Análise do Ambiente Externo e PESTEL

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Prof. Me. Carlos Guimarães
UNIDADE II
Administração Estratégica
Unidade II
5. Análise do ambiente externo geral ou do macroambiente
5.1 As forças macroambientais
6. Análise do ambiente setorial ou do microambiente
6.1 Os fatores de relevância no ambiente setorial
Estrutura do material
“Se conhecemos o inimigo (ambiente externo) e a nós mesmos (ambiente
interno), não precisamos temer uma centena de combates. Se nos
conhecemos, mas não ao inimigo, para cada vitória, sofreremos uma derrota.
Se não nos conhecemos, nem ao inimigo, perderemos todas as batalhas.”
(SUN TZU, A arte da guerra)
Vamos traduzir!
5. Análise do ambiente externo geral ou do macroambiente
1. Macroambiente de negócios;
2. Indústria (setor de atuação);
3. Competidores e mercado;
4. Ambiente interno.
5. Análise do ambiente externo geral ou do macroambiente
1
2
3
4
Figura 11 – adaptado de fatores que influenciam 
o ambiente de negócios. 
Fonte: SCHOLES, J.; WHITTINGTON, R. 
Exploring Corporate Strategy. c. 2, p. 64.
Um bom ponto inicial para a análise do macroambiente de negócios pode ser 
fornecido por um modelo chamado PESTEL, que pode ser usado para identificar futuras 
tendências nos ambientes: 
 Político. 
 Econômico.
 Social.
 Tecnológico.
 Ambiental (no termo original, em inglês, environment).
 Legal que circunda a organização.
5. Análise do ambiente externo geral ou do macroambiente
1
2
3
4
Figura 11 – adaptado de fatores que 
influenciam o ambiente de negócios. 
Fonte: SCHOLES, J.; WHITTINGTON, R. 
Exploring Corporate Strategy. c. 2, p. 64.
5. Análise do ambiente externo geral ou do macroambiente
Vai um zoom?
Com corte.
Primeiro, vamos ver a 
parte de cima.
Figura 12 – Influências do 
ambiente externo. Fonte: 
Adaptado de: SCHOLES, J.; 
WHITTINGTON, R. Exploring
Corporate Strategy. c. 2, p. 68.
Que fatores afetam a organização?
Quais fatores são os mais importantes no presente? E no futuro?
Legal:
– Leis de competição
– Leis de empregabilidade
– Saúde e segurança
– Comercialização dos produtos
Político:
– Estabilidade 
governamental
– Política de impostos
– Leis de comércio 
internacional
– Políticas sociais
Fatores econômicos:
– Ciclos de negócios
– Tendência do PIB
– Juros
– Inflação
– Taxa de desemprego
– Política monetária
– Receita per capita
Ambiental:
– Leis de proteção 
ambiental
– Consumo de energia
– Disposição do lixo
Fatores tecnológicos:
– Despesas do governo em pesquisa e desenvolvimento
– Taxas de obsolescência
– Rapidez de transferência tecnológica
– Foco do governo e da indústria em desenvolvimento 
tecnológico
– Novas descobertas, patentes, direitos autorais etc.
Fatores socioculturais:
– Distribuição de renda
– Mobilidade social
– Demografia populacional
– Nível educacional
– Hábitos de consumo
– Mudanças no estilo de vida
Organização
5. Análise do ambiente externo geral ou do macroambiente
Que fatores afetam a organização?
Quais fatores são os mais importantes no presente? E no futuro?
Legal:
– Leis de competição
– Leis de 
empregabilidade
– Saúde e segurança
– Comercialização dos 
produtos
Político:
– Estabilidade 
governamental
– Política de impostos
– Leis de comércio 
internacional
– Políticas sociais
Fatores econômicos:
– Ciclos de negócios
– Tendência do PIB
– Juros
– Inflação
– Taxa de desemprego
– Política monetária
– Receita per capita
Organização
Figura 12 – Influências 
do ambiente externo. 
Fonte: Adaptado de: 
SCHOLES, J.; 
WHITTINGTON, R. 
Exploring Corporate 
Strategy. c. 2, p. 68.
5. Análise do ambiente externo geral ou do macroambiente
Ambiental:
– Leis de proteção 
ambiental
– Consumo de energia
– Disposição do lixo
Fatores tecnológicos:
– Despesas do governo em pesquisa e 
desenvolvimento
– Taxas de obsolescência
– Rapidez de transferência tecnológica
– Foco do governo e da indústria em 
desenvolvimento tecnológico
– Novas descobertas, patentes, direitos 
autorais etc.
Fatores socioculturais:
– Distribuição de renda
– Mobilidade social
– Demografia 
populacional
– Nível educacional
– Hábitos de consumo
– Mudanças no estilo 
de vida
Organização
Figura 12 – Influências do 
ambiente externo. Fonte: 
Adaptado de: SCHOLES, J.; 
WHITTINGTON, R. Exploring
Corporate Strategy. c. 2, p. 
68.
5. Análise do ambiente externo geral ou do macroambiente
Figura 13 – Direcionadores de 
estratégia global. 
Fonte: YIP, G. S.
Total Global Strategy II. 
FT/Prentice Hall, 2003, c. 2.
MERCADO
COMPETIÇÃO
GLOBALIZAÇÃO
DE POLÍTICAS
GOVERNAMENTAIS
GLOBALIZAÇÃO
DE
CUSTOS
ORGANIZAÇÃO
Estudamos o ambiente externo, trabalhamos o acróstico PESTEL, que categoriza as 
influências ambientais em seis fatores principais: político, econômico, social, tecnológico, 
ambiental e legal. Esses fatores não são independentes uns dos outros. Muitos estão 
conectados. Qual é a condição da empresa trabalhar esses fatores?
a) Assumem uma posição relativista.
b) Questionam o valor do planejamento racional a longo prazo.
c) Consideram o futuro algo muito volátil e imprevisível.
d) Lutam contra os fatores de maneira implacável.
e) Como não há condição de alterar os fatores, simplesmente se adaptam.
Interatividade
Estudamos o ambiente externo, trabalhamos o acróstico PESTEL, que categoriza as 
influências ambientais em seis fatores principais: político, econômico, social, tecnológico, 
ambiental e legal. Esses fatores não são independentes uns dos outros. Muitos estão 
conectados. Qual é a condição da empresa trabalhar esses fatores?
a) Assumem uma posição relativista.
b) Questionam o valor do planejamento racional a longo prazo.
c) Consideram o futuro algo muito volátil e imprevisível.
d) Lutam contra os fatores de maneira implacável.
e) Como não há condição de alterar os fatores, simplesmente se adaptam.
Resposta
Unidade II
5. Análise do ambiente externo geral ou do macroambiente
5.1.4 Construção de cenários
6. Análise do ambiente setorial ou do microambiente
6.1 Os fatores de relevância no ambiente setorial
Estrutura do material
 Os cenários são visões plausíveis e detalhadas de como o ambiente de negócios da 
organização pode desenvolver-se com base no agrupamento dos fatores-chave em que 
existe um alto grau de incerteza. 
 É a função que faz a estratégia entender como está o ambiente e estabelecer os cenários.
5.1.4 Construção de cenários
 Esse ambiente se refere ao mercado de atuação pelo qual a organização é influenciada, 
assim como o influencia. 
 O raio de alcance desse tipo de ambiente abrange os atuais e os potenciais setores de 
atuação, os concorrentes, os clientes e os fornecedores.
6. Análise do ambiente setorial ou do microambiente
6.1 Os fatores de relevância no ambiente setorial
1. Macroambiente de negócios;
2. Indústria (setor de atuação);
3. Competidores e mercado;
4. Ambiente interno.
6.1.1 Indústrias ou setores
1
2
3
4
Figura 11 – adaptado de fatores que influenciam 
o ambiente de negócios. 
Fonte: SCHOLES, J.; WHITTINGTON, R. 
Exploring Corporate Strategy. c. 2, p. 64.
O impacto das mudanças no ambiente externo de negócios situa-se nas mudanças das 
forças competitivas da organização, e de sua indústria ou setor. A teoria econômica define a 
indústria como:
“um grupo de firmas que geram produtos que 
são substitutos próximos uns dos outros.” 
 Esse conceito pode ser estendido, incluindo para o serviço público, com a ideia de setor 
(saúde, educação e serviços sociais).
6.1.1 Indústrias ou setores
 É importante lembrar que as fronteiras de uma indústria podem mudar com o passar do 
tempo, como com a convergência de setores que antes eram distintos, como as 
telecomunicações, a computação e o entretenimento. 
 Uma convergência pode ser constatada quando os setores que eram, anteriormente 
separados, começam a se sobrepor em termos de atividades, tecnologias, produtos e 
clientes.
6.1.1 Indústrias ou setores
6.1.2 Fatores de competiçãoe atratividade – as cinco forças de 
Porter – Introdução
Figura 15 – As cinco forças de Porter. 
Fonte: Adaptado de: PORTER, M. 
Estratégia competitiva, 2003.
BARREIRAS À
ENTRADA DE NOVOS
CONCORRENTES
PODER DE
BARGANHA DOS
FORNECEDORES
RIVALIDADE
ENTRE OS
CONCORRENTES
AMEAÇA DE
PRODUTOS
SUBSTITUTOS
PODER DE
BARGANHA DOS
COMPRADORES
Ao usar esse modelo para entender as forças competitivas, é fundamental ter em mente os 
seguintes pontos:
1. O modelo deve ser usado no nível das unidades estratégicas de negócios e não no nível da 
organização como um todo, devido à diversidade das operações e dos mercados da 
maioria das organizações (por exemplo, uma companhia aérea tem estratégias diferentes 
para turistas e viajantes a negócios, assim como para rotas de curta e longa distância, 
locais de fluxo sazonal etc.).
6.1.2 Fatores de competição e atratividade – as cinco forças de Porter
2. Entender as conexões entre as forças competitivas e os fatores-chave do ambiente externo 
é fundamental (por exemplo, uma mudança tecnológica pode destruir os mercados, como o 
aparecimento do CD fez com a fita cassete e o DVD com o VHS).
3. As cinco forças não são independentes uma das outras. Acontecimentos e pressões de 
uma direção podem iniciar mudanças em outras, em um processo dinâmico no qual as 
bases de competição alteram-se constantemente.
6.1.2 Fatores de competição e atratividade – as cinco forças de Porter
4. O comportamento competitivo se preocupa em destruir essas forças, em vez de 
simplesmente acomodá-las. 
 Essa dinâmica de competição será discutida posteriormente.
 Ao estar consciente dessas recomendações, o modelo das cinco forças é um ponto de 
partida extremamente útil para entender as forças competitivas de um setor.
6.1.2 Fatores de competição e atratividade – as cinco forças de Porter
O impacto das mudanças no ambiente externo de negócios se situa nas mudanças das forças 
competitivas da organização, e de sua indústria ou setor. A teoria econômica define a indústria 
como:
a) Um grupo de amigos que gera produtos que são substitutos próximos uns dos outros.
b) Um grupo de amigos que gera produtos que são substitutos distantes uns dos outros.
c) Um grupo de firmas que gera produtos que são substitutos distantes uns dos outros.
d) Um grupo de firmas que gera prejuízo que são substituídos por outros produtos.
e) Um grupo de firmas que gera produtos que são substitutos próximos uns dos outros.
Interatividade
O impacto das mudanças no ambiente externo de negócios se situa nas mudanças das forças 
competitivas da organização, e de sua indústria ou setor. A teoria econômica define a indústria 
como:
a) Um grupo de amigos que gera produtos que são substitutos próximos uns dos outros.
b) Um grupo de amigos que gera produtos que são substitutos distantes uns dos outros.
c) Um grupo de firmas que gera produtos que são substitutos distantes uns dos outros.
d) Um grupo de firmas que gera prejuízo que são substituídos por outros produtos.
e) Um grupo de firmas que gera produtos que são substitutos próximos uns dos outros.
Resposta
Unidade II
6.1.2 Fatores de competição e atratividade – as cinco forças de Porter
Estrutura do material
6.1.2 Fatores de competição e atratividade – as cinco forças de 
Porter – Introdução
Figura 15 – As cinco forças de Porter. 
Fonte: Adaptado de: PORTER, M. 
Estratégia competitiva, 2003.
BARREIRAS À
ENTRADA DE NOVOS
CONCORRENTES
PODER DE
BARGANHA DOS
FORNECEDORES
RIVALIDADE
ENTRE OS
CONCORRENTES
AMEAÇA DE
PRODUTOS
SUBSTITUTOS
PODER DE
BARGANHA DOS
COMPRADORES
 A ameaça de novos entrantes dependerá das barreiras para se entrar em um 
determinado mercado.
 Esses são fatores que devem ser superados pelos novos entrantes, caso eles venham a 
competir com sucesso. 
 Eles devem ser vistos como atrasos para a entrada no mercado e não como barreiras 
permanentes para determinados entrantes potenciais. 
 Eles podem deter alguns potenciais entrantes, mas não outros.
6.1.2 Fatores de competição e atratividade – as cinco forças de Porter
A ameaça de novos entrantes no mercado
Algumas barreiras típicas são:
 Economias de escala.
 Capital de entrada. 
 Acesso a canais de distribuição ou de fornecimento.
 Experiência: pioneiros de um setor adquirem experiência antes que os outros. 
 Retaliação esperada. 
 Legislação ou ações de um governo. 
 Diferenciação.
6.1.2 Fatores de competição e atratividade – as cinco forças de Porter
A ameaça de novos entrantes no mercado
 A substituição reduz a demanda para uma “classe” particular de produto, à medida que os 
clientes mudam para as alternativas, podendo até deixar tal produto ou serviço obsoleto. Isso 
vai depender de um aspecto: se o substituto oferece um maior benefício ou valor percebido 
pelos consumidores. 
A substituição pode ter diversas formas:
 Produto por produto: por exemplo, o e-mail substituindo os serviços postais. Pode acontecer 
por intermédio de convergência de setores. Existem também as organizações que são 
complementares, o que significa que elas possuem produtos ou serviços que fazem com que 
algum outro produto torne-se mais competitivo e vice-versa. Os 
complementares levam à substituição de produtos atuais por 
gerações novas em ambas as organizações com 
certa regularidade.
6.1.2 Fatores de competição e atratividade – as cinco forças de Porter
A ameaça dos produtos substitutos
 Existem também as substituições de necessidade por um serviço ou um produto novo, 
deixando o existente redundante e percebido como de pior atributo (por exemplo, uma 
geladeira que consome menos energia elétrica).
 Substituição genérica: ocorre quando os produtos ou os serviços competem por uma receita 
disponível.
 Por exemplo: móveis competem com televisores e utensílios domésticos nas despesas 
destinadas ao imóvel, que, por sua vez, compete com o carro, as férias etc.
6.1.2 Fatores de competição e atratividade – as cinco forças de Porter
A ameaça dos produtos substitutos
 As próximas duas forças podem ser consideradas juntas, pois elas podem ter efeitos 
similares na limitação da liberdade estratégica de uma organização e nas margens (e, assim, 
na atratividade) dessa organização. 
 Coletivamente, eles representam a rede de valores em que a organização opera. 
 O poder relativo de uma organização perante os seus clientes e os seus fornecedores 
influencia diretamente no lucro de diferentes partes do setor de atuação (manufatura, 
distribuição, fornecimento etc.).
6.1.2 Fatores de competição e atratividade – as cinco forças de Porter
Poder dos clientes e fornecedores
O poder dos clientes será alto quando as seguintes condições estivem presentes:
 Existe uma concentração de clientes, principalmente se a quantidade adquirida pelos 
clientes é alta e/ou se o setor de fornecimento compreende um grande número de 
pequenos participantes.
 Se um produto ou serviço é responsável por um grande percentual do total da compra do 
cliente, seu poder é alto, já que ele pode barganhar junto a outros fornecedores para 
obter um preço melhor.
6.1.2 Fatores de competição e atratividade – as cinco forças de Porter
Poder dos clientes
O poder dos fornecedores será impactante quando:
 Existe uma concentração de fornecedores, em vez de uma fonte fragmentada de 
fornecimento. O poder dos fornecedores também é realçado se eles possuem uma ampla 
gama de clientes, diminuindo a sua dependência de um só cliente.
 O custo de troca de fornecedor é alto, talvez porque os processos da organização dependem 
de produtos especiais de um fornecedor, como na indústria aeroespacial. 
 A marca de um fornecedor também pode ser poderosa. 
 Existe a possibilidade dos fornecedores competindo 
diretamente com os seus compradores (integração forward), 
caso eles não obtenham os preços desejados e, com isso, as 
margens que buscam.
6.1.2 Fatores de competição e atratividade – as cinco forçasde Porter
Poder dos fornecedores
 As quatro forças anteriores refletem diretamente na rivalidade entre uma organização e os 
seus mais diretos concorrentes, que são organizações com produtos e serviços similares, 
direcionados para o mesmo grupo de clientes. 
Existe uma série de fatores que interferem no grau de rivalidade em um 
determinado setor:
 Equilíbrio entre os competidores: existe um grande risco de competição intensa quando os 
concorrentes são de tamanhos semelhantes, pois um tenta ganhar terreno sobre o outro. 
 Taxa de crescimento do setor: a ideia de ciclo de vida sugere 
que o estágio de desenvolvimento de um setor é importante 
em termos de comportamento competitivo. 
A figura anterior resume algumas condições em diferentes 
estágios do ciclo de vida.
6.1.2 Fatores de competição e atratividade – as cinco forças de Porter 
Rivalidade competitiva
 Alto custo fixo: pode provocar uma guerra de preços e margens baixas, caso o setor exceda 
a demanda quando a capacidade de fornecimento torna-se maior que o mercado. 
 Barreiras de saída: a dificuldade em sair do mercado pode fazer com que as organizações 
fiquem em atividade por um tempo maior que o desejado ou economicamente possível. 
 Diferenciação: pode, mais uma vez, ser muito importante.
6.1.2 Fatores de competição e atratividade – as cinco forças de Porter 
Rivalidade competitiva
Conforme falamos nesta aula, quais são os 5 fatores de competição e de atratividade, também 
chamados das cinco forças competitivas, descritos por Porter?
a) Novos entrantes, produtos substitutos, clientes, fornecedores e rivalidade 
entre os concorrentes.
b) Novos entrantes, produtos substitutos, clientes, fornecedores e rivalidade entre os clientes.
c) Novos entrantes, produtos substitutos, clientes, fornecedores e rivalidade entre os 
fornecedores.
d) Novos entrantes, produtos novos, clientes, fornecedores e rivalidade entre os clientes.
e) Novos entrantes, produtos novos, clientes, fornecedores e rivalidade entre os fornecedores.
Interatividade
Conforme falamos nesta aula, quais são os 5 fatores de competição e de atratividade, também 
chamados das cinco forças competitivas, descritos por Porter?
a) Novos entrantes, produtos substitutos, clientes, fornecedores e rivalidade 
entre os concorrentes.
b) Novos entrantes, produtos substitutos, clientes, fornecedores e rivalidade entre os clientes.
c) Novos entrantes, produtos substitutos, clientes, fornecedores e rivalidade entre os 
fornecedores.
d) Novos entrantes, produtos novos, clientes, fornecedores e rivalidade entre os clientes.
e) Novos entrantes, produtos novos, clientes, fornecedores e rivalidade entre os fornecedores.
Resposta
Unidade II
6.1.2 Fatores de competição e atratividade – as cinco forças de 
Porter – rivalidade competitiva
Questões sobre o modelo de Porter
6.1.3 Competidores e mercado
6.1.4 Grupos estratégicos
6.1.5 Segmentos de mercado
6.1.6 Entendendo o que os clientes valorizam: fatores 
críticos de sucesso
Estrutura do material
As cinco forças de Porter podem ser usadas para obter as ideias de forças e fatores que atuam 
no ambiente setorial de uma unidade de negócios, que necessita de uma atenção especial 
para o desenvolvimento de um plano estratégico. O modelo deve ser usado como mais do que 
uma simples lista de fatores. As questões que seguem, ajudam a focar nas implicações dessas 
forças para a organização:
Alguns setores são mais atrativos que outros? 
Quais são os fatores-chave no macroambiente que estão direcionando a competição?
6.1.2 Fatores de competição e atratividade – as cinco forças de 
Porter – questões que surgem do modelo de Porter
É provável que as forças mudarão de perspectiva? Como? 
Quais são as forças e as fraquezas da organização em relação às forças que importam para 
ela? Como os concorrentes diretos se situam perante essas forças?
O que os gestores podem fazer para influenciar as forças?
6.1.2 Fatores de competição e atratividade – as cinco forças de 
Porter – questões que surgem do modelo de Porter
 A vantagem competitiva de uma empresa pode ser corroída devido à presença das forças 
mencionadas e/ou os concorrentes conseguem dar um jeito de superar as forças adversas. 
 Esse processo de erosão pode ser acelerado por mudanças no ambiente externo de 
negócios como a tecnologia, a globalização ou a legislação. 
 Portanto, a vantagem competitiva pode ser temporária, embora a rapidez com que ela ocorre 
seja diferente entre os setores ao longo do tempo. 
 As organizações tendem a responder a essa erosão na sua 
posição perante a concorrência, criando o chamado “ciclo de 
competição” (ver figura a seguir).
6.1.2 Fatores de competição e atratividade – as cinco forças de 
Porter – as dinâmicas do ambiente competitivo
6.1.2 Fatores de competição e atratividade – as cinco forças de Porter –
as dinâmicas do ambiente competitivo
Figura 17 – ciclos de competição. 
Fonte: D’AVENI, R. A.; GUNTHER, R.
Hyper-competitive Rivalries: Competing in a Highly
Dynamic Environment. Free Press, 1995.
Organização Novo participante
Cria ou herda
barreiras de entrada
Sem resposta
Reforço das
barreiras criadas
Ataque ao mercado do
novo participante
Ataque leve a um
segmento de mercado
Amplifica o ataque
para outros mercados
Inicia uma batalha
de preços
Reinicia o ciclo
em outros mercados
A análise setorial pode vir a ser muito geral para fornecer um entendimento detalhado da 
competição do mercado. Seriam Ferrari e Gurgel concorrentes, disputando o mesmo mercado 
no setor automobilístico? 
 Em um determinado setor, podem existir muitas organizações em que cada uma têm 
atributos diferentes e competem com uma base diferente. Esse é o conceito dos 
grupos estratégicos. 
6.1.3 Competidores e mercado
 Confinados nas fronteiras de atuação do setor e, com a absoluta certeza, existirão diferenças 
importantes nas expectativas e nas necessidades dos diversos grupos de clientes. 
 Esse é o conceito de segmento de mercado. 
 O que conecta esses dois assuntos é o entendimento do que os clientes valorizam.
6.1.3 Competidores e mercado
 São organizações dentro de um setor com características estratégicas similares, isto é, 
seguem estratégias parecidas ou competem em um mesmo formato. 
 Essas características diferem daqueles outros grupos estratégicos que participam do mesmo 
setor como o Pão de Açúcar, o Seven Eleven e a quitanda do português. Esses são três 
grupos estratégicos diferentes.
6.1.4 Grupos estratégicos
Existem muitas características que distinguem os grupos estratégicos, mas elas podem ser 
agrupadas em duas categorias principais:
Conjunto de atividades: 
 Diversidade da linha de produtos ou serviços, cobertura geográfica, número de segmentos 
de mercado atendido, canais de distribuição usados.
Comprometimento com recursos: 
 Número de marcas, esforços de marketing (gasto com publicidade, tamanho de quadro de 
vendas etc.), qualidade do produto ou do serviço, liderança tecnológica, extensão da 
integração vertical da cadeia produtiva.
6.1.4 Grupos estratégicos
O conceito de grupos estratégicos é útil no planejamento estratégico em 
diferentes aspectos:
 Ajuda a entender quem são os concorrentes mais diretos de qualquer organização.
 Ajuda a constar a viabilidade de um movimento de um grupo estratégico para o outro. 
 Permite identificar potenciais oportunidades e ameaças de uma organização.
6.1.4 Grupos estratégicos
O segmento de mercado é um grupo de clientes que possui necessidades similares, a despeito 
de serem encontradas as diferenças em outras partes do mercado. Esse conceito deveria 
lembrar os gestores de vários pontos importantes para o sucesso de suas organizações.
As necessidades do cliente 
podem variar por diversas 
razões, conforme 
o quadro:
6.1.5 Segmentos de mercado
Fonte: 
livro-texto.
Tipo de fator Mercado consumidor Mercado institucional
Características 
das pessoas/organizações
Idade, sexo, raça, renda, estilo 
de vida, tamanho da família, 
localidade, estágio do ciclo 
de vida
Setor, direção, localidade, 
tamanho, tecnologia, 
lucratividade
Situação de 
compra/uso
Tamanho da compra, lealdade 
à marca, propósito de uso, 
comportamento de compra, 
critérios de escolha, 
importância da compra
Volume, aplicação, critérios 
de escolha, importância da 
compra, procedimento de 
compra, frequência, canal 
de distribuição
Necessidades 
dos clientes e
atributos 
preferidos
Similaridade do produto, 
preferência por preço, 
qualidade, atributos desejados, 
preferência por marca
Requisitos de desempenho, 
qualidade, preferência por 
marca, suporte de 
fornecedores, atributos 
desejados
Quadro 6 – algumas bases de segmentação de mercado
 O market share relativo tem que ser considerado. 
 O que os clientes valorizam varia entre segmentos e, portanto, os produtores buscarão 
construir a sua vantagem em segmentos onde eles possuem mais força.
 Como os segmentos de mercado podem ser identificados e atendidos, são influenciados por 
vários fatores do ambiente mencionados até então e é a análise desses dados que permitirá 
à organização definir quais são os segmentos de mercado pertinentemente estratégicos para 
ela, e qual o método de participação no mercado a ser adotado.
6.1.5 Segmentos de mercado
 Os consumidores valorizam diversos atributos dos produtos e/ou serviços, porém em 
diferentes escalas. 
É essencial ver o valor requerido por meio dos olhos do cliente. Embora isso pareça uma 
declaração óbvia, não é fácil alcançar por diversas razões, dentre elas:
 Falta de capacidade de tirar conclusões adequadas para esses dados coletados.
 É frequente as organizações gerarem alguma confusão sobre quem é o
seu cliente estratégico.
 A maioria dos produtos e serviços é produzida internamente 
(por engenheiros, designers, acadêmicos etc.).
6.1.6 Entendendo o que os clientes valorizam: fatores críticos de sucesso
As necessidades do cliente podem variar por diversas razões conforme o quadro 6. Sendo 
assim, temos algumas bases de segmentação de mercado:
a) Características das pessoas/organizações, situação de compra/uso e necessidades dos 
clientes e atributos preferidos.
b) Características dos dirigentes das organizações, situação de compra/uso e necessidades 
dos clientes e atributos preferidos.
c) Características das pessoas/organizações, situação de venda/uso e necessidades dos 
clientes e atributos preferidos.
d) Características das pessoas/organizações, situação de 
compra/uso e necessidades dos dirigentes da organização e 
atributos preferidos.
e) Características dos dirigentes das organizações, 
situação de venda/uso e necessidades dos dirigentes e 
atributos preferidos.
Interatividade
As necessidades do cliente podem variar por diversas razões conforme o quadro 6. Sendo 
assim, temos algumas bases de segmentação de mercado:
a) Características das pessoas/organizações, situação de compra/uso e necessidades dos 
clientes e atributos preferidos.
b) Características dos dirigentes das organizações, situação de compra/uso e necessidades 
dos clientes e atributos preferidos.
c) Características das pessoas/organizações, situação de venda/uso e necessidades dos 
clientes e atributos preferidos.
d) Características das pessoas/organizações, situação de 
compra/uso e necessidades dos dirigentes da organização e 
atributos preferidos.
e) Características dos dirigentes das organizações, 
situação de venda/uso e necessidades dos dirigentes e 
atributos preferidos.
Resposta
 TZU, S. A arte da guerra. São Paulo: Paz e Terra, 1999.
Referências
ATÉ A PRÓXIMA!