pessoa, louvando suas ações, mesmo não tendo uma percepção muito clara 
destas. Pode parecer que a principal função do gestor é a de comandar, e de que ele pode ter uma 
ação supérflua na escola, afinal o gestor nada tem a fazer numa escola em que todos cumprem 
suas obrigações. Porém, se a gestão for incompetente, em pouco tempo as dificuldades serão tais 
que se desmanchará por completo a estrutura montada com todo cuidado no dia a dia da escola. 
Daí, o que poderia ser um adorno dispensável, torna-se essencial para o bom funcionamento 
da escola. 
A educação é claramente um trabalho de equipe, de que participam todos os atores escolares. É 
um trabalho conjunto, que se torna mais produtivo quanto mais a equipe for capaz de trabalhar 
de forma integrada. O entrosamento do trabalho (gestão e coordenação) é basicamente uma 
questão administrativa, mas não é necessariamente um problema apenas do gestor; todos podem 
e devem participar do esforço de gerir a escola. 
A responsabilidade da equipe escolar como um todo deve estar presente no planejamento 
escolar; na tomada de decisões que afetam a vida da escola; na verificação da aprendizagem e 
na melhoria no processo de ensino e no contato com os pais de alunos e demais elementos da 
comunidade. A gestão democrática, que garanta a participação de todos, tem condições de levar 
a escola a um caminho de qualidade e eficiência no processo educativo.
Resumo
Vimos neste capítulo:
 » Os estudos de Administração em geral têm sua atenção voltada para a atuação do gestor 
ou líder, considerando o principal responsável pelo êxito das ações do grupo sob seu 
comando.
 » As formas mais conhecidas de gestão são: a administração, a cogestão e a autogestão.
 » Apesar das alternativas de gestão, é a administração que prevalece nos empreendimentos 
humanos, como, também, nas organizações escolares.
60
CAPÍTULO 4 • DIREçãO E ESCOLA
 » A escola é organizada com a finalidade de atingir certos objetivos, os quais dão sentido 
à organização escolar e que orientam, consequentemente, a tomada de decisões no 
que se refere à natureza dos currículos e programas, à estrutura escolar, à qualidade do 
ensino, na qualificação de pessoal etc.
 » Existem na escola duas estruturas: a administrativa e a total.
 » A estrutura administrativa, ou organização formal, é constituída de elementos sujeitos 
à influência da administração e intencionalmente dispostos de forma a conduzir à 
consecução dos objetivos da escola. Na estrutura formal, apontam-se quatro grandes 
áreas: corpo discente, programação, pessoal escolar e recursos materiais.
 » A estrutura total de uma escola é mais ampla, compreendendo não apenas as relações 
ordenadas conscientemente, mas ainda todas as que derivam da sua existência enquanto 
grupo social.
 » Existem pelo menos duas razões fundamentais para que a posição do gestor escolar 
não seja meramente a de administrador, mas de líder: a natureza da atividade escolar 
e as atribuições do gestor educacional.
 » A liderança está associada a estímulos e incentivos que podem motivar as pessoas para 
a realização da missão, da visão e dos objetivos empresariais.
 » Liderança e poder são elementos interligados no processo de influenciar pessoas.
O líder, nas organizações, tem adquirido novos perfis, deixando de ser autoritário, controlador 
e passando a ser um facilitador e orientador do processo administrativo nas organizações;
 » A escola tem, atualmente, a preocupação de conquistar o apoio da comunidade, 
considerando-o importante para uma atuação mais eficaz na dinâmica escolar.
 » Uma boa gestão integra-se tão completamente na atividade da escola que não pode ser 
percebida de forma isolada.
 » O entrosamento do trabalho (gestão e coordenação) é basicamente uma questão 
administrativa, mas não é necessariamente um problema apenas do gestor; todos podem 
e devem participar do esforço de gerir a escola. 
61
Introdução
Neste capítulo vamos iniciar uma discussão sobre Empreendedorismo e Intraempreendedorismo 
na escola. Você vai aprender o conceito, a importância do tema e as principais características 
do empreendedor.
Objetivos 
 » Compreender os conceitos gerais do empreendedorismo.
 » Entender as principais características dos empreendedores de sucesso.
 » Apresentar o conceito de intraempreendedorismo.
 » Conhecer as principais características das organizações intraempreendedoras.
 » Perceber a importância do projeto pedagógico na construção de uma escola 
empreendedora.
Empreendedorismo
A discussão sobre o empreendedorismo vem crescendo vertiginosamente nas últimas décadas. 
Muito tem se escrito sobre o tema e sua importância. O termo foi usado pela primeira vez em 
1755, por Richard Cantillon, e estava relacionado ao risco e à incerteza na compra e venda de 
produtos. Em 1803, Jean Baptiste Say afirmou que o empreendedorismo está relacionado àquele 
que “transfere recursos econômicos de um setor de produtividade mais baixa para um setor de 
produtividade mais elevada e de maior rendimento”. Com este conceito, criou-se a convenção 
de que: quem abre o seu próprio negócio é um empreendedor. 
Já Cunningham e Lischeron (1991 apud HASHIMOTO, 2010) discordam dessa tradicional definição 
de que empreendedorismo é “abrir um negócio próprio”, e acreditam que é questionável esse 
5
CAPÍTULO
EMPREEnDEDORISMO E 
IntRAEMPREEnDEDORISMO nA 
GEStãO ESCOLAR
62
CAPÍTULO 5 • EMPREEnDEDORISMO E IntRAEMPREEnDEDORISMO nA GEStãO ESCOLAR
conceito, afinal, quem herda um negócio, quem compra empresas, quem abre sua própria 
empresa é mesmo um empreendedor? 
As diversas ciências, tais como a Psicologia, a Filosofia, a Sociologia, a Economia, a Administração e 
a Política, vêm se interessando pelo tema e trazendo inúmeras contribuições para compreendermos 
esse que vem sendo o grande fenômeno socioeconômico deste século. Pesquisas sobre o tema são 
crescentes, as escolas e universidades o ensinam, os governos querem subsidiá-lo, organizações 
queremapoiá-lo e todos querem ser empreendedores, independentemente da área de atuação 
(HASHIMOTO, 2010, p. 2).
Cunningham e Lischeron (apud HASHIMOTO, 2010, p. 2-3), classificaram as escolas de pensamento 
sobre o tema. São seis, vejamos a seguir:
A escola bibliográfica
Estuda a história de vida de grandes empreendedores, mostrando que os traços dos empreendedores 
são inatos e não podem ser desenvolvidos. É a intuição que diferencia os empreendedores das 
demais pessoas, sobretudo a sua percepção para identificar e aproveitar uma oportunidade.
A escola psicológica
Estuda as características comportamentais e de personalidade dos empreendedores. Nesta 
escola, assume-se que o empreendedor desenvolve uma série de atitudes, crenças e valores que 
moldam sua personalidade em torno de três áreas de atenção: valores pessoais, como honestidade, 
comprometimento, responsabilidade e ética; propensão ao risco e necessidade de realização.
A escola clássica
Tem como principal característica a inovação. Ela crê que o empreendedor é aquele que “cria” 
algo, e que não simplesmente o “possui”. Descoberta, inovação, criatividade são os temas de 
estudo desta escola.
A escola da administração
Sugere que o empreendedor é uma pessoa que organiza e administra um negócio, assume riscos 
de prejuízo e o lucro inerentes a ele, planejando, supervisionando, controlando e direcionando 
o empreendimento. A importância do plano de negócios, como instrumento de planejamento 
e estruturação de ideias nasce desta escola.
A escola da liderança
Mostra que o empreendedor é um líder que mobiliza as pessoas em torno de objetivos e 
propósitos. Esta escola parte do pressuposto de que nenhum empreendedor obtém resultados 
63
EMPREEnDEDORISMO E IntRAEMPREEnDEDORISMO nA GEStãO ESCOLAR • CAPÍTULO 5
sozinho. É preciso, acima de tudo, que ele saiba montar sua equipe, motivá-la e desenvolvê-la 
para construir coisas em conjunto.
A escola corporativa
Diz que as habilidades empreendedoras podem ser uteis em organizações complexas, para ações 
de foco bastante específico, como abrir um mercado, expandir serviços ou desenvolver produtos. 
Seu foco de estudo é a organização e seu desenvolvimento. 
Stevenson e Jarillo (1990 apud HASHIMOTO, 2010, p. 3), professores da Harvard Business School, 
também classificaram os estudos de empreendedorismo em três linhas:
 » a primeira formada por economistas, cujo interesse concentra-se nos resultados das 
ações empreendedoras;
 » a segunda linha formada por psicólogos e sociólogos, o foco de estudos está voltado 
para o indivíduo, analisando seu passado, suas motivações, seu ambiente e seus valores;
 » a terceira linha formada por administradores que buscam conhecer nos empreendedores 
suas habilidades gerenciais e administrativas, a forma como atingem seus objetivos, 
suas metodologias, técnicas e ferramentas, o processo de decisão, a forma de resolver 
problemas e todos os recursos utilizados.
Características do empreendedor
De acordo com Dornelas (2007, p. 5-7), os empreendedores de sucesso apresentam as seguintes 
características:
 » iniciativa e paixão pelo que faz: essas são uma características fundamentais para 
impulsionar qualquer empreendimento;
 » visionários: eles têm a visão de como será o futuro para o seu negócio e sua vida, e, o 
mais importante, têm a habilidade de implementar seus sonhos;
 » sabem tomar decisões acertadas: não se sentem inseguros na hora de tomar suas decisões, 
principalmente nas adversidades, o que se torna um fator-chave para o sucesso de suas 
ideias;
 » são indivíduos que fazem a diferença: sabem agregar valor a tudo que fazem;
 » sabem explorar ao máximo todas as oportunidades;
 » são determinados e dinâmicos;
64
CAPÍTULO 5 • EMPREEnDEDORISMO E IntRAEMPREEnDEDORISMO nA GEStãO ESCOLAR
 » são dedicados: muitas vezes, deixam de lado a sua vida pessoal, para se dedicar 
inteiramente aos seus empreendimentos;
 » são otimistas: faz com que enxerguem com positividade as suas ações, e mesmo no 
fracasso, acreditam que vão vencer os desafios; 
 » são líderes e formadores de equipes;
 » são bem relacionados;
 » são organizados;
 » possuem conhecimento;
 » assumem riscos calculados;
 » planejam sempre;
 » criam valor para a sociedade: os empreendedores utilizam seu capital intelectual para 
criar valor para a sociedade, por meio da geração de emprego, dinamizando a economia 
e inovando, sempre usando sua criatividade em busca de soluções para melhorar a vida 
das pessoas.
tipos de empreendedores
Dornelas (2005) apresenta alguns tipos de empreendedores:
 » Empreendedor nato: é o mais conhecido e aclamado. Suas histórias são brilhantes e, 
muitas vezes, começou do nada e cria grandes impérios.
 » Empreendedor que aprende: é normalmente uma pessoa que, quando menos esperava, 
se deparou com uma oportunidade de negócio e tomou a decisão de mudar o que fazia 
na vida para se dedicar ao próprio negócio.
 » Empreendedor serial: é aquele apaixonado não apenas pelas empresas que cria, mas, 
principalmente, pelo ato de empreender. É uma pessoa que não se contenta em criar 
um negócio e ficar à frente dele até que se torne uma grande corporação. É um executivo 
envolvido na criação de novos produtos e na liderança de grandes equipes.
 » Empreendedor corporativo: executivo muito competente, com capacidade gerencial 
e conhecimento de ferramentas administrativas. Trabalha de olho nos resultados para 
crescer no mundo corporativo. 
 » Empreendedor social: tem como missão de vida construir um mundo melhor para as 
pessoas. Envolve-se em causas humanitárias com comprometimento singular. Tem um 
65
EMPREEnDEDORISMO E IntRAEMPREEnDEDORISMO nA GEStãO ESCOLAR • CAPÍTULO 5
desejo imenso de mudar o mundo criando oportunidades para aqueles que não têm 
acesso a elas.
 » Empreendedor por necessidade: geralmente não tem acesso ao mercado de trabalho 
ou foi demitido. Não resta outra opção a não ser trabalhar por conta própria. 
 » Empreendedor herdeiro: recebe a missão de levar à frente o legado de sua família. 
Empresas familiares fazem parte da estrutura empresarial de todos os países e muitos 
impérios foram construídos nos últimos anos por famílias empreendedoras, que 
mostraram habilidade de passar o bastão a cada nova geração.
 » Empreendedor normal: seria o mais completo do ponto de vista da definição de 
empreendedor e o que a teria como referência a ser seguida, pois é o empreendedor 
planejado, que calcula com antecedência todos os riscos, que faz planejamentos, que 
estuda o ambiente, que ama o que faz.
Podemos entender que o empreendedorismo é um movimento educacional que visa à reeducação 
cultural das pessoas, para que cada uma tenha condições e potencial para desenvolver, criar e 
inovar processos para a promoção do bem-estar econômico, político e social na região em que 
vive e atua.
Intraempreendedorismo na escola
Para Pryor e Shays (1993) apud Hashimoto (2010, p. 22), o intraempreendedorismo é a criação 
de um ambiente no qual a inovação pode florescer de forma a transformar pessoas comuns em 
empreendedores de sucesso que assumem responsabilidades e papéis dentro da empresa. Já o 
intraempreendedor é o indivíduo que opta por continuar em uma organização em vez iniciar 
um empreendimento próprio pelos seguintes motivos:
 » Segurança: o empreendedor interno enfrenta menos riscos dentro de sua empresa do 
que se tivesse de começar tudo do zero.
 » Mais recursos: a organização, caso seja do seu interesse, irá disponibilizar os recursos 
necessários para a melhoria ou inovação de serviços.
 » Alto valor agregado para a organização: seu poder de contribuição é potencialmente 
maior do que o de outros funcionários. 
Dessa forma, o intraempreendedor, na visão ainda de Hashimoto (2010), é qualquer pessoa dentro 
da organização que utiliza seu talento para criar e conduzir projetos de caráter empreendedor 
na organização.
66
CAPÍTULO 5 • EMPREEnDEDORISMO E IntRAEMPREEnDEDORISMO nA GEStãO ESCOLAR
Herron (1993) apud Hashimoto (2010,p. 23) definiu algumas competências do intraempreendedor. 
Veja no Quadro 1:
Quadro 1. Competências do Intraempreendedor.
Área Descrição
Conhecimento do produto Habilidades para entender o produto, o desenho, a concepção e o potencial.
negócio
Habilidade para realizar as atividades funcionais de 
uma organização e entender o seu funcionamento 
como um todo.
Setor Habilidade para compreender o setor e as implicações de suas tendências e mudanças.
Liderança Habilidades para motivar e influenciar o comportamento dos subordinados.
Rede de contatos Habilidades para criar uma rede de contatos com pessoas influentes e tomadores de decisão.
Administrativa Habilidades de planejamento e organização de atividades.
Empreendedor Habilidades relacionadas ao reconhecimento de oportunidades.
Fonte: Hashimoto (2010, p. 23).
Segundo Farrel (1993) apud Hashimoto (2010, pp. 46-49), existem algumas situações que estimulam 
a ação do intraempreendedor dentro das organizações. Veja:
 » O calor da necessidade: é que vai mobilizar os intraempreendedores a inventar, mudar, 
melhorar e empreender. 
 » Crise e urgência: nesses momentos é que surgem as melhores ideias. A maior parte dos 
empreendedores de sucesso relata que obtiveram êxitos em inúmeros empreendimentos 
pensados em situações de crise.
 » A cultura de excelência: está voltada para um ambiente de inovação, criatividade e 
qualidade.
 » Liberdade para a ação: o uso da liberdade é essencial para o empreendedor; quando 
não a tem, ele procura por ela. Sem o mínimo de liberdade, seja consentida, conquistada 
ou roubada, ele não consegue transformar suas ideias em realizações.
A organização escolar intraempreendedora
A capacidade de empreender está dentro das organizações. Escolas ágeis, dinâmicas e inovadoras 
estão aumentando a sua marca e seu poder no mundo. O empreendedorismo é uma revolução 
educacional, na qual pessoas e organizações estão se reeducando para aprender, inovar e 
melhorar suas competências e habilidades com a finalidade de promover maior qualidade de 
vida e agregar valor ao ambiente em que vivem.
67
EMPREEnDEDORISMO E IntRAEMPREEnDEDORISMO nA GEStãO ESCOLAR • CAPÍTULO 5
Para a organização escolar, o empreendedorismo representa uma forma de proporcionar maior 
autonomia ao nível operacional e a descentralização de decisões que não ocorrem na organização 
tradicional. O estímulo do espírito empreendedor na escola promove a sua revitalização e um salto 
no seu desenvolvimento, pois, ao mesmo tempo em que aumenta o poder de inovação e melhoria 
contínua de seus processos, permite a manifestação de funcionários empreendedores e forja 
novos empreendedores, a partir do seu envolvimento nos projetos que surgem espontaneamente 
com a consolidação da nova cultura (HASHIMOTO, 2010, p. 94). 
O Quadro 2 apresenta as diferenças entre a organização tradicional e a organização 
intraempreendedora.
Quadro 2. Diferenças entre a organização tradicional e a intraempreendedora.
Fundamento Organização Tradicional Organização Intraempreendedora
Comunicação De cima para baixo, apenas o 
necessário.
Em todas as direções, sem restrições.
Ambiente externo A interação ocorre apenas por 
meio de canais preestabelecidos.
Interação ampla e irrestrita como forma de 
geração de relacionamentos relevantes.
Erros e falhas São evitados e personalizados. São vistos como parte do aprendizado.
Burocracia Minimiza riscos e desvios. Impede a criatividade e espontaneidade.
Poder Centralizado, organizado em 
hierarquia. 
Descentralizado, empowerment.
Estrutura organizacional Hierárquica. Em rede.
Controles Evitam desvios do padrão 
esperado.
São mínimos sobre as pessoas.
Relacionamentos Diferenças departamentais. Interdepartamentalização forte.
Formação das pessoas Especialistas por áreas. Estímulo à diversidade.
Instrumentos motivacionais Extrínsecos (recompensas 
financeiras, prêmios).
Intrínsecos (reconhecimento, visibilidade, 
autorrealização).
novos produtos/serviços Gerados pela área de produtos, 
laboratório, engenharia, P&D.
Gerados em qualquer lugar da organização.
Responsabilidade pelo cliente Do front-end que tem contato 
direto com o cliente.
De todos os funcionários.
Quem faz parte da organização Funcionários apenas. Stakeholders (funcionários, terceiros, 
parceiros, freelancers, fornecedores, clientes, 
distribuidores, cooperativas etc.
Estrutura de cargos Prescreve as responsabilidades de 
cada funcionário.
Limita o potencial de agregação de valor de 
cada funcionário.
Orçamento Definidos anualmente por 
departamento, conforme 
planejamento prévio.
Parcela aplicada como capital de risco, 
sem garantia de retorno, para projetos 
empreendedores.
Planejamento Altamente valorizado, ensinado à 
risca.
Dá margens à flexibilização para acomodar 
circunstâncias ambientais altamente 
mutáveis e dinâmicas.
Cultura interna Resistente às mudanças, 
tradicional, paternalista.
Receptiva às experimentações, trocas 
mútuas, e é baseada em colaboração e 
confiança recíprocas.
treinamento Determinado pelo RH, de 
acordo com as necessidades 
organizacionais.
Determinado por cada um, segundo 
necessidades do projeto, e é incorporado ao 
capital investido.
Perfil do funcionário Seguidor de ordens, especialista, 
eficiente, focado em tarefas, 
pequeno escopo.
Questionador, polivalente, eficaz, focado em 
realizações, escopo amplo.
Fonte: Hashimoto (2010, p. 95).
68
CAPÍTULO 5 • EMPREEnDEDORISMO E IntRAEMPREEnDEDORISMO nA GEStãO ESCOLAR
Uma escola intraempreendedora possui uma organização em rede, ou seja, mutável, dinâmica 
e efêmera. Seus princípios, defendidos por Pinchot (apud HASHIMOTO, 2010, p. 75) são:
 » maior concentração nas competências organizacionais;
 » uso pleno de recursos;
 » instrumento de regulação interna da qualidade;
 » enfraquecimento da burocracia.
Além disso, segundo ainda Pinchot (ibid., p. 76), esse tipo de organização possui alto nível de 
inteligência empresarial, que se caracteriza por ter:
 » pensamento sistêmico;
 » acesso livre a informação;
 » liberdade de expressão;
 » autonomia em diversos níveis;
 » sistemas auto-organizáveis;
 » escolha no lugar de monopólio. 
O grande benefício da organização intraempreendedora está na descoberta de talentos que 
surgem por meio de um clima propício à manifestação de ideias, motivados pelo sentimento 
de inovação e criatividade dentro dessas empresas. Não é um modelo fácil de atingir, pois é 
necessário o rompimento de paradigmas organizacionais, tais como: quebra de laços de poder, 
culturas internas fortemente estabelecidas, tradição e história, peso das hierarquias e manutenção 
do status quo.
O projeto político-pedagógico na escola empreendedora
O Projeto Político-Pedagógico é o mesmo que a Proposta Pedagógica da Escola como um todo. 
O seu estudo é muito importante porque nos leva, enquanto educadores, a melhor perceber as 
possibilidades de relacionar o nosso trabalho com o da escola, numa visão mais ampla.
A LDB – Lei no 9.394/1996, ao estimular a gestão democrática, atribui aos profissionais da 
educação a função de elaborar, executar e avaliar o Projeto Político-Pedagógico da escola. Assim, 
a lei reconhece que a equipe escolar possui uma competência técnica e política para a realização 
dessa tarefa. Algumas referências legais se fazem necessárias: 
Art. 12. Os estabelecimentos de ensino, respeitadas as normas comuns e as do 
seu sistema de ensino, terão a incumbência de:
69
EMPREEnDEDORISMO E IntRAEMPREEnDEDORISMO nA GEStãO ESCOLAR • CAPÍTULO 5
I – elaborar e executar sua proposta pedagógica;
VI – articular-se com as famílias e a comunidade, criando processos de integração 
da sociedade com a escola.
(...)
Art. 14. Os sistemas de ensino definirão as normas da gestão democrática do 
ensino público na educação básica, de acordo com as suas peculiaridades e 
conforme os seguintes princípios:
I – participação dos profissionais da educação na elaboração do projeto pedagógico 
da escola.
A LDB, ao atribuir à escola a construção do seuProjeto Político-Pedagógico, possibilita o resgate 
da identidade dela e uma maior autonomia por parte dos sujeitos que participam do trabalho 
escolar.
Trabalhar com a construção do Projeto Político-pedagógico como instrumento organizador do 
trabalho escolar exige que os envolvidos tragam em seu seio a utopia da mudança, e estejam 
dispostos a vencer as barreiras construídas pelo marasmo de um cotidiano autoritário de decisões 
verticais, vindas de cima para baixo. 
Como diz Gadotti (2013), o projeto da escola depende, sobretudo, da ousadia dos seus agentes, da 
ousadia de cada escola em assumir-se como tal, partindo da “cara” que tem, com o seu cotidiano 
e o seu tempo-espaço, isto é, o contexto histórico em que ela se insere.
Para a sua construção, faz-se necessário partir da necessidade dos sujeitos envolvidos no processo 
educativo da escola. É preciso ser gerador de debates e estudos. Sendo assim, demanda tempo, 
reflexão e um equilibrado trabalho coletivo.
Segundo Veiga (2002), o Projeto Político-Pedagógico exige profunda reflexão sobre as finalidades 
da escola, assim como a explicitação de seu papel social e a clara definição de caminhos, formas 
operacionais e ações a serem empreendidas por todos os envolvidos com o processo educativo.
Assim, o que acontece na sala de aula e na escola como um todo resulta da cadeia de relações 
que constroem o dia a dia dos professores, alunos e demais integrantes da escola, numa simbiose 
de culturas, saberes e atitudes facilitadoras ou dificultadoras das relações. Não vemos, nesse 
contexto, relações isoladas. Os elos dessa cadeia ligam-se aos da instituição como um todo, que, 
por sua vez, articulam-se de diferentes maneiras com o social mais amplo, segundo padrões, 
valores e conceitos assumidos pelos sujeitos escolares.
70
CAPÍTULO 5 • EMPREEnDEDORISMO E IntRAEMPREEnDEDORISMO nA GEStãO ESCOLAR
Esse processo ocorre em uma emaranhada teia de valores, perspectivas dos familiares, da 
comunidade escolar e expectativas por parte de todos os sujeitos envolvidos nos papéis 
desempenhados para garantir o desenvolvimento sociopolítico do educando.
O trabalho coletivo traz a inerente dificuldade do caminhar na diversidade. Apesar de o espaço 
escolar ser rico e desafiador, a construção do Projeto Político-Pedagógico não deve se limitar ao 
âmbito escolar, é preciso ser pensado levando-se em conta o contexto social, político e econômico 
em que a escola está inserida.
Veiga (2002) acredita que a organização do trabalho pedagógico desempenha um papel 
contraditório: de um lado, utiliza-se de procedimentos formalizadores, reguladores; e de outro, 
propicia o rompimento com a divisão social do trabalho e com a fragmentação. Romper com a 
atual forma de organização do trabalho pedagógico é, antes de tudo, criar condições para que 
as mudanças ocorram.
Um Projeto Político-Pedagógico restrito apenas ao âmbito escolar e envolvido com os limites 
pedagógicos, será apenas doente das pernas. É necessário que ele extrapole os muros da escola. 
Dessa forma, a escola assume o seu papel de instituição transformadora de uma sociedade em 
que o neoliberalismo, enquanto hegemonia capitalista vem contribuindo fortemente para o 
aumento da desigualdade social.
De acordo ainda com Gadotti (2013), não se constrói um projeto sem uma direção política, 
um norte, um rumo. Por isso, todo projeto pedagógico da escola é também político. O projeto 
pedagógico da escola é, por isso mesmo, sempre um processo inacabado, uma etapa em direção 
a uma finalidade que permanece como horizonte da escola.
A proposta da escola democrática deve ser pautada em um ambiente com possibilidades de 
formar pessoas, com visão crítica do mundo, ao mesmo tempo, comprometidas com a luta de 
transformação da sociedade. 
Enfim, a construção do Projeto Político-Pedagógico é um processo de inovação que pressupõe 
intencionalidades empreendedoras de transformação, conhecimento da situação, dos recursos 
disponíveis, dificuldades, e tramita o tempo de inovação, requer tempo político (momento 
oportuno); tempo institucional (questão escolar); tempo escolar (calendário) e exige um tempo 
para o amadurecimento das ideias. 
O Projeto Político-Pedagógico deve ser construído, então, com o objetivo de levar a escola a 
descobrir como resolver, de forma realista, os seus problemas. Além disso, visa estimular a equipe 
escolar a criar alternativas de transformação da sua própria prática, a partir de um exercício de 
ação-reflexão-ação.
71
EMPREEnDEDORISMO E IntRAEMPREEnDEDORISMO nA GEStãO ESCOLAR • CAPÍTULO 5
Esse parece ser o caminho empreendedor do trabalho da gestão na escola comprometida com 
o desenvolvimento do trabalho escolar e da sociedade.
Resumo
Vimos neste capítulo:
 » O processo empreendedor é de extrema importância para o crescimento da sociedade 
nas esferas política, social e econômica.
 » Os empreendedores de sucesso possuem inúmeras características, dentre elas, podemos 
citar: iniciativa e paixão pelo que fazem; sabem planejar; são otimistas, dedicados e 
dinâmicos; assumem riscos calculados e criam valor para a sociedade.
 » O intraempreendedorismo é uma tendência em crescimento nas organizações. O mesmo 
pode ser entendido pela capacidade das empresas em inovar e melhorar constantemente 
os seus serviços por meio de um ambiente criativo e colaborativo.
 » As organizações intraempreendedoras reconhecem os seus talentos internos e estimulam 
a criarem novos produtos e serviços, dando-lhes apoio, recursos e infraestrutura adequada.
 » O grande benefício de uma organização intraempreendedora é a descoberta de talentos 
que surgem por meio de um clima propicio à manifestação de ideias, motivados pelo 
sentimento de inovação e criatividade dentro dessas empresas.
 » Trabalhar com a construção do Projeto Político-Pedagógico como instrumento organizador 
do trabalho escolar exige que os envolvidos tragam em seu seio a utopia da mudança, 
e estejam dispostos a vencer as barreiras construídas pelo marasmo de um cotidiano 
autoritário de decisões verticais, vindas de cima para baixo.
72
Introdução
Neste capítulo, estudaremos os maiores Desafios da Gestão Educacional: a relação da estrutura 
escolar e a qualidade de ensino; como educar para a liberdade a cidadania e, por fim, como 
construir relações humanizadas na escola. 
Objetivos 
 » Conhecer os desafios da gestão educacional.
 » Fazer uma análise entre a gestão, estrutura escolar e qualidade de ensino.
 » Compreender as relações de poder na escola para uma educação que privilegie a liberdade 
e a formação do cidadão pleno.
 » Entender como se constroem as relações afetivas na escola.
Estrutura escolar e qualidade do ensino
O estudo da estrutura escolar, tanto administrativa como didática, é um dos grandes desafios 
da gestão na escola. Além disso, esses estudos têm exigido uma consideração mais aprofundada 
no conceito de qualidade do ensino.
Nessa perspectiva, quando se pensa em qualidade de ensino, é necessário que se levantem duas 
grandes dimensões: a individual e a social:
 » Dimensão individual: refere-se à formação da personalidade do aluno pela apropriação 
da cultura, de modo a propiciar a realização de seu bem-estar pelo usufruto dos bens 
sociais e culturais que são proporcionados aos cidadãos de uma sociedade democrática. 
É pela educação que cada um de nós apropria-se da cultura, criada historicamente, e 
adquire condições de desfrutar aquilo que ela produziu.
 » Dimensão social: deriva da condição de pluralidade do indivíduo como ser histórico. 
Não se trata apenas de educar para si mesmo, mas para que essa pessoa possa contribuir 
no convívio com os outros.
6CAPÍTULODESAFIOS DA GEStãO ESCOLAR
73
DESAFIOS DA GEStãO ESCOLAR • CAPÍTULO 6
À luz dessas dimensões para o entendimento da educação e qualidade do ensino, é possível 
pensar na estrutura da escola amparando-se em mais dois princípios: o técnico e o político.
 » Princípio técnico: é de natureza administrativa e se fundamenta numa concepçãode 
gestão como mediação, ou seja, é necessário que haja coerência entre meios e fins, pois 
a estrutura da escola não pode ser considerada neutra com relação aos objetivos que 
se pretende alcançar. Para buscar a qualidade pretendida, é preciso, que esta estrutura, 
tanto em seus aspectos pedagógicos quanto em seus aspectos organizacionais, esteja 
em perfeita harmonia com os fins educativos, tanto em sua dimensão individual quanto 
em sua dimensão social.
 » Princípio político: deve se fundamentar que as decisões sobre a estrutura da escola 
são de natureza política e derivam da própria condição democrática da educação. A 
educação, como mediação para a formação humana, envolve relações entre seres que 
devem ser constantemente afirmadas. Nesse sentido, a relação pedagógica supõe uma 
postura ética dos sujeitos nela envolvidos. Por isso, a estrutura da escola deve assumir 
uma forma democrática, que favoreça a vontade dos atores escolares de forma clara e 
transparente em suas formas de ação e comunicação.
Com base nesses princípios, é possível fazer reflexões a respeito de uma estrutura didática e 
administrativa que possa contribuir para uma qualidade de ensino e uma escola mais democrática 
e participativa.
Para refletir
A primeira reflexão é de que a escola não se sustente apenas no prêmio e no castigo, mas que propicie condições para 
a motivação intrínseca no aprender.
A segunda reflexão refere-se à composição do currículo escolar. A filosofia de currículo que ainda predomina 
na prática da maioria das escolas é pautada numa concepção que privilegia a dimensão conteudista, que vê a 
escola como mera transmissora de conhecimentos e informações. O conteúdo do currículo deve ser visto de uma 
perspectiva mais abrangente que contemple a formação plena do indivíduo. Não há dúvida de que os conteúdos 
tradicionais (Matemática, Língua Portuguesa, Ciências, Geografia, História, Biologia etc.) sejam importantes, no 
entanto, por que não dar igual importância à música, às artes plásticas, ao teatro, à dança e outras manifestações da 
cultura que igualmente são necessárias a uma vida mais rica e proveitosa? As questões relacionadas com a ética, a 
política, a arte, o cuidado pessoal e muitos outros temas relacionados ao bem-estar das pessoas não podem apenas 
constituir temas transversais, mas, sim, em temas centrais na prática cotidiana das escolas.
A terceira reflexão é de ordem didática e diz respeito às formas de ensinar nas escolas. É preciso transformar o modo 
de ensinar tradicional que predomina ainda no interior das salas de aula. Deve-se tomar como regra que a função 
educativa consiste em propiciar condições para que o educando queira aprender. Essa é uma condição não apenas 
política, mas, também técnica, visto que é condição para a realização do aprendizado. Para isso, é preciso uma gestão 
educacional, com uma política corajosa que convença aos educadores a respeito da urgência dessa mudança de 
postura e que ao mesmo tempo ofereça condições para que possam, de fato, concretizar uma nova prática escolar.
74
CAPÍTULO 6 • DESAFIOS DA GEStãO ESCOLAR
Paro (2013) afirma ainda que uma organização escolar democrática deve tornar a unidade de ensino 
em um lugar agradável e atrativo a seus usuários diretos e indiretos, dotando-os dos competentes 
mecanismos de participação capazes de atrair pais e demais membros da comunidade externa, 
na convicção de que sua participação não é apenas um direito de participação democrático, mas, 
também, de uma necessidade da escola, se essa quer se fazer de fato educativa.
Gestão educacional: educar para a liberdade e para a 
cidadania
A escola atua como um instrumento de transformação, quando retira a tirania que nela possa residir, 
tanto por parte do gestor, dos professores, funcionários, alunos e da própria comunidade. Ela deve 
ser um canteiro que permita germinar uma pluralidade de ideias e de projetos pedagógicos, em 
que se consiga uma unidade entre teoria e prática, a verdadeira práxis (LUCCHESI, 1999, p. 111).
É preciso buscar uma nova disciplina que leve à redefinição de papéis e as novas responsabilidades 
e direitos para todos. O que não se pode permitir é que em nome de um democratismo exagerado 
se desarticulem os projetos pedagógicos da escola.
Segundo ainda Lucchesi (1999, p. 111), o processo de indisciplina que muitas vezes se instaura nas 
escolas pode ser compreendido a partir de relações de poder que advêm dos diferentes valores 
das pessoas que compõem as comunidades interna e externa das escolas e que perpassa todo 
o universo da prática pedagógica, a qual só será efetiva se atender sempre às necessidades do 
aluno e da comunidade a que serve. É por essa razão que transformar a escola em um palco de 
lutas ideológicas pode desviá-la de seus principais objetivos e, em especial, de formar o aluno 
para a cidadania.
Essa política educacional deve tomar um conjunto de medidas efetivas que não somente melhore as condições 
de trabalho, tais como: melhores salários, menor quantidade de alunos por professor, disponibilidade de material 
escolar, instalações físicas apropriadas etc., mas que, também, proporcione aos professores uma educação 
continuada em serviço, com assessoria permanente e tempo reservado em suas atividades escolares para discutir 
seus problemas, tomar contato com uma visão mais democrática da educação e aprender metodologias mais 
concernentes a esta visão.
A quarta e última reflexão diz respeito à própria estrutura administrativa. A mais importante trata de uma mudança 
radical na forma de organização do poder e autoridade na gestão da escola. O modelo hierarquizado e unipessoal de 
muitas escolas é incompatível com os objetivos democráticos da educação. É preciso fortalecer os mecanismos de 
participação coletiva, tais como: conselho de escola, grêmio estudantil e associação de pais e mestres. Tal organização 
deve exigir formas cooperativas de trabalho e autoridade na escola. A superação do modelo monocrático de gestão 
para um modelo democrático e participativo já é um grande passo para considerar uma estrutura escolar que visa à 
qualidade do ensino.
75
DESAFIOS DA GEStãO ESCOLAR • CAPÍTULO 6
O que certos grupos de educadores, no interior da escola, desejam é manipular seus alunos e para 
tal finalidade o poder de autoridade, muitas vezes, se confunde com o autoritarismo, tudo isso 
com objetivo de controle. Deve-se buscar um aluno disciplinado, mas não submisso, pois com a 
disciplina busca uma liberdade individual para a construção da responsabilidade com os outros.
Essa ideia de autoridade é enfatizada no sentido de como o gestor educacional deve conduzir o 
processo das ações educativas na escola. Muitas vezes, o gestor foge dessas atribuições deixando 
a cargo da responsabilidade do professor em sala de aula, a sua prioridade foca-se em situações 
administrativas e deixa de lado essa questão da disciplina que também é um grande desafio 
na gestão escolar. A questão disciplinar não se resume a “adestrar” o aluno, mas constitui um 
instrumento privilegiado para ajudar esse aluno a enfrentar a vida de forma a construir-se.
A prática cotidiana demonstra que a escola, como instituição social, não está conseguindo 
cumprir todas as tarefas que lhe são imputadas. Uma observação importante é que as relações 
de poder estão muito equivocadas no interior da escola. O poder é intrínseco à organização 
educativa e as lutas que o envolvem são travadas entre os diversos segmentos da comunidade 
escolar: entre diretor e alunos, professor e alunos, alunos e alunos etc. Em todas essas relações o 
poder manifesta-se a todo instante. A categoria “poder” perpassa as concepções de autoridade, 
autoritarismo, burocracia, hierarquia, instituição, liberdade, disciplina e saber (LUCCHESI, 
1999, p. 114).
Como garantir um projeto educacional democrático, numa situação de poder tão latente, como 
é o caso de muitas escolas? Democracia não é negar as diferenças, mas aprender a dialogar com 
elas, canalizando-as paraum projeto maior de humanização das pessoas envolvidas. Desafio 
essencial da educação é construir o homem cidadão, não só consciente dos seus direitos, mas, 
também, dos seus limites, empenhado na promoção do bem comum (ibid.).
Como educar para a liberdade sem que os educadores percam a autoridade ou caiam no 
autoritarismo? A esse respeito Demo apud Lucchesi (1999, p. 114) afirma: “agir de modo autoritário 
não combina com a educação, mas perder a autoridade também não”. 
A garantia de uma prática educacional democrática está no envolvimento de todos os atores 
da escola. Ela é de todos, todos devem opinar, participar, defender seus interesses, apresentar 
projetos em vista de uma educação que possa construir uma gestão em democracia.
Outro desafio importante é o da valorização dos professores. O gestor educacional deve ter essa 
postura como uma meta prioritária na sua prática administrativa, porque é no equilíbrio dessa 
relação com os docentes que se processa o sucesso de um projeto pedagógico. A desvalorização 
dos educadores leva ao absenteísmo, à sabotagem, à busca de compensações secundárias, a 
patologias de variados tipos, em prejuízo da qualidade do ensino. 
76
CAPÍTULO 6 • DESAFIOS DA GEStãO ESCOLAR
E, para finalizar, outro desafio é que a gestão na escola possa enfatizar a questão das competências 
técnicas e sociais requeridas para os educadores na escola para equacionar todas as manifestações 
de poder no interior da escola, elaborando propostas educacionais que levem em consideração 
essa realidade. 
Construindo relações afetivas na escola
Segundo Sacristán (1998, p. 16):
A escola transmite e consolida, algumas vezes de forma explícita em outras 
implicitamente, uma ideologia cujos valores são o individualismo, a competitividade 
e a falta de solidariedade, a igualdade formal de oportunidades e a desigualdade 
“natural” de resultados em função de capacidades e esforços individuais. 
Assume-se a ideia de que a escola é igual para todos e de que, portanto, cada um 
chega onde suas capacidades e seu trabalho pessoal lhes permitem. Impõe-se a 
ideologia aparentemente do individualismo e do conformismo social.
Na maioria das vezes, as práticas escolares enfatizam e consolidam o individualismo e conformismo 
social, por meio da forma como os educadores se relacionam, da maneira como trabalham os 
conteúdos, quase sempre desconectados de qualquer realidade social. 
A preocupação de muitos professores é mais de “vencer” e “fechar” os conteúdos do que 
trabalhá-los para a vida significativa do seu aluno. A realidade de cada um, a formação e o 
relacionamento interpessoal pode fazer a diferença no processo educativo.
De acordo com Sampaio (2004, p. 34), a educação não pode restringir-se a treinamentos ou apenas 
informações. É necessário repensá-la e fazê-la servir à vida, à realização humana, social e ambiental. 
Nesse sentido, a educação deve ser compreendida como um processo, em que experiências são 
trocadas, vivenciadas, enriquecidas, numa convivência harmoniosa na relação entre os atores 
da comunidade escolar. A educação “é um processo que se dá através do relacionamento e do 
afeto para que possa frutificar” (CHALITA, 2001, p. 154).
Essa é a verdadeira gestão educacional, em que educadores, alunos e escola são gestores da vida 
digna, do respeito e do amor ao próximo, em que os laços são estabelecidos por meio de uma 
convivência pacífica, amorosa, consensual e democrática.
O processo educativo, evidentemente, deve ser conduzido com rigorosidade científica e metódica, 
com competência técnico-científica, no entanto, é preciso resgatar os laços afetivos, buscando 
transcender a mera transmissão bancária de conhecimentos para uma aprendizagem pautada 
na relação afetiva.
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DESAFIOS DA GEStãO ESCOLAR • CAPÍTULO 6
Os educadores, gestores e todos os membros da organização escolar precisam organizar-se e 
construir o seu próprio projeto de escola, definindo que tipo de educação a escola está promovendo 
e que pessoas querem formar. Pensar em alternativas, projetos e políticas, é repensar uma nova 
escola, é repensar as práticas obsoletas que muitos educadores ainda continuam reproduzindo 
em sala de aula, por meio da fragmentação dos conteúdos, do saber e de uma democracia 
mascarada que não vai ao real encontro das necessidades dos nossos alunos.
Exige-se um modelo educacional horizontal, participativo, democrático, que ensine princípios e 
estratégias para se enfrentar os desafios de um mercado de trabalho exigente de maneira coletiva, 
consciente, crítica e autônoma.
Os educadores assumem um papel importantíssimo, pois precisam estar abertos ao diálogo, à 
formação continuada, ao novo, à reflexão crítica, ao trabalho coletivo, comprometido, sendo 
todos gestores do seu conhecimento.
Para Ferreira (2013):
A razão de ser da gestão da educação consiste, portanto, na garantia de qualidade 
do processo de formação humana, expresso no projeto político-pedagógico, que 
possibilitará ao educando crescer e, por meio de conteúdos do ensino, que são 
conteúdos de vida, hominizar-se, isto é, tornar-se mais humano.
Portanto, sente-se a necessidade de instigar o engajamento de toda a organização escolar para 
a efetivação de uma prática educativa humanizadora, reconhecendo todos os envolvidos desse 
processo de construção coletiva. A escola é lugar de pessoas e tudo que nela acontece deve estar 
a serviço delas para o seu desenvolvimento pleno, seja emocional, cognitivo, social e cultural.
Resumo
Vimos neste capítulo:
 » O estudo da estrutura escolar, tanto administrativa como didática, tem exigido uma 
consideração mais aprofundada no conceito de qualidade do ensino.
 » Quando se pensa em qualidade de ensino, é necessário que se levantem duas grandes 
dimensões: a individual e a social.
 » É possível pensar na estrutura da escola amparando-se em mais dois princípios: o 
técnico e o político.
 » Democracia não é negar as diferenças, mas aprender a dialogar com elas, canalizando-as 
para um projeto maior de humanização das pessoas envolvidas.
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CAPÍTULO 6 • DESAFIOS DA GEStãO ESCOLAR
 » A garantia de uma prática educacional democrática está no envolvimento de todos os 
atores da escola. Ela é de todos, todos devem opinar, participar, defender seus interesses, 
apresentar projetos em vista de uma educação que possa construir uma gestão em 
democracia.
 » O processo educativo, evidentemente, deve ser conduzido com rigorosidade científica 
e metódica, com competência técnico-científica, no entanto, é preciso resgatar os laços 
afetivos, buscando transcender a mera transmissão bancária de conhecimentos para 
uma aprendizagem pautada na relação afetiva.
 » Os educadores, gestores e todos os membros da organização escolar precisam organizar-se 
e construir o seu próprio projeto de escola, definindo que tipo de educação a escola está 
promovendo e que pessoas querem formar.
 » A escola é lugar de pessoas e tudo que nela acontece deve estar a serviço das delas para 
o seu desenvolvimento pleno, seja emocional, cognitivo, social e cultural.
Considerações finais
De acordo com a reflexão realizada nos estudos realizados em nosso Livro Didático, percebe-se a 
necessidade de uma mudança no pensamento do conceito de gestão educacional, principalmente 
na concepção da realidade escolar, no modo de compreendê-la e de nela atuar.
É importante ressaltar que com a denominação gestão, o que se pretende é um novo olhar sobre 
as organizações educativas, tendo em mente a transformação de seus processos, mediante a 
transformação da comunidade escolar de forma interativa e recíproca, a partir de uma perspectiva 
aberta, democrática e sistêmica.
Essa é uma condição essencial para a melhoria do funcionamento do sistema de ensino e suas 
instituições escolares, de modo que sejam efetivas na promoção da educação dos nossos alunos.
Os estudos de Luck (2006) privilegiam nossa reflexão quando afirmam que a gestão educacional 
abrange a articulação dinâmica do conjunto de atuaçõescomo prática social que ocorre em uma 
unidade de trabalho, que passa a ser o enfoque orientador da ação organizadora e orientadora 
do ensino, tanto em âmbito macro (sistema) como micro (escola) e na interação de ambos.
Os princípios de autonomia e democracia são fundamentais para uma gestão eficaz na escola. Esses 
princípios possibilitam aos membros da comunidade escolar demonstrarem sua responsabilidade 
no fazer educacional, agindo, inovando, tomando decisões coletivas conscientes e comprometidas 
com melhores resultados. O exercício dessas práticas é o termômetro da competência da escola 
e de seus profissionais em cumprir suas metas e finalidades.
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DESAFIOS DA GEStãO ESCOLAR • CAPÍTULO 6
Enumero aqui pontos importantes a serem considerados na prática da gestão escolar:
 » Apropriação da missão da escola, fazendo um exercício diário de seu reconhecimento.
 » Comunicação clara da missão entre os membros da comunidade escolar. É importante 
que vistam a camisa da escola, ou seja, que acreditem nela.
 » Planejamento é primordial sempre, em todos os níveis, seja estratégico ou operacional.
 » A democratização da escola é fundamental para que todos possam experimentar poderes, 
diminuindo, assim, a distância entre a centralização das decisões.
 » É importante o exercício da liderança, mas é preciso saber lidar com a complexidade 
da estrutura escolar e da diversidade de pessoas e pensamentos.
 » Trabalho em equipe constante.
 » Buscar um modelo pedagógico que seja representativo de todos aqueles que atuam na 
escola.
 » Valorização das pessoas que trabalham na escola; saber ouvir; compreender e entender 
os membros da escola tanto em seus anseios pessoais como profissionais; desenvolver 
a afetividade entre as pessoas na escola.
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