administracao_estrategica_cap_ 3

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CAPÍTULO 3
Análise de negócios orgAnizAcionAis
A partir da perspectiva do saber fazer, neste capítulo você terá os seguintes 
objetivos de aprendizagem:
 3 Conceituar negócios, ambientes e organizações. 
 3 Analisar e definir de negócios. 
 3 Analisar e definir os ambientes gerais e operacionais, internos e externos. 
 3 Analisar a organização: competências e recursos.
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 Capítulo 3 
contextuAlizAção
O negócio de uma organização deve ser algo bem definido e compreendido 
por todos os integrantes desta. Ao definir o negócio devemos levar em 
consideração critérios como limite e área de atuação do negócio, atividades 
principais desta organização e possíveis unidades estratégicas de negócios.
A seguir veremos cada um desses critérios de forma mais ampla, bem 
como conceitos e exemplos de análise do ambiente organizacional a fim de 
facilitar a sua compreensão.
definição de negócio orgAnizAcionAl 
Podemos entender o negócio de uma organização como o seu “campo 
de atuação” e seu conceito se formula observando um grupo de empresas 
que atendem um mesmo grupo de clientes visando à satisfação de suas 
necessidades com base em tecnologias pouco distintas, dessa forma, temos 
uma base para se entender um negócio, ou seja, sua área de atuação.
De acordo com Fernandes e Berton (2005), as considerações a seguir 
podem ser feitas com relação ao conceito de negócio: 
• O que uma organização entende como seu negócio estabelece os limites 
de sua atuação.
• A definição de negócios não deve ser muito ampla nem muito estreita. 
• O negócio da organização está relacionado com as suas atividades principais.
• Uma organização complexa pode ter diferentes negócios divididos em 
unidades estratégicas distintas. 
limite e áreA de AtuAção do negócio
Observe que o limite de atuação de uma organização consiste em seu 
negócio, portanto, segundo Fernandes e Berton (2005), uma empresa que 
atua com transportes rodoviários não se aventurará a entrar na área de 
transportes aéreos.
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Também há necessidade de se determinar a área de atuação do negócio, 
que não deve ser nem muito ampla para que não se perca o foco, nem tão 
especifica ao ponto de levar à perda de oportunidades.
AtividAdes PrinciPAis do negócio
As atividades principais do negócio ou core business (negócio central) 
devem sempre receber a maior atenção por parte da organização. A noção 
de core business foi muito utilizada na década de 1990 como justificativa da 
terceirização, passando para outras (outras empresas, fornecedores, etc.) 
atividades que antes eram desenvolvidas pela empresa, tendo em vista que 
os recursos das empresas são limitados e, dessa forma, a empresa exploraria 
mais as atividades que desenvolve com mais eficácia e das quais consegue 
extrair mais valor.
 
Figura 6 - Foco nas atividades principais do negócio.
A terceirização pode ser vista como uma forma de prover maior 
flexibilidade à organização, tendo em vista a necessidade de uma menor 
estrutura com menores níveis hierárquicos, facilitando, assim, que as decisões 
tomadas sejam repassadas com maior agilidade. Outra vantagem diz respeito 
ao ajuste da estrutura a demanda, pois não há necessidade de grandes 
estruturas. Assim, a organização necessita apenas de uma estrutura básica 
para suprir suas atividades principais e contrata terceiros para aquelas que 
é tão competente, transformando, desse modo, custos fixos em variáveis, 
permitindo também que a gestão tenha mais tempo e foco na elaboração de 
estratégias voltadas às atividades principais do negócio.
Porém a terceirização tem seus riscos, pois a organização fica 
dependente de recursos externos e o processo pode se tornar mais moroso 
do que se ela dependesse de recursos internos, ainda há sempre o risco 
As atividades 
principais do negócio 
devem sempre receber 
a maior atenção por 
parte da organização.
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 Capítulo 3 
de que novos projetos, ao serem repassados a terceiros, venham a cair nas 
mãos de concorrentes.
unidAdes estrAtégicAs de negócios
Segundo Fernandes e Berton (2005), algumas empresas, à medida que 
crescem, optam por entrar em novos mercados, oferecendo novos produtos 
e serviços a seus clientes, competindo, assim, com empresas muito distintas 
entre si e sentem a necessidade de se reorganizar em unidades menores, as 
chamadas “Unidades Estratégicas de Negócio ou UENs”.
As UNEs são vantajosas para as organização, pois ajudam a manter o 
foco no negócio. Todavia, uma organização sob uma estrutura de UNEs deve 
analisar até que ponto os negócios realizados se beneficiam entre si, bem 
como todos os produtos de uma mesma unidade de negócios devem ter a 
capacidade de se manter por si mesmos.
O fato das unidades de negócio estarem sob uma mesma estrutura 
corporativa pode gerar mais valor à organização, tendo em vista que, por 
exemplo, um grupo alimentício ao implantar uma unidade distribuidora pode 
utilizar-se destes serviços para suprir suas necessidades de distribuição, além 
de gerar faturamento oferecendo estes serviços ao mercado. 
Atividade de Estudos: 
Vamos à prática. Liste quatro empresas que se encontram sob 
uma estrutura de UNEs e aponte as vantagens percebidas com 
esta estruturação.
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A imPortânciA de definir o negócio
Nem sempre a definição do negócio é realizada de uma forma estruturada 
e formal, muitas vezes, o empresário age de certa forma intuitivamente, pois ao 
decidir entrar em um novo negócio, indiretamente esta repensando o negócio 
de sua organização.
Segundo Fernandes e Berton (2005), sempre que um empresário recusa 
uma oportunidade de investir em um novo segmento ou setor, mais ou menos 
explicitamente está sendo guiado pela concepção de negócio da organização. 
Uma pessoa pode ter um talento para cantar e isso independe de seu 
conhecimento de anatomia das cordas vocais e de noções de acústica, mas 
se adquirir conhecimento técnico nessas áreas com certeza potencializará seu 
desenvolvimento. 
Para se definir um negócio devemos também identificar futuros 
produtos e serviços substitutos, pois analisar apenas com base nos atuais 
pode gerar-nos uma definição míope do negócio, fazendo com que não 
identifiquemos oportunidades que podem vir a se tornar uma ameaça à 
organização no longo prazo.
 
Ao vender um produto iniciamos uma relação com o consumidor, porém 
podemos ampliar esta relação oferecendo serviços que atendam outras 
necessidades deste cliente, por exemplo, as empresas que criam garantias 
estendidas para seus produtos, estimulando visitas periódicas de seus clientes 
por meio da realização de revisões obrigatórias, dessa forma, mantendo o 
cliente por mais tempo em seu estabelecimento, oportunizando a venda de 
outros produtos, ampliando sua fonte de recursos.
Não esqueça, pense sempre na satisfação das necessidades dos 
clientes e não apenas no produto, o cliente busca sempre a satisfação de 
suas necessidades e não um produto em si, se houver outro produto que 
supra essas necessidades e seja mais atrativo, não tenha dúvida de que irá 
optar por ele.
Análise do Ambiente 
A análisedo ambiente é uma importante etapa do processo estratégico, 
tendo em vista que por meio desta etapa podemos estabelecer o contexto 
histórico e espacial em que a organização atua.
A análise do ambiente 
é uma importante 
etapa do processo 
estratégico, tendo em 
vista que por meio 
desta etapa podemos 
estabelecer o 
contexto histórico e 
espacial em que a 
organização atua.
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Esta análise proporciona a identificação de possíveis riscos e 
oportunidades para a empresa. Segundo Porter (1991), as empresas devem 
possuir visão de fora para dentro de seus negócios, elas devem reconhecer 
que o ambiente oferece constantes oportunidades, bem como apresenta novas 
ameaças constantemente. As empresas devem reconhecer a importância do 
monitoramento e da adaptação continua às mudanças ambientais. 
As empresas devem se adaptar a seu ambiente da mesma forma que as 
espécies vivas fazem para evitar sua extinção. Para que isso não ocorra se 
deve reconhecer as necessidades do ambiente com o intuito de atendê-las.
Segundo Fernandes e Berton (2005), para efeitos de administração 
e planejamento estratégico, o ambiente tem sido dividido em dois níveis: 
o ambiente geral, também conhecido como macroambiente, refere-se às 
forças externas que influenciam a organização; e ambiente operacional ou 
setorial, constituído por seus clientes, fornecedores, concorrentes imediatos 
entre outros.
A figura a seguir retrata a divisão do ambiente organizacional que lhe foi 
apresentado acima, bem como as variáveis a serem analisadas no processo 
de administração e planejamento estratégico.
Figura 7 - Análise do ambiente organizacional.
Fonte: Adaptado de Fernandes e Berton (2005).
O ambiente tem sido 
dividido em dois 
níveis: o ambiente 
geral, também 
conhecido como 
macroambiente, refere-
se às forças externas 
que influenciam 
a organização; e 
ambiente operacional 
ou setorial, constituído 
por seus clientes, 
fornecedores, 
concorrentes imediatos 
entre outros.
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Esses ambientes interagem de tal forma que muitas vezes não 
se consegue distinguir bem a diferença entre eles, todavia devem ser 
considerados separadamente com o intuito de facilitar sua compreensão e o 
desenvolvimento de estratégias específicas. 
Acesse: http://www.strategia.com.br/Estrategia/estrategia_
corpo_capitulos_analise_ambiente.htm
Ambiente gerAl ou mAcroAmbiente
No ambiente geral, também conhecido como macroambiente, segundo 
Wright e colaboradores (apud FERNANDES; BERTON, 2005, p.36), 
todas as empresas são afetadas por quatro variáveis: as político-legais, 
as econômicas, as tecnológicas e as sociais. Veremos cada uma delas 
separadamente a seguir.
a) Variáveis Político-Legais
As organizações são afetadas diretamente por mudanças no ambiente 
político-legal, este ambiente é formado por leis, órgãos governamentais e 
grupos de pressão que influenciam organizações e indivíduos em sociedade.
Podemos destacar como principais órgãos e grupos os seguintes:
• Partidos políticos;
• Sindicatos;
• Instituições religiosas;
• Forças armadas;
• Associações de classe;
• Existência de empresas multinacionais;
• Existência de empresas estatais;
• Estrutura dos poderes: legislativo, judiciário, executivo e ministérios. 
b) Variáveis Econômicas 
É de vital importância para as organizações conhecer algumas variáveis 
econômicas e suas tendências. Entre elas podemos destacar importantes 
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variáveis, como a renda, o nível de população e os padrões de gastos, pois 
influenciam diretamente no valor da demanda.
Para Fernandes e Berton (2005), os principais fatores econômicos a serem 
analisados são: globalização, estabilidade econômica, fusões e aquisições de 
empresas e crescimento no setor de serviços.
Globalização: podemos observar a globalização por três abordagens: 
a primeira é a globalização financeira que nada mais é que a migração do 
capital em volta do mundo, temos também a globalização comercial, que se 
refere à comercialização existente entre países, ou seja, a troca de bens de 
consumo, negociada entre países e, por fim, a globalização da tecnologia que 
hoje é amplamente difundida, alterando consideravelmente a metodologia de 
trabalhos nas organizações. 
Estabilidade econômica: com a estabilização da economia a demanda 
de consumo tende a aumentar devido ao maior poder de consumo das classes 
menos privilegiadas e também em razão dos maiores prazos para pagamento 
de empréstimos, dentro do sistema financeiro.
Fusões e Aquisições: são medidas importantes para empresas que 
buscam, por exemplo, maior participação em seu mercado de atuação, 
garantia de fornecimento de insumos para o seu negócio, ampliação da escala 
de produção, diversificação de risco e maior lucratividade. 
Crescimento dos Serviços: o forte crescimento no setor de serviços, 
conforme as estatísticas, indicam que cerca de 60% da mão de obra brasileira 
trabalha no setor de serviços. Em economias desenvolvidas, como a norte-
americana, o setor de serviços absorve 75% dos empregos. 
c) Variáveis Tecnológicas 
Sem dúvida a globalização foi responsável pela proliferação das novidades 
tecnológicas que hoje afetam as organizações em todo o globo. Por meio da 
tecnologia se tem descoberto coisas incríveis, que nos auxiliam no dia a dia. 
Porém, conforme Kotler (1996), as novas tecnologias são forças de “destruição 
criativa” e estas afetam diretamente as já existentes, por exemplo, a forma que 
a xerografia afetou o negócio de papel carbono e a televisão atinge os jornais, 
se não observadas a tempo ou ignoradas podem determinar o declínio ou até 
mesmo a extinção de uma organização.
Conforme Kotler 
(1996), as novas 
tecnologias são 
forças de “destruição 
criativa” e estas afetam 
diretamente as já 
existentes.
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d) Variáveis Sociais - Culturais
As organizações devem observar os aspectos culturais da sociedade em 
que estão inseridas, analisando aspectos como a relação das pessoas consigo 
mesmas, a fim de identificar o que estas buscam para sua autorrealização, 
relação das pessoas com os outros, relação com as organizações e com a 
natureza, a fim de atender as suas necessidades. 
Variáveis Sociais – Demográficos 
O consumo está diretamente ligado à sociedade, logo, fatores como o 
tamanho da população, distribuição geográfica, densidade, entre outras, tem 
influência direta nos ganhos das organizações.
Variáveis Sociais – Ecológicos ou Naturais
Segundo Kotler (1996), o ambiente natural foi um dos assuntos mais 
discutidos dos anos 90. Em muitas cidades do mundo os índices de poluição 
do ar e da água têm atingido níveis perigosos. 
As organizações devem estar atentas as ameaças e oportunidades 
associadas a tendências do ambiente natural, como: escassez de matéria-
prima, custos de energia crescente, níveis crescentes de população e 
mudanças do papel do governo em relação à proteção ambiental. 
Para Fernandes e Berton (2005), devemos ainda observar os seguintes 
assuntos:
• Índice de poluição sonora;
• Índice de poluição atmosférica;
• Índice de poluição hidráulica;
• Índice de população nuclear; 
• Conservação das áreas verdes e matas;
• Atividades de partidos políticos com ideologia voltada à conservação da 
natureza;
• Conflitos com ecologistas;
• Índice de consciência ecológica da população.
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Atividade de Estudos: 
Vamos à prática. Faça uma analise do macroambiente da 
organização em que atua, observando as variáveis político-legais, 
econômicas,tecnológicas e sociais.
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Ambiente oPerAcionAl ou microAmbiente
O ambiente operacional é constituído por clientes, fornecedores, 
concorrentes, produtos e serviços substitutos, etc. A grande diferença em 
relação ao macroambiente é que no ambiente operacional ou microambiente 
as decisões e ações tomadas pela empresa têm grande influência no setor, 
como, por exemplo, uma política de redução de preços mais agressiva. 
Diversas técnicas e metodologias podem ser utilizadas para mapear o 
ambiente organizacional, por exemplo:
• Análise Estrutural da Indústria (Modelo das Cinco Forças de Porter).
• Análise do Ciclo de Vida do Setor.
• Análise do Tamanho e do Crescimento do Mercado.
• Análise da Atratividade do Setor.
• Análise Estratégica da Concorrência.
Análise Estrutural da Indústria (Modelo das Cinco Forças de Porter)
 
Desenvolvido por Porter em 1986, o modelo que utilizou como base os 
princípios da organização industrial que estuda as relações econômicas em 
A grande diferença 
em relação ao 
macroambiente é 
que no ambiente 
operacional ou 
microambiente as 
decisões e ações 
tomadas pela empresa 
têm grande influência 
no setor, como, por 
exemplo, uma política 
de redução de preços 
mais agressiva. 
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setores industriais tem como objetivo diagnosticar e avaliar a rentabilidade 
estrutural de um setor. 
 
O modelo amplia o conceito de concorrência. Para Porter (1991), a 
concorrência deve ser vista considerando as seguintes forças:
 
• Ameaça de novos concorrentes; 
• Rivalidade em relação aos concorrentes existentes; 
• Ameaça de produtos e serviços substitutos; 
• Poder de compra dos clientes; 
• Poder de negociação dos fornecedores; 
Veremos este modelo de forma mais detalhada no capítulo cinco.
Análise do Ciclo de Vida do Setor 
Sugere que todo produto obedece a um ciclo de vida composto por 
quatro etapas: introdução, crescimento, maturidade e declínio. De acordo 
com cada etapa do ciclo a organização deve adotar estratégias distintas 
para este produto.
Assim, quando surge um novo produto, no início seu mercado é 
relativamente pequeno e são poucas as empresas que o oferecem, com o 
tempo, o mercado se desenvolve e com ele também a concorrência. Ha um 
momento em que o mercado se estabiliza, havendo apenas uma demanda 
de reposição, neste momento, o setor pode se fixar nesse estágio e o produto 
pode se transformar em um commodity ou pode surgir uma nova tecnologia 
que leve este produto ao declínio. 
 
Análise do Tamanho e do Crescimento do Mercado
 
Consiste na análise do tamanho do mercado, importante indicador das 
possibilidades de crescimento do negócio, sinalizando o teto de um setor, 
apontando, assim, para as possibilidades de ganho para o empresário.
Segundo Fernandes e Berton (2005), a partir do tamanho do mercado 
a empresa pode estimar sua participação através da seguinte fórmula: 
participação de mercado igual a nosso faturamento dividido pala estimativa de 
mercado. Outro importante indicador é o das taxas de crescimento do mercado, 
que estimam quanto um determinado produto ou serviço pode crescer.
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 Capítulo 3 
Análise da Atratividade do Setor
 
Ao analisarmos a atratividade de um determinado setor devemos levar em 
consideração fatores como: 
• Fatores externos que impactam a atratividade do negócio;
• Avaliar o grau de atratividade dos indicadores tanto no presente quanto no 
futuro;
• Verificar tanto as ameaças quanto as oportunidades.
 
Dentre os fatores externos a serem avaliados, ao analisarmos a 
atratividade de um mercado podemos destacar fatores de mercado como 
competição no setor, diferenciação do produto, taxas de crescimento do 
mercado, mercados cativos e rentabilidade do mercado. Entre os fatores 
competitivos estão: barreiras para entrada no mercado, grau de integração, 
utilização de capacidade de produção e existência de substitutos. Também há 
que se considerar fatores tecnológicos e sociais.
 
Análise Estratégica da Concorrência
 
Procura identificar todos os concorrentes do setor, dos reais aos 
potenciais, que muitas vezes vão muito além das fronteiras da organização, 
como é o caso da Fujifilm, que teve que enfrentar a concorrência de novas 
organizações após o surgimento das câmeras digitais. Podemos afirmar que 
existem diversos níveis de concorrência, desde a concorrência ampla que 
disputa os mesmos desejos e necessidades de nossos clientes até a imediata 
que é formada por organizações que possuem produtos similares aos nossos. 
comPetênciAs orgAnizAcionAis e recursos
Analisamos a competência organizacional a partir dos recursos que a 
empresa possui, como máquinas ou algo a que ela tenha acesso, recursos 
que coordenados configuram competências da organização. 
 
Segundo Milss e colaboradores (2002 apud FERNANDES; BERTON, 
2005), os recursos de componentes da competência se dividem nas seguintes 
categorias:
• Tangíveis: construções, plantas, equipamentos, licenças exclusivas, patentes, 
plantas, posição geográfica, empregados. 
• Conhecimento, habilidades e experiências: conjunto frequentemente não-
escrito, tácito, cujos possuidores muitas vezes não sabem que têm.
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• Procedimentos e sistemas: conjunto de documentos tangíveis, desde 
sistemas de recrutamento e seleção, avaliação de desempenho e 
recompensa, processo de compras, etc. 
• Valores e cultura: recurso intangível desenvolvido ao longo do tempo, 
normalmente dependente das atitudes dos fundadores e eventos passados.
• Network ou Redes de relacionamento: grupos de interesse dentro da 
organização, como fornecedores, clientes, governo e consultores. 
• Importantes para a mudança: reconhecimento de quando recursos valiosos 
tornam-se ultrapassados e necessitam mudar ou mesmo ser destruídos.
Os autores propõem que a diferenciação entre competências e recurso 
pode ser observada através da análise de uma pergunta simples: O item em 
questão é algo que a organização “tem” ou “tem acesso a”? Se a resposta 
for “Sim”, é um recurso e será expresso como um nome. Se for algo que a 
organização faz, é uma competência.
Ou seja, os recursos são potencialidades, enquanto as competências 
são ações. Isso nos leva a considerar os recursos como importante fonte de 
vantagem competitiva sustentável.
Milss e colaboradores (2002 apud FERNANDES; BERTON, 2005) afirmam 
que para reconhecer e avaliar a importância de um recurso se costumam usar 
três medidas: valor, sustentabilidade e versatilidade. 
Valor: o desempenho viabilizado pela competência oferece uma vantagem 
competitiva que é valiosa para o cliente. 
Sustentabilidade: essa vantagem deve ser sustentável ou durável, difícil 
de imitar.
Versatilidade: esse recurso deve ser versátil e útil para varias áreas 
de produtos ou mesmo os mercados e deve ainda prover acesso a novos 
mercados.
Outra metodologia ou ferramenta é a análise da cadeia de valor, que 
consiste na análise da sequência de etapas que a partir dos insumos vai 
agregando valor até chegar ao produto ou serviço final. 
Cada empresa assume uma posição nesta cadeia que tem em seu topo 
os fornecedores de insumos, a empresa acrescenta valor a esse insumo e o 
repassaà parte inferior da corrente, que são os clientes finais ou outros negócios.
Os recursos são 
potencialidades, 
enquanto as 
competências são 
ações. Isso nos 
leva a considerar 
os recursos como 
importante fonte de 
vantagem competitiva 
sustentável.
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Vamos exemplificar:
Uma empresa recebe algodão de seu fornecedor, agrega valor ao 
beneficiar este produto e o repassa a outra empresa, que faz a tecelagem 
e tingimento deste produto. Esta o vende para uma terceira empresa, que 
agrega mais valor ao produto, cortando-o e confeccionando camisetas, e, por 
fim, as vende ao consumidor. 
AlgumAs considerAções
Neste capítulo, vimos que o negócio de uma organização nada mais é que 
o seu campo de atuação, por exemplo, um grupo de empresas que atendem 
um mesmo grupo de clientes visando à satisfação de suas necessidades com 
base em tecnologias similares.
O core business (negócio central) de uma organização deve sempre 
receber a maior atenção por parte da organização, passando para outros, 
(outras empresas, fornecedores, etc.) atividades que antes eram desenvolvidas 
pela empresa, mas que não fazem parte de seu negócio central, tendo em 
vista que os recursos das empresas são limitados e, dessa forma, a empresa 
exploraria mais as atividades que desenvolve com mais eficácia e das quais 
consegue extrair mais valor.
As empresas devem adaptar-se a seu ambiente, devem reconhecer as 
necessidades do ambiente com o intuito de atendê-las, sendo este ambiente 
dividido em dois níveis: o ambiente geral, que se refere às forças externas 
que influenciam a organização; ambiente operacional, constituído por seus 
clientes, fornecedores, concorrentes imediatos entre outros.
Analisamos a competência organizacional a partir dos recursos que a 
empresa possui, como máquinas ou algo a que ela tenha acesso, recursos que 
coordenados configuram competências da organização, como: construções, 
plantas, equipamentos, licenças exclusivas, patentes, posição geográfica, 
empregados, conhecimento, habilidades e experiências, procedimentos e 
sistemas, valores e cultura: Network ou Redes de relacionamento.
Também vimos que diferença entre competências e recurso pode ser 
observada da seguinte forma: se for algo que a organização tem ou tem 
acesso é um recurso, se for algo que a organização faz, é uma competência.
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referênciAs 
FERNANDES, Bruno Henrique Rocha; BERTON, Luiz Hamilton. 
Administração Estratégica: da competência empreendedora à avaliação de 
desempenho. São Paulo: Saraiva, 2005.
KOTLER, P. Administração de marketing: análise, planejamento, 
implementação e controle. 4. ed. São Paulo: Atlas, 1996.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Planejamento Estratégico: 
conceitos, metodologia, práticas. 22 ed. São Paulo: Atlas, 2005.
PORTER, Michael E. Estratégia Competitiva: técnicas para análise de 
indústrias e da concorrência. Rio de Janeiro: Campus, 1991.