Parte 1

Prévia do material em texto

Parte 1
TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
2
Princípios de Administração Científica
Frederick Winslow Taylor
(1856-1915)
 A expansão da indústria levou à grande
 migração interna e externa, principalmen
 mente européia, elevando a população e
 a oferta de mão de obra.
 Essa mão de obra era desqualificada e,
 provavelmente, uma das razões que leva-
 vam ao desperdício nas indústrias da
 época.
 Pretendeu, basicamente, reduzir o desper
 dício e aumentar a produtividade.
SEU TRABALHO TEVE
COMO FOCO
O CHÃO DE FÁBRICA
OU
A PRODUÇÃO
Decompôs atividades complexas
Em atividades simples as
quais denominou de TAREFA
Entregou cada tarefa a um operário
que, treinado em seus métodos
científicos, tornava-se especialista
Frank Bunker Gilbreth
(1868-1924)
Lillian Moller Gilbreth
(1878-1972)
ESTUDO DE TEMPOS
E MOVIMENTOS
A partir do eficiente aumento da produção, os métodos
de trabalho de Taylor objetivavam:
 redução dos custos;
 aumentar os lucros;
 aumentar os salários através
 da maior produtividade.
Segundo ele, isto somente seria possível se trabalhadores
e dirigentes agissem em conjunto para criar o máximo pos
sível de produtos para benefício mútuo.
Segundo Taylor, seu método era simples. Consistia na
definição do trabalho pelos dirigentes que, em seguida, 
ofereciam as condições apropriadas e as recompensas
necessárias.
Este processo consistia em:
Isolamento
da Tarefa
Seleção do operário
modelo
Este processo consistia em:
Estudo de Tempos
e Movimentos
Redesenho do ambiente de trabalho
eliminando movimentos inúteis
Este processo consistia em:
Treinar o operário nos métodos científicos
para realizar a tarefa do melhor e mais
eficiente modo de desempenhá-la
Congressista
Willian B. Wilson
presidiu a Comissão
Em 1911, uma comissão especial do
Congresso foi constituída para
investigar os métodos da
Administração Científica
Nunca se provou nada contra Taylor, muito menos que
seus métodos beneficiavam apenas os empresários
CRÍTICAS AO TRABALHO DE TAYLOR
 A solução: O “Homem-máquina”
 Um dos maiores entusiastas do modelo
 de Administração Científica;
 Embora não tenha inventado o carro,
 sem dúvida inventou o conceito de 
 carro popular;
 Fundou a Ford Motor Company em 1903.
 Tornar os carros mais baratos e acessíveis a todos
 os americanos era sua obscessão.
Henry Ford
(1863-1947)
Revolucionou a gestão empresarial
 Pagava os mais altos salários da época;
 Distribuiu lucros aos operários;
 Criou o conceito de vendas em concessionárias
Revolucionou a própria produção
 Desenvolveu a linha de montagem móvel;
 Reduziu o tempo de produção de 12h para 98min;
 Diminuiu o esforço do operário que não precisava
 circular pela fábrica.
HENRY FORD NO BRASIL
 Em 1927, Ford esteve no Brasil e adquiriu uma área
 de 10 mil km2 no Pará, próximo ao rio Tapajós onde
 fundou a Fordlândia.
 Pretendia extrair borracha para fabricação de pneus.
 Depois de muitos conflitos entre a gestão e os nativos,
 Ford abandona a área e adquire outra cerca de 80km da
 anterior. Funda Belterra em 1934.
 Seu empreendimento terminou em 1946, depois que a
 borracha sintética inventada na Alemanha em 1929 subs-
 tituiu definitivamente a borracha das seringueiras.
FORDLÂNDIA
Fordismo
 Seu modelo de produção em série mudou a forma de
 se produzir e vender produtos.
 A produção em massa permitiu que os produtos chegas-
 sem a um número cada vez maior de pessoas.
TEORIA CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO
Jules Henri Fayol
(1841-1925)
Em seu livro Administração Industrial
e Geral de 1916, Fayol imprime uma
abordagem diferente da de Taylor.
Fayol afirmava que a organização deveria
ser entendida como um todo complexo
e integrado.
O autor se preocupou com a estrutura que a
organização deveria ter e com a gestão para
que fosse eficiente.
OPERAÇÕES BÁSICAS DAS EMPRESAS
OPERAÇÃO TÉCNICA
Atividade Fim
OPERAÇÕES BÁSICAS DAS EMPRESAS
OPERAÇÃO COMERCIAL
Compra Venda e Permuta
$
OPERAÇÕES BÁSICAS DAS EMPRESAS
OPERAÇÃO FINANCEIRA
Captação e Gerenciamento de Capital
OPERAÇÕES BÁSICAS DAS EMPRESAS
OPERAÇÃO SEGURANÇA
Proteção de pessoas e do patrimônio
OPERAÇÕES BÁSICAS DAS EMPRESAS
OPERAÇÃO CONTABILIDADE
Registros e Controles Contábeis
OPERAÇÕES BÁSICAS DAS EMPRESAS
OPERAÇÃO ADMINISTRAÇÃO
Coordenação das demais atividades
PRINCÍPIOS GERAIS DA ADMINISTRAÇÃO
Alguns destaques
UNIDADE DE COMANDO
Todos seguem a um só líder,
um só comandante
Napoleão Cruzando os Alpes
Jaques Louis David
PRINCÍPIOS GERAIS DA ADMINISTRAÇÃO
Alguns destaques
UNIDADE DE DIREÇÃO
Todos os esforços devem buscar
os objetivos organizacionais
PRINCÍPIOS GERAIS DA ADMINISTRAÇÃO
Alguns destaques
CADEIA ESCALAR
ou Cadeia de Comando, ou Hierarquia
PRINCÍPIOS GERAIS DA ADMINISTRAÇÃO
Alguns destaques
EQUIDADE
Tratamento justo aos empregados
Os 14 Princípios Gerais de Administração para Fayol.
DIVISÃO DO TRABALHO - Especialização das tarefas e das pessoas
AUTORIDADE E RESPONSABILIDADE - Direito de dar ordens e poder de esperar obediência
MANTER A DISCIPLINA - Respeito aos acordos estabelecidos
UNIDADE DE COMANDO - Cada pessoa tenha apenas um superior
UNIDADE DE DIREÇÃO - Únicos chefe e pleno para cada grupo com mesmo objetivo.
INTERESSE GERAL - Subordinação do interesse individual ao interesse geral
REMUNERAÇÃO DO PESSOAL - Satisfação justa e garantida para trabalhadores e organização.
CENTRALIZAÇÃO - Concentração da autoridade no topo da hierarquia
CADEIA ESCALAR (LINHA DE COMANDO) - Linha de autoridade do escalão mais alto para o mais baixo.
ORDEM - Um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar
EQÜIDADE - Amabilidade e justiça para alcançar a lealdade do pessoal
ESTABILIDADEDO PESSOAL - Manter equipe p/ promover o desenvolvimento.  Rotatividade
INICIATIVA - Faz aumentar o zelo e a atividade dos agentes
ESPÍRITO DE EQUIPE - Harmonia e união entre as pessoas
TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
Abordagem de Relações Humanas
A escola das Relações humanas surgiu nos Estados Unidos devido à crescente onda de desemprego resultante da crise de 29. Foi impulsionada pelos resultados da pesquisa desenvolvida na Western Electric no bairro de Hawthorne. A partir dessas questões, os estudiosos passaram a se preocupar com o fator humano no trabalho, contrariando os pressupostos defendidos por Taylor de que a organização era uma máquina desprovida de valores humanos. O homem era considerado como uma peça de uma máquina. ( Fonte: Rui Otavio -TGA p. 95)
O movimento das relações humanas foi um esforço combinado entre teóricos e práticos para fazer os gerentes mais sensíveis para as necessidades dos empregados.
Psicologia Industrial – desenvolvida por Munsterberg e William James 
Trabalho de Taylor foi considerado brilhante, mas necessitava de uma base ampla para provar seu valor
Procurar entender o impacto das condições psicológicas sobre a produtividade dos empregados
Relação com o trabalho de Taylor – o melhor homem possível (estudo de demanda de trabalho sobre as pessoas e a necessidade de identificar qualidades adequadas para o trabalho), o melhor trabalho possível (determinar as condições psicológicas sob as quais os melhores resultados poderiam ser obtidos de cada pessoa) e, o melhor resultado possível ( examinar as influencias sobre as necessidades humanas desejáveis aos interesses da organização)
A psicologia do trabalho se apoiou em dois aspectos: análise e adaptação do trabalhador ao trabalho (seleção de pessoal, método de aprendizagem e fatiga/acidentes no trabalho) e análise e adaptação do trabalho ao trabalhador ( motivação da liderança e os relacionamentos interpessoais nas empresas).
Para alguns autores, a Abordagem de Relações Humanas surgiu para contrariar a Teoria Clássica de Taylor, Fayol e Ford. Outros acreditam que ela veio para mostrar que era possível integrar a organização formal e as relações humana nas com o objetivo de conquistar os melhores resultados.
X
Filósofo e pedagogo
norte-americano
(1859-1952)
Sua obra A NaturezaHumana e a Conduta, de 1922, o autor se preocupou com a complexidade do homem e defendeu que ele deveria ser compreendido em sua totalidade.
Negação ao
Homem-máquina
JOHN DEWEY
Sociólogo e
Economista
italiano
(1848-1923)
Confrontou os fundamentos da Economia que analisava a ação humana como sendo lógica e racional nas decisões de como adquirir bens escassos. Pareto defendeu que a ação humana era governada também por fatores não lógicos, isto é, emocionais.
Compra por impulso
VILFREDO PARETO
Pareto defendeu que a sociedade é dividida em dois grandes grupos: a elite, formada por indivíduos com qualidades superiores, e a não elite, formada pelo resto, i.e, a massa, que, em última análise, não ascenderia para a elite. Entretanto, alguns membros privilegiados da não elite poderiam ascender para a elite utilizando as capacidades de que dispunham. 
Segundo o autor, a elite mantém o poder pela força ou pela fraude.
Administradora, Advogada,
Economista e Filósofa
norte-americana
(1868-1933)
Conhecida como A Profetisa do Gerenciamento, olhou além do homo economicus do taylorismo percebendo que o ser humano somente se desenvolve quando carregado de responsabilidade.
MARY PARKER FOLLETT
“O verdadeiro líder não tem seguidores,
mas pessoas trabalhando com ele”
 Mary Parker Follett
Assim como Taylor, Follett também defendia a cooperação entre gerentes e seus subordinados para o sucesso organizacional. Valorizou os aspectos não formais da vida nas organizações. Contudo, isto não significava abandonar as normas formais.
Mary Parker Follett antecipou em quase 50 anos os estudos sobre o gerenciamento, em particular com o que chamou de Lei da Situação: a autoridade está baseada no conhecimento e na experiência do indivíduo, sendo adequada para cada circunstância.
A PROFETISA
Resposta Circular: afirmou que as relações entre pessoas
estão em constante modificação e que o simples contato
entre elas muda a maneira de um ver ao outro.
OUTROS CONCEITOS DE FOLLETT
Conflito Construtivo: para Follett as divergências são essenciais às relações por exporem diferenças de opiniões que, a qualquer momento, se revelam e podem ser danosas ou não.
Para a autora, existem três formas de soluções de conflito:
Dominação: onde um dos lados, em geral o mais forte, se imporá sobre o outro tendo suas exigências atendidas, sufocando o conflito.
OUTROS CONCEITOS DE FOLLETT
Conciliação: os dois lados cederão na busca de um acor-
do, de um meio-termo. Segundo Follett, nenhum dos lados
tem suas reivindicações atendidas plenamente e, portanto,
é nociva a ambos.
OUTROS CONCEITOS DE FOLLETT
Integração: parte do princípio de que se há conflito é porque há demandas não atendidas.
Follett afirmou que tais demandas devem ser supridas, e não suprimidas, através de criatividade e inovação.
OUTROS CONCEITOS DE FOLLETT
Sociólogo executivo da
AT&T e presidente da
Fundação Rockfeller
norte-americano
(1886-1961)
Em seu livro As funções do executivo, pretendeu analisar - A lógica da estrutura das organizações e 
na aplicação de Conceitos sociológicos na Administração.
Finalidade – formular uma teoria de organização e cooperação e apresentar uma descrição do 
processo executivo.
CHESTER IRVING BARNARD
Pretendia “fornecer uma teoria global do comportamento cooperativo nas organizações formais”. Entendia o autor que os seres humanos somente funcionavam em conjunto com outros seres humanos em uma interação de relacionamento social.
CHESTER IRVING BARNARD
“ Falhas sociais no decorrer da história se deveram a 
falhas em prover cooperação humana nas organizações
 formais”
“a organização formal é aquele tipo de cooperação 
entre homens que é consciente, deliberado e com 
propósito”.
Pelo exame da organização formal, é possível prover cooperação e realizar três metas básicas:
Garantir a sobrevivência da organização pela manutenção de um equilíbrio de caráter complexo, em um ambiente interno, de contínua flutuação de elementos e forças físicas, biológicas e pessoais.
Examinar as forças externas para as quais tais ajustes devem ser feitos.
Analisar as funções de executivos em todos os níveis da administração e controle das organizações formais. 
CHESTER IRVING BARNARD
“ uma organização não pode existir sem pessoas”. Na 
Visão de Barnard o desejo de cooperar é o primeiro 
elemento universal; o segundo é o proposito em comum,
 o OBJETIVO DA ORGANIZAÇÃO.
“ Organização é um sistema de atividades conscientemente 
 coordenadas, ou forças de duas ou mais pessoas, dispostas a 
contribuir com ação para o alcance de um propósito comum”.
Portanto, toda a atividade é baseada na comunicação. 
Canais de comunicação deveriam ser conhecidos para que todos soubessem os níveis de responsabilidade e autoridade na organização. 
A autoridade requer um cana formal pois cada um deve se reportar ou ser subordinado a alguém. 
A linha de comunicação dever ser tão direta ou curta para acelerar o processo e evitar distorções causadas por muitos canais.
CHESTER IRVING BARNARD
As funções do executivo
Prover um sistema de comunicação para manter a 
organização em funcionamento eficaz.
2. Promover a garantia dos esforços pessoais para estabelecer 
uma relação cooperativa.
Formular e definir objetivos da organização para a ordenação dos trabalhos necessários.
Barnard desenvolveu os conceitos de ESTRUTURA e de DINÂMICA da organização. “ São conceitos estruturais: o indivíduo, o sistema cooperativo, a organização formal e a organização informal. São conceitos dinâmicos: a vontade, a cooperação, a comunicação, a autoridade e o processo decisório. A organização deveria viver sob equilíbrio dinâmico.
CHESTER IRVING BARNARD
Para Barnard a “fonte da autoridade não reside nas pessoas de autoridade 
(naqueles que dão ordens), mas na aceitação da autoridade pelos subordinados”
 [Silva, 2007, p. 178]
CHESTER IRVING BARNARD
TEORIA DE ACEITAÇÃO DE AUTORIDADE
Você não tem autoridade para isso!
Eu sou seu chefe!
TANTO FOLLET COMO BARNARD BUSCARAM DESENVOLVER OS MEIOS PARA INTEGRAR AS PESSOAS E AS ORGANIZAÇÕES. FOLLET FOCALIZOU MAIS AS PESSOAS E COMO ELAS PODIAM DIRECIONAR SEUS ESFORÇOS PARA OS OBJETIVOS; BARNARD ESTUDOU TANTO A PARTE FORMAL QUANTO A INFORMAL DAS ORGANIZAÇÕES.
Psicólogo alemão
(1890-1947)
KURT LEWIN
Teoria de Campo (ou, de Campo Dinâmico)
[Dinamic Theory of Personality-1935]
O comportamento do indivíduo é resultado de um conjunto de fatores interdependentes que coexistem no ambiente em que está inserido, o campo psicológico, que constitui o espaço de vida do indivíduo, definindo a forma como percebe e interpreta o ambiente que o rodeia.
PRISMA
CULTURAL
Influências:
 família;
 religião;
 política;
 trabalho;
 economia; etc.
KURT LEWIN
Teoria de Campo (ou, de Campo Dinâmico)
GEORGE ELTON MAYO
Médico e sociólogo
australiano
(1880-1949)
Comandou a Experiência de Hawthorne
que tinha por objetivo inicial investigar a
fadiga, os acidentes e a rotatividade do
pessoal (turnover).
Fachada da Western Electric 
Linha de produção da
Western Electric
Pesquisa realizada na Western Electric Hawthorne - Elton George Mayo 
 
A Western Electric era uma organização norte-americana que fabricava equipamentos para empresas telefônicas. A organização sempre se destacava pela preocupação com o bem-estar de seus funcionários, o que favorecia ter um clima mais motivado do que outras da mesma época. Ao longo de 20 anos não se teve noticias de greve ou outras situações do gênero. 
As origens da Teoria das Relações Humanas são:
As conclusões da Experiência em Hawthorne, desenvolvida entre 1927 e 1932, sob a coordenação de Elton Mayo.
A preocupação em humanizar e democratizar a administração, libertando-a dos conceitos rígidos e mecanicistas da Teoria Clássica buscando nos novos padrões de vida para os trabalhadores.
Surgiu com o desenvolvimento das ciências humanas, dando ênfase à psicologia e à sociologia e sua importância nas organizações.
Ideias geniais da filosofia de John Dewey e da PsicologiaDinâmica de Kurt Lewin foram para o humanismo na administração.
Em 1927, iniciou-se uma pesquisa em uma das fábricas com o objetivo de detectar de que modo os fatores ambientais, como a iluminação do ambiente de trabalho, influenciavam a produtividade dos trabalhadores. 
A fábrica tinha, na época, cerca de 40 mil empregados. As experiências na fábrica foram realizadas por comitê de três membros da empresa pesquisada e quatro representantes da Escola de Administração de Empresas de Harvard.
Primeira Fase (1927) – Estudos da Iluminação 
 
Em 1924, com a colaboração do Conselho Nacional de Pesquisas, iniciara na fábrica de Hawthorne uma série de estudos para determinar uma possível relação entre a intensidade da iluminação do ambiente de trabalho e a eficiência dos trabalhadores, medida pelos níveis de produção alcançados. Esta experiência tornou-se famosa, foi coordenada por Elton Mayo, e logo em seguida, estendeu seus estudos com a fadiga e a relação com os acidentes na fábrica, da rotatividade de pessoal e dos efeitos das condições físicas de trabalho sobre a produtividade dos empregados. 
 
Os resultados não foram satisfatórios, os pesquisadores não conseguiram provar a existência de qualquer relação simples entre a intensidade de iluminação e o ritmo de produção. Reduziu-se a iluminação na sala experimental. Esperava-se uma queda na produção, mas o resultado foi o oposto, a produção na verdade aumentou.
Os pesquisadores verificaram que os resultados da experiência eram prejudicados por variáveis de natureza psicológica. Tentaram eliminar ou neutralizar o fator psicológico, então estranho e impertinente, razão pela qual a experiência prolongou-se até 1932, quando foi suspensa em razão da crise econômica de 1929.
Segunda fase (Abril 1927): Sala de montagem dos Relés
Foi realizada com seis operárias de nível médio, constituindo um grupo experimental, separadas apenas por uma divisória de madeira. O restante do departamento era constituído de um grupo de controle que continuava trabalhando com as mesmas condições. A pesquisa foi dividida em doze períodos experimentais, nos quais foram observadas as variações de rendimento de correntes das inovações a que eram submetidas nos grupos de referência.
Nos doze períodos experimentais, a produção apresentou pequenas mudanças, levando os pesquisadores a concluírem que a mudança no rendimento do trabalho não era resultante das condições de trabalho. As principais conclusões foram as seguintes:
1 - Desenvolvimento social gerado pelo trabalho em equipe.
2 - Desenvolvimento da liderança e do exercício de liderança proporcionado pelos objetivos comuns.
3 - O ambiente de trabalho passou a ser mais amistoso.
Terceira fase (Set. 1928): Programa de Entrevistas
Com base nas conclusões da fase anterior, Mayo e seus colaboradores foram se afastando dos estudos de melhores condições, e redirecionando para relações humanas, pois a empresa apesar de sua política mais aberta de pessoal, pouco sabia sobre os fatores determinantes das atitudes das operárias em relação à supervisão, aos equipamentos de trabalho e à própria empresa.
 A partir de setembro, iniciou-se o programa de entrevistas no setor de inspeção, seguindo-se no de operações e, mais tarde, nos demais setores da organização.
Em 1931 se adotou a entrevista “não diretiva” mediante a qual o operário expressava-se livremente. Revelou-se a existência de grupos informais com o objetivo de proteger os operários contra as ameaças da administração superior e seu bem-estar.
Quarta fase (Nov. 1931): Sala de montagem de terminais
A quarta fase iniciou-se em novembro de 1931 e durou até 1932, tendo como objetivo principal analisar a organização informal dos operários. Foi formado um grupo experimental. Eram observados por um pesquisador e entrevistados periodicamente por outro. Mayo e seus colaboradores observavam que os operários após atingirem uma produção que julgavam ser ideal, reduziram o ritmo de seu trabalho, informando sua produção como forma de deixar o excesso de um dia para outro.
Esta experiência foi suspensa em 1932, devido a recessão nos Estados Unidos em 1929. Todavia, a quarta fase permitiu um estudo entre a relação formal da organização e a informal dos operários.
Nota:
“Embora haja algumas restrições metodológicas, os estudos de Hawthorne são a fundamentação histórica mais importante quanto ao conhecimento do comportamento humano nas organizações”. (Chiavenato)
Conclusões da Experiência de Hawthorne
a) Nível de produção é resultante da integração social: é a capacidade social do trabalhador que estabelece seu nível de competência e eficiência, e não a sua capacidade de executar movimentos eficientes dentro de um tempo previamente estabelecido. Quanto mais integrado socialmente no grupo de trabalho, tanto maior será sua disposição para o trabalho .
b) Comportamento social dos empregados: os trabalhadores não agem ou reagem isoladamente como indivíduos, mas como membro de grupos. A Teoria Clássica não chegara a perceber que não são os trabalhadores que definem sua capacidade máxima de produção, mas sim os grupos com os quais ele interage. A qualquer desvio de comportamento pelo indivíduo, este será retaliado simbolicamente pelo grupo que participa. 
Conclusões da Experiência de Hawthorne
c) As recompensas e sanções sociais: as pessoas passam a ser avaliadas pelos grupos que participam, de acordo com as normas de comportamento que o grupo cria para si. São tomadas como boas companheiras e colegas se o seu comportamento se ajusta a essas normas e padrões de comportamento e são avaliadas como péssimas colegas ou desleais se o seu comportamento transgride aquelas normas e padrões. Essas recompensas são simbólicas e não-materiais, porém influenciam decisivamente na motivação e na felicidade do trabalhador.
 
d) Grupos informais: a empresa passou a ser visualizada como uma organização social composta de diversos grupos sociais informais, cuja estrutura nem sempre coincide com a organização formal da empresa. Os grupos informais constituem a organização humana da empresa, muitas vezes em contraposição à organização formal estabelecida pela direção. Esses grupos informais definem suas regras de comportamento, suas formas de recompensas ou sanções sociais, seus objetivos, suas escalas de valores sociais, suas crenças e expectativas, que cada participante vai assimilando e integrando em suas atitudes e comportamento 
Conclusões da Experiência de Hawthorne
	e) As relações humanas: para poder explicar e justificar o comportamento das pessoas na organização, a Teoria das Relações Humanas passou a estudar intensamente essas interações sociais surgidas dentro das organizações, em face do grande número de grupos e às interações necessariamente resultantes; é exatamente a compreensão da natureza dessas relações humanas que permite ao administrador melhores resultados de seus subordinados
 f) A importância do conteúdo de cargo: a maior especialização (e portanto maior fragmentação) do trabalho não é a forma mais eficiente de divisão do trabalho, pois não cria, necessariamente, a organização mais eficiente. Durante a experiência, percebeu-se que os operários mudavam de lugar várias vezes para variar a monotonia. Percebeu-se então que o conteúdo e a natureza do trabalho têm enorme influência sobre o moral do trabalhador.
 g) Ênfase nos aspectos emocionais: os elementos emocionais não-planejados e mesmo irracionais do comportamento humano passam a merecer a atenção de quase todas as figuras da Teoria das Relações Humanas. Daí o fato de serem denominados sociólogos da organização, por alguns autores. 
Comparação entre a Teoria Clássica e a 
Teoria das Relações Humanas
 Trata a organização como máquina.
 Enfatiza as tarefas ou a tecnologia.
 Inspirada em sistemas de engenharia.
 Autoridade centralizada.
 Linhas claras de autoridade.
 Especialização e competência técnica.
 Acentuada divisão do trabalho.
 Confiança nas regras e regulamentos.
 Clara separação entre linha e "staff".
 Trataa organização como grupos humanos.
 Enfatiza as pessoas e grupos sociais.
 Inspirada em sistemas de psicologia.
 Delegação de autoridade.
 Autonomia dos empregados.
 Confiança e abertura.
 Ênfase nas relações entre pessoas.
 Confiança nas pessoas.
 Dinâmica grupal e interpessoal.
CONCEITO DE HOMEM SOCIAL
 A Teoria Clássica se baseava no conceito do homo economicus, pelo qual o indivíduo é motivado exclusivamente por fatores econômicos.
 Os teóricos das Relações Humanas acreditavam que o aspecto econômico na motivação era secundário. O que governaria a motivação do indivíduo seriam as necessidades de reconhecimento, aprovação social e de participação nas atividades dos grupos sociais nos quais vivem. [Chiavenato, 2003, p.106]
Organização
 Industrial
As funções básicas da organização
 Função econômica:		 Equilíbrio
Produzir bens ou serviços		 externo
 Função social:		 	 Equilíbrio
Dar satisfações aos		 			 interno
 seus participantes 
Funções básica da organização industrial
A experiência de Hawthorne promoveu novos conceitos sobre a Administração. 
Dois relatores da pesquisa, Roethlisberger e Dickson, salientaram duas funções principais para a organização industrial como forma de buscarem o equilíbrio, que são:
Produzir bens e serviços (função econômica que busca o equilíbrio externo)
Distribuir satisfações entre seus participantes (função social que busca o equilíbrio interno da organização)
Funções básica da organização industrial
A organização industrial é composta de:
organização técnica – prédios, máquinas, equipamentos, instalações, matéria-prima, etc)
Organização humana – pessoas (as pessoas avaliam o ambiente em que vivem, circunstâncias que a cercam de acordo com experiências e vivências)
É mais que a soma dos indivíduos. Todo evento dentro do trabalho torna-se objeto de um sistema que visualiza fatos e os representa sob forma de símbolos tipo “bom” ou “mau”, “superior” ou “inferior”.Estes fatos, atitudes ou decisões podem conduzir a cooperação ou a oposição ou confusão, dependendo da forma como são compreendidos e interpretados pelas pessoas.
Tanto a organização técnica quanto a organização humana – formal e informal são subsistemas interligados e interdependentes, que devem sempre permanecer em estado de equilíbrio, no qual uma modificação em uma parte provoca reação da outra no sentido de restabelecer a condição de equilíbrio.
	
 Decorrências da Teoria das
 	 Relações Humanas
(Dando Importância aos Grupos)
 A Influência da Motivação Humana.
 A Liderança.
 A Comunicação.
 A Organização Informal.
 A dinâmica de grupo.
 Apreciação Crítica da Teoria das Relações Humanas.
Decorrências da Teoria das Relações Humanas
Nova linguagem com o aparecimento da Teoria das Relações Humana:
Motivação, liderança, comunicação, organização informal, dinâmica de grupo entre outros.
Engenheiro e técnico cedem lugar ao psicólogo e ao sociólogo
Método e máquina perdem lugar para dinâmica em grupo
Homo economicus (busca do dinheiro e recompensas salariais e materiais do trabalho) cede lugar para homem social (recompensas sociais e simbólicas)
Decorrências da Teoria das Relações Humanas
Homem social se baseia nos seguintes aspectos:
Os trabalhadores são criaturas sociais complexas, dotados de sentimentos, desejos e temores em qualquer lugar em que estejam.
As pessoas são motivadas por necessidades humanas e alcançam suas satisfações por meio dos grupos sociais com que interagem.
O comportamento dos grupos sociais é influenciado pelo estilo de supervisão e liderança. O supervisor eficaz possui habilidades para influenciar seus subordinados, obtendo padrões elevados de desempenho e alto compromisso com os objetivos da organização. 
As normas sociais do grupo funcionam como mecanismos reguladores do comportamento dos membros. Os níveis de produção são controlados , informalmente, pelas normas do grupo. Esse controle adota sanções positivas e negativas.
A Influência da Motivação Humana 
Teoria de campo de Lewin: o comportamento humano é derivado da totalidade de fatos coexistentes, no qual cada parte depende de uma inter-relação com as demais outras partes.
Necessidades humanas básicas: três estágios de motivação que são:
Necessidades fisiológicas: necessidades primárias, vitais ou vegetativas, relacionadas com a sobrevivência do indivíduo. (alimentação, sono, atividade física, abrigo, proteção e segurança entre outros)
Necessidades psicológicas: são necessidades secundárias e exclusivas do homem. Raramente são satisfeitas em sua plenitude e as principais são: 
Necessidade de segurança íntima: busca sempre um situação segura.
Necessidade de participação: estar com outras pessoas e fazer parte de um grupo.
Necessidade de autoconfiança: decorre da auto-avaliação e auto-proteção de cada indivíduo.
Necessidade de afeição: dar e receber afeto, amor e carinho.
Necessidade de auto-realização: decorre da educação e da cultura e raramente são satisfeitas.
Ciclo motivacional
A Influência da Motivação Humana 
Ciclo motivacional
	A partir da Teoria das Relações Humanas, todo o acervo de teorias psicológicas acerca da motivação humana passou a ser aplicado dentro das empresas. Verificou-se que a motivação, no sentido psicológico, é a tensão persistente que leva o indivíduo a alguma forma de comportamento visando a satisfação de uma ou mais determinadas necessidades. As etapas do ciclo, envolvendo a satisfação de uma necessidade
O Ciclo Motivacional pode ser assim explicado: o organismo humano permanece em estado de equilíbrio psicológico (equilíbrio de forças psicológicas) até que um estímulo o rompa e crie uma necessidade. Essa necessidade provoca um estado de tensão em substituição ao anterior estado de equilíbrio. A tensão conduz a um comportamento ou ação capaz de atingir alguma forma de satisfação dessa necessidade. Se satisfeita a necessidade,, o organismo retorna a seu estado de equilíbrio inicial, até que outro estímulo sobrevenha. Toda satisfação é basicamente uma liberação de tensão, uma descarga tensional que permite o retorno ao equilíbrio anterior. 
Etapas do ciclo motivacional.
Satisfação					 Necessidade
Equilíbrio
 Estímulo
ou incentivo
Comportamento
 ou ação
Tensão
A Influência da Motivação Humana 
Frustração e compensação
	Toda vez que alguma satisfação é bloqueada por alguma barreira, ocorre à frustração, que gera uma tensão interna no indivíduo, deixando-o em intenso estado de desequilíbrio. Quando o indivíduo tenta satisfazer essa tensão por meio da satisfação de outra necessidade complementar ou substitutiva, ocorre a compensação. Assim, a satisfação de outra necessidade aplaca a necessidade mais importante e reduz ou evita a frustração. Desta forma toda a necessidade humana pode ser satisfeita, frustrada ou compensada. Toda necessidade não-satisfeita é motivadora de comportamento, porém, quando uma necessidade não é satisfeita dentro de algum tempo razoável, ela passa a ser um motivo frustrado. A frustração pode levar a certas reações generalizadas, como desorganização do comportamento, agressividade (física, verbal, simbólica, etc.), reações emocionais (ansiedade, aflição, nervosismo, insônia entre outros), alienação, apatia e desinteresse.
 
A Influência da Motivação Humana 
4. Frustração e compensação: 
Os níveis do moral e atitudes resultantes
Moral e Atitude
Para os humanistas, a motivação é o impulso de exercer esforço para o alcance de objetivos organizacionais desde que também tenha condição de satisfazer a alguma necessidade individual. Dentro deste enfoque, os humanistas conceituaram o moral como sendo um conceito abstrato, intangível, porém perfeitamente perceptível. 
O moral é uma decorrência do estado motivacional, uma atitude mental provocada pela satisfação ou não-satisfação das necessidades do indivíduo (moral elevado x moralbaixo). Atitude é o resultante do moral dos participantes de uma organização. Representa o comportamento dos membros da organização, de acordo com seu moral no trabalho (moral elevado representa atitude positiva perante a organização, enquanto moral baixo representa uma atitude negativa, falta de motivação). 
O moral elevado é acompanhado de uma atitude de interesse, identificação, aceitação fácil, entusiasmo e impulso positivo em relação ao trabalho e geralmente em paralelo a uma diminuição de problemas de supervisão e disciplina. 
O moral baixo é acompanhado por uma atitude de desinteresse, negação, rejeição, pessimismo e apatia com relação ao trabalho e geralmente trazendo problemas de supervisão e de disciplina. Assim, o moral é uma conseqüência do grau de satisfação das necessidades individuais. 
Os níveis do moral e atitudes resultantes
 Fanatismo
 Euforia
 Atitudes positivas
 Satisfação
 Otimismo
 Cooperação
 Coesão
 Colaboração
 Aceitação dos objetivos organizacionais
 Boa vontade
 Identificação
 Atitudes negativas
 Insatisfação
 Pessimismo
 Oposição
 Negação
 Rejeição dos objetivos organizacionais
 Má vontade
 Resistência
 Dispersão
 Disforia
 Agressão
Moral Elevado
Moral Baixo
Liderança
Com a Teoria das Relações Humanas passou-se a constatar a enorme influência da liderança informal sobre o comportamento das pessoas. 
A liderança é necessária em todos os tipos de organização humana, principalmente nas empresas e em cada um de seus departamentos. Ela é igualmente essencial em todas as demais funções da Administração: o administrador precisa conhecer a motivação humana e saber conduzir as pessoas, isto é, liderar. 
Liderança
Para os humanistas a liderança pode ser vista como:
Um fenômeno de influência interpessoal exercida numa situação e dirigida por meio do processo de comunicação humana para a consecução de um ou mais objetivos específicos. Ocorre como um fenômeno social e decorre dos relacionamentos entre as pessoas em uma estrutura social. Nada tem a ver com os traços pessoais de personalidade do líder. A influência do líder envolve conceitos como poder, controle e autoridade na qual age de forma a modificar o comportamento de outros de modo intencional dentro do grupo social. 
Um processo de redução da incerteza de um grupo. A liderança leva a um processo de escolha que permite que a empresa caminhe em direção a sua meta, apesar de todas as perturbações internas e externas. O grupo tende a escolher como líder a pessoa que pode oferecer melhor orientação e solução para os problemas. A escolha auxilia na forma de como se pode reduzir as incertezas do grupo e como se pode conseguir tomar as melhores decisões, visto que o líder é um tomador de decisões. 
 
Liderança (continuação)
Uma relação funcional entre líder e subordinados – entre a relação de um indivíduo e um grupo, e baseia-se nos seguintes aspectos: i) a vida para cada pessoa pode ser vista como uma contínua luta para satisfazer necessidades. ii) parte das necessidades individuais é satisfeita por meio de relações com outras pessoas e grupos sociais. iii) o relacionamento entre pessoas influencia na satisfação das necessidades, pois ela própria procura os relacionamentos adequados para isso.
Um processo em função do líder, dos seguidores e de variáveis da situação. Isto é, liderança é um processo de exercer influência sobre as pessoas ou grupos com o fim de atingir os objetivos em uma determinada situação. A liderança existe em função das necessidades existentes em determinada situação, ou seja, da conjugação de características pessoais do líder, subordinados e da situação que os envolve. 
As teorias sobre liderança
 Teorias de Traços
 de Personalidade
 Teorias sobre
Estilos de Liderança
Teorias Situacionais
 de Liderança
 Características marcantes
 de personalidade possuídas
 pelo Líder
 Maneiras e estilos de
 comportamento adotados
 pelo Líder
Adequação do comportamento
 do Líder às circunstâncias
 da situação e dos liderados
Teoria sobre liderança
	a) Teoria dos traços de personalidade: 
	O líder apresenta características marcantes de personalidade que o distinguem das demais pessoas. Certos indivíduos possuem uma combinação especial de traços de personalidade que podem ser definidos e utilizados para identificar futuros líderes potenciais, bem como avaliar a eficácia da liderança.
Traços Físicos: energia, aparência e peso
Intelectuais: adaptabilidade, agressividade, entusiasmo e autoconfiança 
Sociais: cooperação, habilidades interpessoais e habilidade administrativa
Traços Relacionados com a tarefa: impulso de realização, persistência e iniciativa
 
Teoria sobre liderança
Críticas a teoria dos traços de personalidade
Nem todos traços são igualmente importantes porque alguns deveriam ter maior destaque do que outros.
A teoria dos traços ignora a influência e a reação dos subordinados pois fica a dúvida se um indivíduo pode ser líder para todo e qualquer tipo de subordinado ou de grupo social.
Alguns traços são mais importantes que outros porque dependem da atividades ou missões a executar.
As teorias dos traços ignoram a situação em que a liderança se efetiva porque existe diversas situações que exigem diferentes características comportamentais dos lideres. (turbulência x calmaria)
Com as características expostas um líder sempre será líder em qualquer lugar ou situação, mas isso não ocorre na realidade (trabalho x casa)
Liderança
A palavra liderança define como um processo de influência se exerce sobre as pessoas, motivando e incentivando de forma a trabalharem por um objetivo comum afim de alcançar o resultado da organização. Podemos afirmar que existem diversos tipos de líderes, como por exemplo, relativamente à formalidade na sua eleição, costuma-se falar de líderes formais (eleitos por uma organização) ou de líderes informais (que emergem de um grupo).
 
Em 1939 surgiu a principal teoria que explica a liderança por meio de comportamentos denominados autoritário, liberal (laissez-faire) e democrático.
Teoria sobre liderança
	b) Teoria dos estilos de liderança: 
	São as teorias que estudam a liderança em termos de estilos de comportamento do líder em relação aos seus subordinados, isto é, maneiras pelas quais o líder orienta sua conduta. Esta abordagem se refere ao que o líder faz, isto é, seu estilo de comportamento para liderar. (autocrática, democrática e liberal).
	White e Lippitt fizeram um pesquisa com o objetivo de analisar o impacto provocado pelos diferentes estilos de liderança. Dividiram meninos em 4 grupos e a cada seis semanas a direção de cada grupo era desenvolvida por líderes que utilizavam os três estilos diferentes: autocrático, liberal e democrático. 
	Perceberam que o comportamento dos grupos para liderança autocrática mostrou forte tensão, frustração e agressividade de um lado, e de outro nenhuma espontaneidade, iniciativa e nem formação de grupos de amizade. Não demonstraram satisfação em relação à situação. O trabalho se desenvolvia somente com a presença do líder. Se ele se ausentava paravam e expandiam seus sentimentos reprimidos, chegando a explosões de indisciplina e agressividade. Apesar disso apresentaram maior quantidade de trabalho produzido.
	Na liderança liberal a atividade dos grupos foi intensa mas a produção medíocre, tanto em quantidade quanto em qualidade. As tarefas se desenvolviam ao acaso, com muitas oscilações, perdendo-se tempo em discussões não relacionadas ao trabalho. Notaram forte individualismo agressivo e pouco respeito ao líder.
	Na liderança democrática notaram a formação de grupos de amizade, comunicação espontânea, franca e cordial entre todos. O trabalho mostrou um ritmo suave e seguro. Houve um nítido sentido de responsabilidade e comprometimento, além da integração grupal.
	
 Autocrática
 O líder fixa as diretrizes,
 sem qualquer 
 participação do grupo
 O líder determina as
providência para execução
das tarefas, na medida em
quese tornam necessárias
 e de modo imprevisível 
 para o grupo
O líder determina a tarefa
que cada um deve executar
 e os colegas de trabalho
 O líder é dominador e é
 “pessoal” nos elogios e
 críticas ao trabalho
 de cada membro.
 Liberal (laissez-faire)
 Há liberdade total para as
decisões grupais ou individuais,
e mínima participação do líder.
 A participação do líder é 
 limitada apresentando apenas 
 sugestões quando solicitado a 
 fazê-las.
A divisão do trabalho e escolha 
 dos colegas fica totalmente a
cargo do grupo. Absoluta falta
 de participação do líder.
 O líder não avalia o grupo nem
 controla os acontecimentos.
 Apenas comenta as atividades 
 quando perguntado.
 
 Democrática
 As diretrizes são debatidas
 decididas pelo grupo,
 estimulado e assistido
 pelo líder.
 O grupo esboça as
 providências para atingir o
 alvo e pede conselhos ao
 líder, que sugere
 alternativas para o
 grupo escolher.
 A divisão do trabalho fica a
 critério do grupo e cada
 membro tem liberdade de
 escolher seus colegas de
 trabalho.
O líder procura ser um membro
 normal do grupo, em espírito.
 O líder é objetivo e limita-se
 aos fatos nas críticas e 
 elogios.
Os três estilos de liderança segundo White e Lippitt
Diferentes ênfases nos estilos de liderança
 Estilo		 Estilo		 	 Estilo
Autocrático		Democrático		 Liberal
Ênfase no líder		 Ênfase no líder	 Ênfase nos subordinados
		 e nos subordinados
Líder			 Líder			 Líder
Subordinados		 Subordinados		 Subordinados
Teoria sobre liderança
c) Teoria contingencial ou situacional de liderança : 
	São as teorias que procuram explicar a liderança dentro de um contexto bem mais amplo do que as teorias anteriormente apresentadas. As teorias situacionais de liderança partem do princípio de que não existe um único estilo ou característica de liderança válida para toda e qualquer situação. O verdadeiro líder é aquele que é capaz de se ajustar a um grupo particular de pessoas sob condições extremamente variadas e isto é que irá determinar o comportamento de liderança apropiado.
	Segundo Chiavenato (2004, p.127) da abordagem situacional, pode-se inferir as seguintes proposições:
Quando as tarefas são rotineiras e repetitivas, a liderança é limitada e sujeita a controles pelo chefe. (extremo esquerdo )
Um líder pode assumir diferentes padrões de liderança para cada um de seus subordinados, de acordo com as forças anteriores.
Para um mesmo subordinado, o líder pode assumir diferentes formas de liderança. Se o subordinado é eficiente pode ser dado maior liberdade de decisão, caso contrário o líder pode impor sua autoridade e das menor liberdade de trabalho.
	
Continuum de padrões de liderança.
Liderança descentralizada
 nos subordinados
 1	 2	 3	 4	 5 	 6	 7
Líder toma	 Líder	 Líder	 Líder	 Líder	 Líder	 Líder
a decisão	 vende sua apresenta	 apresenta	 apresenta o define os	 permite que
e comunica decisão suas idéias	 sua decisão problema, limites e	 subordinados
ao grupo	 ao grupo e pede 	 alternativa recebe pede ao	decidam dentro
	 	 sugestões e	 sujeita à	 sugestões e grupo que	de padrões e
		 perguntas	 modificação toma sua tome a	 limites definidos
				 pelo grupo decisão decisão por ele
Liderança centralizada
 no chefe
Área de autoridade do líder	
				 Área de liberdade dos subordinados
Autocrático
Consultivo
Participativo
Forças que condicionam os padrões de liderança.
 Forças na Situação
Tipo de empresa e seus valores e tradições.
 Eficiência do grupo de subordinados.
	 Problema a ser resolvido.
 Tempo disponível para resolvê-lo.
Estilo de Liderança
 a ser Adotado
 Forças no Gerente
 
 Valores pessoais do gerente.
 Suas convicções pessoais.
 Confiança nos subordinados.
Inclinações sobre como liderar.
Tolerância para a ambigüidade.
 Forças nos Subordinados
 
 Necessidade de autonomia.
 Desejo de assumir responsabilidade
 Tolerância quanto a incerteza.
 Sua compreensão do problema.
 Conhecimentos e experiência.
 Desejo de participar das decisões.
Liderança
Segundo Maximiano, 2004
 
Liderança como processo social, no qual interagem quatro variáveis:
Motivação dos liderados: ideologia, fé, interesse.
Missão proposta pelo líder: para onde se quer levar o grupo, sem missão não há liderança e sim influência.
Líder: pessoas que ocupam posições de poder, legitimado pelo grupo. O ser humano tem necessidade de poder (satisfação pessoal ou de metas coletivas)
Conjuntura: meio organizacional, social e cultural onde se exerce a liderança.
 
Estilos de liderança
 Autocracia: (autoritária ou diretiva) orientada para a tarefa (pode se tornar Tirania) concentração do poder no líder e ênfase na realização da tarefa ou missão
Democracia: (consultiva ou participativa) orientada para as pessoas (pode se tornar Demagogia) participação dos liderados no poder de decisão e ênfase na equipe
Estes estilos podem variar para mais ou para menos.
 
Liderança
Segundo Maximiano, 2004
Liderança bidimensional
Combinação dos dois estilos
Muita ênfase nas tarefas pouca nas pessoas,
pouca ênfase nas pessoas e nas tarefas
Liderança orientada para as pessoas
Liderança orientada para as tarefas
Muita ênfase nas pessoas, pouca nas tarefas
Muita ênfase nas pessoas e nas tarefas
 
Qual o modelo mais eficaz? A eficácia depende do desempenho da tarefa e satisfação das pessoas
Liderança situacional
O estilo mais apropriado depende da situação, onde devem se avaliar o líder, os liderados e a organização.
 
Liderança
Segundo Maximiano, 2004
Estilos motivacionais do líder
 
Liderança carismática
Depende das características do líder
 
Liderança transacional
Líder negociador que apela aos interesses dos seguidores, prometendo recompensas (materiais ou psicológicas) 
 
Fonte: Introdução à Administração. Antonio A. Maximiano. Ed Atlas, 2004
 
COMUNICAÇÃO
 
A escola de relações humanas levou a organização a realizar mudanças na sua maneira de direção e controle, incentivando maior franqueza e confiança entre indivíduos e grupos.
Comunicação 
Importância da comunicação
 
A comunicação, desde os primórdios, é o maior instrumento de integração e desenvolvimento entre as culturas. Com o passar dos anos, vem se exigindo cada vez mais das organizações a capacidade de interagir entre seus trabalhadores. Na atualidade, a forma como nos comunicamos seráa ferramenta mais importante no processo de expansão das organizações em todo o mundo. 
A comunicação é o estímulo positivo que leva os trabalhadores à automotivação e à motivação dos outros na busca da realização de sua atividades com eficiência, eficácia e efetividade. 
Processo de comunicação humana
No processo de comunicação humana, intervêm dois elementos: Emissor e Receptor. 
Para que exista comunicação é imprescindível a presença desses dois elementos, uma vez que um indivíduo não poderia se comunicar consigo mesmo.
Além desses podemos identificar um terceiro no processo de comunicação humana: a Mensagem. A ausência de qualquer um desses elementos desconfigura o processo de comunicação.
 
O quarto elemento do processo de comunicação é o meio pelo qual a mensagem é enviada do emissor ao receptor. A escolha do meio é de extrema importância, pois de acordo com o meio utilizado, a mensagem pode ser facilmente entendida.
O emissor é a fonte da mensagem. No ambiente da organização, é a pessoa que tem a informação, necessidade ou desejo e o propósito de comunicá-la a uma ou mais pessoas.
 
A mensagem é a informação, uma necessidade ou desejo de forma codificada que o emissor envia ao receptor. Seu entendimento pelo receptor é o objetivo do processo de comunicação.
 
O canal é o meio de comunicação entre o emissor e o receptor. É através dele que a mensagem alcançará seu destino. De acordo com a complexidade da mensagem, podem ser utilizados diversos canais de comunicação.
 
O receptor é a pessoa que recebe e codifica a mensagem emitida pelo emissor. O receptor pode ser um indivíduo ou um grupo de pessoas.
 
O feedback é o reverso do processo de comunicação e ocorre quando o receptor reage à mensagem transmitida pelo emissor. O feedback é um elemento importante no processo de comunicação, muitas vezes é ele quem garante o entendimento da mensagem.
Tipos de comunicação 
  
No sistema de comunicações, deve ser entendido:
 
O que deve ser comunicado;
como deve ser comunicado;
quando deve ser comunicado;
de quem deve vir a informação;
para quem deve ir a informação;
por que deve ser comunicado;
quanto deve ser comunicado.
 
 
A capacidade para exercer influência em um empresa depende, em parte, da eficácia de seus processos de comunicação. Por isso não é surpresa a constatação de que a influência tem uma relação com o desempenho, comparável com a da comunicação (LIKERT, 1971, p. 71).
Podemos apresentar dois tipos diferentes de formação de esquemas de comunicação numa empresa:
 
O formal, que é conscientemente planejado e controlado. Ele segue a corrente de comando numa escala hierárquica;
 
O informal, que surge espontaneamente na empresa, em reação às necessidades de seus membros. Importante acompanhar o informal para não ter ruídos desnecessários que venha a prejudicar o andamento da organização.
Comunicação informal pode ser boa ou ruim para uma empresa. A alta administração da empresa pode aumentar ou diminuir a comunicação informal, com o uso de determinados artifícios, entre os quais temos: 
alteração de arranjo físico; utilização de pequenas salas de reunião ou de café; 
alteração da estrutura organizacional e prática de competições esportivas.
 
Alguns aspectos básicos do sistema de comunicações nas empresas
A comunicação pode ser realizada por intermédio dos seguintes fluxos:
Horizontal ou lateral, realizado entre unidades organizacionais diferentes, mas do mesmo nível hierárquico. O principal objetivo – agilizar a coordenação e a solução de problemas pois dispensa a necessidade de direcionar a comunicação a um supervisor comum.
 Vertical, realizado entre níveis diferentes, mas de mesma área de atuação.
Fluxos da comunicação
Vantagens da comunicação horizontal e lateral são:
 Facilita maior rapidez no processo de comunicação; 
menor distorção no processo de comunicação entre as pessoas;
aproxima as pessoas por meio de comunicação direta; 
visão unificada da empresa, passa-se a conhecer de maneira mais adequada as várias atividades desenvolvidas e quais os responsáveis;
diminui a demanda nos gestores de escala maior, determinados casos são resolvidos diretamente pelas pessoas envolvidas. 
Desvantagens da comunicação horizontal e lateral são:
 Informação menos confiável;
reduz a autoridade dos gestores;
pode vir a prejudicar o planejamento, controle, porque o gestor tem menos acesso às informações.
Vertical: comunicação para cima e para baixo na cadeia de comando da organização. Principais objetivos: dirigir, instruir e informar de maneira geral os objetivos da organização.
Pode ser subdividida em descendente e ascendente 
Comunicação descendente tem 5 objetivos gerais:
	Dar diretrizes acerca de instruções de trabalho – ex. militar ou familiar
	
	Dar informações sobre procedimentos e praticas organizacionais
	Fornecer informações sobre as razões do trabalho. Exemplo, férias, recompensas.
	Informar os subordinados sobre seus desempenhos – feedback
	Fornecer informações do tipo ideológico – objetivo de facilitar a doutrinação de objetivos e metas organizacionais.
	
Comunicação ascendente: proporciona aos subordinados um meio de transmitir informações aos superiores.
Fluxos da comunicação
Alguns aspectos básicos do sistema de comunicações nas empresas
 
Custo da Comunicação
No estudo das comunicações entre pessoas ou unidades organizacionais, deve-se levar em consideração o aspecto custo para a empresa, pois a análise da transmissão das informações mostra que ela é muito mais custosa do que se poderia pensar, não tanto devido às despesas de apoio necessárias, mas principalmente em função do tempo que ela absorve e das demoras que acarreta (Litterer, 1970:82).
Comunicação
	Para os humanistas a comunicação dentro das organizações mostrou-se falha pois não assegurava a participação das pessoas dos níveis mais baixos na solução dos problemas da empresa e também por não incentivar a confiança e franqueza entre os grupos da empresa.
 
 	Para o melhor desempenhos da tarefas e promoção do espírito de equipe, a teoria das relações humanas mostra dois propósitos:
Proporcionar informação e compreensão necessárias para que as pessoas possam se conduzir em suas tarefas, e;
Proporcionar as atitudes necessárias que promovam a motivação, a cooperação e a satisfação nos cargos.
	 					Fonte: Chiavenato,2004
Diferentes padrões de comunicação 
segundo Leavitt
 Redes de 
Comunicação 
Características:		 	 Roda		 Cadeia	 Círculo
Rapidez de influenciação	 	 Rápida	 Rápida	 	 Lenta
Acuracidade		 	 Boa		 Boa		 	 Pobre
Ênfase no líder			 Pronunciada	 Marcante	 	 Nenhuma
Moral				 Muito pobre	 Pobre	 	Muito boa
Flexibilidade para		 	 Lenta		 Lenta	 Muito rápida
mudança no cargo
Redes de Comunicação
Roda
Mais eficiente
Menor aceitação
Mais eficiente
Mais rápida	
Menor aceitação
	
Cadeia
Eficiente	
Aceitação equilibrada
Eficiente
Rápida
Aceitação equilibrada
Círculo
Menos eficiente
maior aceitação
Menos eficiente
Menos rápida
Melhor aceitação
Grupo resolve os problemas de forma ordenada, nítida, rápida, clara e bem-estruturada
Menor aceitação de novas ideias
Eficiência nas tarefas simples
Atividades que envolvam velocidade,
clareza de organização e de tarefa
Aspectos como criatividade, inovação
flexibilidade no trato com novos
problemas, moral alto
A organização informal
características
	a) Relação de coesão ou antagonismo: os indivíduos criam relações pessoais de simpatia, ou antipatia, cuja duração e intensidade são variáveis 
b) Status: cada indivíduo adquire uma certa posição social ou status em função de seu papel em cada grupo, que sobrepõe-se à sua posição na organização formalc) Colaboração espontânea: existe em toda a empresa, e é um pré-requisito necessário à colaboração efetiva de pessoal, pois no nível informal existe um alto nível de colaboração espontânea que pode e deve ser aplicado em favor da empresa 
d) Possibilidade de oposição à organização formal: a organização informal pode se desenvolver em oposição à organização formal e em desarmonia com os objetivos da empresa) 
e) Padrões de relações e atitudes: os grupos informais desenvolvem, espontaneamente, padrões de relações e de atitudes e que passam a ser aceitos e assimilados pelos seus componentes, pois traduzem os interesses e aspirações do grupo 
A organização informal
características
	f) Mudanças de níveis e alterações dos grupos informais: a mudança de nível funcional de um indivíduo na organização formal pode levá-lo a ingressar em outros grupos informais em face das relações funcionais que deverá manter com os outros indivíduos em outros níveis e setores da empresa. Os grupos informais, portanto, tendem a se alterar com as modificações da organização formal 
g) Transcende a organização formal: enquanto a organização está circunscrita ao local físico e ao horário de trabalho da empresa, a organização informal escapa a essas limitações 
h) Padrões de desempenho nos grupos informais: Os padrões de desempenho e de trabalho estabelecidos pelo grupo informal nem sempre correspondem aos padrões estabelecidos pela administração. Podem ser maiores ou menores, bem como podem estar em perfeita harmonia ou em completa oposição, dependendo do grau de motivação do grupo quanto aos objetivos da empresa 
A organização informal
origens
Os interesses comuns que se desenvolvem em certo número de pessoas e que, através deles, passam a se sintonizar mas intimamente
A interação provocada pela própria organização formal 
A flutuação de pessoal dentro da empresa provoca normalmente a alteração dos grupos sociais informais 
Os períodos de lazer permitem uma intensa interação entre as pessoas, possibilitando um estabelecimento e fortalecimento de vínculos sociais entre o pessoal 
Dinâmica de Grupo
	Os processos grupais e os hábitos sociais não são estáticos; ao contrário, são processos vivos e dinâmicos decorrentes de uma constelação de forças causais. Como a mudança ou a resistência à mudança são grandemente influenciadas pela natureza dos grupos aos quais a pessoa pertence, as tentativas de mudança devem necessariamente considerar a dinâmica de grupo. Da mesma forma que o nível fisiológico do corpo se mantém em um nível relativamente constante durante longos períodos de tempo, por meio de processos reguladores, um grupo pode compensar a ausência de um colega pela contribuição aumentada dos outros membros. 
 A Escola da Dinâmica de Grupo desenvolve uma proposição de que o comportamento, as atitudes, as crenças e os valores do indivíduo baseiam-se firmemente nos grupos aos quais pertence. O grau de agressividade ou cooperação de uma pessoa, seu grau de autoconfiança, sua energia e produtividade no trabalho, suas aspirações, sua opinião sobre o que é verdadeiro e bom, seus amores ou ódios e suas crenças e preconceitos, todas essas características são determinadas em alto grau pelo grupo a que pertence o indivíduo. 
Dinâmica de Grupo
	As Características dos Grupos 
a) Uma finalidade ou objetivo comum; 
b) Uma estrutura; 
c) Uma organização dinâmica; 
d) Uma coesão interna 
As relações entre os membros de um grupo são denominados relações intrínsecas, enquanto que as relações que os membros do grupo mantêm com outros grupos ou pessoas são chamadas de relações extrínsecas. 
As Relações Humanas são os contatos conscientes estabelecidos entre indivíduos e grupos, entre os empregados e seus colegas, entre os subordinados e seus chefes, entre os elementos de uma seção e aqueles de outra.Um programa de Relações Humanas tem por objeto fomentar a cooperação eficaz entre os membros de uma comunidade de trabalho. Por meio da cooperação se consegue, não só uma maior satisfação das necessidades materiais e espirituais do homem, mas também um substancial aumento da produtividade. 
 
Enfoque manipulativo das Relações Humanas
Administração
Incentivos Sistema de Padrões de
 Sociais Comunicações Liderança
		 Grupo	 Organização Participação Objetivos da
Indivíduo	 Social		 Informal nas decisões Organização
								 Formal
Teoria dos dois FATORES
Herzberg , nascido em 1923, foi psicólogo clínico e professor de Gestão na University of Utah. Herzberg é conhecido pelos estudos sobre motivação humana e a teoria dos dois fatores: 
higiene (como as condições de trabalho, salário, status e segurança), cuja ausência cria insatisfação; 
motivação (realização, reconhecimento, satisfação no trabalho, responsabilidade e desenvolvimento pessoal), que são necessários à satisfação. Criou também o conceito de enriquecimento do trabalho (job enrichment). 
A Teoria de Herzberg foi elaborada com base em pesquisas feitas para estudar a relação entre a produtividade e a moral, questionavam os aspectos agradáveis de seu trabalho. 
 
Chegaram à uma conclusão de que os aspectos satisfatórios estavam mais relacionados ao conteúdo do trabalho (denominados fatores intrínsecos ou de motivação), enquanto os aspectos insatisfatórios diziam respeito às condições dentro das quais o trabalho era executado (fatores extrínsecos ou higiênicos).
Herzberg e seus colaboradores afirmam que as pessoas são motivadas apenas pelos fatores intrínsecos, ou seja, 
apenas o trabalho em si e os fatores que lhe são diretamente inter-relacionados podem motivar as pessoas 
(CHIAVENATO, 1998).
Fatores Motivacionais e Higiênicos (Herzberg)
 Conteúdo do Cargo
 (Como a pessoa se sente
 em relação ao seu cargo):
Trabalho em si.
Realização.
Reconhecimento
Progresso profissional. 
Responsabilidade.
 Contexto do Cargo
 (Como a pessoa se sente
 em relação à sua empresa):
Condições de trabalho.
	2. Administração da empresa.
	3.	Salário.
	4. 	Relações com o supervisor.
	5. 	Benefícios e serviços sociais.
Fatores Motivacionais		 Fatores Higiênicos
 (Satisfacientes)		 (Insatisfacientes)
120
Hierarquia das Necessidades por Maslow
Rosana Thomé
 Hierarquia das Necessidades por Maslow
Necessidades
 Secundárias
Necessidades
 Primárias
 Necessidades
 de
 Auto-realização
	
 Estima
 Sociais
 Segurança
 Fisiológicas
 Trabalho criativo e desafiante
 Diversidade e autonomia
 Participação nas decisões
 Responsabilidade por resultados
 Orgulho e reconhecimento
 Promoções
 Amizade dos colegas
 Interação com clientes
 Chefe amigável
 Condições seguras de trabalho
 Remuneração e benefícios
 Estabilidade no emprego
 Intervalos de descanso
 Conforto físico
 Horário de trabalho razoável
122
Rosana Thomé
Hierarquia de Necessidades
 Alimento
 Repouso
 Abrigo
 Sexo
 Relacionamento
 Amizade
 Aceitação
 Afeição
 Compreensão
 Consideração
 Segurança
 Proteção 
 contra:
Perigo
Doença
Incerteza
Desemprego
 Satisfação do ego
 Orgulho
 Status e prestígio
 Auto-respeito
 Reconhecimento
 Confiança
 Progresso
 Apreciação
 Admiração
 dos colegas
 Auto-realização
 Auto-desen-
 volvimento
 Excelência
 pessoal
Competência
Expertise
Fisiológicas
Segurança
Auto-Realização
Estima
Sociais
123
CRITICAS À TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS
 Foram chamados de happiness boys (garotos felizes) pelo que foi considerado exagero no que 
se refere aos aspectos sentimentais da teoria.
 Acusados de terem manipulado os resultados: “foram os grupos experimentais projetados para 
provar ahipótese do experimentador?” [Silva, 2007, p. 196]
 As conclusões da Experiência de Hawthorne levam à crença de que empregados felizes são mais 
produtivos, o que é uma banalização da natureza humana.
CRITICAS À TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS
 A teoria da superioridade do grupo sobre o indivíduo foi inconclusiva. Mesmo assim, os teóricos mantiveram esta conclusão como válida. Estudos recentes descobriram que o indivíduo não quer perder sua identidade, tampouco ser identificado apenas pelo grupo ao qual pertence.
 Os estudiosos acreditavam que o conflito deveria ser combatido por ser ruim. Estudos posteriores provaram que relações sem conflitos são tediosas e pouco criativas.
 Características
Abordagem
2. Modelo de homem
3. Comportamento
 do indivíduo
4. Comportamento funcional do indivíduo
5. Incentivação
6. Fadiga
7. Unidade de análise
8. Conceito de
 organização
9. Representação
 gráfica 
Teoria das Relações Humanas
Ciência social aplicada: - adaptação do
homem à organização e vice-versa
Racional-emocional:
 - motivado por sentimentos
Animal social:
 - carente de apoio e participação
 - reage como membro de grupo
Não-padronizável:
 - diferenças individuais
Psicológica:
 - apoio, elogio e consideração
Psicológica:
 - monotonia, rotinização
Grupo:
 - relações humanas
Sistema social: - conjunto de papéis
Sociograma: - relações entre pessoas
 Teoria Clássica
Engenharia humana: - adaptação do
homem à máquina e vice-versa
Econômico-racional:
 - vantagens financeiras
Animal isolado:
 - reage como indivíduo
 - atomismo tayloriano
Padronizável:
 - a melhor maneira
Financeira (material):
 - maior salário
Fisiológica:
 - estudo de T&M
Cargo:
 - tarefa, T&M
Estrutura formal:
 - conjunto de órgãos e cargos
Organograma:
 - relações entre órgãos
A evolução conceitual
Oposição cerrada à Teoria Clássica.
 Inadequada visualização dos problemas de relações industriais – mostrando que a função do administrador era de solucionar conflitos para que não interferissem nas relações industriais ( ética e democracia nos EUA). Para os humanistas propostas como a)utilizar a psicologia e sociologia para orientar os administradores nas decisões b) participação do empregado c) o papel social que o empregado desempenha na organização d) comunicação, liderança e motivação e trabalho em equipe e) tratar a organização como sistema social e, f) o desenvolvimento da habilidade do administrador em relações humanas, representam a promoção de práticas eficazes de relações humanas no trabalho.
 Concepção ingênua e romântica do operário. Imagem não confirmada por pesquisas anteriores, que descobriram trabalhadores felizes e improdutivos, e infelizes e produtivos. Supervisores liberais nem sempre com operários mais produtivos.
 Limitação do campo experimental – assim como os clássicos os pesquisadores se limitaram ao ambiente da empresa e também ao estudo das relações entre - pessoa e grupo – na área da empresa. Poderiam ter ampliado para outros tipos como bancos, hospitais, universidades etc. – o que reduz a amplitude das teorias e suas conclusões. 
Apreciação Crítica da Teoria das Relações Humanas
 Parcialidade das conclusões. Como a Teoria Clássica a humanista mostrou-se parcial, limitando-se a estudar a organização informal deixando em segundo plano os aspectos formais.
 Ênfase nos grupos informais. Os humanistas se concentraram nos grupos como forma de demonstrar que se estes podem ser sólidos para aumentar a colaboração nas indústrias através de suas participações na solução dos problemas como forma de diminuir a diferença hierárquica entre lideres e operários
 Enfoque manipulativo das relações humanas - pois percebeu-se que a estratégia enganava os operários e fez com que trabalhassem mais e exigiam menos. Isso visava modificar o comportamento do empregado a favor dos objetivos da Administração. 
Apreciação Crítica da Teoria das Relações Humanas
Apreciação Crítica da Teoria das Relações Humanas
	
Conclusão: A Escola das Relações Humanas abriu novos caminhos para a teoria administrativa. A primeira é que o sucesso das organizações depende diretamente das pessoas e a outra é o novo papel do administrador, que deve saber liderar, motivar e conduzir pessoas. Este deve deixar de ser autocrático e impositivo para ganhar a aceitação das pessoas e seu comprometimento com a organização.
Jeffrey Pfeffer , Professor de Comportamento Organizacional da Faculdade de
Administração de Stanford, afirma que existem três princípios que os líderes devem usar para transformar os organizações, que são: desenvolver confiança nas pessoas; os líderes devem estimular a mudança e os líderes devem avaliar o que é importante e prioritário.para que não interferisse 
	Atualmente, o administrador precisa possuir certas competências básicas : relacionamento interpessoal, comunicação, liderança, motivação e resolução de conflitos, além disso deve saber construir e dinamizar equipes de trabalho. (Chiavenato, 2004 p.140)