Aula 2 Desenvolvimento de Cenários e Tendências

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AULA 2 
DESENVOLVIMENTO DE 
CENÁRIOS E TENDÊNCIAS
Prof. Giancarlo Leite 
 
 
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CONVERSA INICIAL 
Para se desenvolverem no segmento em que atuam, as empresas 
precisam conhecer o ambiente no qual estão inseridas, sob pena de não 
sobreviverem ou não se manterem competitivas por falta de informações 
estratégicas. Este ambiente é representado por tudo que está à sua volta, suas 
características e seus aspectos internos e externos, incluindo recursos, pessoas, 
concorrentes e políticas governamentais. Este conhecimento requerido nas 
organizações pode ser sintetizado pelo conjunto de informações necessárias para 
se tomarem decisões para que as empresas possam se manter competitivas e 
vivas na mente dos clientes. 
No entanto, o simples conhecimento deste entorno não é garantia de 
sucesso, pois as organizações devem utilizar estas informações de forma 
assertiva, a seu favor. Os cenários constituem a ferramenta adequada a ser 
empregada pelas organizações, a qual auxilia no levantamento e na projeção das 
informações ambientais, úteis tanto na tomada de decisão como no planejamento 
do futuro desejado, ajudando principalmente na identificação dos fatos portadores 
de futuro, que contêm as ameaças que podem prejudicar os negócios. As 
decisões empresariais de hoje certamente afetam o futuro. Logo, cercar-se de 
informações corretas, atualizadas e baseadas em acontecimentos atuais e reais 
constitui-se num diferencial mercadológico. 
CONTEXTUALIZANDO 
Ao longo dos anos, os controladores tentam reduzir os riscos e as 
incertezas do negócio, aumentando a chance de sobrevivência da empresa e 
melhorando sua capacidade de competição. Certamente que não se podem 
reduzir totalmente as incertezas e a vulnerabilidade em função de uma quantidade 
significativa de fatores que impactam na atividade da empresa. No entanto, pode-
se planejar uma caminhada com menos riscos. A técnica de cenários leva em 
conta as mudanças no mundo, principalmente no ambiente em que a empresa 
opera. 
Levando-se em conta a empresa e o ambiente em que você trabalha ou 
conhece bem, crie e desenvolva três cenários, sendo: um pessimista, um 
intermediário e um otimista. Leve em conta os fatores (atores e variáveis) que 
afetam o ramo do negócio em que você atua. 
 
 
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TEMA 1 – CENÁRIOS E AMBIENTE EMPRESARIAL 
As empresas basicamente apresentam problemas e desafios de natureza 
rotineira ou estratégica: os de natureza rotineira estão relacionados ao dia a dia 
da organização, requerem decisões práticas e podem envolver situações como 
contratações, compras, promoções, descontos. Já os de natureza estratégica 
dizem respeito ao horizonte de médio e longo prazo e envolvem situações como 
lançamento de produtos, aquisição de máquinas, investimentos ou 
desinvestimentos e pesquisas. 
Neste sentido, a análise de tendências e a construção de cenários, 
combinadas, criam condições para as empresas aumentarem sua capacidade de 
interagir com o futuro. Cenários empresariais são construídos com a finalidade de 
aumentar a percepção de alternativas para o futuro e assim reduzir as incertezas 
inerentes. A formulação de cenários para determinado período prepara uma 
empresa para o futuro e para competir de forma mais inteligente, buscando a 
maximização de seus esforços e recursos, diante dos resultados 
predeterminados. Como decorrência dos cenários, as organizações formulam 
estratégias para atuar neste ambiente projetado. 
Para Hamel e Prahalad (1995) apud Faller e Almeida, a construção de 
cenários é uma importante ferramenta para identificar e analisar as possibilidades 
de acontecimentos relevantes para os setores de atuação das empresas, dando 
subsídios para soluções e alternativas flexíveis e consistentes. 
O escritor e professor Michal Porter (1999), no livro Vantagem competitiva, 
afirma que a construção de cenários se baseia num conjunto de suposições 
plausíveis sobre as incertezas relevantes, que de alguma forma podem influenciar 
a estrutura setorial. Porter descreve um modelo para a elaboração de cenários, 
denominado de “modelo das cinco forças competitivas”: 
 
 
 
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Figura 1 – As cinco forças competitivas de Porter (1996) 
 
Fonte: Porter, 1996. 
Para Pontes, o modelo das cinco forças de Porter determina um impacto 
sobre a lucratividade em um dado setor. Cada uma delas deve ser analisada em 
um nível de detalhamento considerável, pois, para uma empresa desenvolver uma 
estratégia competitiva, precisa estar em consonância com tal estrutura. 
Moraes (2016) destaca que análise de cenários permite que estratégias 
sejam estabelecidas considerando-se um contexto futuro. Alguns fatores que 
podem impulsionar o negócio são identificados: 
 Ter pensamento estratégico e analisar detalhadamente o adversário 
e o ambiente, identificando pontos que sejam de fato relevantes para a 
análise, buscando sempre a objetividade. 
 Conhecer bem seus concorrentes e também colocá-los como pontos 
na análise, por exemplo, em pontos fortes, identificar pontos que você 
está a frente deles, e ao mesmo tempo, em ameaça identificar pontos 
que eles podem te superar. 
 Apesar de todos os esforços que você pode colocar na realização da 
análise, é impossível ser 100% imparcial. Assim, peça que pessoas que 
conhecem o seu negócio e estão familiarizadas com o método, revisem 
a análise e contribuam. 
 A análise não acaba com o preenchimento da matriz SWOT. Depois 
do preenchimento finalizado é necessário que a empresa pondere o que 
pode e deve ser feito com os pontos analisados: como irá aproveitar seus 
pontos fortes e oportunidades e como irá trabalhar para diminuir seus 
pontos fracos e ameaças. 
 
Por mais vantajoso que seja este exercício de visualização do futuro, 
alguns aspectos podem dificultar a atividade de criar cenários: 
 
 
 
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 as crenças e credos sobre mudanças; 
 os valores e princípios organizacionais que paralisem ações; 
 as atitudes e os comportamentos inadequados; 
 lentidão em se tomarem decisões. 
No artigo “Construção de cenários: apreciação de métodos mais utilizados 
na administração estratégica”, os autores Carvalho et al. (2011) explicam métodos 
de construção de cenários futuro. 
TEMA 2 – COMO CONSTRUIR CENÁRIOS 
 A construção de cenários empresariais deve levar em conta os fatores que 
impactam e afetam o negócio, com base na maior quantidade possível de 
informações levantadas. Na medida em que os cenários são projetados com a 
finalidade de se desenvolver o planejamento estratégico da organização, principal 
documento e que deve pautar as ações dos próximos anos, convém sempre 
investir um tempo considerável e criar uma equipe de coalizão comprometida, 
para se analisar adequadamente o entorno em questão. 
Lima (2017) explica que, na construção de cenários alternativos, os 
gestores comumente analisam e definem estados capazes de gerar um “cenário 
otimista” e um “cenário pessimista” em relação a um “cenário provável”. Para o 
autor, um roteiro eficaz para a construção de cenários permite se estabelecer uma 
abordagem articulada sobre o futuro, prevendo os seguintes passos: 
1. Identificação das premissas do modelo vigente em relação às variáveis 
influenciadoras; 
2. Identificação das variáveis do modelo vigente, mantendo-se as premissas 
já levantadas. Este é o “cenário otimista”; 
3. Identificação das variáveis do modelo vigente, derrubando-se as premissas 
já levantadas; 
4. Projeção do novo modelo que surgiria se fossem eliminadas as premissas 
do modelo vigente. Este é o “cenário pessimista”; 
5. Projeção das variáveis do novo modelo. Este é o “cenário provável”; 
6. Revisão do grau de possibilidade das variáveis projetadas para o novo 
modelo, confirmando ou rejeitando o cenário construído; 
7. Elaboração de um “plano A” para o “cenário provável”; um “plano B” para o 
“cenário pessimista” e um “plano C” para o “cenário otimista”;6 
8. Criação de uma rotina sistemática de releitura dos cenários elaborados de 
adequação das variáveis à realidade, flexibilizando os planos de ação a 
cada análise, se necessário. 
TEMA 3 – DIRETRIZES PARA A CONSTRUÇÃO DE CENÁRIOS 
A definição dos cenários por parte das empresas tem como finalidade 
principal a criação de condições para que o planejamento estratégico seja 
desenvolvido de forma mais assertiva, levando-se em conta a real situação da 
empresa e o meio no qual ela está inserida. Os cenários via de regra contêm 
algumas orientações e diretrizes, as quais estimulam a reflexão a respeito das 
potencialidades e ameaças que dizem respeito à empresa. 
Segundo Ciavatta e Ramos (2012), diretrizes são orientações para o 
pensamento e a ação, normalmente descritas em documentos que orientam e 
explicitam como deve ser pensada e conduzida a ação, para se atingirem 
determinados objetivos. Buarque (2003) destaca os seguintes princípios e 
diretrizes de orientação da metodologia e da prática de construção de cenários 
a) evitar o impressionismo e o imediatismo – não se deixar 
dominar e impressionar pelos problemas do cotidiano e pelas questões 
emergenciais que tendem a dramatizar a análise da realidade, questões 
estas que não constituem orientações para o futuro de realidades 
marcadas por grandes mudanças. Assim, é necessário não se deixar 
levar pela instabilidade nem pelas inércias estruturais de curto prazo, 
que costumam esmagar o pensamento livre acerca das perspectivas de 
médio e longos prazos que encerram mudanças intensas na natureza 
mesma da realidade. 
b) recusar consensos – duvidar e desconfiar do senso comum e 
das ideias dominantes, sob a forte luz dos refletores, tentando pensar 
diferentemente das visões consensuais e, aparentemente, indiscutíveis. 
A moda e as verdades consolidadas são os piores adversários de um 
bom trabalho de construção de cenários porque reduzem a capacidade 
de percepção dos fatores de mudança e das alternativas diferentes no 
futuro. 
c) ampliar e confrontar as informações – não se deixar levar e 
influenciar pelas informações e afirmações da imprensa, as quais são 
quase sempre dominadas pelos fatores de curto prazo, dramatizando e 
superdimensionando os problemas e os fatores inerciais. Por isso, é 
necessário ampliar as fontes de informação e conhecimento, ou seja, 
deve-se recorrer a produção científica, a dados e a informações 
estruturais. 
d) explorar a intuição – procurar dar espaços para que a intuição e 
a sensibilidade das equipes possam fluir livremente na busca da 
identificação das tendências e da definição das hipóteses de 
comportamento futuro. Como pensar o futuro não é um exercício 
estritamente técnico (mais uma arte que uma ciência), é necessário 
estimular a manifestação dos sentimentos e das percepções, passando 
depois pelo tratamento técnico e pela análise de plausibilidade. 
 
 
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e) aceitar o impensável – recusar as posturas e atitudes inibidoras 
da criatividade e do pensamento não convencional, isto é, aquelas que 
descartam a priori hipóteses inovadoras; deve-se evitar sempre a 
refutação de ideias inusitadas recorrendo às velhas frases – “Isto é 
impossível e impensável”, “Esta é uma estória estúpida”, “Esta idéia não 
tem o menor sentido”, “Você não pode estar dizendo isto” –, como 
propõe Van Der Heijden. De acordo com esse autor, em vez dessas 
frases inibidoras e conservadoras, é importante interrogar e questionar, 
com abertura intelectual, sobre a lógica, as causas prováveis dos 
eventos e a plausibilidade das afirmações. 
f) reforçar a diversidade de visões – evitar grupos de trabalho (e 
atores sociais, quando se tratar dos cenários governamentais) com 
grande uniformidade de visão de mundo e com tendência à convergência 
ou ao consenso fácil em relação à realidade e às hipóteses sobre o futuro 
e procurar então criar um ambiente de criatividade e de confronto de 
percepções. Embora não possa haver um antagonismo tão grande de 
visões de mundo que impeça um trabalho em equipe, os grupos devem 
apresentar, intencionalmente, um leque razoável de diversidade e de 
capacidades técnicas e intelectuais. 
g) ressaltar a análise qualitativa – antes de qualquer quantificação 
na descrição do futuro, é necessária a compreensão da natureza e da 
qualidade dessa realidade futura, baseada em um processo lógico e 
tecnicamente fundamentado no comportamento das variáveis e das 
incertezas. As quantificações com os modelos matemáticos possíveis e 
disponíveis servem apenas para dar a ordem de grandeza das trajetórias 
gerais e para a realização de teste de consistência. 
Para o pesquisador Sérgio C. Buarque (2003), no trabalho “Cenários para 
o planejamento econômico e social”, não obstante existirem diversas formas de 
se construir cenários, em linhas gerais todas as técnicas seguem a mesma 
sequência, incluindo o levantamento de informações e hipóteses. No entanto, 
antes de iniciar, o mais importante é estar apto a responder a cinco perguntas 
fundamentais: 
1. Que fatores (condicionantes) estão amadurecendo na realidade atual 
que indicam uma tendência de futuro? 
2. Quais são os condicionantes mais relevantes e os de desempenho 
futuro mais incerto (principais incertezas)? 
3. Que hipóteses parecem plausíveis para a definição de eventuais e 
prováveis comportamentos futuros dessas incertezas centrais? 
4. Como podem ser combinadas as diferentes hipóteses para as 
diversas incertezas consideradas relevantes? 
5. Que combinações de hipóteses das incertezas podem ser 
consideradas consistentes para a formação de um jogo coerente de 
hipóteses? 
 
 O processo tem início com o levantamento das variáveis determinantes – 
passo 1 – identificadas numa relação de causa e efeito com base no fato de terem 
influência direta no segmento em que a empresa atua. Ele segue até que as 
hipóteses tenham sido apresentadas e convertidas em cenários. 
 
 
 
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Figura 2 – Construção de cenários 
 
 A finalidade desta metodologia é possibilitar um olhar criterioso sobre todas 
as forças, atores e variáveis com o potencial de impactar na organização e que 
sejam ao mesmo tempo fatos portadores de futuro, evidenciando as 
possibilidades de redução da incerteza e do risco. 
TEMA 4 – TIPOS DE CENÁRIOS 
À medida que as mudanças se intensificam, os riscos se tornam reais e as 
incertezas dominam os contextos, aumenta a percepção da necessidade de se 
desenvolverem mecanismos de apoio na gestão desta complexidade. No mundo 
empresarial, econômico e político, a antecipação do futuro está relacionada com 
a construção de cenários, que, quando realizada com técnicas e recursos 
adequados de forma rigorosa e sistemática, pode em muito aumentar a real 
capacidade de as pessoas aumentarem sua percepção sobre novas 
possibilidades. 
Embora não seja possível fazer previsões, haja vista as incertezas e 
vulnerabilidades existentes, observar um leque de novas opções significa 
contemplar a possibilidade de realização ou acontecimentos de novos eventos, o 
que permitiria antecipadamente a realização da preparação e do planejamento, 
para evitar ou diminuir as surpresas. Diversas são as classificações e a tipologia 
quanto à diferenciação entre os cenários, pois algumas levam em conta a 
identificação de variáveis; outras, a forma com que se projeta o futuro ou, ainda, 
a visão que se tem da capacidade da organização. Godet e Roubelat (1996) apud 
Tadeu e Silva (2013) apresentam duas grandes categorias, que podem ser 
identificadas quando se está diante dos mais diversos cenários produzidos: 
 
 
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Cenário exploratório (forecasting): estudo que considera as tendências 
observadas no passado e no momento atual, e conclui com a geração 
de um provável estudo futuro. 
Cenário antecipatório (backcasting): construído com base em diferentes 
pontos de vista a cerca do futuro, procura traçar diretrizes para que 
determinado estado seja alcançado ou evitado. 
As mudançasambientais em curso, as quais representam tendências, 
exercem grande influência na formulação das alternativas plausíveis a serem 
construídas visando à formação de determinado cenário. 
 Quanto à capacidade de avaliação das consequências que os cenários 
representam, Ávila e Santos (1989) apud por Tadeu e Silva (2013) classificam os 
cenários da seguinte forma: 
Tendências: referem-se àqueles em que as situações não se diferem 
radicalmente das tradicionais. 
Alternativos: procuram investigar possibilidades estruturalmente 
distintas das tradicionais. 
Evolutivos: descrevem as trajetórias do sistema em estudo desde o 
presente até um horizonte dado, procurando ver as consequências de 
decisões tomadas. 
Normativos: estabelecem as consequências desejadas e procuram 
determinar, para cada situação, as políticas que permitam atingir a meta 
desejada. 
Os cenários têm potencial para indicar determinados caminhos ou cursos 
que podem ser seguidos ou até evitados, dependendo do resultado que se quer 
atingir. Levando em consideração as questões ambientais e de sustentabilidade 
empresarial, dois tipos de cenários são identificados por Caseiro (2008) apud 
Tadeu e Silva (2013): 
O primeiro tipo representa a evolução dos problemas ambientais em 
situações em que não existe intervenção de novas políticas ambientais 
ou quando essas não têm influência direta no ambiente e na sociedade. 
Pode ainda designar-se por baseline ou business-as-usual e é 
normalmente desenvolvido como uma medida de comparação ou de 
benchmarking. 
O segundo tipo, também conhecido como cenários de controle da 
poluição, de mitigação ou de intervenção, descreve os efeitos futuros 
das políticas de gestão ambiental, como, por exemplo, o Protocolo de 
Quioto. 
A matéria-prima dos cenários é representada pelas informações, fruto e 
resultado da análise consciente e criteriosa que se faz do entorno da organização. 
Levando em conta o encadeamento e o desmembramento destas informações, 
organizadas em análises ambientais e setoriais, os cenários visam identificar fatos 
 
 
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portadores de futuro, que mereçam consideração e incidência no planejamento. 
O artigo “Planejamento por cenários: uma ferramenta para a era do 
conhecimento”, escrito por Ribeiro (2006), conduz a uma reflexão sobre o impacto 
das mudanças e a relação destas com os cenários empresariais. 
TEMA 5 – PLANEJAMENTO POR CENÁRIOS 
O planejamento estratégico por cenários leva em conta a formulação da 
estratégia pela técnica de construção de cenários, na qual estes orientam quais 
estratégias devem ser empreendidas pela organização. Com base nas ideias e 
informações contidas nos múltiplos cenários construídos, uma ou mais estratégias 
são elencadas para aproveitar, minimizar, anular e potencializar os cenários. 
Levando-se em consideração o ambiente contextual em que as empresas se 
encontram inseridas, Van der Heijden (2009) apud Faller e Almeida (2014) afirma 
que o exercício de planejar por cenários ajuda os gestores a identificar possíveis 
estratégias e considerar sua força e robustez diante do cenário proposto. As 
estratégias são efetivamente identificadas com base na multiplicidade de cenários 
que são construídos. 
Para Ribeiro (2006), a utilização da técnica de planejamento por meio de 
cenários significa ir um passo adiante das tradicionais metodologias de 
planejamento, haja vista a possibilidade de se integrarem as incertezas na 
construção do futuro. Quando se planeja a organização e se leva em conta os 
cenários formulados, há a possibilidade de ampliar a visão que se tinha 
anteriormente das alternativas de futuro, levando-se em conta os riscos, as 
incertezas e a vulnerabilidade aos quais a instituição está exposta. Ribeiro (2006) 
destaca que se utiliza o planejamento por meio de cenários para: 
 Identificar possíveis oportunidades de negócios; 
 Testar a estratégia em múltiplos cenários; 
 Monitorar a execução da estratégia; 
 Pesquisar mudanças no ambiente para determinar as 
estratégias que deverão ser adaptadas/alteradas para a 
sobrevivência dos negócios; 
 Reduzir as incertezas em relação à capacidade da liderança 
de promoção de ajustes; 
 Promover a percepção e a geração de novas oportunidades; 
 Incrementar a qualidade do pensamento estratégico (reduzir a 
prática de um comportamento muito rotineiro, operacional ou 
burocrático). 
Santos (2011) considera que existem nove vantagens a respeito da 
integração do método de cenários para o processo de planejamento: 
 
 
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1. Ligação natural com a atividade da organização – As variáveis relevantes 
do entorno de atuação da organização são explicitamente relacionadas às 
variáveis relevantes dos cenários; 
2. Globalidade – A organização e seu ambiente externo formam um sistema, 
estão integrados e devem ser considerados em conjunto; 
3. Estudo das descontinuidades – Exige-se uma busca sistemática das 
descontinuidades que poderiam ocorrer no futuro e das suas causas e 
consequências, em oposição às tendências; 
4. Eficácia da decisão – A capacidade e a possibilidade de se antecipar ou ver 
através dos cenários podem evitar obstáculos e dificuldades e prepararem 
a organização para o sucesso das decisões estratégicas, por meio de 
modificação e aproveitamento de oportunidades; 
5. Melhor conhecimento do ambiente – A análise estrutural, que consiste em 
buscar as variáveis relevantes, incluindo suas inter-relações, permite 
aprofundar o conhecimento sobre o sistema em análise; 
6. Tratamento diferenciado das variáveis – As variáveis relevantes para o 
futuro da atividade incluem as quantitativas e as qualitativas; 
7. Monitorização contextual – O processo deve permitir um monitoramento 
constante das informações, mantendo atualizado o processo de tomada de 
decisão; 
8. Estratégias de atores – A definição clara de todos os atores envolvidos e 
suas estratégias permite aprofundar o conhecimento do futuro e concorrer 
para melhorar a qualidade das decisões; 
9. Treino de pessoal – Promover a inserção de todas as pessoas participantes 
da organização no processo de construção dos cenários legitima o 
processo e treina essas pessoas para a implantação do planejamento 
estratégico. 
 
Para aprofundar a percepção sobre a técnica de cenários, Silva et al. (2013) 
apresentaram um artigo com os resultados de uma pesquisa que abordou o 
método Global Business Network, como meio para elaboração de cenários 
prospectivos na área de segurança pública, com enfoque na promoção de 
megaeventos, como a Copa do Mundo de 2014. 
 
 
 
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FINALIZANDO 
No início desta aula foi proposta uma reflexão: desenvolver três cenários 
(sendo um pessimista, um intermediário e um otimista) para determinada 
organização, levando em conta os fatores (atores e variáveis) que afetam o ramo 
do negócio em que você atua. 
Os cenários a serem construídos devem levar em conta dois aspectos: 
 Fatores (atores e variáveis) – Pessoas que trabalham, prestadores de 
serviços, governo, sócios, acionistas, concorrentes etc. 
 Variáveis – Situação econômica, disponibilidade de recursos, mão de obra 
qualificada, qualidade, preço final, custo etc. 
 
 
 
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