Apostila Gestao_Empresarial_e_Financeira

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GESTÃO EMPRESARIAL E FINANCEIRA
Ficha catalográfica elaborada pela Biblioteca da Escola Nacional De Seguros
 E73g Escola Nacional de Seguros. Diretoria de Ensino Técnico.
Gestão empresarial e financeira / Supervisão e coordenação metodológica da Diretoria de Ensino Técnico; 
assessoria técnica de Débora Regina Timoni. –2.ed.-- Rio de Janeiro : ENS, 2019.
 113 p. ; 28 cm
1. Corretora de seguros - Administração. I. Timoni, Débora Regina. II. Título. 
 
 
 0017-1919 CDU 368:658.11(072)
É proibida a duplicação ou reprodução deste volume, ou de partes dele, 
sob quaisquer formas ou meios, sem permissão expressa da Escola.
REALIZAÇÃO
ESCOLA NACIONAL DE SEGUROS
SUPERVISÃO E COORDENAÇÃO METODOLÓGICA
DIRETORIA DE ENSINO TÉCNICO
ASSESSORIA TÉCNICA
DÉBORA REGINA TIMONI 
PROJETO GRÁFICO E DIAGRAMAÇÃO
ESCOLA NACIONAL DE SEGUROS – GERÊNCIA DE 
PLANEJAMENTO E ESCOLA VIRTUAL
PICTORAMA DESIGN
RIO DE JANEIRO
2019
GESTÃO EMPRESARIAL E FINANCEIRA
A 
Escola Nacional de Seguros promove, desde 1971, diversas 
iniciativas no âmbito educacional, que contribuem para um 
mercado de seguros, previdência complementar, capitaliza-
ção e resseguro cada vez mais qualificado. Principal prove-
dora de serviços voltados à educação continuada para profissionais que 
atuam nessa área, a Escola Nacional de Seguros oferece a você a opor-
tunidade de compartilhar conhecimento e experiências com uma equi-
pe formada por especialistas que possuem sólida trajetória acadêmica. 
A qualidade do nosso ensino, aliada à sua dedicação, é o caminho para o 
sucesso nesse mercado, no qual as mudanças são constantes e a compe-
titividade é cada vez maior.
Seja bem-vindo à Escola Nacional de Seguros.
GESTÃO EMPRESARIAL E FINANCEIRA
 1. A IMPORTÂNCIA DA GESTÃO 
 EMPRESARIAL E FINANCEIRA 7
 CONHECENDO O MERCADO DE SEGUROS 8
Números do Mercado 8
Seguradoras 10
Corretores de Seguros 18
 2. GESTÃO EMPRESARIAL 21
 GESTÃO DA CORRETORA DE SEGUROS 23
Gestão Comercial x Gestão Administrativa 23
 FIXANDO CONCEITOS 2 26
 3. GESTÃO ADMINISTRATIVA 27
 FUNÇÕES BÁSICAS DA ADMINISTRAÇÃO 29
Planejamento 29
Organização 39
Direção 40
Controle 40
 FIXANDO CONCEITOS 3 42
 4. GESTÃO DE PESSOAS 44
Gestão por Competências 45
Desenvolvimento de lideranças 47
 FIXANDO CONCEITOS 4 48
SUMÁRIO
INTERATIVO
GESTÃO EMPRESARIAL E FINANCEIRA
 5. GESTÃO OPERACIONAL 49
 ESTRUTURA E ESPAÇO FÍSICO 50
Estrutura e Organização Operacional 51
 FIXANDO CONCEITOS 5 56
 6. GESTÃO FINANCEIRA 58
 DECISÕES FINANCEIRAS PRELIMINARES 59
Investimento e Capital de Giro 60
Cálculo do Capital de Giro 61
Equilíbrio entre Capital de Giro e Investimento Fixo 61
Retorno do Investimento 62
Lucratividade e Rentabilidade 62
Prazo de Retorno (Payback) 63
 SIMULAÇÃO DE NECESSIDADE DE VENDAS MÍNIMAS 63
Investimento Inicial 64
Despesas Mensais 64
 EVOLUÇÃO DAS VENDAS MENSAIS 66
Remuneração dos Produtos de Seguros e Benefícios 66
Simulação de Volumes de Vendas 67
 TRIBUTOS 74
Carga Tributária 75
 FIXANDO CONCEITOS 6 79
 7. GESTÃO COMERCIAL 80
 OBJETIVOS E METAS 81
 RECONHECIMENTO 84
Concursos e Campanhas de Vendas 84
 FIXANDO CONCEITOS 7 86
GESTÃO EMPRESARIAL E FINANCEIRA
 8. ESTRUTURA DE TI E SISTEMAS 88
 SISTEMAS DE GESTÃO E GERENCIAMENTO 90
 SISTEMAS MULTICÁLCULO 93
Multicálculo robô 93
 FIXANDO CONCEITOS 8 94
 9. PLANO DE NEGÓCIOS E 
 BUSINESS MODEL CANVAS 96
BUSINESS MODEL CANVAS 97
Proposta de valor 99
Para quem? 99
Fontes de Receita 101
Estrutura de Custo 102
PLANO DE NEGÓCIOS 103
Estrutura de um Plano de Negócios 104
CONSIDERAÇÕES SOBRE PLANO DE 
NEGÓCIOS PARA CORRETORAS DE SEGUROS 107
FIXANDO CONCEITOS 9 108
 GABARITO 110
 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 111
GESTÃO EMPRESARIAL E FINANCEIRA 7
UNIDADE 1
 ■ Compreender e analisar o cenário do Mercado de Seguros 
para definição do seu posicionamento como profissional.
Após ler esta unidade, você deverá ser capaz de: TÓPICOS 
DESTA UNIDADE
01A 
IMPORTÂNCIA 
da GESTÃO
EMPRESARIAL e FINANCEIRA
CONHECENDO O 
MERCADO DE SEGUROS
GESTÃO EMPRESARIAL E FINANCEIRA 8
UNIDADE 1
 CONHECENDO O 
 MERCADO DE SEGUROS 
 — Números do Mercado
Os mercados brasileiros de seguros, previdência complementar aberta, 
capitalização e resseguros vêm experimentando grande avanço no que 
se refere à gama de produtos oferecidos. Na tabela abaixo, observa-se 
um substancial e consistente aumento do volume de receitas, refletido em 
uma crescente participação no Produto Interno Bruto (PIB) do país.
Tal desempenho tem contribuído para uma maior eficiência do sistema 
financeiro nacional, pois um mercado segurador bem desenvolvido auxi-
lia o sistema financeiro na redução dos custos de transações, geração de 
liquidez, e fomento de economias de escala, impulsionando o crescimento 
econômico com alocação eficiente de recursos, gerenciamento de riscos 
e captação de poupança de longo prazo no país.
As tabelas e gráficos a seguir apresentam os valores de receitas, apurados 
para os produtos de seguros (excluindo o VGBL), acumulação (incluindo os 
produtos de previdência tradicional, PGBL e VGBL) e capitalização, incluin-
do também os respectivos percentuais de participação no PIB.
Verifica-se que a participação dos mercados supervisionados no PIB apre-
sentou forte evolução no período, saltando de um nível de 2,59% em 2003 
para o patamar de 3,77% em 2017, o que é bastante significativo, princi-
palmente levando em conta que o PIB brasileiro se manteve crescente na 
maior parte do período. Até dezembro de 2015, os mercados supervisio-
nados vinham apresentando um expressivo crescimento, mas a recessão 
econômica no biênio 2015-2016 afetou significativamente o desempenho 
dos mercados de produtos de seguros e capitalização.
9
UNIDADE 1
GESTÃO EMPRESARIAL E FINANCEIRA
RECEITAS ANUAIS (R$ MIL) SEM SAÚDE – FONTE SUSEP
ANO ACUMULAÇÃO SEGUROS (EXCL. VGBL) CAPITALIZAÇÃO TOTAL %PIB
2003 14.855.232 23.674.350 6.022.577 44.552.159 2,59
2004 18.592.160 26.958.107 6.601.776 52.152.043 2,66
2005 19.473.408 30.827.045 6.910.339 57.210.792 2,64
2006 22.590.671 34.275.962 7.111.434 63.978.067 2,66
2007 28.105.091 38.252.894 7.828.951 74.186.935 2,73
2008 31.821.825 44.288.487 9.015.379 85.125.692 2,74
2009 38.687.234 46.478.404 10.104.143 95.269.780 2,86
2010 46.063.476 53.384.635 11.780.949 111.229.059 2,86
2011 53.730.992 61.611.288 14.081.260 129.423.540 2,96
2012 70.602.131 69.829.484 16.585.013 157.016.628 3,26
2013 73.954.739 83.078.732 20.979.849 178.013.320 3,34
2014 83.719.836 92.968.706 21.882.104 198.570.647 3,44
2015 99.025.242 98.532.640 21.469.725 219.027.607 3,65
2016 117.536.076 100.708.696 21.094.592 239.339.365 3,82
2017 121.118.553 105.348.274 20.777.299 247.244.126 3,77
EVOLUÇÃO DAS RECEITAS TOTAIS (R$ MIL)
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10
UNIDADE 1
GESTÃO EMPRESARIAL E FINANCEIRA
Vale ressaltar que a penetração do mercado de seguros no PIB é, em 
geral, maior em países com economias mais desenvolvidas, passando dos 
5%, como é o caso de França, Reino Unido, Dinamarca, Estados Unidos, 
Japão, Coreia do Sul, Hong Kong, entre outros. Isto pode apontar ainda 
um grande espaço para crescimento do mercado segurador no Brasil nos 
próximos anos.
ESTIMATIVAS PARA 2018 – VALORES EM R$ BILHÕES
RECEITA 2015 2016 2017 2018E VAR. 15/16 VAR. 16/17 VAR. 17/18
Seguros 95,1 97,3 103,7 112 2% 7% 8%
Saúde Suplementar 148,2 165,2 183,4 202 11% 11% 10%
Seguros e Saúde Supl. 243,3 260,3 287,1 314 7% 10% 9%
VGBL + Prev. 99,4 117,0 120,6 121 18% 3% 0%
Total do Segmento 342,7 377,3 407,7 434 10% 8% 7%
Capitalização 21,5 21,0 20,8 22 -2% -1% 8%
ResseguroLocal 6,5 7,2 7,9 8 10% 10% 7%
Total dos setores 370,7 401,3 436,4 465 8% 9% 7%
RESERVAS EM DEZ. 2015 2016 2017 2018E VAR. 15/16 VAR. 16/17 VAR. 17/18
Total 650 782 903 1.002 20% 15% 11%
Fonte: Carta de Conjuntura – Julho – Sincor/SP
 — Seguradoras
Saber quem é quem no mercado ajuda o corretor de seguros a traçar sua 
estratégia comercial, tanto em relação à escolha das seguradoras que vai 
trabalhar, como os ramos em que pretende atuar.
Os quadros a seguir tratam de um levantamento estatístico (denominado 
“ranking”) sobre presença das seguradoras brasileiras em seus principais 
negócios. 
Estão destacados, quando existentes, os 20 primeiros colocados em cada 
quadro, que vão corresponder aos principais ramos de seguro. Os valores 
são apresentados em R$ mil, salvo quando indicado. 
RESUMO DO FATURAMENTO DO SETOR – SEGUROS E PREVIDÊNCIA
RAMOS 
(EM R$ MILHÕES) 2017 2016 VAR. %
AUTOMÓVEL 34.692 32.560 6,5%
PATRIMONIAL 13.669 12.964 5,4%
PESSOAS 38.199 34.231 11,6%
11
UNIDADE 1
GESTÃO EMPRESARIAL E FINANCEIRA
SAÚDE 39.392 36.030 9,3%
RISCOS FINANCEIROS 3.911 3.066 27,6%
TRANSPORTES 3.109 2.998 3,7%
DEMAIS 10.990 10.293 6,8%
TOTAL 1 143.961 132.141 8,9%
DPVAT 5.930 8.693 -31,8%
TOTAL 2 149.891 140.834 6,4%
VGBL 106.654 104.970 1,6%
PGBL 10.181 8.920 14,1%
TOTAL 3 266.726 254.724 4,7%
Fonte: Sincor/SP
RANKING DAS SEGURADORAS – PRÊMIO TOTAL R$ MIL (SEM VGBL)
GRUPOS (2017) VALORES PART. (%) GRUPOS (2016) VALORES PART. (%)
1 BRADESCO 34.996.141 24,31% BRADESCO 32.683.410 24,73%
2 SULAMÉRICA 17.511.585 12,16% SULAMÉRICA 16.101.208 12,18%
3 BB MAPFRE 15.612.228 10,84% BB MAPFRE 15.288.748 11,57%
4 PORTO SEGURO 13.656.873 9,49% PORTO SEGURO 13.068.880 9,89%
5 ZURICH 8.136.795 5,65% ZURICH 7.011.311 5,31%
6 CAIXA SEGUROS 6.400.663 4,45% CAIXA SEGUROS 5.405.098 4,09%
7 TOKIO MARINE 4.697.712 3,26% ITAÚ 4.572.394 3,46%
8 ITAÚ 4.183.711 2,91% TOKIO MARINE 3.981.724 3,01%
9 ALLIANZ 3.571.159 2,48% HDI 3.328.357 2,52%
10 HDI 3.517.120 2,44% ALLIANZ 3.164.751 2,39%
11 SOMPO 3.313.517 2,30% SOMPO 3.071.014 2,32%
12 LIBERTY 3.186.745 2,21% LIBERTY 2.742.988 2,08%
13 UNIMED 2.731.683 1,90% UNIMED 2.492.400 1,89%
14 CHUBB 2.074.238 1,44% CHUBB 2.423.035 1,83%
15 PRUDENTIAL 2.056.819 1,43% CARDIF-LUIZA 1.774.727 1,34%
16 CARDIF-LUIZA 2.037.826 1,42% PRUDENTIAL 1.368.742 1,04%
17 ICATU 1.151.916 0,80% ICATU 1.019.626 0,77%
18 MONGERAL 1.112.163 0,77% METLIFE 898.828 0,68%
19 AXA 955.458 0,66% MONGERAL 754.725 0,57%
20 METLIFE 944.963 0,66% SURA 631.456 0,48%
Fonte: Sincor/SP
12
UNIDADE 1
GESTÃO EMPRESARIAL E FINANCEIRA
RANKING DAS SEGURADORAS – PRÊMIO TOTAL R$ MIL – AUTOMÓVEL
GRUPOS (2017) VALORES PART. (%) GRUPOS (2016) VALORES PART. (%)
1 PORTO SEGURO 9.575.670 27,60% PORTO SEGURO 9.352.791 28,72%
2 BRADESCO 4.076.107 11,75% BB MAPFRE 4.073.094 12,51%
3 BB MAPFRE 4.021.774 11,59% BRADESCO 3.930.443 12,07%
4 TOKIO MARINE 3.127.559 9,02% SULAMÉRICA 3.256.878 10,00%
5 SULAMÉRICA 3.118.782 8,99% HDI 2.849.269 8,75%
6 HDI 2.938.224 8,47% TOKIO MARINE 2.371.861 7,28%
7 LIBERTY 2.577.967 7,43% LIBERTY 2.213.077 6,80%
8 ALLIANZ 1.830.105 5,28% ALLIANZ 1.454.929 4,47%
9 SOMPO 1.060.315 3,06% SOMPO 989.447 3,04%
10 ZURICH 513.085 1,48% ZURICH 435.368 1,34%
11 CAIXA SEGUROS 359.499 1,04% ALFA 287.311 0,88%
12 ALFA 326.890 0,94% MITSUI 257.977 0,79%
13 MITSUI 310.148 0,89% CAIXA SEGUROS 233.787 0,72%
14 GENERALI 274.297 0,79% GENERALI 214.792 0,66%
15 SURA 136.710 0,39% SURA 118.812 0,36%
16 SUHAI 120.579 0,35% CHUBB 101.295 0,31%
17 BANESTES 66.659 0,19% SUHAI 81.398 0,25%
18 SANCOR 65.406 0,19% SANCOR 78.595 0,24%
19 QBE 62.239 0,18% BANESTES 56.509 0,17%
20 CARDIF-LUIZA 52.427 0,15% NOBRE 53.400 0,16%
Fonte: Sincor/SP
RANKING DAS SEGURADORAS – PRÊMIO TOTAL R$ MIL – PATRIMONIAL
GRUPOS (2017) VALORES PART. (%) GRUPOS (2016) VALORES PART. (%)
1 PORTO SEGURO 9.575.670 27,60% PORTO SEGURO 9.352.791 28,72%
2 BRADESCO 4.076.107 11,75% BB MAPFRE 4.073.094 12,51%
3 BB MAPFRE 4.021.774 11,59% BRADESCO 3.930.443 12,07%
4 TOKIO MARINE 3.127.559 9,02% SULAMÉRICA 3.256.878 10,00%
5 SULAMÉRICA 3.118.782 8,99% HDI 2.849.269 8,75%
6 HDI 2.938.224 8,47% TOKIO MARINE 2.371.861 7,28%
7 LIBERTY 2.577.967 7,43% LIBERTY 2.213.077 6,80%
8 ALLIANZ 1.830.105 5,28% ALLIANZ 1.454.929 4,47%
9 SOMPO 1.060.315 3,06% SOMPO 989.447 3,04%
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UNIDADE 1
GESTÃO EMPRESARIAL E FINANCEIRA
10 ZURICH 513.085 1,48% ZURICH 435.368 1,34%
11 CAIXA SEGUROS 359.499 1,04% ALFA 287.311 0,88%
12 ALFA 326.890 0,94% MITSUI 257.977 0,79%
13 MITSUI 310.148 0,89% CAIXA SEGUROS 233.787 0,72%
14 GENERALI 274.297 0,79% GENERALI 214.792 0,66%
15 SURA 136.710 0,39% SURA 118.812 0,36%
16 SUHAI 120.579 0,35% CHUBB 101.295 0,31%
17 BANESTES 66.659 0,19% SUHAI 81.398 0,25%
18 SANCOR 65.406 0,19% SANCOR 78.595 0,24%
19 QBE 62.239 0,18% BANESTES 56.509 0,17%
20 CARDIF-LUIZA 52.427 0,15% NOBRE 53.400 0,16%
Fonte: Sincor/SP
RANKING DAS SEGURADORAS – PRÊMIO TOTAL R$ MIL – PESSOAS
GRUPOS (2017) VALORES PART. (%) GRUPOS (2016) VALORES PART. (%)
1 BRADESCO 8.679.969 22,72% BRADESCO 7.844.399 22,92%
2 BB MAPFRE 5.286.752 13,84% BB MAPFRE 5.251.711 15,34%
3 ZURICH 4.508.439 11,80% ZURICH 3.976.023 11,62%
4 ITAÚ 3.361.722 8,80% ITAÚ 3.667.858 10,71%
5 CAIXA SEGUROS 2.917.795 7,64% CAIXA SEGUROS 2.158.186 6,30%
6 PRUDENTIAL 2.056.819 5,38% PRUDENTIAL 1.368.742 4,00%
7 ICATU 1.141.462 2,99% ICATU 1.010.812 2,95%
8 MONGERAL 1.104.427 2,89% METLIFE 898.828 2,63%
9 CARDIF-LUIZA 1.078.013 2,82% CARDIF-LUIZA 869.005 2,54%
10 METLIFE 944.166 2,47% MONGERAL 735.781 2,15%
11 PORTO SEGURO 824.402 2,16% PORTO SEGURO 723.087 2,11%
12 BRASILPREV 515.319 1,35% CHUBB 548.789 1,60%
13 UNIMED 512.226 1,34% BRASILPREV 507.584 1,48%
14 SULAMÉRICA 467.518 1,22% UNIMED 481.741 1,41%
15 CHUBB 442.409 1,16% SULAMÉRICA 442.566 1,29%
16 RIO GRANDE 438.382 1,15% CAPEMISA 375.882 1,10%
17 CAPEMISA 378.299 0,99% TOKIO MARINE 340.914 1,00%
18 TOKIO MARINE 321.252 0,84% RIO GRANDE 329.963 0,96%
19 SOMPO 304.378 0,80% SOMPO 290.611 0,85%
20 ALLIANZ 271.382 0,71% QBE 259.703 0,76%
Fonte: Sincor/SP
14
UNIDADE 1
GESTÃO EMPRESARIAL E FINANCEIRA
RANKING DAS SEGURADORAS – PRÊMIO TOTAL R$ MIL – RISCOS FINANCEIROS
GRUPOS (2017) VALORES PART. (%) GRUPOS (2016) VALORES PART. (%)
1 POTTENCIAL 471.131 12,05% J. MALUCELLI 390.460 12,74%
2 J. MALUCELLI 375.860 9,61% PORTO SEGURO 338.425 11,04%
3 PANAMERICANA 375.753 9,61% BB MAPFRE 305.495 9,97%
4 PORTO SEGURO 322.018 8,23% POTTENCIAL 293.197 9,56%
5 BB MAPFRE 310.558 7,94% PANAMERICANA 252.305 8,23%
6 SWISS RE 207.627 5,31% FAIRFAX 167.922 5,48%
7 CHUBB 184.997 4,73% AUSTRAL 140.685 4,59%
8 FAIRFAX 174.661 4,47% CHUBB 108.938 3,55%
9 AUSTRAL 162.522 4,16% SWISS RE 98.366 3,21%
10 BRADESCO 133.449 3,41% BERKLEY 96.450 3,15%
11 BERKLEY 126.067 3,22% BRADESCO 94.999 3,10%
12 AIG 111.017 2,84% TOKIO MARINE 75.537 2,46%
13 ZURICH 98.703 2,52% FATOR 71.140 2,32%
14 TOKIO MARINE 93.984 2,40% AIG 65.964 2,15%
15 GENERALI 90.122 2,30% ITAÚ 63.212 2,06%
16 COFACE 79.982 2,05% COFACE 59.113 1,93%
17 FATOR 74.081 1,89% EULER-HERMES 57.169 1,86%
18 PREVISUL 64.762 1,66% CREDITO E CAUCION 55.903 1,82%
19 ITAÚ 63.575 1,63% CESCE 55.866 1,82%
20 EULER-HERMES 62.782 1,61% GENERALI 45.544 1,49%
Fonte: Sincor/SP
RANKING DAS SEGURADORAS – PRÊMIO TOTAL R$ MIL – TRANSPORTES
GRUPOS (2017) VALORES PART. (%) GRUPOS (2016) VALORES PART. (%)
1 SOMPO 359.529 11,56% CHUBB 378.523 12,63%
2 CHUBB 325.431 10,47% ALLIANZ 286.531 9,56%
3 ALLIANZ 294.908 9,49% BB MAPFRE 279.165 9,31%
4 TOKIO MARINE 257.363 8,28% SOMPO 253.940 8,47%
5 BB MAPFRE 220.455 7,09% TOKIO MARINE 244.357 8,15%
6 SURA 189.332 6,09% ESSOR 174.095 5,81%
7 PORTO SEGURO 181.097 5,83% BRADESCO 164.282 5,48%
8 ESSOR 178.838 5,75% PORTO SEGURO 151.635 5,06%
15
UNIDADE 1
GESTÃO EMPRESARIAL E FINANCEIRA
9 AXA 142.232 4,57% NOBRE 148.428 4,95%
10 HDI 115.867 3,73% SURA 141.655 4,73%
11 XL 104.405 3,36% AXA 117.215 3,91%
12 INVESTPREV 101.488 3,26% HDI 97.496 3,25%
13 SWISS RE 87.6562,82% XL 89.532 2,99%
14 ARGO 86.956 2,80% ARGO 66.942 2,23%
15 BRADESCO 78.868 2,54% LIBERTY 60.581 2,02%
16 LIBERTY 70.048 2,25% INVESTPREV 59.040 1,97%
17 AIG 63.039 2,03% BERKLEY 57.987 1,93%
18 BERKLEY 59.313 1,91% AIG 55.583 1,85%
19 FAIRFAX 52.350 1,68% FAIRFAX 50.471 1,68%
20 MITSUI 51.070 1,64% MITSUI 46.978 1,57%
Fonte: Sincor/SP
RANKING DAS SEGURADORAS – PRÊMIO TOTAL R$ MIL – DEMAIS RAMOS
GRUPOS (2017) VALORES PART. (%) GRUPOS (2016) VALORES PART. (%)
1 BB MAPFRE 4.041.700 36,78% BB MAPFRE 3.700.885 35,96%
2 CAIXA SEGUROS 2.345.874 21,35% CAIXA SEGUROS 2.145.576 20,85%
3 BRADESCO 487.711 4,44% CHUBB 545.540 5,30%
4 CHUBB 463.026 4,21% BRADESCO 439.397 4,27%
5 ZURICH 417.747 3,80% ZURICH 386.060 3,75%
6 ITAÚ 380.818 3,47% ITAÚ 349.784 3,40%
7 TOKIO MARINE 301.471 2,74% ALLIANZ 278.695 2,71%
8 ALLIANZ 244.996 2,23% TOKIO MARINE 272.694 2,65%
9 ESSOR 209.932 1,91% SOMPO 217.336 2,11%
10 SOMPO 184.156 1,68% FAIRFAX 176.911 1,72%
11 SWISS RE 173.336 1,58% SWISS RE 163.710 1,59%
12 AIG 158.734 1,44% AIG 156.724 1,52%
13 FAIRFAX 144.899 1,32% ESSOR 155.950 1,52%
14 LIBERTY 140.192 1,28% AXA 118.946 1,16%
15 AUSTRAL 139.130 1,27% XL 118.508 1,15%
16 SANCOR 139.006 1,26% PANAMERICANA 116.997 1,14%
17 AXA 128.332 1,17% SANCOR 112.439 1,09%
18 XL 125.404 1,14% HDI 108.640 1,06%
16
UNIDADE 1
GESTÃO EMPRESARIAL E FINANCEIRA
19 EXCELSIOR 118.406 1,08% AUSTRAL 105.619 1,03%
20 PANAMERICANA 89.889 0,82% EXCELSIOR 104.860 1,02%
Fonte: Sincor/SP
RANKING DAS SEGURADORAS – PRÊMIO TOTAL R$ MIL – VGBL
GRUPOS (2017) VALORES PART. (%) GRUPOS (2016) VALORES PART. (%)
1 BRASILPREV 38.288.113 35,90% BRASILPREV 44.588.822 42,48%
2 BRADESCO 28.650.166 26,86% BRADESCO 28.377.786 27,03%
3 ITAÚ 20.318.304 19,05% ITAÚ 18.152.697 17,29%
4 CAIXA SEGUROS 11.211.816 10,51% CAIXA SEGUROS 6.681.551 6,37%
5 ZURICH 4.596.880 4,31% ZURICH 4.913.757 4,68%
6 ICATU 1.372.163 1,29% SAFRA 686.395 0,65%
7 SAFRA 1.148.834 1,08% ICATU 623.897 0,59%
8 PORTO SEGURO 315.437 0,30% SULAMÉRICA 279.104 0,27%
9 SULAMÉRICA 273.919 0,26% PORTO SEGURO 223.448 0,21%
10 BB MAPFRE 186.247 0,17% BB MAPFRE 186.363 0,18%
11 METLIFE 134.706 0,13% METLIFE 147.723 0,14%
12 RIO GRANDE 34.858 0,03% PACTUAL 41.395 0,04%
13 ALFA 33.922 0,03% MONGERAL 23.435 0,02%
14 MONGERAL 28.738 0,03% ALFA 21.455 0,02%
15 UNIMED 27.403 0,03% UNIMED 13.278 0,01%
16 PACTUAL 26.541 0,02% BANESTES 9.182 0,01%
17 BANESTES 5.485 0,01% INVESTPREV 18 0,00%
18 INVESTPREV 19 0,00%
TOTAL 106.653.552 100% TOTAL 104.970.306 100%
Fonte: Sincor/SP
RANKING DAS SEGURADORAS – PRÊMIO TOTAL R$ MIL – PGBL
GRUPOS (2017) VALORES PART. (%) GRUPOS (2016) VALORES PART. (%)
1 BRADESCO 3.301.623 32,43% BRASILPREV 2.550.139 28,59%
2 BRASILPREV 2.512.533 24,68% BRADESCO 2.386.433 26,75%
3 ITAÚ 2.104.569 20,67% ITAÚ 1.974.987 22,14%
4 ICATU 620.998 6,10% CAIXA SEGUROS 452.794 5,08%
5 CAIXA SEGUROS 466.094 4,58% ZURICH 430.839 4,83%
17
UNIDADE 1
GESTÃO EMPRESARIAL E FINANCEIRA
6 ZURICH 431.164 4,23% ICATU 422.138 4,73%
7 SULAMÉRICA 222.609 2,19% SULAMÉRICA 213.823 2,40%
8 PORTO SEGURO 145.511 1,43% PORTO SEGURO 138.674 1,55%
9 BB MAPFRE 131.839 1,29% BB MAPFRE 132.430 1,48%
10 UNIMED 84.986 0,83% UNIMED 77.752 0,87%
11 SAFRA 71.019 0,70% SAFRA 57.111 0,64%
12 METLIFE 34.696 0,34% METLIFE 39.144 0,44%
13 MONGERAL 27.813 0,27% MONGERAL 27.958 0,31%
14 ALFA 13.008 0,13% ALFA 13.952 0,16%
15 PACTUAL 6.522 0,06% PACTUAL 1.537 0,02%
16 RIO GRANDE 6.289 0,06% INVESTPREV 33 0,00%
17 INVESTPREV 34 0,00%
TOTAL 10.181.308 100% TOTAL 8.919.744 100%
Fonte: Sincor/SP
Em relação ao segmento de Saúde, no quadro abaixo estão consideradas as 
seguradoras atuantes no país. Outros tipos de companhias (mesmo de gran-
de porte) da área de assistência suplementar de saúde não estão incluídas. 
RANKING DAS SEGURADORAS – R$ MIL – SAÚDE
GRUPOS (2017) VALORES PART. (%) GRUPOS (2016) VALORES PART. (%)
1 BRADESCO 20.548.845 52,17% BRADESCO 19.044.678 52,86%
2 SULAMÉRICA 13.716.158 34,82% SULAMÉRICA 12.213.723 33,90%
3 UNIMED 2.191.930 5,56% UNIMED 1.986.436 5,51%
4 PORTO SEGURO 1.259.954 3,20% PORTO SEGURO 1.114.134 3,09%
5 SOMPO 542.336 1,38% SOMPO 506.181 1,40%
6 ALLIANZ 514.066 1,31% CAIXA SEGUROS 468.143 1,30%
7 CAIXA SEGUROS 344.407 0,87% ALLIANZ 445.699 1,24%
8 ITAÚ 169.752 0,43% ITAÚ 156.801 0,44%
9 SALUTAR 104.159 0,26% SALUTAR 93.791 0,26%
TOTAL 39.391.607 100% TOTAL 36.029.586 100%
Fonte: Sincor/SP
18
UNIDADE 1
GESTÃO EMPRESARIAL E FINANCEIRA
 — Corretores de Seguros
Os corretores de seguros estão distribuídos da seguinte forma pelas 
regiões do Brasil: 
 
REGIÃO PESSOAS FÍSICAS
PESSOAS 
JURÍDICAS TOTAL
CENTRO-OESTE 3079 3166 6245
NORDESTE 4527 4403 8930
NORTE 1066 1061 2127
SUL 8240 7831 16071
SUDESTE 32646 27840 60486
TOTAL 49558 44301 93859
REGIÃO HOMENS MULHERES TOTAL
CENTRO-OESTE 2007 1072 3079
NORDESTE 2946 1581 4527
NORTE 636 430 1066
SUL 5969 2271 8240
SUDESTE 22043 10603 32646
TOTAL 33601 15957 49558
Fonte: FENACOR/2018
O Estudo Socioeconômico das Empresas Corretoras de Seguros publicado 
em setembro/2017 pela FENACOR trouxe informações sobre quem são as 
empresas corretoras de seguros no Brasil, o que fazem e o que querem.
O questionário foi respondido por 2.101 corretoras de seguros, distribuídas 
pelas regiões do país conforme a seguinte proporção por prêmio de seguro.
PRÊMIOS DE SEGUROS E RESPOSTAS POR REGIÕES – 2017
REGIÕES RESPOSTAS – ESECS – 2017 % PESQUISA
COMPOSIÇÃO PRÊMIOS 
(ATÉ MAIO/2017)
Norte 46 2% 2%
Nordeste 203 10% 9%
Centro-Oeste 240 11% 9%
Sudeste 1.207 57% 61%
Sul 405 19% 18%
TOTAL 2.101 100% 100%
Fonte: FENACOR
19
UNIDADE 1
GESTÃO EMPRESARIAL E FINANCEIRA
Em relação aos prêmios emitidos, quase 50% das corretoras de seguros 
têm um faturamento de prêmios de seguros de, no máximo, R$ 500 mil por 
ano. Ou seja, um setor tipicamente caracterizado por possuir uma grande 
quantidade de microempresas. O quadro a seguir mostra os detalhes.
DISTRIBUIÇÃO DOS PRÊMIOS EM 2016 – CORRETORAS DE SEGUROS
PRÊMIOS EM 2016 RESPOSTAS %
Até R$ 500 mil 1.045 49,7%
De R$ 501 mil a R$ 1.000 mil 341 16,2%
De R$ 1.001 mil a R$ 3.500 mil 384 18,3%
De R$ 3.501 mil a R$ 7.000 mil 132 6,3%
Acima de R$ 7.001 mil 199 9,5%
TOTAL 2.101 100,0%
Fonte: FENACOR
Na distribuição de prêmios gerados pelas corretoras de seguros, obser-
va-se que, na média, 56% de todos os prêmios gerados pelas corretoras 
de seguros no Brasil vêm do seguro de automóvel, 14% vêm de ramos 
elementares (RE), 12% são oriundos do ramo vida, 9% são provenientes do 
ramo saúde e 9%, dos demais ramos.
COMPOSIÇÃO DO VOLUME DE PRÊMIOS 
GERADOS PELAS CORRETORAS – 2016
Demais 
Saúde 
RE 
Auto
Vida 
9%
9%
14%
56%
12%
Outra característica importante é avaliar quantos funcionários trabalham 
na corretora de seguros (incluindo-se, nesse número, o próprio corretor 
de seguros). 
20
UNIDADE 1
GESTÃO EMPRESARIAL E FINANCEIRA
QUANTIDADE DE FUNCIONÁRIOS EM 2016 – CORRETORAS DE SEGUROS
FUNCIONÁRIOS EM 2016 RESPOSTAS %
1 435 20,7%
De 2 a 3 936 44,6%
De 4 a 7 503 23,9%
De 8 a 17 169 8,0%
De 18 a 25 27 1,3%
Acima de 25 31 1,5%
TOTAL 2.101 100%
Fonte: FENACOR
Alguns fatos importantes levantados:
 ■ O percentual médio de renovação de apólices por parte dos segu-
rados supera a faixa de 90% em 70% das corretoras de seguros;
 ■ 75% das corretoras de seguros trabalham com até cinco segurado-
ras. Apenas 10% operam com oito ou mais seguradoras;
 ■ A liquidação mais rápida e o relacionamento pessoal são os aspec-
tos mais importantes na escolha de uma seguradora para operar;
 ■ 65% da receita da carteira das corretoras de seguros pertencem a 
segurados pessoas físicas;
 ■ Em média, 25% dos proprietários das corretoras de seguros têm, 
também, outro negócio além dos seguros, mostrando um bom 
nível de empreendedorismo;
 ■ A opção por vender mais produtos para os seus clientes foi a estraté-
gia mais recomendada para esse momento difícil da economia do País;
 ■ 90% das corretoras deseguros utilizam o telefone para se comuni-
carem no dia a dia com seus clientes e oito em cada dez corretoras 
utilizam o sistema de e-mails, também um comportamento unifor-
me entre todos os perfis de corretoras de seguros;
 ■ Logo em seguida vêm as redes sociais (Facebook, Whatsapp, etc.) 
em uma diferença bastante pequena em relação ao telefone. É sig-
nificativo lembrar que, em relação aos estudos anteriores, houve 
melhora expressiva nesse aspecto. Por exemplo, em 2015, 55% 
das corretoras e seguros utilizavam o Facebook, contra apenas 
43%, em 2013. Agora, 85% das corretoras de seguros já lançam 
mão desse mecanismo de forma regular. Esse comportamento 
está bem distribuído e independe do porte da empresa.
GESTÃO EMPRESARIAL E FINANCEIRA 21
UNIDADE 202
TÓPICOS 
DESTA UNIDADE
 ■ Compreender as 
necessidades de gestão 
no negócio de seguros. 
 ■ Conhecer a relação entre 
Gestão Comercial e 
Gestão Administrativa.
GESTÃO
Após ler esta unidade, você deverá ser capaz de:
GESTÃO DA CORRETORA 
DE SEGUROS
FIXANDO CONCEITOS 2
EMPRESARIAL
GESTÃO EMPRESARIAL E FINANCEIRA 22
UNIDADE 2
A palavra Gestão, originária do latim gestione, se refere ao ato de gerir, 
gerenciar, administrar. 
A Gestão Empresarial pode ser considerada a mais importante combina-
ção de técnica, tecnologia, arte e disciplina para buscar o sucesso das 
empresas na atualidade. 
Peter Drucker, o mais influente estudioso de gestão do mundo, foi um guru 
e um ícone dos negócios. Conhecido por criar vários conceitos sobre os 
quais se construíram os pilares da gestão moderna, Drucker teve uma 
maneira não convencional de explorar a história da gestão e das suas 
ideias para o futuro. A influência de seus pensamentos foi tão grande que 
ele frequentemente é chamado de Pai da Gestão.
Entre tantas outras ideias, Drucker defendeu uma maneira nova de pen-
sar: observar com os olhos do cliente para compreender o significado de 
valor. É necessário olhar de fora para dentro e ver o que o cliente deseja 
e quanto deseja pagar, cruzando fronteiras entre a empresa, fornecedor 
e cliente. Isto diferencia o vender do convencer o cliente a comprar. Para 
isso, Drucker formulou uma série de perguntas que a empresa deve se 
fazer: qual o nosso ramo de negócios? Quem é o nosso cliente? O que o 
cliente valoriza? E para os profissionais da organização, ele elaborou ques-
tões como: quem depende do meu trabalho? Como eles o utilizam? Por 
que meu trabalho é valioso para eles? 
Essas reflexões são de grande importância para entendermos como gerir 
nossos negócios.
23
UNIDADE 2
GESTÃO EMPRESARIAL E FINANCEIRA
 GESTÃO DA CORRETORA 
 DE SEGUROS 
Para iniciarmos o entendimento de como as corretoras de seguros são 
administradas, é necessário considerar que elas, em sua grande maioria, 
são empresas pequenas, com recursos limitados e poucos funcionários. 
Para que elas possam evoluir e crescer, é necessário que seus proprie-
tários exerçam todas as suas habilidades e seu conhecimento, de forma 
bastante organizada e com um bom planejamento.
A introdução das novas tecnologias e negócios digitais está modificando a 
maneira como o mercado de seguros cria, produz e vende seus produtos e 
soluções, e o corretor de seguros, como participante ativo desse processo, 
precisa estar preparado para o desafio de exercer a gestão de seu negócio 
de forma eficiente.
A rotina de uma corretora de seguros é bastante intensa, caracterizada 
pela necessidade de coordenar várias operações e atividades que são 
necessárias para o desempenho satisfatório do trabalho.
Para que uma corretora de seguros possa ter sucesso, há dois fatores que 
são considerados muito importantes: captar e fidelizar clientes por meio do 
atendimento cuidadoso e criterioso das demandas dos segurados, fazen-
do com que eles sejam agentes geradores de novos negócios.
 — Gestão Comercial x 
Gestão Administrativa
GESTÃO EMPRESARIAL DA 
CORRETORA DE SEGUROS
GESTÃO
OPERACIONAL
GESTÃO
FINANCEIRA
GESTÃO DE
PESSOAS
GESTÃO COMERCIAL GESTÃO ADMINISTRATIVA
24
UNIDADE 2
GESTÃO EMPRESARIAL E FINANCEIRA
A área comercial é o coração da corretora de seguros. Ao desempenhar 
de forma eficiente sua principal função, que é a conquista de clientes, ela 
se torna a razão da existência das demais áreas. Já a área administrativa, 
incluindo aqui todos os processos de gestão operacional, administrativa e 
financeira, precisa estar preparada e adequada para receber a produção 
que a área comercial vai gerar. O desempenho eficaz dessas duas áreas 
proporciona o equilíbrio do negócio, permitindo a manutenção dos antigos 
clientes e a captação de novos. 
Em 2014 o Sincor/SP, em parceria com o Sebrae, publicou a Cartilha do 
Corretor de Seguros Empreendedor, onde aborda, entre outros aspectos, 
a importância da eficiência e do equilíbrio entre essas duas áreas da cor-
retora de seguros. O quadro abaixo demonstra de forma gráfica como isso 
se processa.
 
Conquista de 
novos clientes 
e perda de 
clientes antigos
Conquista de 
novos clientes e 
satisfação dos 
clientes antigos
Perda de 
clientes antigos 
e dificuldades 
em conquistar 
novos
Satisfação dos 
clientes antigos 
e dificuldades 
para conquistar 
novos e crescer
01
02
04
03
G
e
st
ã
o
 C
o
m
e
rc
ia
l
Gestão Administrativa
Fonte: Sincor/SP – Sebrae
Analisando os quadrantes formados, pode-se posicionar a situação da cor-
retora de seguros:
Quadrante 1: se a sua empresa estiver nessa posição significa que está 
sendo realizada uma boa gestão comercial e administrativa. Novos clientes 
são conquistados diariamente, a carteira e o volume de comissões cres-
cem. Por outro lado, os clientes antigos estão contentes com os serviços 
prestados e percebem valor no investimento que estão fazendo em segu-
ros, o que fomenta recomendações boca a boca e produzem novos clien-
tes. Essa empresa está consolidada no mercado e seu futuro é crescer.
25
UNIDADE 2
GESTÃO EMPRESARIAL E FINANCEIRA
Quadrante 2: essa posição indica uma boa gestão administrativa, porém 
uma fraca gestão comercial. Os clientes antigos estão satisfeitos com os 
serviços realizados, porém não possuem motivação suficiente para muitas 
recomendações. Com a função comercial frágil e a baixa intensidade do 
boca a boca, a carteira de negócios não cresce e, por consequência, o 
faturamento fica estagnado. É preciso investir no aspecto comercial, quali-
ficar equipes, atualizar-se em produtos e desenvolver uma estratégia para 
formar novas redes de relacionamentos.
Quadrante 3: essa é a pior posição, ilustrada pela fraca atuação comercial 
e administrativa. Significa que não ocorre a entrada de novos clientes e os 
atuais estão insatisfeitos com os serviços prestados. Nesse cenário, caso 
não seja realizada uma mudança rápida, o destino da empresa provavel-
mente será o de fechar as portas.
Quadrante 4: nessa posição a função comercial apresenta bom desempe-
nho e o que deixa a desejar é a função administrativa. Novos clientes são 
conquistados, porém a taxa de não renovação é alta, bem como a sensa-
ção de insatisfação pelos serviços prestados. Se sua empresa está nessa 
posição é importante investir na melhoria dos serviços de atendimento ao 
cliente em termos de assistência técnica e relacionamento. 
Nos próximos capítulos vamos abordar com detalhes os processos e ativi-
dades envolvidas nas várias áreas de gestão de uma corretora de seguros.
26
FIXANDO CONCEITOS
GESTÃO EMPRESARIAL E FINANCEIRA
 FIXANDO CONCEITOS 2 
Analise as proposições a seguir e depois marque a alternativa correta
1. Em relação à gestão de uma corretora de seguros, é correto afirmar que:
I) A gestão comercial é mais importante que a gestão administrativa. 
II) A gestão comercial é menos importante que a gestão administrativa.
III) O desempenho eficaz da gestão comercial e da gestão administra-
tiva proporciona o equilíbrio do negócio, permitindo a manutenção 
dos antigos clientes e a captaçãode novos. 
Agora assinale a alternativa correta:
(a) Somente I é proposição verdadeira.
(b) Somente II é proposição verdadeira.
(c) Somente III é proposição verdadeira.
(d) Somente I e II são proposições verdadeiras.
(e) I, II e III são proposições verdadeiras.
Marque a alternativa que preencha corretamente a(s) lacuna(s):
2. Para que uma corretora de seguros possa ter sucesso, há dois fatores 
que são considerados muito importantes: ________ e _______ clientes, 
por meio do atendimento cuidadoso e criterioso das demandas dos segu-
rados, fazendo com que eles sejam agentes geradores de novos negócios.
(a) conquistar / perder 
(b) captar / fidelizar
(c) fidelizar / reconhecer
(d) perder / captar
(e) premiar / fidelizar
GESTÃO EMPRESARIAL E FINANCEIRA 27
UNIDADE 303
 ■ Entender a importância da 
Gestão Administrativa.
 ■ Conhecer as funções 
básicas da administração.
TÓPICOS 
DESTA UNIDADE
GESTÃO
Após ler esta unidade, você deverá ser capaz de:
FUNÇÕES BÁSICAS 
DA ADMINISTRAÇÃO
FIXANDO CONCEITOS 3
 ■ Compreender a 
elaboração de um 
planejamento empresarial.
 ■ Conhecer a forma de 
gestão baseada em 
indicadores.
ADMINISTRATIVA
GESTÃO EMPRESARIAL E FINANCEIRA 28
UNIDADE 3
Independentemente do tamanho do negócio, a partir do momento em que 
desenvolvemos uma atividade que envolva a produção, venda ou presta-
ção de serviços, surge a necessidade de fazer com que isso seja realizado 
da melhor maneira possível para que se tenha sucesso. 
As empresas, inclusive as corretoras de seguros, invariavelmente, atingem 
o sucesso a partir da percepção de que precisam se preparar para o futuro. 
Administrar não é uma tarefa fácil, ainda mais quando não se tem noção 
de que há inúmeras oportunidades que podem significar crescimento e 
sustentabilidade, e que não estar preparado para aproveitá-las pode deter-
minar fracasso competitivo.
Jules Henry Fayol, um engenheiro francês, desenvolveu o primeiro modelo 
teórico completo para administração de empresas. Em 1916, foi publica-
do o livro Administration Industrielle et Générale, onde Fayol propôs uma 
sequência de atividades a serem desenvolvidas pela administração: prever, 
organizar, comandar, coordenar e controlar. Mais tarde, essas atividades 
foram agrupadas em quatro funções essenciais conhecidas como PODC – 
Planejamento, Organização, Direção e Controle, em que “prever” apa-
rece como “planejar” e “comandar e coordenar” aparecem como “dirigir”. 
Normalmente, seu nome aparece ao lado do nome de Frederick Taylor, 
norte-americano e também engenheiro, que sistematizou a organização 
do trabalho. 
Podemos considerar que a Gestão Administrativa ou, mais diretamente, 
que “administrar”, é o processo de planejar, organizar, dirigir e controlar 
pessoas e recursos visando a realização de objetivos.
29
UNIDADE 3
GESTÃO EMPRESARIAL E FINANCEIRA
 FUNÇÕES BÁSICAS 
 DA ADMINISTRAÇÃO 
 
PLANEJAR
Objetivos e Estratégias
DIRIGIR
Liderar e Motivar
ORGANIZAR
O que e 
como fazer; 
quem fará
CONTROLAR
Monitoração 
do desempenho
 — Planejamento
Planejar é traçar os objetivos, decidir como alcançar as metas, definir os 
prazos, programar as atividades, e, principalmente, comunicar isso às pes-
soas envolvidas no negócio.
O planejamento é um processo que, uma vez adotado, demanda continui-
dade, devendo, desta forma, ser incorporado como prática permanente na 
empresa. Entendê-lo como um processo é requisito para se obter eficá-
cia na sua implementação. É através das avaliações, revisões periódicas e 
reformulações que o planejamento se torna um processo cíclico, aberto e 
flexível, responsável pelo direcionamento constante dos esforços e aloca-
ção efetiva dos recursos da empresa.
O Planejamento Estratégico Empresarial
Podemos argumentar que o planejamento nas empresas é necessário 
para reduzir o grau de incertezas quanto ao futuro. Profundas mudanças 
econômicas, sociais e tecnológicas pronunciam-se e, quanto maior a incer-
teza, maior é a necessidade de planejamento. Portanto, deve-se fazer pla-
nejamento estratégico porque ele visa:
 ■ preparar a empresa para adaptá-la aos novos contextos ambien-
tais (inovação tecnológica, novos modelos de gestão, novos desa-
fios do setor público, decisão mais participativa, transparência 
administrativa);
30
UNIDADE 3
GESTÃO EMPRESARIAL E FINANCEIRA
 ■ repensar o que está sendo feito;
 ■ definir novas diretrizes para o futuro; e
 ■ traçar novos programas ou eliminar linhas de ação superadas.
Historicamente, a preocupação com as relações existentes entre a empre-
sa e o seu ambiente foi denominada de problema estratégico. Este termo 
evidenciava claramente a falta de sintonia entre as atividades empresariais 
e as mudanças associadas ao ambiente. A solução para este problema foi 
a utilização de um modelo de planejamento que incorporasse uma análise 
racional das oportunidades e ameaças geradas pelo ambiente, em conso-
nância com os pontos fortes e fracos da empresa.
O planejamento estratégico surgiu, então, como um processo destinado 
a garantir um ajustamento entre os objetivos e recursos da empresa e as 
demandas de um ambiente externo em constante mutação. 
Entretanto, esta necessidade de adaptar-se ao ambiente exigiu a adoção 
de um modelo administrativo preocupado com as mudanças empresariais 
no âmbito interno da empresa (adaptação estratégica).
A preocupação com as mudanças dentro da empresa deu origem à cha-
mada administração estratégica, que, combinada com a proposta do pla-
nejamento estratégico, resultou em uma técnica gerencial denominada 
planejamento estratégico empresarial.
 
PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
X ADMINISTRAÇÃO
ESTRATÉGICA
PREOCUPADO COM 
O AMBIENTE EXTERNO 
À EMPRESA
PREOCUPADO COM AS 
MUDANÇAS EMPRESARIAIS 
(INTERNAS)
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EMPRESARIAL
Elaboração do Planejamento Empresarial
O planejamento estratégico é uma técnica gerencial que procura, por meio 
da análise do ambiente de uma empresa, criar consciência de suas oportu-
nidades e ameaças, assim como de seus pontos fortes e pontos fracos. A 
partir daí, torna-se possível traçar os rumos ou direção que essa empresa 
deverá seguir para aproveitar as oportunidades, potencializar os pontos 
fortes e minimizar ameaças e riscos.
31
UNIDADE 3
GESTÃO EMPRESARIAL E FINANCEIRA
ESQUEMA GERAL DE UM PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
 
Análise 
de cenários
Análise 
do ambiente
interno, ativos 
intangíveis e 
competências 
essenciais
Definição das 
estratégias
Definição do 
modelo de 
negócio
Definição de 
indicadores, 
metas e planos 
de ação
Monitoramento 
das estratégias
Fonte: Fundação Nacional da Qualidade (FNQ)
Análise do Ambiente (Diagnóstico Estratégico)
O sucesso na elaboração e implementação de um processo de plane-
jamento (planos estratégicos) está condicionado, em grande parte, ao 
conhecimento da realidade ambiental na qual a empresa está inserida.
A análise ambiental corresponde ao estudo dos diversos fatores e forças 
do ambiente e às relações entre eles ao longo do tempo e seus efeitos 
sobre a empresa, sendo baseada nas percepções das respectivas áreas 
em que as decisões estratégicas da empresa deverão ser tomadas.
MACROAMBIENTE
 
ECONÔMICO SOCIAL
POLÍTICO/LEGAL TECNOLÓGICO
AMBIENTE 
OPERACIONAL 
(SETOR DE ATUAÇÃO)
ClientesFornecedores
Mercado-alvo
AMBIENTE
INTERNO
Fonte: Fundação Nacional da Qualidade (FNQ)
Para facilitar essa tarefa, uma ferramenta muito utilizada é a análise 
SWOT (em português, também chamado de Matriz FOFA). A palavra 
SWOT é uma sigla em inglês originária das palavras Forças (Strengths), 
Fraquezas ( Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaças 
(Threats) e dá nome a uma matriz que facilita a visualização destas qua-
tro características, que são essenciais para o planejamento dos mais 
variados tipos de empresas.
32
UNIDADE 3
GESTÃO EMPRESARIAL E FINANCEIRA
 
CONCEPÇÃO DO NEGÓCIO DEFINIÇÕES ESTRATÉGICAS
DESDOBRAMENTO ESTRATÉGICO
Conceito do NegócioFORÇAS FRAQUEZAS
Iniciativas Estratégicas
Indicadores
Controles
Planos e Projetos
Metas
Reavaliação
Valores
Missão
Visão
Objetivos Estratégias
IN
T
E
R
N
A
(O
R
G
A
N
IZ
A
Ç
Ã
O
)
OPORTUNIDADES AMEAÇAS
E
X
T
E
R
N
A
(A
M
B
IE
N
T
E
)
ATRAPALHAAJUDA
Análise Externa (Oportunidades e Ameaças)
Consiste na atividade de levantamento e análise dos principais fatores 
externos que, direta ou indiretamente, influenciam a empresa e/ou são 
por ela influenciados. É onde se situam, portanto, clientes, usuários, ins-
tituições congêneres, órgãos governamentais e financiadores, parceiros 
atuais e potenciais da empresa.
Oportunidades
É qualquer elemento (força, evento ou situação) do ambiente exter-
no que pode afetar, de forma positiva, a empresa. São influências 
que constituem ou venham a se constituir em elementos favorá-
veis ao desempenho da empresa, no cumprimento de sua missão.
Exemplos
 ■ financiamentos (fundos estaduais, federais ou privados), des-
tinados a custear projetos na área de atuação da empresa; 
 ■ programas governamentais destinados a incrementar o 
setor para o qual a empresa está voltada; e
 ■ novas demandas de produtos e/ou serviços na área de 
atuação da empresa.
Ameaças 
É qualquer elemento (força, evento ou situação) do ambiente exter-
no que pode afetar, de forma negativa, a empresa. São influências 
que constituem ou venham a se constituir em elementos desfavorá-
veis ao desempenho da empresa, no cumprimento de sua missão.
33
UNIDADE 3
GESTÃO EMPRESARIAL E FINANCEIRA
Exemplos
 ■ alteração da base tributária;
 ■ atos regulatórios; e
 ■ novos entrantes no mercado.
Análise Interna (Forças e Fraquezas)
É a análise das condições internas que podem afetar os resultados empre-
sariais, positiva ou negativamente. Deve se concentrar nos aspectos bási-
cos que refletem a capacidade de gestão e permitem a localização dos 
pontos fortes e fracos da empresa.
O resultado da análise interna é a identificação das deficiências e quali-
dades (capacidades, recursos e habilidades) da empresa com vistas à ela-
boração de estratégias de ação, visando superar ou minimizar os pontos 
fracos e potencializar os pontos fortes para o cumprimento da missão e 
dos objetivos propostos.
Forças
São características ou situações intrínsecas e desejáveis da 
empresa que podem favorecer o cumprimento de sua missão e 
dos objetivos estabelecidos que, por isso, devem ser preservadas 
ou potencializadas. 
Exemplos
 ■ alta qualificação do pessoal técnico;
 ■ estrutura leve e moderna;
 ■ alta credibilidade;
 ■ sólida situação financeira; e
 ■ moderna infraestrutura.
Fraquezas
São características ou situações intrínsecas e indesejáveis da 
empresa que podem prejudicar o cumprimento de sua missão e 
dos objetivos estabelecidos que, por isso, devem ser abolidas ou 
minimizadas.
34
UNIDADE 3
GESTÃO EMPRESARIAL E FINANCEIRA
Exemplos
 ■ desatualização em relação ao mercado;
 ■ ausência de investimentos em TI;
 ■ ausência de planejamento; e
 ■ inexistência de um plano de negócios.
Definição da estratégia
Depois de saber exatamente quais são as oportunidades, fraquezas, for-
ças e oportunidades, começa-se a análise de como os fatores externos 
interferem na possibilidade de os internos acontecerem.
O objetivo é maximizar os pontos positivos e minimizar os negativos, anali-
sando de forma cruzada a matriz Swot.
Para isto, as seguintes perguntas colaboram para uma visão mais clara:
 ■ Quais pontos fortes da empresa podem ser usados para maximizar 
as oportunidades identificadas?
 ■ Quais pontos fortes da empresa podem ajudar a minimizar o 
impacto das ameaças?
 ■ Que ações você pode fazer para minimizar as fraquezas através 
das oportunidades levantadas?
 ■ Que ações você pode fazer para diminuir ou eliminar as fraquezas 
e minimizar o efeito das ameaças?
Respondendo essas questões ficará mais fácil definir as estratégias a 
serem adotadas. 
A Estratégia
Segundo Pedrita Dantas Gabriele, uma estratégia é um padrão ou um pla-
no que integra as metas maiores da organização, políticas e a sequência 
de ações objetivando a coesão das forças internas: 
Uma estratégia bem formulada ajuda a ordenar e alocar 
os recursos da organização numa postura única e viável, 
isto baseado nas competências e deficiências internas, na 
antecipação às mudanças do meio externo e movimentos 
contingenciais dos concorrentes. (GABRIELE et al., 2012)
Como se vê, a definição de alocações de recursos em uma empresa é uma 
decisão estratégica extremamente importante.
35
UNIDADE 3
GESTÃO EMPRESARIAL E FINANCEIRA
Na maioria das empresas, a estratégia é expressa em alguns conceitos: 
Missão, Visão Estratégica e Valores. Vamos conhecê-las agora.
Missão
A missão de uma empresa é a declaração concisa do propósito fundamen-
tal da organização, a finalidade de sua existência, o motivo pelo qual foi 
criada. É como o DNA da empresa, definindo a sua identidade, e raramente 
muda ao longo do tempo. O importante é que a missão da empresa comu-
nique de forma clara e objetiva a todos que trabalham nela o que se espera 
de seu trabalho e também como a organização quer ser reconhecida por 
seus clientes.
A missão responde à pergunta “o que somos?”. Veja alguns exemplos de 
missão em empresas do mercado segurador:
Bradesco: “O melhor lugar para o segurado proteger sua vida, 
seu futuro, sua saúde e seu patrimônio; o melhor lugar para os 
corretores produzirem e o melhor lugar para seus funcionários tra-
balharem”.
Porto Seguro: “Nossa missão é assumir riscos e prestar serviços, 
por meio de um atendimento familiar que supere expectativas, 
garantindo agilidade a custos competitivos com responsabilidade 
social e ambiental”.
Visão
A visão de uma empresa representa um estado futuro para o negócio, ou 
seja, aonde ela deseja chegar e o que quer alcançar. Uma das diferenças 
da missão para a visão é a temporalidade. Enquanto a missão não tem 
prazo determinado, a visão da empresa é criada para um período de tem-
po preestabelecido e pode ser alterada ao longo do tempo, em razão das 
mutações do meio ambiente.
A visão responde à pergunta “para onde queremos ir?”. Veja alguns exemplos:
Generali: “Nossa visão é proteger ativamente e melhorar a qua-
lidade de vida das pessoas. Queremos desempenhar um papel 
proativo e de liderança a partir dos nossos seguros, administrando 
os riscos de pessoas e instituições”.
Seguradora Líder: “Ser reconhecida pela excelência e transpa-
rência na administração do seguro de acidentes de trânsito”.
Valores
Os valores são o conjunto de características de uma determinada pessoa 
ou organização, que determinam a forma como a pessoa ou organização 
se comportam e interagem com outros indivíduos e com o meio ambiente.
36
UNIDADE 3
GESTÃO EMPRESARIAL E FINANCEIRA
Valores definidos pelas empresas como honestidade, ética, responsabilida-
de social, integridade, valorização, inovação, sustentabilidade, comprometi-
mento, transparência, dedicação, preocupação com a satisfação do cliente e 
excelência no atendimento devem estar enraizados em todos os colabora-
dores da organização.
Os valores de uma empresa respondem à pergunta “de que forma agiremos 
para atingir nossa visão?”. Veja alguns exemplos:
SulAmérica Seguros: 
 ■ Somos orientados para a satisfação dos nossos clientes e corretores.
 ■ Valorizamos os colaboradores e o trabalho em equipe.
 ■ Objetivamos uma relação saudável e de longo prazo em nossas par-
cerias.
 ■ Buscamos sempre os melhores resultados e o aprimoramento contí-
nuo de nossas operações.
 ■ Cumprimos nossas promessas, preservando nosso comprometimen-
to com a sustentabilidade.
Unimed:
 ■ Cooperação como essência.
 ■ Compromisso com o cliente.
 ■ Valorização e respeito pelas pessoas.
 ■ Inovação e melhoria contínua.
 ■ Agilidade e simplicidade para alcançar a excelência.
 ■ Sustentabilidade.
Definição de Modelo de Negócios
Expressa a maneira como a empresa,no caso a Corretora de Seguros, vai 
atuar no mercado. Compreende várias definições, tais como: produtos a 
serem comercializados, local de instalação das suas unidades, definição 
de mercados e clientes-alvo, escolha de parceiros, forma de relacionamen-
to com fornecedores, comportamento em relação à concorrência e outros 
aspectos considerados relevantes para o sucesso do negócio. 
Definição de Objetivos Estratégicos
Depois de definirmos o que somos (missão), para onde vamos (visão), como 
vamos atingir nossos objetivos (valores) e o nosso modelo de negócios, por 
fim, podemos desdobrar a estratégia em objetivos estratégicos. Eles são 
metas globais e amplas da organização, os desafios que a instituição deverá 
suplantar para conseguir implementar a sua estratégia.
37
UNIDADE 3
GESTÃO EMPRESARIAL E FINANCEIRA
Alguns exemplos de objetivos estratégicos:
 ■ Aumentar a satisfação dos clientes em 15%;
 ■ Reduzir despesas administrativas em 10%;
 ■ Elevar o índice de capacitação dos funcionários em 30%.
Indicadores de Desempenho
Um indicador de desempenho é qualquer medida identificada como carac-
terística dos produtos, serviços ou processos, ou operações utilizadas pela 
empresa para avaliar e melhorar o desempenho e acompanhar o progresso. 
Eles estão intimamente ligados aos objetivos estratégicos de uma empresa.
Cada indicador de desempenho tem referência, quando possível, a um 
padrão que deve ser alcançado (exemplo: objetivo estratégico – aumentar 
a satisfação dos clientes em 15%; indicador – índice de satisfação). Os indi-
cadores devem ser definidos de forma a descrever acuradamente como o 
atual desempenho se relaciona com a missão, visão e os objetivos. Além 
disso, todo o indicador tem uma medida de resultado que é expressa em 
termos idênticos aos da meta e/ou da ação que deverá medir.
Os indicadores devem servir de apoio para detectar as causas e os efeitos 
de um objetivo, e não apenas seus resultados.
Um indicador precisa:
 ■ ser compreensível;
 ■ ter aplicação fácil e abrangente;
 ■ ser interpretável de modo uniforme;
 ■ ser compatível com o processo de coleta de dados;
 ■ ser preciso quanto à interpretação dos resultados;
 ■ ter aferição economicamente viável; e
 ■ oferecer subsídios para o processo decisório.
EXEMPLOS DE INDICADORES QUE PODEMOS 
UTILIZAR NA CORRETORA DE SEGUROS:
NOME DO 
INDICADOR FÓRMULA DE CÁLCULO GESTÃO
Taxa de novos clientes Quantidade de novos clientes/
período
Comercial
Evolução de taxa de 
novos clientes
Taxa de novos clientes período 
atual/taxa de novos clientes 
período anterior
Comercial
Taxa de renovação 
de clientes
Quantidade de clientes atuais que 
renovaram contrato/período
Administrativa
38
UNIDADE 3
GESTÃO EMPRESARIAL E FINANCEIRA
Evolução de taxa de 
renovação de clientes
Taxa de renovação de clientes 
atuais/taxa de renovação de 
período anterior
Administrativa
Satisfação % de clientes satisfeitos 
com os serviços
Administrativa
Evolução do volume 
da carteira de clientes
Número de clientes atuais/número 
de clientes período anterior
Comercial + Administrativa
Faturamento Quantidade de comissões 
recebidas no período
Comercial + Administrativa
Fonte: Sincor/SP – Sebrae
Planos de Ação
Os planos de ação constituem a descrição dos passos, das etapas a serem 
seguidas em cada objetivo estratégico a ser realizado.
É o conjunto de atividades planejadas que indicam, claramente, o que 
deve ser feito, quando e quem é o responsável.
Se os objetivos estão relacionados a uma dimensão mais abrangente, pre-
tendida pela empresa, as ações são atividades específicas, necessárias à 
consecução dos resultados esperados. As ações deverão constituir o refe-
rencial da avaliação (e mensuração) do desempenho institucional, possuin-
do, desta forma, indicadores que servirão para medir o seu grau de sucesso.
É deste modo portanto, que as definições estratégicas podem ser ser des-
dobradas em níveis táticos e operacionais, como no diagrama abaixo:
 
Desdobram
ento
Desdobramento
• Visão da organização
• Estabelece diretrizes para organização
• Missão, filosofia, valores e visão da organização
• Objetivos e metas da organização
• Duração de longo prazo
• Responsabilidade da alta administração
• Visão por unidade/departamento
• Estabelece diretrizes das unidades da organização
• Objetivos e metas das unidades 
• Definição de atividades dos departamentos
• Duração de médio prazo
• Responsabilidade de nível intermediário
• Visão por tarefas rotineiras/individuais
• Estabelece diretrizes para grupos e indivíduos
• Objetivos e metas de grupos e indíviduos
• Define as atividades e os recursos necessários
• Duração de curto prazo
NÍVEL CARACTERÍSTICASTIPOS
OPERACIONAL
TÁTICO
ESTRATÉGICO
39
UNIDADE 3
GESTÃO EMPRESARIAL E FINANCEIRA
Monitoramento das estratégias
Finalizado o plano, vem a etapa de implantação. Dispõe-se, então, o pla-
nejamento estratégico que contém os planos de ação, os quais estipulam 
responsabilidades pela execução e prazos, para que cada um possa tomar 
as medidas necessárias à efetivação.
Podemos dividir a etapa de implantação e controle em duas atividades fun-
damentais: uma relacionada à implantação dos planos e outra destinada 
ao controle dos resultados. Esta última visa à/ao:
 ■ identificação dos indicadores de desempenho a serem medidos;
 ■ estabelecimento de padrões para cada indicador de desempenho 
(sempre que possível);
 ■ identificação de responsáveis para cada etapa do processo de 
mensuração;
 ■ coleta de dados;
 ■ análise/relato do desempenho atual em comparação com o 
desempenho desejado;
 ■ identificação da necessidade de ações corretivas;
 ■ implantação de mudanças para realinhamento do desempenho; e
 ■ identificação da necessidade de novas ações e estratégias.
 — Organização
A função de organizar compreende várias fases, como a elaboração dos 
níveis hierárquicos e definição das estruturas organizacionais. Pode ser 
definida como a ordenação dos recursos materiais e recursos humanos 
visando atingir os objetivos estabelecidos.
O organograma da empresa é definido nesta fase e tem a função de repre-
sentar a estrutura da empresa, deixando claros os níveis hierárquicos.
Dimensionar a equipe, dividir as tarefas, distribuir os recursos, estabele-
cer prioridades são algumas das ações desejadas. Deixar claro quais as 
responsabilidades de cada colaborador, quais as entregas esperadas, em 
quanto tempo as atividades precisam ser realizadas, como vai ser o con-
trole e a cobrança, e que recompensas estão no horizonte. É transformar o 
planejamento em ações objetivas e ordenadas.
40
UNIDADE 3
GESTÃO EMPRESARIAL E FINANCEIRA
 — Direção
Esta é a função da tomada de decisões, de liderança e intercomunicação 
com os envolvidos no processo. Esta função administrativa exige muita 
habilidade do profissional, que precisa envolver, motivar, liderar e coor-
denar toda sua equipe. A direção pode ser a nível institucional abarcando 
toda a empresa, a nível departamental, abrangendo as unidades em sepa-
rado e, por fim, a nível operacional.
Vamos observar agora alguns princípios da direção:
Unidade de Comando
Cada funcionário deve entender a quem se reportar e prestar con-
tas das operações realizadas.
Delegação
Compreende designação de tarefas, alçadas e responsabilidade 
aos funcionários envolvidos em um determinado processo.
Amplitude de Controle
Relacionada ao número de posições que podem ser eficientemen-
te supervisionadas por um único indivíduo.
Princípio da coordenação ou relações humanas
Preocupação em harmonizar os esforços individuais em benefício 
de um bem comum.
Conversar com a equipe, motivá-la, ouvir suas angústias, estar presente, 
ser ouvinte atento, não apenas olhar: ver. Não apenas ouvir: escutar. Este é 
o trabalho mais importante de um gestor.
 — Controle
Está diretamente ligado ao planejamento e é complementar a ele. Nesta 
função devem ser avaliados os progressosda empresa em seus objetivos 
e feitas as devidas correções para garantir que os resultados sejam satis-
fatórios. O controle:
 ■ É necessário para medir e avaliar o desempenho organizacional;
 ■ É dinâmico e contínuo;
 ■ Deve englobar todas as vertentes da organização.
41
UNIDADE 3
GESTÃO EMPRESARIAL E FINANCEIRA
TABELA DAS FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS
Planejamento Elaboração de Previsões
Determinação de Objetivos
Programação
Cronogramação
Orçamentação
Definição de Políticas
Determinação de Procedimentos
Organização Definição de Estruturas
Estabelecimento de Relações
Direção Tomada de decisão
Delegação
Comunicação
Obtenção de Pessoal
Motivação de Pessoal
Desenvolvimento de Pessoal
Controle Definição de Padrões de Desempenho
Medição de Resultados
Avaliação de Resultados
Correção de Desempenho
42
FIXANDO CONCEITOS
GESTÃO EMPRESARIAL E FINANCEIRA
 FIXANDO CONCEITOS 3 
Marque a alternativa que preencha corretamente a lacuna:
1. Jules Henry Fayol, um engenheiro francês, desenvolveu o primeiro 
modelo teórico completo para administração de empresas. Em 1916, foi 
publicado o livro “Administration Industrielle et Générale”, onde Fayol pro-
pôs uma sequência de atividades a serem desenvolvidas pela administra-
ção: prever, organizar, comandar, coordenar e controlar. Mais tarde, essas 
atividades foram agrupadas em quatro funções essenciais, conhecidas 
como PODC – Planejamento, Organização, Direção e Controle, em 
que prever aparece como _________ e comandar e coordenar aparecem 
como ________.
(a) planejar / controlar (d) controlar / organizar
(b) controlar / planejar (e) planejar / dirigir
(c) organizar / planejar 
Marque a alternativa que preencha corretamente a(s) lacuna(s):
2. Planejar é traçar os objetivos, decidir como alcançar as metas, definir os 
____________, programar as atividades e, principalmente, ___________ 
isso às pessoas envolvidas no negócio.
(a) prazos / comunicar (d) números / participar
(b) objetivos / participar (e) locais / comunicar
(c) meios / notificar
Analise as proposições a seguir e depois marque a alternativa correta
3. Alguns dos objetivos do planejamento estratégico do negócio são:
I) Preparar a empresa para adaptá-la aos novos contextos ambientais.
II) Repensar o que está sendo feito.
III) Definir novas diretrizes para o futuro.
Agora assinale a alternativa correta:
(a) Somente I é proposição verdadeira.
(b) Somente II é proposição verdadeira.
(c) Somente III é proposição verdadeira.
(d) Somente I e II são proposições verdadeiras.
(e) I, II e III são proposições verdadeiras.
43
FIXANDO CONCEITOS
GESTÃO EMPRESARIAL E FINANCEIRA
Analise as proposições a seguir e depois marque a alternativa correta
4. Algumas das atividades desempenhadas durante a elaboração de pla-
nejamento estratégico empresarial são:
I) Análise de cenários e de ambientes interno e externo.
II) Definição e monitoramento de estratégias.
III) Aplicação dos planos de ação e de gestão de processos.
Agora assinale a alternativa correta:
(a) Somente I é proposição verdadeira.
(b) Somente II é proposição verdadeira.
(c) Somente III é proposição verdadeira.
(d) Somente I e II são proposições verdadeiras.
(e) I, II e III são proposições verdadeiras.
Marque a alternativa correta
5. Análise ou matriz SWOT é uma ferramenta essencial para o planeja-
mento estratégico de qualquer empresa. A palavra SWOT é uma sigla em 
inglês para as iniciais das palavras Strengths, Weaknesses, Opportunities e 
Threats que, traduzidas para o português, são respectivamente:
a) Forças, Oportunidades, Fraquezas e Ameaças. 
b) Fraqueza, Desempenho, Forças e Ameaças. 
c) Forças, Oportunidades, Fraquezas e Resultados. 
d) Competência, Atitude, Habilidades e Conhecimento.
e) Competência, Oportunidades, Habilidades e Resultados.
Marque a alternativa que preencha corretamente a(s) lacuna(s):
6. Os planos de ação constituem a descrição das etapas a serem seguidas 
em cada estratégia e das ações concretas a serem realizadas. É o conjunto 
de atividades planejadas que indicam, claramente, _______ deve ser feito, 
_____ e ______ é o responsável.
(a) quem / quando / o que (d) o que / quem / por que
(b) quando / quem / o que (e) quem / quando / por que
(c) o que / quando / quem
GESTÃO EMPRESARIAL E FINANCEIRA 44
UNIDADE 4
 ■ Entender alguns princípios da gestão de pessoas.
TÓPICOS 
DESTA UNIDADE
GESTÃO de
PESSOAS
FIXANDO CONCEITOS 4
Após ler esta unidade, você deverá ser capaz de:
04
GESTÃO EMPRESARIAL E FINANCEIRA 45
UNIDADE 4
Se, com o crescimento do negócio, deve ser necessário contratar, remune-
rar, reconhecer ou mesmo demitir pessoas, entender gestão de pessoas é 
fundamental para qualquer líder de equipe ou de uma empresa.
A gestão de pessoas vem passando por um amplo processo de transforma-
ção à medida que os sistemas tradicionalmente utilizados como referencial 
–centrados em cargos e hierarquias– vêm demonstrando fragilidades dian-
te do ambiente turbulento e mutável pelo qual passam as organizações.
Nesse contexto em que mudanças ocorrem a todo momento, as empresas 
precisam estar alinhadas em torno de definições estratégicas claras, objeti-
vas e sustentadas por uma gestão com amplo envolvimento e participação 
de seus colaboradores. Uma empresa que pretende desenvolver e aperfei-
çoar sua visão estratégica precisa levar em conta que há um fluxo de conhe-
cimentos multidirecional que afeta a produção como um todo. Isso quer 
dizer que, se antes um gestor concentrava toda a informação e as responsa-
bilidades de um determinado departamento ou empresa, hoje ele deve estar 
atento às informações vindas de seus funcionários, clientes, fornecedores e 
outros envolvidos na operação. A ideia é que esse ciclo de informação pos-
sa retroalimentar a empresa e aperfeiçoar processos e produtos.
É preciso, portanto, estabelecer um compromisso com a força de trabalho, 
baseado em respeito mútuo com uma comunicação aberta e transparên-
cia, ou seja, com o envolvimento de todos.
Os dois principais modelos de sucesso para a gestão de pessoas, atualmente, 
são a gestão por competências e o desenvolvimento de verdadeiros líderes.
 — Gestão por Competências 
As competências são essenciais para que o indivíduo tenha sucesso em 
sua vida social e na carreira. Com a elevada competitividade do mercado, 
não basta apenas dominar a parte técnica exigida para ocupar determinado 
46
UNIDADE 4
GESTÃO EMPRESARIAL E FINANCEIRA
cargo em uma empresa. É necessário que o profissional também apresente 
algumas competências comportamentais consideradas essenciais para as 
empresas. A forma de conduzir suas relações, responsabilidades e profis-
são são determinadas por sua capacidade de a cada dia conviver e resolver 
as situações cotidianas, cujos resultados são totalmente dependentes da 
forma com que os seus problemas são solucionados. O mercado de traba-
lho necessita de pessoas capazes de tomar decisões, liderar, resolver con-
flitos, utilizar conhecimentos adquiridos ao longo do processo acadêmico.
Podemos compreender o conceito de competência (para a Gestão de Pes-
soas), por meio de critérios objetivamente mensuráveis, como o exercício 
proativo e simultâneo de:
1. Saber conceitualmente (qualificação) – conhecimento
2. Saber fazer (experiência funcional) – habilidade
3. Saber agir (capacidade de obter resultados) – atitude
Esse tripé também é conhecido como CHA (Conhecimento, Habilidade, Atitude).
Competência, portanto, é o potencial disponível para enfrentar os desafios 
futuros, de forma a agregar valor econômico para a organização e social 
para o indivíduo.
Dentro do universo de negócios, o conjunto das competências desejadas 
deve estar alinhado com a estratégia adotada, o que explica que além de 
alguma competência em comum, cada segmento de negócios demandará 
por competências específicas, assim como cada organização, em função 
da sua estratégia. O conceito pressupõe produtividade e adequaçãoa 
cada realidade de negócios.
Alguns exemplos de competências comumente usadas para orientar e 
avaliar funcionários dentro de uma empresa são: orientação para ação 
(proatividade, iniciativa), foco em resultados, foco no cliente, comunicação, 
trabalho em equipe, visão sistêmica, capacidade empreendedora etc.
Ao estabelecer um modelo de gestão por competências, faz-se necessário 
adotar algumas atitudes básicas relacionadas às ações gerenciais:
 ■ conscientização de que cada tipo de organização necessita de pes-
soas com perfis específicos e que cada posto de trabalho existente 
na empresa tem características próprias e deve ser ocupado por pro-
fissionais que apresentem um determinado perfil de competências;
 ■ reconhecimento de que aqueles que ocupam funções de lideran-
ça são responsáveis pela oferta de oportunidades que permitem o 
desenvolvimento e a aquisição de novas competências; e
 ■ crença de que sempre haverá a demanda para o desenvolvimento 
de novas competências, e o que hoje é exigido para a boa exe-
cução de um trabalho poderá agregar novas exigências amanhã.
47
UNIDADE 4
GESTÃO EMPRESARIAL E FINANCEIRA
Essas premissas devem ser difundidas até que façam parte da cultura 
geral da empresa e sejam internalizadas nas atitudes e comportamento 
de todos.
 — Desenvolvimento de lideranças
No que tange ao desafio da liderança, a mudança de paradigma é ainda 
mais sensível. A arte de saber delegar é cada vez mais uma necessidade 
dentro de uma organização, nomeadamente no que se refere à sua gestão. 
A seguir, temos um comparativo do antigo modelo de liderança e do mode-
lo atual, mais próximo e mais participativo das atividades de toda a equipe.
Um novo modelo se torna necessário. Fazendo uma comparação entre o 
que tradicionalmente era entendido como suficiente e o que atualmente é 
preconizado pelos especialistas em gestão de pessoas, temos que:
 ■ anteriormente, era importante:
 » ser um chefe;
 » controlar as pessoas;
 » centralizar a autoridade;
 » estabelecer objetivos;
 » dirigir com regras e regulamentos;
 » confrontar e combater; 
 » mudar por necessidade e crise; e
 » ter um enfoque local – a área na empresa.
 ■ atualmente, o enfoque é em:
 » ser um coach e facilitador;
 » trabalhar em equipe;
 » criar o ambiente para a motivação;
 » distribuir a liderança;
 » conciliar visão e estratégia;
 » guiar com valores compartilhados;
 » colaborar e unificar;
 » ter um enfoque mais amplo; e
 » ter um enfoque global – a empresa como um todo.
Entendemos que o novo padrão de liderança exige um novo papel estraté-
gico do gestor e algumas características pessoais, que podem ser naturais 
ou desenvolvidas.
48
FIXANDO CONCEITOS
GESTÃO EMPRESARIAL E FINANCEIRA
 FIXANDO CONCEITOS 4 
Analise as proposições a seguir e depois marque a alternativa correta
1. Em relação à gestão de pessoas, as duas formas principais de modelos 
de sucesso, atualmente, são a gestão por competências e o desenvolvi-
mento de verdadeiros líderes. Ao estabelecer um modelo de gestão por 
competências, faz-se necessário adotar algumas atitudes básicas relacio-
nadas às ações gerenciais:
I) Conscientização de que cada tipo de organização necessita de pes-
soas com perfis específicos e que cada posto de trabalho existente 
na empresa tem características próprias e deve ser ocupado por pro-
fissionais que apresentem um determinado perfil de competências.
II) Reconhecimento de que aqueles que ocupam funções de lideran-
ça são responsáveis pela oferta de oportunidades que permitem o 
desenvolvimento e a aquisição de novas competências. 
III) Crença de que sempre haverá a demanda para o desenvolvimento 
de novas competências, e o que hoje é exigido para a boa execu-
ção de um trabalho poderá agregar novas exigências amanhã.
Agora assinale a alternativa correta:
(a) Somente I é proposição verdadeira.
(b) Somente II é proposição verdadeira.
(c) Somente III é proposição verdadeira.
(d) Somente I e II são proposições verdadeiras.
(e) I, II e III são proposições verdadeiras.
GESTÃO EMPRESARIAL E FINANCEIRA 49
UNIDADE 5
 ■ Entender os desafios da 
gestão operacional das 
corretoras de seguros.
 ■ Conhecer os recursos 
necessários para operação 
de uma corretora de 
seguros.
TÓPICOS 
DESTA UNIDADE
GESTÃO
OPERACIONAL
05
ESTRUTURA E ESPAÇO FÍSICO
FIXANDO CONCEITOS 5
Após ler esta unidade, você deverá ser capaz de:
 ■ Compreender a 
importância de conhecer 
os processos e serviços 
envolvidos no dia a dia de 
uma corretora de seguros.
GESTÃO EMPRESARIAL E FINANCEIRA 50
UNIDADE 5
 ESTRUTURA E ESPAÇO FÍSICO 
O dimensionamento da estrutura da corretora de seguros está diretamente 
relacionado com o planejamento da empresa, em que devemos considerar 
a necessidade do espaço físico de acordo com os objetivos comerciais 
traçados e o apoio operacional necessário.
Muitas vezes, corretores autônomos e pequenos empresários optam pelo 
modelo de home office, não apenas pela comodidade de se trabalhar 
em casa, mas principalmente pelo baixíssimo custo desse modelo. Outro 
modelo utilizado atualmente é o co-working, em que há o compartilhamen-
to de espaços por várias pequenas empresas e que reduz drasticamente 
os custos fixos. Algumas assessorias e seguradoras oferecem uma área 
para o corretor iniciante ou que opta por continuar com um negócio peque-
no, normalmente fazendo um acordo de produção.
Entretanto, esses modelos de escritório limitam o crescimento do negócio, 
o que leva a maioria dos empresários a buscar a alternativa mais tradicional.
Algumas dúvidas em relação a este momento de escolha são:
 ■ A localização é importante?
 ■ Qual o tamanho necessário?
 ■ Qual tipo de local? Casa, sala comercial, loja em galeria ou sho-
pping, espaço compartilhado?
 ■ Comprar ou alugar?
É importante avaliar que muitas vezes se faz a opção por um local na medi-
da certa para este início de negócio e, com uma eventual expansão, pode-
rá ser necessária uma mudança, o que pode gerar despesas adicionais.
51
UNIDADE 5
GESTÃO EMPRESARIAL E FINANCEIRA
Outro aspecto é ter atenção para a arrumação e organização interna do 
espaço sempre que possível, preservando a setorização dos serviços, com 
a distribuição dos móveis e equipamentos, buscando criar ambientes ade-
quados para o desempenho do trabalho de forma produtiva. 
Tanto o layout interno (ambiente, decoração, facilidade de movimentação, 
luminosidade, entre outros) quanto o layout externo (fachada, letreiros, 
entrada e saída, estacionamento) são elementos que colaboram para a 
boa impressão que os clientes, parceiros e fornecedores vão levar de seu 
empreendimento.
Alguns exemplos:
 ■ A opção por colocar uma impressora em local distante dos usuá-
rios principais pode atrapalhar o andamento do trabalho e aumen-
tar a circulação de pessoas de forma desnecessária;
 ■ A localização física da corretora em local com deficiência de trans-
porte público pode dificultar o deslocamento dos colaboradores;
 ■ A área administrativa e técnica, que necessita de concentração e 
atenção, sempre que possível deve ficar apartada da área comer-
cial, que normalmente recebe clientes e utiliza-se de telefone e 
outras formas de comunicação oral.
 — Estrutura e Organização Operacional
Diferentemente da estrutura física, que vai depender do tamanho do negó-
cio, as muitas funções operacionais necessárias ao bom andamento do 
trabalho não se modificam significativamente se a corretora de seguros for 
pequena, média ou grande.
Vemos com frequência que numa corretora de pequeno porte ou mes-
mo os corretores estabelecidos como pessoa física, vários (ou todos os) 
serviços são executados pela mesma pessoa. Daí podemos perceber a 
complexidade de conseguir, além de realizar a prospecção e comercia-
lização, ainda dar o suporte necessário para desempenho de todos os 
processos envolvidos. 
Ao cuidar da organização operacional, deve-se ter em vista que o objetivo 
é atenderà necessidade específica do negócio, de forma a racionalizar os 
serviços, buscando eficiência e especialização. Seguindo essas diretrizes 
e buscando sempre a melhoria contínua nos processos, será possível oti-
mizar custos, permitindo a expansão dos negócios.
A grande maioria das funções operacionais permanece a mesma nas mais 
variadas configurações de corretoras de seguro, e podemos dividi-las nas 
seguintes áreas:
52
UNIDADE 5
GESTÃO EMPRESARIAL E FINANCEIRA
Área Comercial
Pode-se dizer que é o coração de uma corretora de seguros. Como em qual-
quer negócio, sem venda não há sobrevivência. Numa corretora de seguros, 
uma excelente estrutura de vendas depende de uma boa estratégia, de mui-
to planejamento e, principalmente, de uma equipe boa e engajada. 
A diferença de um setor de vendas de uma corretora de seguros para a 
maioria das outras atividades está na variedade de produtos e diversidade 
de fornecedores que a indústria do seguro disponibiliza.
Composta por profissionais, corretores de seguros e seus colaboradores, 
que precisam ter habilidades específicas para o exercício da função, tais 
como: gentileza, boa comunicação, paciência, persistência, flexibilidade e 
segurança, que acabam por conferir confiabilidade ao processo de nego-
ciação e venda.
Área Técnica/Emissão
Responsável pelo acompanhamento de propostas, conferência de apóli-
ces, controle de pendências, baixa e controle de parcelas, gestão dos clien-
tes e seus seguros, organização de controles e arquivos, virtuais ou físicos.
É uma área de apoio à área comercial, atuando como um pós-venda, e por 
isso a operação eficiente e bem coordenada completa o ciclo de atendimen-
to ao cliente, que, sendo de boa qualidade, vai gerar melhores resultados.
Os profissionais com perfil para desempenhar essa função precisam ter 
conhecimento técnico dos produtos e dos processos, assim como carac-
terísticas que privilegiem a organização, concentração e facilidade para 
trabalhar em equipe.
Área de Sinistros
O atendimento a sinistros também faz parte da pós-venda e é uma área com-
plementar à área comercial. É encarregada de receber as reclamações de 
sinistros e encaminhá-las para as seguradoras, assim como os pedidos de 
reembolsos e outras orientações em caso de incidentes ou emergências. 
A função mais importante da área é o acompanhamento desse processo, 
desde a sua vistoria até a liquidação, bem como o contato e orientação aos 
segurados e terceiros envolvidos no sinistro em todas as fases do processo.
Também é responsável pela assessoria e atendimento ao cliente para 
assistência emergencial, guincho, carro reserva, vidros, e outros serviços 
que são muito demandados atualmente.
Os profissionais que desempenham essa função devem ter características 
específicas como: paciência, equilíbrio emocional, iniciativa, empatia, maleabi-
lidade, bom relacionamento e conhecimento dos processos nas seguradoras.
53
UNIDADE 5
GESTÃO EMPRESARIAL E FINANCEIRA
Área Administrativa e Financeira
A função da área administrativa e financeira da corretora transita desde a 
gestão de pessoal até o controle e cadastro de documentos. Suas princi-
pais atribuições são:
 ■ Gestão de recursos humanos (horários, folgas, férias);
 ■ Controles internos de documentos;
 ■ Compras de materiais e suprimentos;
 ■ Arrumação e organização interna;
 ■ Eventos e relacionamento da equipe;
Na parte financeira, cabem ainda a esse departamento:
 ■ Acompanhamento de recebimento de comissões;
 ■ Pagamento de comissões aos produtores/corretores/prepostos;
 ■ Emissão de notas fiscais;
 ■ Gestão de contas bancárias;
 ■ Contabilidade;
 ■ Gestão fiscal;
 ■ Contas a pagar;
 ■ Gestão de investimentos; 
 ■ Recebimentos de um modo geral.
Existem algumas funções, porém, que na maioria das corretoras de segu-
ros são desempenhadas pelo proprietário ou sócio corretor de seguros, 
tais como:
 ■ Recrutamento e seleção de pessoal;
 ■ Relacionamento comercial com seguradoras e parceiros;
 ■ Capacitação, reciclagem e treinamento;
 ■ Manutenção do imóvel, reformas, decoração;
 ■ Criação e manutenção de impressos e formulários;
 ■ Administração da página da web e redes sociais
 ■ Brindes e modelos de relacionamento com clientes;
 ■ Seleção e contratação de softwares de apoio;
 ■ Padronização de e-mails e outros modelos para comunicação;
 ■ Lançamento de campanhas, promoções e divulgação em geral.
54
UNIDADE 5
GESTÃO EMPRESARIAL E FINANCEIRA
Cada corretora terá necessidades próprias e definidas de acordo com sua 
especialização, tamanho, objetivo e característica pessoal dos sócios.
Como será a sua corretora de seguros?
Gestão de Processos
Já vimos que uma corretora de seguros tem uma grande quantidade de 
funções e atividades a serem desempenhadas. Organizar a rotina e iden-
tificar os problemas nos processos e no fluxo do trabalho é o caminho 
mais indicado para tornar a corretora produtiva e rentável, porém demanda 
dedicação e tempo.
De maneira habitual, os corretores precisam estar atentos a uma série de 
fases operacionais em seu fluxo de trabalho e observar a necessidade de 
controle e gerenciamento dos processos. Qualquer item que fuja da rotina 
diária pode causar um grande impacto.
É preciso observar e garantir qualidade técnica no atendimento das 
demandas e dos clientes, cumprir obrigações normativas dos órgãos regu-
lamentadores, prezando sempre por uma boa produtividade e agilidade, 
mantendo boa organização para o andamento das atividades.
Fluxo Operacional Básico da Corretora de Seguros
 
PROSPECÇÃO
ORÇAMENTOS
PROPOSTA
APÓLICE
COMISSÃO
MANUTENÇÃO
SINISTRO
RENOVAÇÃO
Nas fases observadas no quadro acima, podemos distribuir muitas das fun-
ções que já elencamos neste capítulo. 
55
UNIDADE 5
GESTÃO EMPRESARIAL E FINANCEIRA
Para estabelecer um fluxo de trabalho funcional, é preciso observar a roti-
na e analisar as atividades que se repetem basicamente todos os dias e, 
assim, identificar as falhas de execução, agindo de modo rápido para evi-
talas, buscando sempre sua melhoria contínua. 
Um bom fluxo de trabalho, permite que os processos instituídos, sejam 
eles comerciais, operacionais ou de atendimento ao cliente, tenham come-
ço, meio e fim, dentro de prazos previamente definidos, sem grandes erros 
ao longo de seu desenvolvimento. As tarefas contidas dentro desse fluxo 
podem ser transmitidas de uma pessoa para outra e devem se adaptar a 
diferentes áreas dentro da empresa, garantindo também a troca de infor-
mações entre os envolvidos do processo, minimizando problemas.
56
FIXANDO CONCEITOS
GESTÃO EMPRESARIAL E FINANCEIRA
 FIXANDO CONCEITOS 5 
Analise as proposições a seguir e depois marque a alternativa correta
1. É correto afirmar que, com relação à estrutura física da corretora de 
seguros, há várias opções que o profissional pode escolher para se esta-
belecer, sendo importante levar em conta:
I) Planejamento do negócio.
II) Necessidade de espaço físico.
III) Custos envolvidos.
Agora assinale a alternativa correta:
(a) Somente I é proposição verdadeira.
(b) Somente II é proposição verdadeira.
(c) Somente III é proposição verdadeira.
(d) Somente II e III são proposições verdadeiras.
(e) I, II e III são proposições verdadeiras.
Marque a alternativa que preencha corretamente a(s) lacuna(s):
2. Diferentemente da estrutura física, que vai depender do _________ do 
negócio, as muitas funções operacionais necessárias ao bom andamento 
do trabalho não se modificam significativamente se a corretora de seguros 
for ___________________.
(a) tipo/ média 
(b) tamanho / nova 
(c) tipo / grande
(d) tamanho / pequena, média ou grande
(e) modelo / nova
Marque a alternativa correta
3. Em relação à estrutura e organização operacional de uma corretora de 
seguros, podemos afirmar que, de forma geral, essas empresas são orga-
nizadas nas seguintes áreas:
a) Comercial, Técnica/Emissão, Sinistros.
b) Comercial, Sinistros, Administrativa/Financeira.c) Comercial, Técnica/Emissão, Sinistros, Administrativa/Financeira.
d) Regulação de Sinistros, Liquidação de Sinistros e Subscrição de Riscos.
e) Técnica/Emissão, Administrativa/Financeira.
57
FIXANDO CONCEITOS
GESTÃO EMPRESARIAL E FINANCEIRA
Marque a alternativa que preencha corretamente a(s) lacuna(s)
4. A área ___________ é responsável pelo acompanhamento de propos-
tas, conferência de apólices, controle de pendências, baixa e controle de 
parcelas, gestão dos clientes e seus seguros, organização de controles e 
arquivos, virtuais ou físicos.
(a) Comercial
(b) Técnica/emissão
(c) Sinistros
(d) Financeira
(e) Pessoal
Marque a alternativa que preencha corretamente a(s) lacuna(s)
5. Organizar a rotina e identificar os problemas nos processos e no 
fluxo do trabalho é o caminho mais indicado para tornar a corretora 
_____________e _________, porém demanda dedicação e tempo.
(a) produtiva/conhecida 
(b) grande/conhecida
(c) produtiva/rentável
(d) pequena/bem localizada
(e) lucrativa/pequena
Marque a alternativa que preencha corretamente a(s) lacuna(s)
6. Para estabelecer um fluxo de trabalho funcional é preciso observar a 
rotina e analisar as atividades que se repetem basicamente todos os dias 
e, assim, identificar as falhas de execução, agindo de modo rápido para 
____________, buscando sempre sua melhoria contínua. 
(a) repeti-las
(b) imitá-las
(c) evitá-las 
(d) procurá-las
(e) apagá-las
GESTÃO EMPRESARIAL E FINANCEIRA 58
UNIDADE 6
 ■ Entender o que são 
simulações de produção e 
para que servem.
 ■ Compreender como 
construir simulações de 
produção de seguros de 
danos e pessoas.
TÓPICOS 
DESTA UNIDADE
GESTÃO
FINANCEIRA
06
DECISÕES FINANCEIRAS 
PRELIMINARES
SIMULAÇÃO DE NECESSIDADE 
DE VENDAS MÍNIMAS
EVOLUÇÃO DAS 
VENDAS MENSAIS
TRIBUTOS
FIXANDO CONCEITOS 6
Após ler esta unidade, você deverá ser capaz de:
 ■ Conhecer quais são 
os principais custos e 
despesas dos corretores 
de seguros e como eles 
devem ser incorporados 
às simulações.
GESTÃO EMPRESARIAL E FINANCEIRA 59
UNIDADE 6
 DECISÕES FINANCEIRAS 
 PRELIMINARES 
O corretor de seguros iniciante precisa estabelecer seus objetivos de cur- 
to (cerca de um ano), médio (cinco anos) e longo (dez anos) prazos para 
fazer cumprir a sua missão e a sua visão empresarial.
Ocorre que, no Brasil, o empreendedorismo se dá muito mais por neces- 
sidade do que por oportunidade e, assim, na grande maioria dos casos, 
quando as pessoas decidem empreender em seguros, os recursos para 
isso não são grandes, o que faz com que as pessoas comecem os negó- 
cios pensando em um determinado faturamento de comissões, mensal, 
que seja suficiente para pagar o investimento inicial ao longo do tempo e 
que garanta um pró-labore para que o novo corretor se mantenha ativo e 
possa angariar clientes para fazer crescer a produção.
Trata-se, portanto, de um modelo similar ao da maioria das micro e pequenas 
empresas brasileiras, que dependem profundamente, no início, da capaci- 
dade de trabalho e dedicação do empreendedor e de seus familiares.
Assim, as perguntas iniciais a serem respondidas são as seguintes:
 ■ Quanto custará para abrir o negócio?
 ■ Do que preciso, em termos de infraestrutura, para começar a trabalhar?
 ■ No início da operação precisarei de funcionários? De quantos? 
Para fazer o quê?
 ■ Quanto tempo levarei para treinar os funcionários? O que eles pre- 
cisam aprender?
 ■ De que seguradoras e operadoras de planos de saúde devo ser 
parceiro?
60
UNIDADE 6
GESTÃO EMPRESARIAL E FINANCEIRA
 ■ Quanto tempo levará para fazer o cadastro da nova corretora na 
SUSEP, nas seguradoras e operadoras?
 ■ Como serão executadas tarefas como: captação de contatos, 
visitas para prospecção de novos clientes, cotações de seguros, 
fechamentos, agendamento de renovações, trâmite comercial 
com as seguradoras e operadoras, administração das finanças, 
organização de documentos, atendimento aos avisos de sinistros, 
entre outras ações?
Todas essas decisões envolvem investimento de tempo e dinheiro, que 
têm a ver com o investimento inicial mínimo a ser realizado e com o valor 
do capital de giro necessário para que o negócio possa rodar, somando-se 
a elas a definição da evolução da remuneração pessoal dos empreende-
dores ao longo do tempo, lembrando que todo investimento, para valer a 
pena, deve ser pago em um determinado período de tempo.
Portanto, sem pensar antes em um planejamento de custos, não há como 
pensar na produção.
Para calcular o prazo de retorno do investimento, o empreendedor deve 
inicialmente reconhecer o total do capital a ser investido. Assim, para obter 
o Capital Inicial, são somados o total de investimento realizado com o imo-
bilizado (móveis, equipamentos, imóvel, entre outros), o capital de giro pró-
prio ou de terceiros, os custos fixos e o estoque de materiais necessários 
para iniciar o negócio.
 — Investimento e Capital de Giro
O investimento fixo corresponde às despesas iniciais com todos os bens 
necessários para que a empresa funcione, como instalações e equipamen- 
tos. Estimar qual será o investimento fixo necessário é um dos primeiros pas- 
sos de um plano financeiro. Mesmo que a empresa já exista, é importante rea- 
lizar essa etapa, pois com ela você documenta todo o patrimônio da empresa.
O capital de giro significa o capital de trabalho, ou seja, o capital necessário 
para financiar a continuidade das operações da empresa. Uma corretora de 
seguros não precisa de recursos para financiamento aos clientes (nas ven- 
das a prazo), para manter estoques importantes e para pagamento aos for- 
necedores (compras de matérias-primas ou mercadorias de revenda), mas 
precisa pagar impostos, salários e demais custos e despesas operacionais. 
Diz respeito aos valores monetários que a empresa possui, seja no caixa, nas 
contas a receber, na conta-corrente bancária ou no estoque. Toda empresa 
precisa de capital de giro para pagar seus débitos e ter um fôlego para novos 
investimentos e crescimento, quando assim for de interesse dos sócios.
Uma empresa que investe todo o seu capital em ativos imobilizados – bens 
necessários à manutenção das atividades da empresa – terá muita dificul-
61
UNIDADE 6
GESTÃO EMPRESARIAL E FINANCEIRA
dade de sobreviver ao longo dos primeiros meses, porque, durante esse 
período, é muito provável que não tenha faturamento suficiente para pagar 
seus débitos e precise utilizar o capital de giro para esse fim. Quando ela 
fica sem liquidez imediata – ou seja, sem recursos em caixa e contas ban-
cárias –, passa a precisar de recursos de terceiros, gerando mais dívidas 
ao longo do tempo.
 — Cálculo do Capital de Giro
Para evitar a situação descrita acima, é preciso calcular previamente a 
necessidade de capital de giro, apurando as necessidades de caixa míni-
mas para operar.
O cálculo do caixa mínimo é feito levando em consideração os prazos 
médios das vendas e as despesas. Como na fase inicial da empresa não 
há dados suficientes para esse cálculo, a saída seria estimar um valor de 
caixa mínimo com base em um percentual sobre o investimento fixo, mas, 
para uma corretora de seguros iniciante, isso não se aplica.
Por outro lado, para um cálculo mais minucioso de capital de giro, podem- 
se considerar as despesas fixas mensais da empresa, como energia elé- 
trica, provedor de Internet, aluguel, telefone, pagamento de funcionários e 
terceirizados, licenças de softwares e demais despesas; depois, acrescen- 
tam-se a esses valores o pró-labore dos sócios e uma margem de seguran- 
ça para contingências.
 — Equilíbrio entre Capital de Giro 
e Investimento Fixo
Financiamentos de longo prazo na fase inicial da sociedade, utilização em 
demasia de capital de terceiros, estoques excessivos, folha de pagamento 
comprometendo mais de 15% da receita e falta de controle do fluxo de 
caixa são sinais de que o cálculo inicial da necessidade de capital de giro 
não é suficientepara sanar as despesas geradas.
Como o investimento fixo não tem liquidez imediata, é preciso manter o 
equilíbrio entre ele e o capital de giro, a fim de garantir que sua empresa 
tenha acesso aos recursos necessários para se manter até que seja capaz 
de gerar receitas suficientes para cobrir as despesas.
Capital de giro e investimento fixo são dois conceitos distintos, mas que, 
em certa medida, andam juntos em um planejamento financeiro. Se o capi- 
tal de giro está relacionado com as contas financeiras que giram ou movi- 
mentam o dia a dia da empresa, podemos concluir que a empresa tem pra- 
zos para pagar as despesas (impostos, energia, salários e outros gastos) e 
que isso se paga com as vendas.
62
UNIDADE 6
GESTÃO EMPRESARIAL E FINANCEIRA
Um conceito importante para entendimento do capital de giro está relacio- 
nado à necessidade desse dinheiro. Essa necessidade indica o montante 
de recursos de que a empresa precisa para financiar suas operações, ou 
seja, o valor dos recursos de que a empresa precisa para que seus com- 
promissos sejam pagos nos prazos de vencimento.
 — Retorno do Investimento
Após calcular o Capital de Giro, realiza-se a elaboração dos seguintes 
demonstrativos:
 ■ Demonstrativo de Resultados, para se conhecer o Lucro Líquido 
do futuro empreendimento; e
 ■ Fluxo de Caixa mensal, para, no mínimo, três anos (36 meses). 
Após obter as informações necessárias, é possível realizar os cál-
culos para a obtenção do retorno do investimento.
O retorno do investimento é calculado pela divisão do investimento total, 
inclusive o capital de giro, pelo lucro líquido mensal. O resultado dessa 
divisão indica o retorno do investimento, mas não considera a evolução do 
negócio ao longo do tempo.
Fica claro que o lucro líquido mensal é obtido pela relação entre as receitas 
de vendas (comissões) e as despesas.
 — Lucratividade e Rentabilidade
Existe uma máxima conhecida no mundo dos empreendimentos: “Um 
negó- cio lucrativo nem sempre é rentável”. Mas o que, na verdade, isso 
quer dizer?
I. Lucratividade
Quando o empreendedor, com dados financeiros de um deter- 
minado mês, divide o lucro líquido pelo faturamento, ele obtém a 
lucratividade do empreendimento.
Exemplo
Lucratividade
Para um negócio, na fase de planejamento, os valores serão assim estimados:
Faturamento bruto mensal = R$ 25.000,00
Lucro líquido = R$ 1.250,00
Lucratividade: (lucro líquido/faturamento bruto mensal) = (1.250,00 / 25.000,00) = 0,05 = 5,0%.
Portanto, o Lucro Líquido equivale a 5% do faturamento, ou seja, a lucratividade 
mensal desse negócio é de 5%
63
UNIDADE 6
GESTÃO EMPRESARIAL E FINANCEIRA
II. Rentabilidade
Quando o empreendedor conhece as informações sobre o inves- 
timento inicial total e divide esse valor pelo resultado estimado 
do fluxo de caixa anual, obtém a taxa de retorno do investimento 
anual, ou seja, a rentabilidade anual.
Exemplo
Rentabilidade
Investimento inicial total = R$ 80.000,00
Resultado final do fluxo de caixa anual = R$ 3.200,00 (resultado médio de 12 meses)
Rentabilidade: (resultado do fluxo de caixa anual/investimento inicial total) = 
(3.200,00/80.000,00) = 0,04 = 4,0%
Portanto, a rentabilidade anual desse empreendimento é de 4,0% a.a. (ao ano).
 — Prazo de Retorno (Payback)
Ainda poderíamos informar que o prazo de retorno seria de 25 meses, 
dividindo o valor do investimento inicial total pelo resultado médio mensal 
do fluxo de caixa.
Prazo de Retorno: 
(investimento inicial total/resultado médio do fluxo de caixa) = 
(80.000,00/3.200,00) = 25 meses.
No caso exemplificado acima, o empreendimento é lucrativo e rentável.
 SIMULAÇÃO DE NECESSIDADE 
 DE VENDAS MÍNIMAS 
Para simular a necessidade de vendas, imaginemos, inicialmente, que um 
corretor de seguros iniciante comece o seu negócio com as seguintes 
expectativas de custos mensais:
64
UNIDADE 6
GESTÃO EMPRESARIAL E FINANCEIRA
 — Investimento Inicial
INVESTIMENTO VALOR
Abertura da empresa 1.500,00
Móveis 2.000,00
Equipamentos 6.000,00
Reforma 10.000,00
Subtotal 19.500,00
Vamos admitir que o empreendedor espera que esse investimento retorne 
em 36 meses, com juros de 2% ao mês. Isso significa dizer que seria neces- 
sário que a empresa gerasse uma prestação mensal de R$ 765,04 para 
quitar esse empréstimo interno em 36 meses.
 — Despesas Mensais
As despesas mensais incluem os custos com pessoal, manutenção do 
escritório e as despesas para fazer a produção acontecer, além dos rea- 
justes anuais por conta da inflação no período de salários e encargos, alu- 
guéis e outras despesas. Assim, estamos supondo que:
DESPESAS MENSAIS NOS PRIMEIROS 36 MESES
DESPESAS
DESPESAS MENSAIS
ANO 1 ANO 2 ANO 3
SALÁRIOS E 
BENEFÍCIOS VALOR/MÊS VALOR/MÊS VALOR/MÊS
Pró-Labore do 
Corretor de Seguros 4.000,00 5.000,00 6.000,00
Salários e encargos 2.500,00 5.200,00 5.700,00
Plano de Saúde 750,00 1.200,00 1.400,00
Seguro de Pessoas 
(Vida e Acidentes) 200,00 275,00 300,00
Subtotal 7.450,00 11.675,00 13.400,00
Atenção
Para fazer esse cálculo da 
prestação mensal, utilize 
os seus conhecimentos de 
matemática financeira, em que:
Valor Presente = R$ 19.500,00
Prazo = 36 meses 
Juros = 2% ao mês.
Isso vai resultar em uma 
prestação de R$ 765,04.
65
UNIDADE 6
GESTÃO EMPRESARIAL E FINANCEIRA
DESPESAS MENSAIS NOS PRIMEIROS 36 MESES
DESPESAS
DESPESAS MENSAIS
ANO 1 ANO 2 ANO 3
DESPESAS DO ESCRITÓRIO VALOR/MÊS VALOR/MÊS VALOR/MÊS
Aluguel 850,00 900,00 970,00
Condomínio 400,00 420,00 450,00
IPTU 50,00 60,00 70,00
Energia Elétrica 150,00 165,00 180,00
Internet – Banda Larga 100,00 100,00 100,00
Telefone Fixo + Celular 200,00 200,00 200,00
Material de Expediente 100,00 100,00 100,00
Limpeza 200,00 200,00 200,00
Café e Água 100,00 100,00 100,00
Tôner de Impressora 50,00 50,00 50,00
Subtotal 2.200,00 2.295,00 2.420,00
DESPESAS DE PRODUÇÃO VALOR/MÊS VALOR/MÊS VALOR/MÊS
Transporte para Visitas 200,00 250,00 300,00
Contador 600,00 600,00 600,00
Licenças de Softwares 250,00 250,00 250,00
Subtotal 1.050,00 1.100,00 1.150,00
Total de Despesas Mensais 10.700,00 15.070,00 16.970,00
Pagamento Mensal 
do Investimento 765,04 765,04 765,04
Margem de Contingência 
sobre as Despesas (15%) 1.605,00 2.260,50 2.545,50
Total 11.465,04 15.835,04 20.280,54
Fonte: SOUZA, S.R.M.
Estamos considerando que, no primeiro ano, a empresa terá apenas um 
funcionário, mas, do segundo ano para frente, terá dois funcionários. Con- 
sideramos, também, que algumas despesas sofrem variação pela inflação.
Por simplicidade, estamos considerando, nos primeiros 36 meses de vida 
da empresa, uma margem de segurança de 15% sobre as despesas, tendo 
em vista possíveis eventos por enquanto esquecidos.
66
UNIDADE 6
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 EVOLUÇÃO DAS 
 VENDAS MENSAIS 
Um corretor de seguros iniciante não começa a vender seguros no momen- 
to em que monta a sua corretora, porque há uma etapa inicial a ser cumpri- 
da, que passa por:
 ■ Cadastramento da Pessoa Física na SUSEP;
 ■ Abertura da Empresa;
 ■ Cadastramento da Pessoa Jurídica na SUSEP;
 ■ Busca, Contrato de Locação e Instalação;
 ■ Seleção das Seguradoras e Operadoras;
 ■ Cadastramento nas Seguradoras e Operadoras;
 ■ Conhecimento dos Produtos;
 ■ Treinamento; e
 ■ Captação de Contatos de Clientes para o Início 
da Operação Comercial.
Podemos estimar que, em pelo menos de dois ou três meses, não haverá 
como o corretor de seguros começar a produzir, mas, de qualquer forma, 
esse prazo inicial não será improdutivo, porque permitirá que ele complete 
o seu plano de negócios, definindo o seu mercado-alvo e o seu público-al- 
vo, decidindo, assim, com que produtos de seguros, saúde suplementar e 
previdência quer trabalhar, conhecendo as suas características técnicas, 
comerciais e operacionais, o que facilitará a sua vida mais à frente.
Outro fato a considerar é que as vendas não ocorrem da noite para o 
dia. Há um tempo de maturação em cada negócio, e os fechamentosvão 
aumentando paulatinamente, à medida que a estratégia de prospecção de 
clientes vai acontecendo.
Com todas essas considerações, devem-se estimar volumes de vendas 
pequenos no início; portanto, um crescimento gradual e sustentável é mais 
que recomendável.
 — Remuneração dos Produtos 
de Seguros e Benefícios
Cada um dos produtos de seguros de danos remuneram os corretores de 
seguros de forma particular. Os seguros massificados são os preferidos 
dos corretores iniciantes, e as remunerações por comissionamento são, 
em média, as seguintes:
67
UNIDADE 6
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Seguros de Automóveis
15% de Comissionamento (considerando um desconto de 10%); e
Seguros Residenciais, de Condomínio e Empresariais
20% de Comissionamento.
Os chamados Benefícios (Seguros de Pessoas e Planos de Saúde) têm as 
mais variadas formas de remuneração, que envolvem angariação e comis-
sio- namento, que pode ser vitalício (enquanto o segurado pagar o prêmio 
mensal) ou não e, havendo, ainda, diferenças entre a contratação indivi-
dual e a coletiva.
Para efeito de simulação de vendas, admitiremos o seguinte:
Seguro de Pessoas – Individual ou Coletivo
Angariação de 150% da parcela de prêmio e 10% de comissiona- 
mento vitalício; e
Plano de Saúde – PME
Angariação de 200% da parcela de prêmio e 2% de comissiona- 
mento vitalício.
 — Simulação de Volumes de Vendas
Perguntas preliminares:
 ■ Quanto a corretora precisa vender para fazer frente às despesas 
sabendo que o volume de vendas deve ser pequeno no início?
 ■ Como projetar as vendas?
 ■ Quando a empresa passa a se pagar?
Vamos encaminhar a resposta a essas perguntas vagarosamente, para que 
você possa entender todos os passos.
I. Despesas Mensais nos Primeiros 36 Meses.
Utilizando o exemplo já apresentado:
DESPESAS
DESPESAS MENSAIS
ANO 1 ANO 2 ANO 3
Total de despesas mensais 10.700,00 15.070,00 16.970,00
Pagamento mensal 
do investimento 765,04 765,04 765,04
Margem de contingência (15%) 1.605,00 2.260,50 2.545,50
Total 11.465,04 15.835,04 20.280,54
Fonte: SOUZA, S.R.M.
68
UNIDADE 6
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II. Evolução das Vendas em Quantidades e Comissões 
nos Primeiros 36 Meses.
Trata-se de um grande desafio estimar as vendas. Consideraremos 
que, nos primeiros 90 dias, as vendas não acontecem, por se tra- 
tar do período, sobre o qual já comentamos, em que o empreen-
dedor corretor de seguros cumpre todas as etapas preliminares de 
cadastramento, instalação da empresa, contratação de funcioná-
rios, conhecimento dos produtos e treinamento.
A partir daí, o porte da empresa começa a fazer muita diferença. As 
empresas pequenas, obviamente, têm limitações para prospectar 
negócios, não sendo possível esperar grandes volumes de produ-
ção. Neste período, são comuns as dúvidas em relação ao número 
de produtos em que se deve dar foco e mesmo sobre a efetiva 
pulverização da produção. Para cada empresa haverá uma verda-
de diferente, e cada corretor, até em função de sua capacitação, 
de seu ambiente de negócios e das suas necessidades, deverá 
decidir sobre o que fazer.
As simulações que são apresentadas a seguir levam em consi-
deração que o corretor iniciante resolveu trabalhar com segu-
ros simples e de fácil comercialização: seguros de automóveis e 
seguros residenciais.
69
UNIDADE 6
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VENDAS DE SEGUROS DE DANOS (36 MESES)
SIMULAÇÃO COM SEGUROS DE AUTOMÓVEIS
MÊS QUANTIDADE VENDIDA
SEGUROS 
NOVOS 
COMISSÃO
SEGUROS 
RENOVADOS 
80%
TOTAL
1
2
3
4 4 1.000,00 1.000,00
5 4 1.000,00 1.000,00
6 5 1.250,00 1.250,00
7 5 1.250,00 1.250,00
8 6 1.500,00 1.500,00
9 6 1.500,00 1.500,00
10 7 1.750,00 1.750,00
11 7 1.750,00 1.750,00
12 8 2.000,00 2.000,00
13 8 2.000,00 2.000,00
14 9 2.250,00 2.250,00
15 9 2.250,00 2.250,00
16 10 2.500,00 800,00 3.300,00
17 10 2.500,00 800,00 3.300,00
18 12 3.000,00 1.000,00 4.000,00
19 12 3.000,00 1.000,00 4.000,00
20 14 3.500,00 1.200,00 4.700,00
21 14 3.500,00 1.200,00 4.700,00
22 16 4.000,00 1.400,00 5.400,00
23 16 4.000,00 1.400,00 5.400,00
24 18 4.500,00 1.600,00 6.100,00
25 18 4.500,00 1.600,00 6.100,00
26 20 5.000,00 1.800,00 6.800,00
27 20 5.000,00 1.800,00 6.800,00
28 22 5.500,00 2.640,00 8.140,00
29 22 5.500,00 2.640,00 8.140,00
30 24 6.000,00 3.200,00 9.200,00
31 24 6.000,00 3.200,00 9.200,00
32 26 6.500,00 3.760,00 10.260,00
33 26 6.500,00 3.760,00 10.260,00
34 28 7.000,00 4.320,00 11.320,00
35 28 7.000,00 4.320,00 11.320,00
36 30 7.500,00 4.880,00 12.380,00
Comissão Média 250,00
70
UNIDADE 6
GESTÃO EMPRESARIAL E FINANCEIRA
SIMULAÇÃO COM SEGUROS RESIDENCIAIS
MÊS QUANTIDADE VENDIDA
SEGUROS 
NOVOS 
COMISSÃO
SEGUROS 
RENOVADOS 
80%
TOTAL
1
2
3
4 4 600,00 600,00
5 4 600,00 600,00
6 5 750,00 750,00
7 5 750,00 750,00
8 6 900,00 900,00
9 6 900,00 900,00
10 7 1.050,00 1.050,00
11 7 1.050,00 1.050,00
12 8 1.200,00 1.200,00
13 8 1.200,00 1.200,00
14 9 1.350,00 1.350,00
15 9 1.350,00 1.350,00
16 10 1.500,00 480,00 1.980,00
17 10 1.500,00 480,00 1.980,00
18 12 1.800,00 600,00 2.400,00
19 12 1.800,00 600,00 2.400,00
20 14 2.100,00 720,00 2.820,00
21 14 2.100,00 720,00 2.820,00
22 16 2.400,00 840,00 3.240,00
23 16 2.400,00 840,00 3.240,00
24 18 2.700,00 960,00 3.660,00
25 18 2.700,00 960,00 3.660,00
26 20 3.000,00 1.080,00 4.080,00
27 20 3.000,00 1.080,00 4.080,00
28 22 3.300,00 1.584,00 4.884,00
29 22 3.300,00 1.584,00 4.884,00
30 24 3.600,00 1.920,00 5.520,00
31 24 3.600,00 1.920,00 5.520,00
32 26 3.900,00 2.256,00 6.156,00
33 26 3.900,00 2.256,00 6.156,00
34 28 4.200,00 2.592,00 6.792,00
35 28 4.200,00 2.592,00 6.792,00
36 30 4.500,00 2.928,00 7.428,00
Comissão Média 150,00
71
UNIDADE 6
GESTÃO EMPRESARIAL E FINANCEIRA
TOTAL
MÊS REMUNERAÇÃO TOTAL
1
2
3
4 1.600,00
5 1.600,00
6 2.000,00
7 2.000,00
8 2.400,00
9 2.400,00
10 2.800,00
11 2.800,00
12 3.200,00
13 3.200,00
14 3.600,00
15 3.600,00
16 5.280,00
17 5.280,00
18 6.400,00
TOTAL
MÊS REMUNERAÇÃO TOTAL
19 6.400,00
20 7.520,00
21 7.520,00
22 8.640,00
23 8.640,00
24 9.760,00
25 9.760,00
26 10.880,00
27 10.880,00
28 13.024,00
29 13.024,00
30 14.720,00
31 14.720,00
32 16.416,00
33 16.416,00
34 18.112,00
35 18.112,00
36 19.808,00
Fonte: SOUZA, S.R.M.
Considerando que nos 3 primeiros meses não houve produção, no 36º 
mês, a corretora de seguros teria um faturamento de comissões de R$ 
19.808,00 (R$ 12.380,00 em seguros de automóveis e R$ 7.428,00 em 
seguros residenciais, renovando 80% dos seguros que realizou nos anos 
anteriores), o que significa um volume de trabalho grande. De toda forma, 
sem vender outros tipos de seguros, faturaria mais do que as despesas 
que havíamos orçado em R$ 20.280,54, ainda assim com algum déficit, 
mesmo após 3 anos do início da sua operação.
Nos 36 meses iniciais as contas não fecharam e, de alguma forma, além 
daquele investimento inicial, houve necessidade de capital de giro, com 
origem em investimento do próprio corretor de seguros ou de emprésti- 
mos externos, a fim de pagar impostos e o saldo negativo do fluxo de caixa.
72
UNIDADE 6
GESTÃO EMPRESARIAL E FINANCEIRA
III. Necessidade Mensal de Capital de Giro.
Como o objetivo aqui é que o novo corretor de seguros possa 
planejar as vendas e os custos mensais, além das necessidades 
de capital, projetaremos para o exemplo que estamos utilizando, 
mês a mês, qual seria o fluxo de caixa e essa necessidade de 
capital adicional.
Percebe-se o seguinte:
 ■ ao final do 36º mês (vide quadro acima), a corretora produz um 
déficit de caixa de R$ 1.661,02, mas já acumula dívidas de R$ 
314.806,16, o que significa dizer que ela já poderia ter falido há 
muito tempo;
 ■ esses R$ 314.806,16 representam a necessidade operacional 
de capital da empresa, ou o capital de giro, significando que, 
além do investimento inicial, o corretor de seguros precisava 
de mais recursos para fazer o negócio operar (capital de giro);
 ■ mostra também que as estimativasde custos e as despesas do 
corretor de seguros podem estar corretas e até bem dimen-
sionadas, mas ele terá que rever a sua própria remuneração, a 
necessidade de pessoas e pagamento de benefícios, que são 
os itens mais impactantes da sua projeção de custos;
 ■ talvez seja necessário, também, rever os focos comerciais, 
inserindo seguros de pessoas e planos de saúde, que podem 
trazer remunerações por meio da angariação, além do comis-
sionamento, auxiliando a compor de forma importante o fatu-
ramento mensal da corretora de seguros;
 ■ utilizamos um nível de tributos fixos, apenas para efeito didá-
tico e por simplicidade, mas, em simulações reais, devem ser 
consultadas as tabelas do Simples Nacional e ser verificado, 
para cada faixa, qual é o nível de tributação correto, sendo apli-
cado sobre o faturamento mensal. 
73
UNIDADE 6
GESTÃO EMPRESARIAL E FINANCEIRA
SIMULAÇÃO DE FLUXO DE CAIXA MENSAL E ACUMULADO (SIMPLIFICADO)
MÊS COMISSÕES TRIBUTOS -6% MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO
TOTAL DE 
DESPESAS
SALDO 
DE CAIXA 
MENSAL
SALDO 
DE CAIXA 
ACUMULADO
1 – – – 11.465,04 -11.465,04 -11.465,04
2 – – – 11.465,04 -11.465,04 -22.930,08
3 – – – 11.465,04 -11.465,04 -34.395,12
4 1.600,00 96,00 1.504,00 11.465,04 -9.961,04 -44.356,16
5 1.600,00 96,00 1.504,00 11.465,04 -9.961,04 -54.317,20
6 2.000,00 120,00 1.880,00 11.465,04 -9.585,04 -63.902,24
7 2.000,00 120,00 1.880,00 11.465,04 -9.585,04 -73.487,28
8 2.400,00 144,00 2.256,00 11.465,04 -9.209,04 -82.696,32
9 2.400,00 144,00 2.256,00 11.465,04 -9.209,04 -91.905,36
10 2.800,00 168,00 2.632,00 11.465,04 -8.833,04 -100.738,40
11 2.800,00 168,00 2.632,00 11.465,04 -8.833,04 -109.571,44
12 3.200,00 192,00 3.008,00 11.465,04 -8.457,04 -118.028,48
13 3.200,00 192,00 3.008,00 15.835,04 -12.827,04 -130.855,52
14 3.600,00 216,00 3.384,00 15.835,04 -12.451,04 -143.306,56
15 3.600,00 216,00 3.384,00 15.835,04 -12.451,04 -155.757,60
16 5.280,00 316,80 4.963,20 15.835,04 -10.871,84 -166.629,44
17 5.280,00 316,80 4.963,20 15.835,04 -10.871,84 -177.501,28
18 6.400,00 384,00 6.016,00 15.835,04 -9.819,04 -187.320,32
19 6.400,00 384,00 6.016,00 15.835,04 -9.819,04 -197.139,36
20 7.520,00 451,20 7.068,80 15.835,04 -8.766,24 -205.905,60
21 7.520,00 451,20 7.068,80 15.835,04 -8.766,24 -214.671,84
22 8.640,00 518,40 8.121,60 15.835,04 -7.713,44 -222.385,28
23 8.640,00 518,40 8.121,60 15.835,04 -7.713,44 -230.098,72
24 9.760,00 585,60 9.174,40 15.835,04 -6.660,64 -236.759,36
25 9.760,00 585,60 9.174,40 20.280,54 -11.106,14 -247.865,50
26 10.880,00 652,80 10.227,20 20.280,54 -10.053,34 -257.918,84
27 10.880,00 652,80 10.227,20 20.280,54 -10.053,34 -267.972,18
28 13.024,00 781,44 12.242,56 20.280,54 -8.037,98 -276.010,16
29 13.024,00 781,44 12.242,56 20.280,54 -8.037,98 -284.048,14
30 14.720,00 883,20 13.836,80 20.280,54 -6.443,74 -290.491,88
31 14.720,00 883,20 13.836,80 20.280,54 -6.443,74 -296.935,62
32 16.416,00 984,96 15.431,04 20.280,54 -4.849,50 -301.785,12
33 16.416,00 984,96 15.431,04 20.280,54 -4.849,50 -306.634,62
34 18.112,00 1.086,72 17.025,28 20.280,54 -3.255,26 -309.889,88
35 18.112,00 1.086,72 17.025,28 20.280,54 -3.255,26 -313.145,14
36 19.808,00 1.188,48 18.619,52 20.280,54 -1.661,02 -314.806,16
Fonte: SOUZA, S.R.M.
74
UNIDADE 6
GESTÃO EMPRESARIAL E FINANCEIRA
O desafio didático é que o aluno possa desenvolver, em conjunto com os 
demais, as suas próprias planilhas e que possam gerar várias simulações 
de forma a poderem projetar os seus próprios futuros negócios, com muita 
atenção para não gerar cenários improváveis de realizar em termos de 
projeções de vendas e custos que não venham a ser pagos. 
 TRIBUTOS 
Um dos fatores essenciais dentro das estratégias de competitividade das 
empresas é o planejamento tributário. A perfeita gestão fiscal permite 
redução de custos, ocasionando reflexos positivos na situação financeira 
e econômica da empresa. É sabido que a tributação (impostos, taxas e 
contribuições) é um dos principais itens na composição do preço final de 
qualquer produto.
Para elaborar o adequado planejamento tributário, o gestor precisa conhe- 
cer bem a legislação tributária referente a impostos, taxas e contribuições 
que incidem sobre as atividades operacionais da sua empresa, como, por 
exemplo, base de cálculo, lucro real ou presumido, prazo de recolhimento, 
isenções, incentivos, benefícios fiscais.
A sobrevivência do negócio requer que o empresário conheça os tributos 
incidentes sobre a sua atividade, buscando soluções seguras e legais para 
a diminuição da carga tributária, além de assegurar o correto cumprimento 
das obrigações fiscais, evitando multas e contingências fiscais. Aspectos 
como a forma de constituição do empreendimento e a utilização de recur- 
sos de terceiros (empréstimos, financiamentos) também compõem um pla- 
nejamento adequado.
Após alguns anos de discussão pela redução da carga tributária dos cor- 
retores de seguros, foi regulamentado em 2014, pela Lei Complementar 
147/2014, o enquadramento da categoria no regime Simples Nacional.
O regime tributário Simples Nacional recebeu mudanças importantes, a 
partir de 2018, com a entrada de novas atividades, novos limites de fatura- 
mento e redutor de receita, além de alteração nas alíquotas.
Assim como em outras atividades, as corretoras de seguros podem optar 
pelo regime de lucro presumido ou lucro real para fins de tributação.
Caso seja optante do regime por lucro real, a empresa pode deduzir todas 
as despesas necessárias às suas operações devidamente comprovadas 
na declaração de ajuste anual do Imposto de Renda. Na opção lucro pre- 
sumido, o corretor poderá se beneficiar de alíquotas reduzidas para abati- 
mento do Imposto de Renda.
Comentário
O Governo brasileiro tem 
revisado periodicamente as 
regras do Simples Nacional 
com a intenção de abranger 
mais empresas, a fim de tornar 
mais fácil o recolhimento dos 
impostos e garantir que haja 
menos inadimplência.
75
UNIDADE 6
GESTÃO EMPRESARIAL E FINANCEIRA
A escolha de regime dependerá do faturamento da corretora, dos contro- 
les dos gastos e das despesas.
Pode-se indicar que um dos caminhos para o corretor de seguros é atuar, 
inicialmente, como autônomo não estabelecido, construindo sua carteira 
de clientes ao longo do tempo.
 — Carga Tributária
A maioria das corretoras de pequeno e médio portes teve uma redução 
significativa em suas cargas tributárias após a possibilidade de inclusão no 
Simples Nacional. Porém, em algumas situações, como por exemplo quan-
do há Pessoa Jurídica no Quadro Societário, essa opção não é possível.
As opções de regime tributário existentes no Brasil para pessoa jurídica 
hoje são:
 ■ Lucro Presumido;
 ■ Lucro Real;
 ■ Simples Nacional;
Lucro Presumido
É um sistema com base em presunção de lucro determinado pela Receita 
Federal que independe de apuração contábil, de registro e de arquivamen-
to por muitos anos das despesas e dos respectivos recibos, notas fiscais, 
entre outros.
A Receita Federal do Brasil dispensa o Livro Diário de Contabilidade, mas 
exige o livro-caixa, devendo ser salientado que o Lucro Presumido tem 
apuração trimestral.
Lucro presumido é uma fórmula de tributação simplificada para determinar 
a base de cálculo do imposto de renda (Imposto de Renda Pessoa Jurídica) 
e da CSLL (Contribuição Social sobre o Lucro Líquido). Ela pode ser adota-
da por empresas que não estiverem obrigadas a adotar o regime do lucro 
real para o ano-calendário em questão.
Nesse regime de tributação, a apuração do IRPJ e da CSLL tem uma base 
de cálculo prefixada pela legislação, com uma margem de lucro específica, 
que muda de acordo com a atividade da sua empresa. As margens presu-
midas são, basicamente, de 8% para as atividades de cunho comercial e de 
32% para a prestação de serviços.
A pessoa jurídica cuja receita bruta total, no ano-calendário anterior, tenha 
sido igual ou inferior a R$ 48.000.000,00 (quarenta e oito milhões de reais)ou a R$ 4.000.000,00 (quatro milhões de reais) multiplicado pelo número de 
meses de atividade do ano-calendário anterior, quando inferior a 12 (doze) 
meses, poderá optar pelo regime de tributação com base no lucro presumido.
Exemplo
Uma sociedade corretora de 
seguros deve contribuir para o 
PIS e recolher COFINS sobre a 
receita operacional mensal. O 
corretor de seguros autônomo, 
mesmo que estabelecido, é 
isento desses encargos.
76
UNIDADE 6
GESTÃO EMPRESARIAL E FINANCEIRA
Observe-se que o primeiro requisito é a pessoa jurídica não estar obrigada 
ao regime de tributação pelo lucro real. Assim, por exemplo, as empresas 
de factoring e as que usufruam de benefícios fiscais não poderão optar 
pelo lucro presumido.
Lucro Real
Tributação com base no lucro efetivo demonstrado através do livro diário 
de contabilidade, que é obrigatório. É a regra geral para a apuração do 
Imposto de Renda (IRPJ) e da Contribuição Social sobre o Lucro Líquido 
(CSLL) da pessoa jurídica.
Ao mesmo tempo em que é o “regime geral” também é o mais complexo.
Neste regime, o imposto de renda é determinado a partir do lucro contábil, 
apurado pela pessoa jurídica, acrescido de ajustes (positivos e negativos) 
requeridos pela legislação fiscal, conforme esquema a seguir:
1) Base de Cálculo
A base de cálculo do imposto, determinada segundo a lei vigente 
na data de ocorrência do fato gerador, é o lucro real corresponden-
te ao período de apuração.
Como regra geral, integram a base de cálculo todos os ganhos 
e rendimentos de capital, qualquer que seja a denominação que 
lhes seja dada, independentemente da natureza, da espécie ou da 
existência de título ou contrato escrito, bastando que decorram de 
ato ou negócio que, pela sua finalidade, tenha os mesmos efeitos 
do previsto na norma específica de incidência do imposto.
2) Período de Apuração
O imposto será determinado com base no lucro real por períodos 
de apuração trimestrais, encerrados nos dias 31 de março, 30 de 
junho, 30 de setembro e 31 de dezembro de cada ano-calendário.
No caso da apuração com base no lucro real, o contribuinte tem 
a opção de apurar anualmente o imposto devido, devendo, entre-
tanto, recolher mensalmente o imposto por estimativa. Nos casos 
de incorporação, fusão ou cisão, a apuração da base de cálculo e 
do imposto devido será efetuada na data do evento.
Na extinção da pessoa jurídica, pelo encerramento da liquidação, a 
apuração da base de cálculo e do imposto devido será efetuada na 
data desse evento.
3) Alíquotas e Adicional
A pessoa jurídica, seja comercial ou civil o seu objeto, pagará o 
imposto à alíquota de 15% (quinze por cento) sobre o lucro real, 
apurado de conformidade com o Regulamento.
77
UNIDADE 6
GESTÃO EMPRESARIAL E FINANCEIRA
O disposto neste item aplica-se, inclusive, à pessoa jurídica que 
explore atividade rural.
4) Adicional
A parcela do lucro real que exceder o valor resultante da multipli-
cação de R$ 20.000,00 (vinte mil reais) pelo número de meses do 
respectivo período de apuração sujeita-se à incidência de adicio-
nal de imposto à alíquota de 10% (dez por cento).
O adicional aplica-se, inclusive, nos casos de incorporação, fusão 
ou cisão e de extinção da pessoa jurídica pelo encerramento da 
liquidação.
O disposto neste item aplica-se, igualmente, à pessoa jurídica que 
explore atividade rural.
O adicional de que trata este item será pago juntamente com o 
imposto de renda apurado pela aplicação da alíquota geral de 15%.
5) Lucros Distribuídos
Os lucros ou dividendos calculados com base nos resultados 
apurados a partir do mês de janeiro de 1996, pagos ou credita-
dos pelas pessoas jurídicas tributadas com base no lucro real, não 
estão sujeitos à incidência do imposto de renda na fonte, nem inte-
grarão a base de cálculo do imposto de renda do beneficiário, pes-
soa física ou jurídica, domiciliado no país ou no exterior.
Simples Nacional
O Simples Nacional é um regime de impostos criado em 2006 com o objeti-
vo de simplificar o pagamento de tributos por Microempresas (ME) e Empre-
sas de Pequeno Porte (EPP), além de dar a elas o tratamento diferenciado.
Ele reúne todos os tributos de uma empresa em uma única guia, deno-
minada Documento de Arrecadação do Simples Nacional (DAS), na qual 
estão o IRPJ, o CSLL, o PIS, o COFINS, o IPI, o CPP, o ISS e o ICMS.
Podem adotar esse sistema empresas cujas atividades se enquadrem na 
legislação e com Receita Bruta de até R$ 4,8 milhões. Além do benefício de 
recolher através da Guia Única – DAS –, as empresas enquadradas como 
ME ou EPP possuem outros benefícios como preferência desta modalida-
de em desempate de licitações e não têm a obrigatoriedade de contratar 
Jovem Aprendiz, sendo este último facultativo.
78
UNIDADE 6
GESTÃO EMPRESARIAL E FINANCEIRA
A tabela do Anexo 3 do Simples Nacional é aquela em que os corretores 
de seguros estão enquadrados.
RECEITA BRUTA 
EM 12 MESES ALÍQUOTA
QUANTO 
DESCONTAR DO 
VALOR RECOLHIDO
Até 180.000,00 6% 0
De 180.000,01 a 360.000,00 11,2% R$ 9.360,00
De 360.000,01 a 720.000,00 13,5% R$ 17.640,00
De 720.000,01 a 1.800.000,00 16% R$ 35.640,00
De 1.800.000,01 a 3.600.000,00 21% R$ 125.640,00
De 3.600.000,01 a 
4.800.000,00
36% R$ 648.000,00
No caso de empresa optante desde o início de suas atividades, ela utilizará 
a RBT12 (receita bruta acumulada) proporcional ao período de atividade da 
empresa. Isso significa que: no primeiro mês, a RBT12 proporcional será a 
receita do próprio mês de apuração multiplicada por doze; e nos 11 meses 
posteriores ao do início de atividade, a RBT12 propocional será a média 
aritmética da receita bruta acumulada dos meses anteriores ao do período 
de apuração, multiplicada por 12 (doze); no 13º mês de atividade, passa-se 
a utilizar a RBT12 da regra geral.
Contribuição Sindical Urbana
Além dos tributos oficiais, uma corretora de seguros ainda paga anualmen-
te a GRCSU – Guia de Recolhimento da Contribuição Sindical Urbana –, 
também chamada de Imposto Sindical.
Entretanto, de acordo com a Lei Complementar no 123/06, art. 13, § 3o, 
estão isentos dessa contribuição os empresários e as sociedades empre-
sárias enquadrados no Simples Nacional.
79
FIXANDO CONCEITOS
GESTÃO EMPRESARIAL E FINANCEIRA
 FIXANDO CONCEITOS 6 
Marque a alternativa correta
1. Uma das etapas importantes iniciais que o novo corretor de seguros 
deve empreender é realizar um bom planejamento, o qual deve estabele-
cer prioritariamente:
(a) A decoração do escritório.
(b) Seus objetivos.
(c) Quantos computadores comprará.
(d) Qual é o seu período de férias.
(e) Quanto precisará de capital de giro.
Marque a alternativa que preencha corretamente a(s) lacuna(s)
2. Todas essas decisões envolvem investimento de tempo e dinheiro, que 
têm a ver com o investimento inicial mínimo a ser realizado e com o valor 
do capital de giro necessário para que o negócio possa rodar, somando-se 
a elas a definição da evolução da remuneração pessoal dos empreende-
dores ao longo do tempo, lembrando que todo ___________, para valer a 
pena, deve ser pago em um determinado período de tempo.
(a) investimento (d) custo
(b) esforço (e) capital
(c) negócio
Marque a alternativa correta
3. O capital necessário para financiar a continuidade das operações da 
empresa é chamado de:
(a) Capital Intelectual. (d) Capital Técnico.
(b) Capital de Giro. (e) Capital de Risco.
(c) Capital Inicial.
Marque a alternativa que preencha corretamente a(s) lacuna(s)
4. Quando o empreendedor conhece as informações sobre o investimento 
inicial total e divide esse valor pelo resultado estimado do ________ anual, 
obtém a taxa de retorno do investimento anual, ou seja, a rentabilidade anual.
(a) fluxo de caixa (d) faturamento
(b) déficit (e) contabilizado 
(c) período 
GESTÃO EMPRESARIAL E FINANCEIRA 80
UNIDADE 7
 ■ Entender a importância da 
Gestão Comercial.
 ■ Conhecer a importância do 
estabelecimento de metas 
e objetivos.TÓPICOS 
DESTA UNIDADE
07
OBJETIVOS E METAS
RECONHECIMENTO
FIXANDO CONCEITOS 7
Após ler esta unidade, você deverá ser capaz de:
 ■ Compreender as formas 
de reconhecimento da 
equipe.
 ■ Entender com desenvolver 
uma campanha de vendas.
GESTÃO
COMERCIAL
GESTÃO EMPRESARIAL E FINANCEIRA 81
UNIDADE 7
Da mesma forma que já vimos no capítulo sobre Gestão Operacional, tam-
bém a Gestão Comercial de uma corretora de seguros não depende de 
seu porte. Mesmo que a equipe comercial se resuma ao próprio corre-
tor de seguros, a necessidade de planejar, coordenar e controlar a área 
comercial vai existir.
É fato que, quanto maior a equipe envolvida nos processos de venda, 
maior também será a necessidade de especialização do Gestor Comercial 
para extrair de seus colaboradores os melhores resultados.
Algumas premissas são indispensáveis para que o negócio tenha resulta-
dos e, no âmbito da Gestão Comercial, isto se inicia com a definição dos 
Objetivos e Metas esperados, dentro de um horizonte de tempo definido.
 OBJETIVOS E METAS 
Antes de começarmos a falar sobre a definição de metas propriamente 
dita, é preciso entender qual é a diferença entre esses conceitos, pois é 
muito comum a confusão entre metas e objetivos.
Objetivo é o que queremos, o que vamos fazer. Considere objetivo como o 
resultado mais importante que queremos alcançar. Ele deve ser bem claro 
e realmente identificar o que desejamos.
Metas são as etapas que precisamos cumprir para alcançar o nosso objeti-
vo. Objetivo sem meta é um sonho. Dificilmente se alcança.
Como exemplo, vamos imaginar que o nosso objetivo seja adquirir um 
apartamento no valor de R$ 250.000,00 em um ano. Foram definidos o 
prazo para atingir o objetivo e o valor. Definido o objetivo, vamos esta-
82
UNIDADE 7
GESTÃO EMPRESARIAL E FINANCEIRA
belecer as metas. Seguindo a mesma linha de raciocínio, vamos utilizar 
o objetivo definido no exemplo e pensar nos passos que teremos de dar 
para alcançá-lo:
1. Encontrar um bom apartamento e no local desejado no valor de 
R$ 250.000,00.
2. Definir um plano ou estratégia para obter os recursos necessários 
em 12 meses.
Quando consideramos objetivos e metas para uma corretora de seguros, é 
preciso destacar que essa atividade faz parte do planejamento estratégico 
e que sua definição vai depender de como o gestor planejou e definiu o 
seu negócio.
Uma maneira bastante difundida para o estabelecimento de metas é a 
metodologia SMART, que se baseia em 5 critérios fundamentais para pla-
nejar metas que serão cumpridas, levando a empresa a alcançar os seus 
objetivos. Na verdade, SMART é um acrônimo de cada um desses critérios. 
São eles:
S (Specific) | Específica: 
As metas devem ser descritas com o máximo de precisão possível, 
evitando qualquer ambiguidade e facilitando o entendimento por 
parte das equipes. Desejar um crescimento para a corretora pode 
se tornar mais difícil caso não consiga ESPECIFICAR alguns pontos 
importantes, como:
 ■ Crescimento em relação a quê?
 ■ Qual produto?
 ■ Faturamento? Produtos? Carteira?
M (Measurable) | Mensurável: 
Para que seja possível monitorar o quão perto (ou longe) estamos 
de alcançar a meta, é preciso que ela seja quantificável. Medir a 
sua meta ao longo tempo permite realizar ajustes no plano de ação 
antes que o prazo termine. Já dizia Peter Drucker, um dos gurus 
da Administração Moderna, que o que não pode ser medido não 
pode ser gerenciado. Neste ponto será necessário fornecer indi-
cadores tangíveis.
 ■ Percentual (%);
 ■ Índices de crescimento;
 ■ Aumento de faturamento (R$);
 ■ Quantidade de negócios, entre outros.
83
UNIDADE 7
GESTÃO EMPRESARIAL E FINANCEIRA
A (Attainable) | Atingível: 
É importante criar metas em base a valores históricos da empre-
sa ou do mercado, evitando estabelecer metas impossíveis e que 
só servirão para desmotivar as equipes. Portanto, ao construir as 
metas, é extremamente importante mostrar de que forma elas 
podem ser praticadas e se tornarem reais. Exemplos:
 ■ Mapeamento de Carteira (como?);
 ■ Ações de Cross-selling (como?);
 ■ Captação de novos clientes (como?);
 ■ Ações de pós-venda (como?);
R (Relevant) | Relevante: 
Uma meta, para ser relevante, deve impactar diretamente o negó-
cio, de modo que se consiga provar facilmente que ela trouxe 
algum tipo de resultado importante para a empresa e para a equi-
pe. Alguns exemplos são:
 ■ Aumento de faturamento;
 ■ Aumento de número de clientes;
 ■ Diminuição de custos;
 ■ Aumento de ganhos;
 ■ Ranking de mercado e posicionamento do negócio.
T (Time-bound) | Temporal: 
Toda e qualquer meta deve ter um prazo para ser realizada, pois 
uma meta sem prazo é uma meta que nunca será batida. O prazo 
pode ser em dias, semanas, meses, anos ou períodos específicos.
O quadro abaixo pode ser usado como ferramenta para projeção de Metas:
E S PECÍFICAS M ENSURÁVEIS A TINGÍVEIS R ELEVANTES T EMPORAIS
Utilizando o exemplo acima e, considerando que quem vai comprar o apar-
tamento tem capacidade de poupança e/ou alguma reserva de capital e 
hoje more de aluguel, poderíamos preencher o quadro da seguinte forma:
E S PECÍFICAS M ENSURÁVEIS A TINGÍVEIS R ELEVANTES T EMPORAIS
Comprar um 
apartamento
No valor de 
R$ 250.000,00
Poupando 
mensalmente 
e juntando 
com reserva já 
existente
Para sair do 
aluguel
No prazo de 12 
meses
84
UNIDADE 7
GESTÃO EMPRESARIAL E FINANCEIRA
 RECONHECIMENTO 
Tão ou mais importante que o correto estabelecimento de metas e o con-
trole do seu atingimento, o reconhecimento pelo bom trabalho de uma 
equipe é indispensável para elevar o nível de engajamento dos colabo-
radores. Seja no âmbito profissional, seja no pessoal, é fato que todos 
precisamos ver os nossos esforços recompensados, não importa a forma. 
Quando o recurso de reconhecimento é bem utilizado, fica mais fácil man-
ter os profissionais motivados e satisfeitos com o trabalho que realizam, 
além de ser uma excelente ferramenta de retenção de talentos.
Quando pensamos em reconhecimento, imediatamente vem à mente a 
questão financeira. Muitas vezes, condições atrativas nesse sentido não 
são suficientes para manter profissionais motivados. Para gerar contenta-
mento em sua equipe, é preciso também demonstrar reconhecimento de 
outra natureza – geralmente mais pessoal, mais próximo.
Desde um simples e-mail para toda a equipe, um elogio feito no momento 
correto, um vale-compras de uma loja interessante, um happy hour e até 
um prêmio no final do ano; todas as formas são válidas, desde que sejam 
valorizadas pela equipe.
Outro aspecto é que a empresa que só reconhece seus colaboradores em 
ações pontuais, como no dia do aniversário ou nas premiações eventuais, 
não reconhece de verdade. O reconhecimento sempre precisa começar 
com ações simples do dia a dia. Seu vendedor fechou um belo contrato? 
Dê os parabéns e agradeça pelo bom trabalho. Alguma meta foi batida? 
Festeje com todos os envolvidos.
Lembre-se de celebrar as pequenas conquistas e valorizar todos aqueles 
que são responsáveis por elas. Esse reconhecimento diário funciona como 
uma injeção de ânimo na equipe que o recebe e é responsável por manter 
a motivação sempre se renovando.
 — Concursos e Campanhas de Vendas
Campanhas de incentivo de vendas são tradicionais ferramentas usadas 
para motivar seus vendedores e levá-los a atingir os melhores resultados.
Muitas vezes essas campanhas podem ser integradas àquelas que as 
seguradoras também promovem, tornando mais efetivo e coordenado o 
resultado a ser alcançado.
Essas ações são normalmente focadas no aumento de vendas, mas nem 
sempre este é o único resultado que se espera. Muitas vezes, os objetivos 
são mais complexos, veja alguns exemplos:
85
UNIDADE 7
GESTÃO EMPRESARIAL E FINANCEIRA
 ■ Aumentar a venda do mix total de produtos;
 ■ Aumentar a venda de determinados produtos;
 ■ Aumentar as vendas em determinados canais;
 ■ Aumentar a venda unitáriae não em valores monetários;
 ■ Melhorar o ticket médio;
 ■ Aumentar as vendas em determinadas regiões;
 ■ Aumentar as vendas adicionais;
 ■ Aumentar as vendas de certas combinações de produtos;
Saber comunicar e divulgar a ação de incentivo de vendas é muito impor-
tante. Normalmente a campanha é dividida em algumas fases:
 ■ Criação e planejamento;
 ■ Lançamento;
 ■ Manutenção e motivação; e
 ■ Critério de premiação.
86
FIXANDO CONCEITOS
GESTÃO EMPRESARIAL E FINANCEIRA
 FIXANDO CONCEITOS 7 
Marque a alternativa que preencha corretamente a lacuna
1. A Gestão Comercial de uma corretora de seguros não depende de seu 
porte. Mesmo que a equipe comercial se resuma ao próprio corretor de 
seguros, a necessidade de planejar, coordenar e controlar a área comercial 
_____________.
(a) não vai existir (d) é inutil
(b) sempre vai existir (e) não será importante 
(c) não precisa ser feita
Analise as proposições a seguir e depois marque a alternativa correta
2. Em relação aos objetivos e metas que devem ser estabelecidos para a 
equipe comercial, é correto afirmar que:
I) Metas e objetivos têm o mesmo significado. 
II) Metas e objetivos não são importantes.
III) Objetivo é o resultado mais importante que queremos alcançar. Ele 
deve ser bem claro e realmente identificar o que desejamos. Metas 
são as etapas que precisamos cumprir para alcançar o nosso objetivo.
Agora assinale a alternativa correta:
(a) Somente I é proposição verdadeira.
(b) Somente II é proposição verdadeira.
(c) Somente III é proposição verdadeira.
(d) Somente I e II são proposições verdadeiras.
(e) I, II e III são proposições verdadeiras.
Marque a alternativa que preencha corretamente a(s) lacuna(s):
3. Uma maneira bastante difundida para o estabelecimento de metas é a 
metodologia ¬-________, que se baseia em 5 critérios fundamentais para 
planejar metas que serão cumpridas, levando a empresa a alcançar os 
seus objetivos. 
(a) SWOT (d) 5S
(b) SMART (e) todas as anteriores 
(c) FOFA 
87
FIXANDO CONCEITOS
GESTÃO EMPRESARIAL E FINANCEIRA
Marque a alternativa que preencha corretamente a(s) lacuna(s):
4. O desenvolvimento de uma campanha ou ação para incentivo de vendas é 
muito importante para promover o atingimento de metas e objetivos. Pode-
mos dividir sua elaboração em algumas fases: Criação e ___________; 
Lançamento; Manutenção e motivação; __________________.
(a) Premiação / Planejamento
(b) Planejamento / Controle
(c) Levantamento de dados / Organização
(d) Controle / Critério de premiação 
(e) Planejamento / Critério de premiação
GESTÃO EMPRESARIAL E FINANCEIRA 88
UNIDADE 8
 ■ Entender a importância da 
estrutura de TI na corretora 
de seguros.
TÓPICOS 
DESTA UNIDADE
ESTRUTURA de
TI e SISTEMAS
08
Após ler esta unidade, você deverá ser capaz de:
 ■ Conhecer os tipos de 
sistemas de gestão.
SISTEMAS DE GESTÃO 
 E GERENCIAMENTO
SISTEMAS MULTICÁLCULO
FIXANDO CONCEITOS 8
GESTÃO EMPRESARIAL E FINANCEIRA 89
UNIDADE 8
Em que pese muitos corretores de seguros ainda resistirem à informática, a 
necessidade de inclusão digital veio para ficar. Nos dias de hoje, no merca-
do brasileiro, poderíamos dizer que é praticamente impossível operar sem 
acesso a computadores pessoais e à internet.
Cada vez mais o acesso a computadores pessoais é economicamente viá-
vel aos corretores de seguros e as opções de escolha são praticamente 
infinitas, cabendo considerar que a velocidade com que eles se tornam 
obsoletos também é grande, necessitando de atualizações do hardware e 
dos softwares, principalmente sistemas operacionais e pacotes básicos de 
serviços, como: processadores de texto, planilhas, softwares de gestão de 
bancos de dados e de apresentação.
Há alguns anos, as seguradoras forneciam programas de cálculo que eram 
instalados localmente nos microcomputadores da Corretora de Seguros. 
Atualmente, a maioria das seguradoras disponibiliza, por meio de portais 
na internet, o acesso aos seus sistemas de cálculos e emissão, assim como 
outros documentos e serviços, tais como:
 ■ o extrato de seus negócios com a seguradora;
 ■ a informação de eventuais pendências nos documentos transmitidos;
 ■ a ausência de pagamento de fichas de compensação, parcelas 
e faturas;
 ■ circulares de produção;
 ■ informações sobre alterações de condições técnicas e comerciais 
em produtos de seguros;
 ■ informações sobre campanhas de vendas;
 ■ promoções para os próprios corretores e seus segurados; e
 ■ a performance da carteira de seguros do corretor com a seguradora.
90
UNIDADE 8
GESTÃO EMPRESARIAL E FINANCEIRA
Isso exige que o corretor de seguros esteja atualizado digitalmente, 
não podendo prescindir de periodicamente melhorar o desempenho 
ou mesmo trocar suas máquinas, para não perder produtividade no dia 
a dia da operação.
Também deverá procurar se reciclar, assim como a seus colaboradores, 
buscando treinamento e desenvolvimento de toda equipe nessa área.
Outro fator importante é a escolha de um ou mais provedores de internet, 
com eficiência e velocidade compatível com a necessidade da corretora, 
assim como planos de telefonia móvel que deem suporte para quando 
estiver fora do ambiente físico de trabalho.
 SISTEMAS DE GESTÃO 
 E GERENCIAMENTO 
Muitos dos controles necessários para a organização da corretora de segu-
ros podem ser feitos através de planilhas Excel. Porém, isso exige, na maior 
parte das vezes, mais tempo e conhecimento técnico, que a maioria não 
dispõe. Além disso, as planilhas têm um alcance limitado, principalmente 
se considerarmos os novos e modernos sistemas de gerenciamento pre-
sentes no mercado.
Grande parte deles utiliza dos conceitos de CRM, ERP e BI para compor o 
conjunto de recursos disponíveis. Mas o que é isso?
ERP (Enterprise Resource Planning), conhecido como “Planeja-
mento dos Recursos da Empresa”. Softwares que integram todos 
os dados e processos de uma organização em um único sistema.
CRM (Customer Relationship Management), conhecido por “Ges-
tão de Relacionamento dos Clientes”. Sistema integrado de gestão 
com foco no cliente, reunindo vários processos e tarefas de forma 
organizada.
BI (Business Inteligence), conhecido como “Inteligência de Negó-
cios”. Refere-se ao processo de coleta, organização, análise, com-
partilhamento e monitoramento de informações que oferecem 
suporte à gestão de negócio
Com o próprio crescimento do negócio, o corretor vai sentir necessidade 
de ter um sistema de gestão que permita facilitar as operações do dia a dia 
e o controle de vários aspectos gerenciais, como, por exemplo:
91
UNIDADE 8
GESTÃO EMPRESARIAL E FINANCEIRA
 ■ cadastramento de clientes e seu respectivo perfil, com perguntas 
personalizadas, elaboradas pelo próprio usuário;
 ■ cadastramento de clientes futuros para acompanhamento de pros-
pecção de clientes em potencial;
 ■ cadastramento de seguradoras, ramos, produtos e suas respecti-
vas garantias com diversas parametrizações para agilizar a digita-
ção dos dados;
 ■ cadastramento de produtores e angariadores com níveis de hierar-
quia para controle de comissões indiretas e pró-labores;
 ■ digitação de protocolos e documentos, com o controle de todas 
as etapas dos documentos, desde a proposta até a emissão, bem 
como de sinistros;
 ■ controle de comissões;
 ■ digitação e consultas avançadas de sinistros;
 ■ recurso para digitalização de imagens (scanner) e inclusão de 
anexos (planilhas, documentos), ligados a clientes, documentos e 
sinistros;
 ■ recurso de fluxo de caixa, com controle de contas a pagar e a rece-
ber, incluindo comissões;
 ■ módulo de mala direta, no qual o usuário pode definir os modelos 
de correspondência, mesclando texto com variáveis do banco de 
dados, com a possibilidade de imprimir ou remeter automaticamen-
te para e-mails individuais ou de grupos, que podem ser criados pelo 
próprio usuário, além dos já existentes grupos por aniversariante;
 ■ vencimento de parcela,dia da profissão, inclusão de usuários e 
vencimento do seguro;
 ■ exportação dos dados do sistema (clientes, apólices, parcelas, 
itens) para outros sistemas;
 ■ agenda corporativa por usuário, com avisos em tela dos compro-
missos marcados e ainda consulta dos aniversariantes do dia, ven-
cimentos de parcelas e renovações;
 ■ consultas avançadas de todos os dados do sistema, com várias 
opções de filtros e possibilidade de realizar diversas operações 
em uma única tela, como alterações dos registros e renovações 
de apólices;
 ■ análise de dados através de diversos tipos de gráficos, como:
 » produtores × quantidade de documentos;
 » produtores × prêmio líquido;
 » produtores × comissão;
92
UNIDADE 8
GESTÃO EMPRESARIAL E FINANCEIRA
 » seguradoras × quantidade de documentos;
 » seguradoras × prêmio líquido;
 » ramos × prêmio líquido; e
 » ramos × comissões (mix de carteira);
 ■ emissão de recibos, que podem estar ligados a parcelas ou a qual-
quer outro tipo de pagamento;
 ■ controle de entrega de documentos a produtores ou clientes 
(comprovante de entrega);
 ■ configuração e impressão de etiquetas e envelopes com dados do 
endereço de correspondência dos clientes;
 ■ gerenciador de relatórios, centralizando em uma única tela todos 
os relatórios disponíveis no sistema, com diversas opções de filtros 
e com possibilidade de visualização em tela antes da impressão.
 ■ relatório de clientes e ranking de clientes;
 ■ mapas gerenciais de análise de desempenho e comparação entre 
períodos;
 ■ mapa financeiro de categorias de fluxo de caixa; 
 ■ extrato de clientes, mostrando todos os documentos vigentes do 
cliente em um determinado período;
 ■ controle por filiais, possibilitando uma análise gerencial da produ-
ção e dos negócios individuais de cada estabelecimento; e
 ■ controle de acesso por usuário, com senhas e permissões restritas, 
predefinidas pelo administrador e com auditoria, que informam o 
usuário a data e a hora de cada movimento realizado no sistema.
Ao avaliar a aquisição de um sistema de gestão, o empresário deve levar 
em conta alguns aspectos que vão depender do tamanho e proporção de 
seu negócio:
Acesso rápido e universal:
atualmente, muitos sistemas possibilitam ser acessados não só de 
forma local, no escritório, mas de qualquer outro lugar, através da 
nuvem (Cloud), além poder ser operado através de vários dispositi-
vos, como computador, celular ou tablet, de forma rápida e eficiente.
Segurança e inviolabilidade dos dados:
é necessário certificar-se do nível de segurança que o sistema ofe-
rece e de que a empresa lhe proponha um contrato que dê garan-
tias em relação a isso.
Facilidade de operação, oferecendo dados e 
relatórios de forma completa e detalhada
93
UNIDADE 8
GESTÃO EMPRESARIAL E FINANCEIRA
 SISTEMAS MULTICÁLCULO 
Outro facilitador importante para o negócio que melhora a produtividade 
e eficiência no atendimento ao cliente são os sistemas de multicálculo, 
principalmente para os seguros de Automóvel e Saúde.
Existem no mercado dois modelos diferentes classificados como: multicál-
culo robô e multicálculo webservice. 
 — Multicálculo robô
Como o próprio nome já diz, é uma categoria de multicálculo que funciona 
por meio de robôs, também chamado de bots. 
Os cálculos são feitos no próprio site ou kit de cálculo da seguradora por meio 
dos códigos e senhas de acesso (login) que o corretor de seguros já possui. 
Os sistemas não são homologados pelas companhias, o que pode gerar 
eventualmente algum transtorno por conta das atualizações constantes. 
Normalmente, a efetivação e transmissão de propostas continuam sendo 
feitas nos sites e kits de cálculo das seguradoras.
Para que funcionem perfeitamente, é necessário que todos os sites das 
seguradoras solicitadas estejam no ar, sem nenhum tipo de problema de 
navegação.
Multicálculo webservice
Esse outro formato de multicálculo de seguros funciona de uma maneira 
um pouco diferente. Ele se integra diretamente ao servidor da seguradora 
através de uma autorização de programação, o que permite uma conexão 
direta com os servidores das seguradoras.
Diferentemente do robô, depende totalmente da autorização e homologa-
ção das seguradoras para operar. Um bom relacionamento com as segura-
doras e uma quantidade mínima de produção mensal são imprescindíveis 
em alguns casos.
A efetivação e transmissão de propostas podem ser feitas diretamente, e 
normalmente é oferecida diretamente a integração ao sistema de geren-
ciamento do mesmo fornecedor, o que torna uma solução completa.
É uma alternativa de custo elevado, exigindo normalmente um número 
mínimo de usuários, o que torna o acesso mais restrito.
94
FIXANDO CONCEITOS
GESTÃO EMPRESARIAL E FINANCEIRA
 FIXANDO CONCEITOS 8 
Marque a alternativa que preencha corretamente a lacuna
1. Cada vez mais o acesso a computadores pessoais é economicamen-
te viável aos corretores de seguros e as opções de escolha são pratica-
mente infinitas, cabendo considerar que a velocidade com que eles se 
tornam __________ também é grande, necessitando de atualizações do 
 hardware e dos softwares.
(a) necessários (d) obsoletos
(b) rápidos (e) grandes
(c) simples
Analise as proposições a seguir e depois marque a alternativa correta
2. Atualmente, a maioria das seguradoras disponibiliza, por meio de por-
tais na Internet, o acesso aos seus sistemas de cálculos e emissão, assim 
como outros documentos e serviços, tais como:
I) A informação de eventuais pendências nos documentos transmitidos.
II) O extrato de seus negócios com a seguradora.
III) A ausência de pagamento de fichas de compensação, parcelas e faturas.
Agora assinale a alternativa correta:
(a) Somente I é proposição verdadeira.
(b) Somente II é proposição verdadeira.
(c) Somente III é proposição verdadeira.
(d) Somente I e II são proposições verdadeiras.
(e) I, II e III são proposições verdadeiras.
Analise as proposições a seguir e depois marque a alternativa correta
3. Em relação aos Sistemas de Gestão e Gerenciamento de corretoras de 
seguros, é correto afirmar que:
I) Existem sistemas que armazenam dados em servidores locais e em 
nuvem (cloud).
II) Podem ser substituídos por planilhas Excel, sem nenhum tipo de 
prejuízo.
III) Grande parte deles utiliza dos conceitos de CRM, ERP e BI para 
compor o conjunto de recursos disponíveis.
95
FIXANDO CONCEITOS
GESTÃO EMPRESARIAL E FINANCEIRA
Agora assinale a alternativa correta:
(a) Somente I é proposição verdadeira.
(b) Somente II é proposição verdadeira.
(c) Somente III é proposição verdadeira.
(d) Somente I e III são proposições verdadeiras.
(e) I, II e III são proposições verdadeiras.
Marque a alternativa que preencha corretamente a(s) lacuna(s):
4. Um dos facilitadores importantes para as corretoras de seguros que 
melhora a produtividade e eficiência no atendimento ao cliente são os 
sistemas de multicálculo, principalmente para os seguros de Automóvel e 
Saúde. Existem no mercado dois modelos diferentes classificados como: 
multicálculo ________e multicálculo __________. 
(a) Robô / webservice
(b) Local / em rede
(c) Robô / local 
(d) Webservice / legal
(e) Local / webservice
Analise as proposições a seguir e depois marque a alternativa correta
5. É correto afirmar que o multicálculo webservice:
I) Tem o custo mais elevado.
II) É acessível a corretora de seguros de qualquer porte.
III) Necessita de homologação das seguradoras para ser implantado.
Agora assinale a alternativa correta:
(a) Somente I é proposição verdadeira.
(b) Somente II é proposição verdadeira.
(c) Somente III é proposição verdadeira.
(d) Somente I e II são proposições verdadeiras.
(e) I, II e III são proposições verdadeiras.
GESTÃO EMPRESARIAL E FINANCEIRA 96
UNIDADE 9
 ■ Entender a diferença 
entre Plano de Negócios 
e Business Model Canvas, 
bem como 
suas aplicações.
TÓPICOS 
DESTA UNIDADE
PLANO de NEGÓCIOS 
e BUSINESS MODEL CANVAS
09
Após ler estaunidade, você deverá ser capaz de:
 ■ Conhecer as seções e os 
blocos de cada modelo.
 ■ Elaborar o Plano de 
Negócios e/ou o Canvas 
aplicável à Corretora de 
Seguros.
BUSINESS MODEL CANVAS
PLANO DE NEGÓCIOS
CONSIDERAÇÕES SOBRE 
PLANO DE NEGÓCIOS PARA 
CORRETORAS DE SEGUROS
FIXANDO CONCEITOS 9
GESTÃO EMPRESARIAL E FINANCEIRA 97
UNIDADE 9
As duas principais ferramentas utilizadas em todo o mundo para o desenvol-
vimento e modelagem de negócios são o Plano de Negócios e o Business 
Model Canvas (traduz-se literalmente por “Quadro de Modelo de Negó-
cios”). Com elas é possível ter uma visão muito mais clara sobre o negócio, 
permitindo planejamento e dando mais segurança ao empreendedor.
Existem algumas diferenças importantes entre essas ferramentas, come-
çando pela complexidade de elaboração e pela necessidade de estudos e 
dados que serão utilizados nos modelos. Enquanto uma é mais inovadora, 
ágil e até descontraída, a outra é mais formal, demanda bastante tempo e 
pode ser apresentada para obter investimentos.
 PLANO DE NEGÓCIO BUSINESS MODEL CANVAS
Mais tradicional Mais inovador
Textual Visual
Mais aprofundado e abrangente Mais superficial
Mais demorado Mais ágil
Oferece respostas Oferece perguntas-chave
Vamos entender um pouco mais sobre elas:
 BUSINESS MODEL CANVAS 
Essa é uma das ferramentas mais recentes e utilizadas no ambiente empre-
sarial. Foi criada em 2010 pelo consultor suíço Alexandre Osterwalder, 
quando defendia sua tese de doutorado. Por sua praticidade e eficácia, 
logo ganhou todo o mundo.
98
UNIDADE 9
GESTÃO EMPRESARIAL E FINANCEIRA
Para ficar mais claro, o Business Model Canvas — ou, em português, qua-
dro de modelo de negócios — é um grande quadro dividido em 9 principais 
blocos. Seu objetivo é condensar as ideias-chave para construção de uma 
empresa ou negócio em apenas uma página.
Entre as principais características dessa ferramenta, é possível destacar 
a possibilidade de ser desenvolvida em equipe, utilizando post-its e em 
sessões de brainstorming. Isso favorece a inovação, facilita a visualização 
e torna todo o processo muito mais ágil.
Essa ferramenta serve como um mapa. O objetivo é entender o funcio-
namento de uma empresa já existente, prever o funcionamento de uma 
empresa futura, ou mesmo de um novo projeto numa empresa já existen-
te. Ela é dividida em 9 blocos principais, que devem ser preenchidos com 
atenção. Conheça-os:
PARCERIAS 
PRINCIPAIS 
ATIVIDADES 
PRINCIPAIS
PROPOSTA 
DE VALOR
RELACIONAMENTO 
COM CLIENTES
SEGMENTO 
DE CLIENTES
RECURSOS 
PRINCIPAIS
CANAIS
ESTRUTURA 
DE CUSTOS
FONTES 
DE RECEITA
Trata-se de uma ferramenta totalmente visual, que usa desenhos e cores 
para representar ideias ou situações, permitindo ver o modelo como um 
desenho e não como uma folha de texto. Ao olhar para um quadro, é possí-
vel compreender rapidamente sobre que tipo de negócio se trata. O dese-
nho nos permite comparar as relações entre os diversos blocos e descobrir 
se faz sentido fazer todas essas coisas, se elas se completam. 
Além disso, traz uma visão sistêmica do negócio, pois permite olhar para 
todos os aspectos e atributos relevantes para um modelo de negócios.
Para a composição dos nove blocos que integram o Quadro, devem ser 
respondidas quatro principais questões:
O QUE?
O que vou fazer? 
Qual é o valor que ofereço
COMO?
Como vou fazer?
PRA QUEM?
Para quem 
estou fazendo? 
QUANTO?
Quanto vou ganhar?
Quanto vou gastar?
99
UNIDADE 9
GESTÃO EMPRESARIAL E FINANCEIRA
1. Vou fazer o quê? Essa resposta será a sua Proposta de Valor.
2. Para quem vou fazer? Aqui, estão incluídos três blocos: segmento 
de cliente; canais e relacionamento com clientes.
3. Como vou fazer? Descubra quais são os recursos principais; as 
atividades e os parceiros principais.
4. Quanto? Avalie quais e como serão obtidas as receitas e qual será 
a estrutura de custos para viabilizar o negócio.
O propósito é ajudar na organização das ideias, descobrir que 
cada bloco está relacionado aos demais e permitir que você ajuste 
o seu modelo quantas vezes for necessário, até conseguir perce-
ber o negócio como um todo.
 — Proposta de valor
Aqui, você definirá o valor do produto ou serviço para seus clientes.
Valor é a razão ou o motivo pelo qual pessoas adquirem seus produtos e 
serviços. Você deve pensar se está atendendo a uma necessidade, resol-
vendo um problema ou melhorando alguma situação existente.
Uma questão importante é: por que os clientes comprarão de você e não 
dos seus concorrentes?
Exemplos
TIPOS DE 
PROPOSTA DE VALOR DEFINIÇÃO DOS TIPOS 
EXEMPLOS DE 
NEGÓCIOS
Performance Melhoria de desempenho de 
um produto ou serviço
Entrega de pizza 
em 30 minutos
Preço Valor semelhante a um preço 
inferior é uma maneira de 
satisfazer as necessidades dos 
clientes sensíveis ao preço
Lojas tipo 1,99
Conveniência Facilitar o uso ou a aquisição de 
produtos e serviços
Lojas em postos 
de gasolina
 — Para quem?
Você já sabe o que vai fazer, é hora de encontrar seus clientes. 
 ■ Para quem você quer fazer? 
 ■ A quem é dirigida sua Proposta de Valor? 
100
UNIDADE 9
GESTÃO EMPRESARIAL E FINANCEIRA
Nesta etapa, você conectará sua Proposta de Valor com os Segmentos 
de Clientes, os Canais pelos quais você fará a entrega dos produtos ou 
serviços e a forma como se relacionará com os clientes.
Como em um quebra-cabeças, esses quatro blocos devem se integrar, ofe-
recendo uma visão clara sobre quem receberá seus produtos e serviços, 
de que forma eles chegarão aos clientes que se propõe a atender, e mais: 
como se dará o seu relacionamento com esses clientes.
PROPOSTA 
DE VALOR
RELACIONAMENTO 
COM CLIENTES
SEGMENTO 
DE CLIENTES
CANAIS
Segmentos de Clientes
Aqui, você definirá quem são os clientes que pretende atender. As ques-
tões mais importantes neste ponto são: eles têm um perfil específico? 
Como eles estão agrupados? Como estão localizados? Há uma necessi-
dade comum?
Exemplos
 ■ Mulheres executivas que trabalham e têm filhos;
 ■ Homens jovens que praticam esportes radicais;
 ■ Classe média alta que usa produtos de luxo;
 ■ Empresas atuantes em determinadas áreas.
Canais
Aqui, você definirá de que forma seus produtos ou serviços chegarão até 
os clientes, ou como o cliente encontrará seus produtos ou serviços.
Exemplos
 ■ Equipes de Vendas;
 ■ Canais digitais;
 ■ Visitas pessoais;
 ■ Parcerias estratégicas.
101
UNIDADE 9
GESTÃO EMPRESARIAL E FINANCEIRA
Relacionamento com clientes
Aqui, você definirá seu relacionamento com os clientes, ou seja, como fará 
para conquistar e manter uma boa relação com os clientes, para ampliar as 
vendas e para que eles não o troquem por outro.
Talvez esta seja a questão mais importante a ser respondida, pois disso vai 
depender a sobrevivência e o crescimento do seu negócio. Identificar as 
necessidades e características dos clientes ajudará a elaborar as melhores 
formas de relacionamento.
 — Fontes de Receita
Uma vez que você sabe o que irá fazer e quem atenderá, está pronto para 
descobrir como e quanto ganhará.
O valor cobrado pelo seu produto ou serviço deve possuir uma relação 
muito forte com a sua Proposta de Valor, e a forma de pagamento deve 
considerar se os clientes estão dispostos a utilizar os recursos de paga-
mento que você pretende estabelecer.
Numa corretora de seguros as receitas estão concentradas basicamente 
no comissionamento dos seguros e em outros produtos vendidos. Por isso, 
a definição das bases e limites, assim como regras para os descontos, são 
decisivas para a sobrevivência dos negócios.
PARCERIAS 
PRINCIPAIS 
ATIVIDADES 
PRINCIPAIS
PROPOSTA 
DE VALOR
RECURSOS 
PRINCIPAIS
Todo negócio precisa de uma estrutura para funcionar. Simples ou comple-
xa, essa estrutura é que tornará possível viabilizar sua Proposta de Valor.
Você deve ficar atendo ao que é fundamental, indispensável tanto nos 
recursos, como nas atividades.
Recursos
Aqui, vocêdefinirá todos os recursos necessários para realizar sua propos-
ta de valor, ou seja, o que é preciso para fazer o negócio funcionar.
Esses recursos podem ser:
 ■ Físicos: imóveis; máquinas; mobiliário.
 ■ Intelectuais: designers; jornalistas; programadores.
102
UNIDADE 9
GESTÃO EMPRESARIAL E FINANCEIRA
 ■ Humanos: pessoal não especializado, como vendedores, geren-
tes, auxiliares.
 ■ Financeiros: capital próprio; financiamentos; investidores.
É importante não confundir recurso com canal. Por exemplo, se o negócio 
utiliza um site como canal, precisará dos recursos físicos, computador e 
rede. Se pretende ter como canal uma equipe de vendas, pessoas serão 
recursos necessários.
Atividades principais
Aqui, você relacionará as ações necessárias para a realização da proposta 
de valor, ou seja, as atividades importantes para que o negócio se desenvol-
va e para que o cliente receba o que está na proposta de valor já idealizada.
São as ações do dia a dia do negócio, tais como cotações, assistências, 
contatos, e outras eventuais, como as de relacionamento com o cliente ou 
de promoção de produtos.
Parcerias principais
Aqui, você identificará fornecedores e parceiros para apoiar a realização 
da sua proposta de valor. Os parceiros são os aliados que irão otimizar e 
viabilizar negócio. 
Os principais parceiros do corretor de seguros são basicamente as segura-
doras e operadoras de saúde, que deverão ser selecionadas visando sem-
pre o atendimento ao foco da proposta de valor e do segmento de clientes.
 — Estrutura de Custo
Você já conhece a estrutura necessária para suportar sua Proposta de Valor. 
Está na hora de descobrir “Quanto custa” criar e manter essa estrutura.
Mais uma vez, mantenha olho firme no que é fundamental, imprescindível. 
Sempre lembrando que esse custo deverá suprir todas as expectativas do 
como, do o que e do quem. Se ainda tem dúvida, reveja cada bloco do 
seu modelo.
Trata-se do levantamento de todos os custos envolvidos para operação 
do negócio, que devem ser definidos desde do investimento inicial, capital 
de giro, custos fixos e variáveis, levando-se em conta toda a estrutura já 
idealizada no restante do quadro.
103
UNIDADE 9
GESTÃO EMPRESARIAL E FINANCEIRA
Veja o exemplo de um Quadro de Modelo de Negócios de um hostel fictício:
Fonte: https://hostelcwb.wordpress.com/
 PLANO DE NEGÓCIOS 
O plano de negócio, por outro lado, é uma ferramenta mais detalhada. 
Sua aplicação é amplamente difundida nas universidades do mundo. Com 
ele, é possível ter uma visão mais aprofundada da empresa e do mercado 
onde atua.
Existem três principais motivos para criá-lo:
 ■ avaliar a viabilidade de um novo projeto;
 ■ conhecer profundamente o próprio negócio;
 ■ apresentar esse projeto para um provável investidor — sócio, ban-
co, familiar etc.
Por ser mais extenso, esse plano demanda mais tempo e esforço do pro-
fissional que deseja construí-lo. Além disso, é preciso saber monitorar o 
ambiente externo, analisar o ambiente interno, criar projeções financeiras 
(de curto, médio e longo prazo) etc.
Não há uma estrutura predeterminada para a construção do plano de 
negócio, como na primeira ferramenta citada. Seus tópicos podem variar 
bastante, de acordo com a atividade da empresa, seu nível de maturidade 
e segmento de atuação. 
https://hostelcwb.wordpress.com/ 
104
UNIDADE 9
GESTÃO EMPRESARIAL E FINANCEIRA
Quanto ao volume, o plano de negócios pode variar bastante. Um plano de 
negócios para uma pequena empresa pode ser menor do que o de uma 
grande empresa. Muitas seções podem ser mais breves do que outras e 
até serem menores do que uma única página se o grau de detalhamento 
estiver adequado ao seu público-alvo, particular, interno ou externo. Nesse 
sentido, pode-se dividir, geralmente, o plano de negócios em três tipos:
Mínimo
Quando apenas uma seção, similar a um sumário executivo, é 
apresentada. Por ser um resumo isolado, a terminologia e o tipo 
de linguagem (formal ou informal) devem aderir com precisão a um 
público-alvo previamente especificado;
Compacto
Planos de tamanho intermediário, em geral fazendo uso de lingua-
gem mais informal, que permite maior compactação; e
Completo
Planos para uma apresentação mais completa, bem detalhados, 
em geral fazendo uso de linguagem formal e com maior cuidado 
na informação.
 — Estrutura de um Plano de Negócios
O plano de negócios é composto por várias seções que se relacionam e 
permitem um entendimento global do negócio. Essas seções são organi-
zadas de forma a manter uma sequência lógica que permita a qualquer 
leitor do plano de negócios entender como funciona o empreendimento e 
o que se planeja.
O plano completo, usualmente, é visto como uma coleção de planos espe-
cíficos, incluindo plano financeiro, plano de marketing, plano de produção 
e plano de recursos humanos. Desse modo, o leitor também espera com-
preender seus produtos e serviços, seu mercado, sua situação financeira, 
sua estratégia de marketing e demais recursos. 
As seções propostas e descritas a seguir seguem o padrão usual e reco-
mendado para os órgãos de fomento, com pequenas variações.
Capa e Índice
A capa do plano de negócios fornece a primeira impressão e pode deter-
minar o grau de atenção que algum leitor proporcionará inicialmente ao 
documento. Ela serve como a página de título e deve conter as seguintes 
informações:
105
UNIDADE 9
GESTÃO EMPRESARIAL E FINANCEIRA
 ■ Nome da empresa; 
 ■ Endereço da empresa (opcional);
 ■ Telefone da empresa (opcional);
 ■ Logotipo, se a empresa tiver um;
 ■ Nomes, cargos, endereços e telefones dos proprietários da empresa 
(dados do gerente e principais pessoas-chave da empresa);
 ■ Mês e ano em que o plano foi feito;
 ■ Número da cópia;
 ■ Nome de quem fez o Plano de Negócios.
O índice deve conter o título de cada seção do plano de negócios – no 
caso impresso, também a página respectiva onde se encontra.
Sumário Executivo
O Sumário Executivo se trata da principal seção de um Plano de Negócios 
e deve expressar uma síntese do que será apresentado na sequência, 
preparando o leitor e atraindo o mesmo para uma leitura com mais aten-
ção e interesse. 
Tem a função de explicar o modelo de negócios básico, além de fornecer 
uma explanação dos fundamentos e justificativas gerais para a estratégia 
que se tem em vista.
Embora o Sumário Executivo apareça no início do Plano de Negócios, deve 
ser a última coisa a ser escrita durante a elaboração do plano. É muito mais 
eficiente e coerente escrever uma síntese depois de se preparar o texto 
básico desta síntese. 
Os melhores Planos de Negócios são aqueles mais objetivos e seu Sumá-
rio Executivo deve seguir esta regra, sempre pautando pela transparência 
e credibilidade. Para auxiliar na preparação do Sumário Executivo, é inte-
ressante responder às seguintes perguntas:
 ■ O que é o seu negócio?
 ■ Quais os serviços e bens comercializados?
 ■ O que diferencia a sua empresa dos concorrentes?
 ■ Qual o seu mercado de atuação?
 ■ Qual a equipe de trabalho?
 ■ Há viabilidade econômica?
 ■ Quais são os objetivo e metas do plano?
106
UNIDADE 9
GESTÃO EMPRESARIAL E FINANCEIRA
Planejamento Estratégico do Negócio
A seção de planejamento estratégico é onde são definidos os rumos do 
empreendimento, sua situação atual, suas metas e objetivos de negócio, 
bem como a descrição da visão e missão do empreendimento.
É a base para o desenvolvimento e implantação das demais ações do 
empreendimento.
Descrição da Empresa ou Empreendimento
Nessa seção, devem-se descrever o empreendimento, seu histórico, estru-
tura organizacional, localização, parcerias, serviços terceirizados previstos 
e tudo o mais que será realizado.
Em caso de empresa já constituída, devem-se descrever também a evo-
lução de seu crescimento/faturamento nos últimos anos, bem como os 
índices já comentados anteriormente. É nessa seção que o empreendedor 
mostra a sua capacidade degestão até o presente.
É importante, também, apresentar as dificuldades e barreiras enfrentadas 
e transpostas, além das que se estimam no futuro.
Produtos, Serviços e Capacidades
Trata-se da descrição de quais são os produtos e serviços, como são produ-
zidos, ciclo de vida, fatores tecnológicos envolvidos, pesquisa e desenvolvi-
mento, principais clientes atuais, se detêm marca e/ou patente, entre outros.
Para os corretores de seguros, essa etapa é particularmente fundamental, 
pois é nela que se definem quem serão os parceiros de negócio e que 
produtos e serviços desses parceiros serão negociados com os clientes.
Análise de Mercado
Deve-se mostrar que se conhece muito bem o mercado: como está segmen-
tado, características dos consumidores, concorrentes, estratégias e análise 
dos movimentos, a possível participação de mercado do empreendimento e 
a dos principais concorrentes, fornecedores, riscos do negócio, entre outros.
A análise do mercado envolve, pelo menos, três dimensões: o mercado 
consumidor, os fornecedores parceiros e os concorrentes.
Plano de Marketing
O plano de marketing apresenta como se pretende vender o produto/ 
serviço e conquistar seus clientes, manter o interesse deles e aumentar 
a demanda. Deve abordar seus métodos de comercialização, diferenciais 
do produto/serviço para o cliente, política de preços, projeção de vendas, 
canais de distribuição e estratégias de promoção/comunicação e publici-
dade. Destaca, ainda, a necessidade da interação com os clientes, buscan-
do respostas para uma melhoria contínua.
107
UNIDADE 9
GESTÃO EMPRESARIAL E FINANCEIRA
Plano Financeiro
O plano financeiro deve apresentar, em números, todas as ações plane-
jadas de seu empreendimento e as comprovações, através de projeções 
futuras (quanto precisa de capital, quando e com que propósito), de suces-
so do negócio. Deve conter itens como fluxo de caixa com horizonte de 
três anos, balanço, ponto de equilíbrio, necessidades de investimento, 
lucratividade prevista, prazo de retorno sobre investimentos, entre outros.
Anexos
Essa seção deve conter todas as informações relevantes para o melhor 
entendimento de seu plano de negócios. Por isso, não tem um limite de 
páginas ou exigências a serem seguidas. A única informação que não 
se pode esquecer é incluir a relação dos curriculum vitae dos sócios da 
empresa ou elementos-chave.
Você poderá anexar, ainda, informações como plantas da localização, 
roteiro e resultados completos das pesquisas de mercado realizadas, 
material de divulgação de seu negócio, folders, catálogos, estatutos, con-
trato social da empresa, planilhas financeiras detalhadas, modelos de 
papelaria, entre outros.
 CONSIDERAÇÕES SOBRE 
 PLANO DE NEGÓCIOS PARA 
 CORRETORAS DE SEGUROS 
Não há nenhuma diferença entre o modelo de plano de negócios apresen-
tado acima e qualquer um que possa ser elaborado para uma corretora de 
seguros. Todos os conceitos são aplicáveis.
Invariavelmente, quando o plano de negócios está concluído, há uma sensa-
ção de que o negócio foi analisado e dissecado em todos os detalhes, tor-
nando mais fácil o entendimento de seus pontos fortes e fracos, assim como 
do que fazer para transformar a ideia em ação, por meio da preparação, para 
não sucumbir às ameaças e aproveitar as oportunidades plenamente.
Empreender em seguros exige uma boa dose de obstinação, pois se trata 
não apenas de um mercado técnico e seletivo, mas também de uma das 
áreas em que o talento e a qualidade fazem total diferença.
A gestão de negócios em seguros não é complexa, mas precisa ser bem-
-feita. Para isso, a regra fundamental é se capacitar e pôr as mãos na massa 
a partir de um planejamento criterioso e responsável.
108
FIXANDO CONCEITOS
GESTÃO EMPRESARIAL E FINANCEIRA
 FIXANDO CONCEITOS 9 
Marque a alternativa que preencha corretamente a lacuna
1. Existem algumas diferenças importantes entre o plano de negócios e o 
Business Model Canvas, começando pela complexidade de elaboração 
e pela necessidade de estudos e dados que serão utilizados nos mode-
los. Enquanto uma é mais _________, ágil e até descontraída, a outra 
é mais formal, demanda bastante tempo e pode ser apresentada para 
obter investimentos.
(a) inovadora (d) obsoleta
(b) desatualizada (e) complexa
(c) tradicional
Analise as proposições a seguir e depois marque a alternativa correta
2. Entre as principais características do Business Model Canvas podemos 
destacar:
I) A possibilidade de ser desenvolvida facilmente em equipe.
II) Ser baseada em um mapa com 9 blocos principais.
III) Ter difícil visualização.
Agora assinale a alternativa correta:
(a) Somente I é proposição verdadeira.
(b) Somente II é proposição verdadeira.
(c) Somente III é proposição verdadeira.
(d) Somente I e II são proposições verdadeiras.
(e) I, II e III são proposições verdadeiras.
Analise as proposições a seguir e depois marque a alternativa correta
3. Para a composição dos nove blocos que compõem o Quadro de Modelo 
de Negócios, devem ser respondidas quatro questões:
I) O que vou fazer, para quem vou fazer, como vou fazer e quanto isso 
vai custar.
II) Quem vai fazer, como vou fazer e quanto isso vai custar.
III) O que vou fazer, para quem vou fazer, como vou fazer e onde vou fazer.
109
FIXANDO CONCEITOS
GESTÃO EMPRESARIAL E FINANCEIRA
Agora assinale a alternativa correta:
(a) Somente I é proposição verdadeira.
(b) Somente II é proposição verdadeira.
(c) Somente III é proposição verdadeira.
(d) Somente I e III são proposições verdadeiras.
(e) I, II e III são proposições verdadeiras.
Marque a alternativa que preencha corretamente a(s) lacuna(s):
4. O plano de negócio é uma ferramenta mais __________ que o Business 
Model Canvas. Sua aplicação é amplamente difundida nas universidades 
do mundo. Com ele, é possível ter uma visão mais aprofundada da empre-
sa e do mercado onde atua. Existem três principais motivos para criá-lo: 
avaliar a _______________ de um novo projeto, conhecer profundamen-
te o próprio negócio, apresentar esse projeto para um provável investidor.
(a) Simples / estrutura
(b) Detalhada / viabilidade
(c) Criativa / viabilidade
(d) Detalhada / criatividade
(e) Detalhada / simplicidade
Analise as proposições a seguir e depois marque a alternativa correta
5. A estrutura do plano de negócios é composta por várias seções que 
se relacionam e permitem um entendimento global do negócio. É correto 
afirmar que é comum encontrar as seções abaixo nos planos de negócios:
I) Sumário Executivo.
II) Planejamento Estratégico.
III) Plano de Marketing.
Agora assinale a alternativa correta:
(a) Somente I é proposição verdadeira.
(b) Somente II é proposição verdadeira.
(c) Somente III é proposição verdadeira.
(d) Somente I e III são proposições verdadeiras.
(e) I, II e III são proposições verdadeiras.
110GESTÃO EMPRESARIAL E FINANCEIRA
GABARITO
 GABARITO 
Fixando conceitos 
UNIDADE 1 UNIDADE 2 UNIDADE 3 UNIDADE 4 UNIDADE 5
1 – D 1 – C 1 – E 1 – E 1 – E
2 – B 2 – B 2 – A 2 – D
3 – A 3 – E 3 – C
4 – E 4 – D 4 – B
5 – A 5 – C
6 – C 6 – C
UNIDADE 6 UNIDADE 7 UNIDADE 8 UNIDADE 9
1 – B 1 – B 1 – D 1 – A
2 – A 2 – C 2 – E 2 – D
3 – B 3 – B 3 – D 3 – A
4 – A 4 – E 4 – A 4 – B
5 – D 5 – D
111
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
GESTÃO EMPRESARIAL E FINANCEIRA
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https://seguronamedida.wordpress.com
https://endeavor.org.br
http://ratingdeseguros.com.br
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	 CONSIDERAÇÕES INICIAIS 
	 ALGUNS DESAFIOS DE GESTÃO DAS 
 CORRETORAS DE SEGUROS 
	GESTÃO 
	DO NEGÓCIO de
	SEGUROS
	 LEGISLAÇÃO ESPECÍFICA PARA 
 CORRETORES DE SEGUROS 
	Habilitação do Corretor de Seguros
	Atuação como Autônomo ou Empresa
	Registro do Corretor de Seguros 
	 ESTRUTURA FÍSICA DE UMA 
 CORRETORA DE SEGUROS 
	Espaço Físico
	Recursos
	Estrutura de TI (Tecnologia da Informação)
	 INFRAESTRUTURA OPERACIONAL DE 
 UMA CORRETORA DE SEGUROS 
	Planejamento das Funções Operacionais
	 GESTÃO DE PESSOAS 
	 GESTÃO DE MARKETING 
	 Fixando Conceitos 3 
	GESTÃO
	ADMINISTRATIVA e
	FINANCEIRAS
	 GESTÃO DE PROCESSOS 
	 ORÇAMENTOS – RECEITAS E CUSTOS 
	Previsão de Produção (Vendas)
	Custos e Despesas Operacionais
	Variação de Preços
	Variações Físicas
	Novas Despesas
	Receitas e Despesas Financeiras
	 Fixando Conceitos 4 
	 Gabarito 
	 Referência Bibliográfica 
	A IMPORTÂNCIA da GESTÃO
	EMPRESARIAL e FINANCEIRA
	 Conhecendo o 
 Mercado de Seguros 
	Números do Mercado
	Seguradoras
	Corretores de Seguros
	GESTÃO
	EMPRESARIAL
	 Gestão Da Corretora 
 De Seguros 
	Gestão Comercial x Gestão Administrativa
	 Fixando Conceitos 2 
	GESTÃO
	administrativa
	 Funções Básicas 
 da Administração 
	Planejamento
	Organização
	Direção
	Controle
	 Fixando Conceitos 3 
	GESTÃO de
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	Gestão por Competências 
	Desenvolvimento de lideranças
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	GESTÃO
	OPERACIONAL
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	Estrutura e Organização Operacional
	 Fixando Conceitos 5 
	GESTÃO
	financeira
	 DECISÕES FINANCEIRAS 
 PRELIMINARES 
	Investimento e Capital de Giro
	Cálculo do Capital de Giro
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e Investimento Fixo
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 VENDAS MENSAIS 
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	GESTÃO
	comercial
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	TI e SISTEMAS
	 Sistemas de Gestão 
 e Gerenciamento 
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	Multicálculo robô
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	PLANO de NEGÓCIOS e BUSINESS MODEL CANVAS
	 Business Model Canvas 
	Proposta de valor
	Para quem?
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	Estrutura de Custo
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	Estrutura de um Plano de Negócios
	 Considerações sobre 
 Plano de Negócios para 
 Corretoras de Seguros 
	 Fixando Conceitos 9 
	 Gabarito 
	 ReferênciaS BibliográficaS