Trabalho UNIP VIII - Finalizado e configurado

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SÃO PAULO
UNIP EaD
Projeto Integrado Multidisciplinar
Cursos Superiores de Tecnologia
2020
Criando um negócio digital
Kesiane F. Teixeira Veiga – RA: 1873028 Loide Ferreira – RA: 1866727
Shirlei Santos Carvalho – RA: 1880368 
Waner Dias do Nascimento – RA: 1853962 
Gestão de Tecnologia da Informação 
3º Semestr
SÃO PAULO
2020
 RESUMO
Definido pelo mercado capitalista como o envolvimento de pessoas e processos que, em conjunto, o empreendedorismo leva à transformação de ideias em oportunidades. Tudo isso motivado por um modo de produção capitalista que tornou o mercado de trabalho mais instável e elevou o índice do desemprego.
Gerenciar projetos de software envolve a aplicação de diversos conhecimentos considerados como essenciais ao setor de Tecnologia da Informação (TI), pois integra métodos de diferentes áreas. Essa integração é mantida a partir da boa comunicação entre as diversas equipes que desenvolvem o projeto, se tratando de elemento primordial, garantindo que os problemas possam ser identificados e solucionados com brevidade. O objetivo deste trabalho foi analisar recomendações para o gerenciamento de comunicação, presentes nos principais modelos de gerenciamento de projetos de Tecnologia da Informação, além de levantar alguns problemas comuns advindos da falta de comunicação, demonstrando estratégias que podem ser aplicadas a partir dos modelos de gerenciamento de projetos existentes, de modo a evita-los. Palavras-chave: Gerenciamento de Projetos, PMBOK, RUP, CMMI, ISSO 10006,Comunicação.
A ideia das mentes empreendedoras está, de fato, associada a pessoas realizadoras, que mobilizam recursos e correm riscos para iniciar organizações de negócios. Com isso em mente a “Energy Free – Energia Solar” desenvolveu um aplicativo para dispositivos móveis como Smartphones e Tablets capaz de verificar melhor posição para instalação de placas solares.
Esse software terá que solucionar as falhas nas instalações das placas solares e garantir a melhor captação de raios que produzam energia para ser armazenada e utilizada por consumidores residências e comerciais.
Será apresentado nesse trabalho acadêmico como o projeto foi desenvolvido, a tecnologia utilizada na criação do aplicativo e o processo de gerenciamento desse projeto de T.I. Além disso também terá uma explicação do que é “Qualidade de Software” e a importância dela em todos os aspectos de um projeto e o desenvolvimento de um bom framework ou metodologia para apoiar e asseverar a maturidade dos processos.
Integrar o auto escalão, proteger os interesses da empresa, aceitar mudanças, ter responsabilidade e saber ouvir o CICLO PARA A OBTENÇÃO DE SUCESSO EM UM PROJETO e como contribuir com o avanço da equipe treinando o efetivo para alinhar a programação com as estimativas da melhoria contínua.
Palavras-chave: Gerenciamento de Projetos de TI. Qualidade de Software. Empreendedorismo
ABSTRACT
Defined by the capitalist market as the involvement of people and processes that, together, entrepreneurship leads to the transformation of ideas into opportunities.All this was motivated by a capitalist mode of production that made the labor market more unstable and raised the unemployment rate.
Managing software projects involves the application of various knowledge considered essential to the Information Technology (IT) sector, as it integrates methods from different areas. This integration is maintained through good communication between the various teams that develop the project, being a key element, ensuring that problems can be identified and solved quickly. The aim of this paper was to analyze recommendations for communication management, present in the main models of project management of Information Technology, besides raising some common problems arising from the lack of communication, demonstrating strategies that can be applied from the management models. existing projects to avoid them. Keywords: Project Management, PMBOK, RUP, CMMI, ISO 10006, Communication.
The idea of entrepreneurial minds is, in fact, associated with realizing people, who mobilize resources and take risks to start business organizations. With this in mind “Energy Free - Solar Energy” has developed an application for mobile devices such as Smartphones and Tablets that can verify the best position for installing solar panels.
This software will have to address flaws in solar plate installations and ensure the best lightning capture that produces energy to be stored and used by residential and commercial consumers.
It will be presented in this scholarly work how the project was developed, the technology used in the creation of the application and the process of managing this IT project. It will also have an explanation of what is “Software Quality” and its importance in all aspects of IT. a project and the development of a good framework or methodology to support and assert the maturity of the processes.
Integrate self-management protect business interests accept change take responsibility Know hear Home CYCLE TO SUCCESS IN A PROJECT and how to contribute to team advancement by training staff to align programming with continuous improvement estimates.
Keywords: IT Project Management. Software quality.Entrepreneurship
SUMÁRIO
1. Introdução..........................................................................................................8
2. Gerenciamento de projetos.............................................................................10
3. A importância do gerenciamento de projetos..................................................11
3.1. Alinhamento estratégico............................................................................11
3.2. Liderança....................................................................................................12
3.3. Foco e objetivos claros...............................................................................12
3.4. Planejamento realístico de projetos...........................................................13
4. Como o projeto pode ser estruturado..............................................................13
5. Dicas de eficiência...........................................................................................14
5.1. Escopo detalhado.......................................................................................14
5.2. Gerenciamento de tempo...........................................................................14
5.3. Custos........................................................................................................14
5.4. Qualidade na entrega.................................................................................15
5.5. Gestão de pessoas....................................................................................15
6. Modelos de gerenciamento de projetos..........................................................15
6.1. PMOK.........................................................................................................15
6.2. RUP............................................................................................................16
6.3. CMMI..........................................................................................................16
6.4. ISO 10006..................................................................................................17
7. Qualidade de software.....................................................................................18
7.1. Introdução..................................................................................................18
7.2. A qualidade total.........................................................................................19
7.2.1. O gerenciamento da qualidade..................................................................20
7.3. As ferramentas da qualidade mais utilizada na prática.............................20
7.4. Qualidade de software...............................................................................237.4.1. Garantia da qualidade de software............................................................25
7.4.2. Fatores de qualidade de software..............................................................26
7.5. Confiabilidade do software.........................................................................27
7.6. Empreendedorismo....................................................................................29
7.6.1. O perfil empreendedor...............................................................................29
7.6.2. Vantagens na competitividade...................................................................30
7.7. A pirâmide do empreendedorismo.............................................................30
8. Conclusão........................................................................................................32
9. Fontes bibliográficas........................................................................................33
1. Introdução
 A “Energy Free – Energia Solar” desenvolveu um aplicativo para dispositivos móveis como Smartphones e Tablets capaz de verificar a melhor posição para instalação de placas solares.
 Todavia, o Gerenciamento de Projetos de TI está inserida em uma governança maior que gerencia toda a organização, denominada governança corporativa, que garante a observância dos controles de mercado.
As corporações que compreendem a importância da TI e o seu valor agregado, entendem que os recursos da infraestrutura precisam estar bem gerenciados, além de estar alinhados à estratégia do negócio. Esse alinhamento é possível através da Governança de TI.
 Aliado a governança corporativa está a Gestão da Qualidade que é um dos conceitos mais importante no mundo dos negócios atualmente e principalmente para a Panificadora Della. Sua relevância está no fato de que todo produto ou serviço precisa ser fiscalizado em suas funções, forma de fabricação, distribuição e etc. Um alimento estragado, por exemplo, pode contaminar e causar infecções e destruir a reputação da empresa. O controle da qualidade é essencial para evitar esse tipo de problema e garantir a segurança e satisfação do cliente.
 O ditado popular “é melhor prevenir do que remediar” é totalmente aplicável ao desenvolvimento de software na área de TI das organizações.
 O Gerenciamento de Projetos é uma área de crescente interesse e evolução.
Essa atividade já era praticada nas organizações e emergiu como uma profissão, desempenhada pelo gerente de projetos.
 Um projeto, segundo o Project Management Institute (PMI, 2004) é um “esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado único”. Um projeto pode ser o desenvolvimento de um software, a construção de um prédio ou um plano de expansão de vendas. Nesse contexto, o Gerenciamento de Projetos consiste em aplicar conhecimentos, habilidades e técnicas a fim de executar um projeto de forma eficaz, nos mais diversos ramos deatividade.
 A área de Gerenciamento de Projetos é fundamental no setor de Tecnologia da Informação (TI), uma vez reconhecida sua importância nos processos organizacionais. Segundo pesquisas realizadas pelo PMI (PMSURVEY.ORG) em 2012, há indícios de que a maioria dos profissionais de Gerenciamento de Projetos é do setor de TI.
 Um sistema de gerenciamento de projetos envolve a integração de métodos de diferentes áreas. A comunicação pode ser vista como uma das áreas mais importantes: conforme PMI (2004), os gerentes de projetos podem gastar muito tempo comunicando a equipe, partes interessadas, cliente e patrocinador. Contudo, em grande parte dos projetos malsucedidos, a comunicação ineficaz é o fator de insucesso (PMI, 2013).
 Segundo Kerzner (2009), a má comunicação é a maior inimiga do desenvolvimento de uma equipe e muitas vezes o problema ocorre devido à falta de comunicação provinda dos membros da equipe, sobre fatores chave do projeto. Práticas de comunicação inadequadas geralmente levam a objetivos incertos e falta de controle do projeto e do fluxo de trabalho.
 Além disso, nos dias atuais, nos deparamos com um ambiente de trabalho mais diversificado e de mudanças constantes. Isso exige que os gerentes de projetos apliquem técnicas de comunicação mais sofisticadas (HYNES,2015).
 Por isso, o objetivo deste trabalho foi analisar recomendações para o gerenciamento de comunicação, presentes nos principais modelos de gerenciamento de projetos de Tecnologia da Informação. Ainda, foram levantados alguns problemas comuns de comunicação, pontuando as estratégias encontradas nesses modelos, de modo a evita-las. Com isso, buscou-se fornecer um apoio para as empresas do ramo, para que três identifiquem técnicas adequadas para melhorar a comunicação em seus projetos.
 Foram discutidos os conceitos envolvidos em Gerenciamento de Projetos. Em seguida, foi feita a análise dos modelos PMBOK, RUP, CMMI e da norma ISO 10006, que são os principais padrões utilizados para o gerenciamento de projetos de TI. Levantados alguns problemas comuns de comunicação em projetos, identificando as técnicas apresentadas no modelo para evita-los. Por fim, são apresentadas algumas conclusões sobre a análise desenvolvida.
2. Gerenciamento de projetos
 Antes de entrar em um assunto de maneira completa, devemos nos atentar a sua base, para assim entende-lo por inteiro: O gerenciamento de projetos é um conjunto de estratégias que permitem ao negócio gerenciar times durante a execução de um projeto com maior capacidade. Tais estratégias permitem a eficácia das etapas, desde seu planejamento às métricas posteriormente aplicadas, maximizando assim a probabilidade do sucesso do projeto. O gerenciamento de projetos tem relação direta com a garantia de obtenção das metas das organizações. A princípio, o tema “Gerenciamento de Projetos” pode parecer distante das atividades das empresas que trabalham com os mais diversos ramos de negócios, mas está mais próximo do que se possa imaginar. Gerenciar projetos de software envolve a aplicação de diversos conhecimentos considerados como essenciais ao setor de Tecnologia da Informação (TI), pois integra métodos de diferentes áreas.
2.1. O que é um projeto?
 Se analisarmos o conceito de projeto, podemos encontrar várias definições, tais quais:
“Envolve a antecipação de algo desejável que ainda não foi realizado, traz a ideia de pensar uma realidade que ainda não aconteceu. O processo de projetar implica analisar o presente como fonte de possibilidades futuras.” (FREIRE e PRADO, 1999).
“Assim, Barbier (In MACHADO, 2000) salienta: "(...) o projeto não é uma simples representação do futuro, do amanhã, do possível, de uma idéia; é o futuro a fazer, um amanhã a concretizar, um possível a transformar em real, uma idéia a transformar em ato" (p. 6).
 Já quando queremos saber o significado literal de projeto, podemos entender que o projeto é uma construção própria do ser humano que se concretiza a partir de uma intencionalidade representada por um conjunto de ações que ele antevê como necessária para executar, a fim de transformar uma situação problemática em uma situação desejada. Após a década de 80, as empresas começaram a perceber que dentro de suas instalações ocorria uma quantidade enorme de projetos, o tempo todo. Por exemplo: selecionar um executivo para um posto de trabalho, é um projeto. Comprar um novo tipo de folha é um projeto. Substituir um funcionário, é um projeto. Dividir tarefas de rotina é um projeto. Assim, tanto em uma loja de materiais de construções, como em outras organizações complexas, os projetos vão ocorrendo quase que constantemente e, muitas vezes, sem que a isto seja percebido.
3. A importância do gerenciamento de projetos
 Executar projetos sem um bom gerenciamento de projetos é uma falsa economia. Muitas vezes, considera-se um fardo desnecessário no orçamento, e não há dúvida de que pode ser caro – até 20% do orçamento total do projeto. O excelente gerenciamento de projetos significa muito mais do que manter o triângulo de ferro do gerenciamento de projetos sob controle,cumprindo prazos, orçamentos e escopo; ele une clientes e equipes, cria uma visão para o sucesso e coloca todos na mesma página do que é necessário para se manter no caminho certo. Quando os projetos são gerenciados adequadamente, há um impacto positivo que reverbera além da entrega dos materiais.
 Existem diversos motivos que estão levando as empresas investirem nos projetos. Pesquisas demonstram que um aumento de até 50% ocorre nos prazos e aumento de até 10% nos custos. Garantia de cumprimento de prazos e qualidade são o resultado obtido pela aplicação dos conhecimentos de gerenciamento de projetos. Estas conquistas podem levar à redução de custos, aumento de vendas, aumento de receitas, satisfação de clientes, entre muitos outros benefícios.
 A aplicação destes conhecimentos também pode levar à melhoria dos resultados operacionais e financeiros, com diminuição de custos fixos e/ou variáveis, eliminação de perdas, aumento de receitas e vendas. O gerenciamento de projetos não trabalha sozinho. Atua em parceria com outras técnicas. Entre os muitos aliados, podemos citar:
a) Qualidade total
b) Gerenciamento pelas Diretrizes
c) Procedimentos de Engenharia
d) Análise de Investimentos
e) Pesquisa Operacional
3.1. Alinhamento estratégico
 Cada cliente tem objetivos estratégicos e os projetos que fazemos para eles avançam nesses objetivos. O gerenciamento de projetos é importante porque garante que haja rigor na arquitetura dos projetos de forma que eles se encaixem bem no contexto mais amplo dos quadros estratégicos de nossos clientes. O bom gerenciamento de projetos garante que os objetivos dos projetos estejam alinhados com os objetivos estratégicos do negócio.
 Ao identificar um caso de negócios sólido e ser metódico no cálculo do ROI, o gerenciamento de projetos é importante porque pode ajudar a garantir que a coisa certa seja entregue, o que proporcionará um valor real.
3.2. Liderança
 Sem gerenciamento de projetos, uma equipe pode ser como um navio sem leme; movendo-se sem direção, controle ou propósito. A liderança permite que uma equipe faça seu melhor trabalho. O gerenciamento de projetos fornece liderança e visão, motivação, remoção de bloqueios de estradas, treinamento e inspiração para que a equipe faça seu melhor trabalho.
 Os gerentes de projeto atendem a equipe, mas também garantem linhas claras de responsabilidade. Com um gerente de projeto instalado, não há confusão sobre quem está no comando e no controle do que está acontecendo em um projeto. Os gerentes de projeto reforçam o processo e também mantêm todos na equipe em linha porque, em última análise, eles assumem a responsabilidade pelo fracasso ou pelo sucesso do projeto.
3.3. Foco e objetivos claros
 Muitas vezes, a perspicácia de adotar tal abordagem é o que diferencia o bom gerenciamento de projetos do ruim. A divisão em pequenos grupos de trabalho permite que as equipes permaneçam focadas em objetivos claros, direcionem seus esforços para alcançar o objetivo final por meio da conclusão de etapas menores e identifiquem rapidamente os riscos, já que o gerenciamento de riscos é importante no gerenciamento de projetos.
 Muitas vezes, os objetivos de um projeto precisam mudar de acordo com um risco de materialização. Novamente, sem oversite e gerenciamento dedicados, um projeto pode falhar rapidamente, mas um bom gerenciamento de projeto (e um bom gerente de projeto) é o que permite que a equipe se concentre e, quando necessário, revise seus objetivos.
3.4. Planejamento realístico de projetos
 O gerenciamento de projetos é importante porque garante que as expectativas adequadas sejam definidas em torno do que pode ser entregue, quando e por quanto.
 Sem o gerenciamento adequado do projeto, estimativas orçamentárias e cronogramas de entrega de projeto podem ser definidos com excesso de ambição ou falta de uma visão de estimativa análoga de projetos similares. Em última análise, isso significa que, sem um bom gerenciamento de projetos, os projetos são entregues com atraso e acima do orçamento.
 Os gerentes de projeto eficazes devem ser capazes de negociar prazos e marcos razoáveis ​​entre as partes interessadas, equipes e gerenciamento. Com muita frequência, a urgência colocada na entrega compromete as etapas necessárias e, em última análise, a qualidade do resultado do projeto.
 Todos sabem que a maioria das tarefas levará mais tempo do que o inicialmente previsto; um bom gerente de projeto é capaz de analisar e equilibrar os recursos disponíveis, com o cronograma necessário, e desenvolver um cronograma realista. O gerenciamento de projetos é realmente importante ao programar, porque traz objetividade e clareza ao planejamento.
4. Como o projeto pode ser estruturado
 A política de gerenciamento de projetos de TI deve ser criada por meio de um processo estratégico, que envolva todos os setores e times envolvidos na iniciativa. Dessa forma, a empresa consegue garantir que todos os profissionais estarão prontos para atuar de forma colaborativa, buscando os resultados esperados pelo negócio.
 Canais de comunicação devem ser criados para que a todos consigam solucionar problemas com o máximo de agilidade possível. Métricas podem ser definidas para avaliar a performance de todos os times junto com o uso de sistemas de monitoramento.
 Ao mesmo tempo, a empresa deve escolher uma metodologia de trabalho adaptada para as necessidades, prazos e objetivos do projeto. Se existir a necessidade de executar processos com alta flexibilidade, uma metodologia ágil pode ser adotada. Por outro lado, caso a empresa precise de mais segurança durante cada etapa, metodologias tradicionais podem ser utilizadas.
 Os riscos devem ser levantados para que a empresa consiga definir estratégias de mitigação de problemas antecipadamente. Além disso, regras de segurança devem ser criadas, evitando o vazamento de informações estratégicas para terceiros.
 O gestor de TI deve utilizar o gerenciamento de projetos de TI para atuar de forma estratégica. Todas as atividades devem ser direcionadas de acordo com os objetivos do projeto e as necessidades do usuário. Dessa forma, todo time torna-se capaz de garantir o sucesso do projeto.
5. Dicas de eficiência 
5.1. Escopo detalhado
 É fundamental levantar, detalhar e documentar bem todos os requisitos do projeto. Esse documento é a fonte oficial de consulta sobre tudo aquilo que foi combinado e contratado no início do projeto.
5.2. Gerenciamento de tempo
 Em projetos, mais do que em outros tipos de trabalho, tempo é dinheiro, por isso, é muito importante contar com boas ferramentas para estimar tempo e levantamento de esforço, como contagem de pontos de função ou indicação de especialistas, por exemplo. Além disso, monitore constantemente o cronograma e os marcos do projeto, identificando as tarefas críticas e se atentando para as sucessoras e predecessoras.
5.3. Custos
 Gerenciar custos de uma maneira eficaz é um dos segredos de sucesso em projetos. Uma boa dica é criar checkpoints de validação sobre projeto x realizado e acompanhá-los constantemente. Esteja atento também à alocação de pessoas. Alocando pessoas com o perfil mais sênior para atividades mais estratégicas e pessoas menos caras para atividades mais simples, você otimiza custos. Parece óbvio, mas esse ainda é um dos grandes vilões do sucesso em projetos de TI.
5.4. Qualidade nas entregas
 Crie critérios de qualidade que assegurarão que o projeto será entregue como esperado pelo cliente e conforme definido no escopo. Em TI, alguns exemplos são taxa de bugs ou velocidade de resposta. Essas metas e indicadores auxiliam na medição da qualidade dos projetos e ajuda na tomada de decisões.
 Realizar testes consistentes das funcionalidades do sistema é uma ação que evita o retrabalho e, consequentemente, otimiza os custos e garante entregas de qualidade.
5.5. Gestão de pessoas
 Explore a comunicação entre os membros da equipe, faça reportes, dê feedbacks frequentemente, acompanhe os recursos de perto, fomente reuniões e conversas. Essas trocasde informação irão alinhar expectativas e mostrar à equipe o andamento do projeto. Por isso, promova sempre esses momentos e, como um bom líder, mobilize e desenvolve a sua equipe.
6. Modelos de gerenciamento de projetos
 A seguir serão apresentados os principais modelos aplicados a projetos de TI.
6.1. PMBOK
 O Guia PMBOK, ou Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos, é um compilado de melhores práticas em gestão de projetos, elaborado pelo PMI, uma das instituições de maior renome internacional em gestão de projetos.
 Ao longo das quase 600 páginas deste referencial teórico e prático, o profissional entra em contato com as 10 áreas do gerenciamento de projetos, aprendendo a planejar, executar e controlar todas as faces de um projeto desenvolvido em modo cascata, ou seja, em fases sequenciais.
 Considerado a “bíblia da gestão de projetos”, o PMBOK traz conhecimentos adquiridos por profissionais de todo o mundo, reunidos e compilados de forma didática para que qualquer pessoa consiga desenvolver projetos de baixa à alta complexidade.
 Partindo dos conceitos utilizados no segmento, o Guia PMBOK descreve o ciclo de vida de um projeto de forma completa, considerando os processos, atividades e documentos relacionados.
 Ele traz normas, técnicas, métodos e processos consolidados com anos de experiência, fornecendo subsídios para uma gestão estratégica e eficaz.
 As áreas com as quais o profissional de projetos aprende a lidar são:
· Gerenciamento de escopo;
· Gerenciamento de tempo;
· Gerenciamento de custos;
· Gerenciamento de qualidade;
· Gerenciamento de aquisições;
· Gerenciamento de recursos humanos;
· Gerenciamento de comunicação;
· Gerenciamento de riscos;
· Gerenciamento de partes interessadas (stakeholders);
· Gerenciamento de integração.
6.2. RUP
 O RUP (RationalUnifiedProcess) é um processo de desenvolvimento de software. Ele engloba as ações necessárias para transformar um conjunto de requisitos do cliente em um sistema de software combinando os ciclos de vida iterativo, incremental e verificando a qualidade do mesmo de forma que cada entrega do software em um ciclo agrega mais valor ao produto em relação ao ciclo anterior. RUP é baseado em um conjunto de princípios de desenvolvimento de software e melhores práticas, por exemplo:
· Desenvolvimento de software iterativo
· Gerenciamento de requisitos
· Uso de arquitetura baseada em componente
· Modelagem visual de software
· Verificação da qualidade do software
· Controle de alteração no software
6.3. CMMI
 CMMI é uma sigla na língua inglesa para CapabilityMaturityModelIntegration, algo que pode ser traduzido como Modelo de Capacidade e Maturidade Integrado. Trata-se de um conjunto de práticas que orienta a implementação de uma série de atividades com o objetivo de alcançar uma meta preestabelecida, aumentando a maturidade organizacional e ajudando a obter os resultados esperados pela área de TI.
 O CMMI foi desenvolvido pelo Software EngineeringInstitute — SEI, um departamento de pesquisa ligado à Universidade Carnegie Mellon, uma reconhecida instituição de ensino dos Estados Unidos, que se destaca pelos grandes estudos na área de informática e programação de um modo geral.
 Mas para entender bem o que é CMMI, é importante saber que existem três modelos diferentes do CMMI, de acordo com a versão 1.3, publicada pelo SEI em 2010. Os modelos são os seguintes:
· CMMI for Development — demonstra as melhores práticas para desenvolver melhores produtos e serviços;
· CMMI for Acquisition — demonstra as melhores práticas para adquirir melhores produtos e serviços;
· CMMI for Services — demonstra as melhores práticas para entregar melhores serviços.
 Em 2012, a Universidade Carnegie Mellon criou o CMMI Institute para centralizar as operações relacionadas ao CMMI (treinamentos, certificações profissionais, avaliações, etc.).
 A empresa ISACA, detentora do modelo COBIT para governança em TI, adquiriu o CMMI Instituteem 2016. Eles tinham o desafio de aprimorar continuamente o modelo e ajudar a disseminar globalmente o uso do CMMI nas organizações.
6.4. ISO 10006
 A ISO 10006 é um guia e um padrão internacional desenvolvido pela ISO específico para gerência de projetos, mas não com objetivos de certificação, mas sim de padronização. É aplicável a projetos de complexidades variadas, pequenos ou grandes, de curta ou longa duração, em diferentes ambientes e independe do tipo de produto ou processo envolvido. Isto pode necessitar de alguma adaptação em seu gerenciamento para atender às particularidades do projeto.
 Conforme Possi (2006), os principais grupos de processos da ISO 10006 são:
· Processo estratégico;
· Processos de gerenciamento de interdependências;
· Processos relacionados ao escopo;
· Processos relacionados ao tempo;
· Processos relacionados aos custos;
· Processos relacionados aos recursos;
· Processos relacionados às pessoas;
· Processos relacionados à comunicação;
· Processos relacionados ao risco; e
· Processos relacionados a suprimentos.
 Os processos relacionados a comunicação são: planejamento da comunicação, gerenciamento da informação e controle da comunicação.
7. Qualidade de software
7.1. Introdução
 O verdadeiro critério da boa qualidade é a preferência do consumidor. A qualidade a partir de duas dimensões, que devem ser consideradas: a do produto e a doprocesso.
 De acordo com Rocha (2001), um produto é algo concreto, no qual se percebem as formas, os tamanhos, as cores, a beleza, a perfeição e outras observações perceptíveis aos sentidos humanos. Já Campos (1992) afirma que qualidade é o sentimento de satisfação de uma pessoa por ter adquirido algum produto desejado. O comprador espera que ele funcione por muito tempo e que dificilmente apresente algum problema.
 A qualidade de um produto ou serviço pode ser olhada sob duas ópticas: a do produtor e a do cliente. Do ponto de vista do produtor, a qualidade associa-se à concepção e produção de um produto que vá ao encontro das necessidades do cliente. Do ponto de vista do cliente, está associada ao valor e à utilidade reconhecida ao produto, estando em alguns casos ligada ao preço. Do ponto devista dos clientes, a qualidade de um produto pode ser vista por diversas características, por exemplo, sua dimensão, cor, durabilidade, design, as funções que desempenha etc. Assim, trata-se de um conceito multidimensional. O controle de qualidade visa assegurar que os requisitos estejam presentes no produto, a medição da satisfação se faz para apurar em que medida eles estão presentes e se vão realmente ao encontro dasnecessidades.
 Quadro 1 - Aspectos da qualidade de produto
	Aspecto
	Descrição
	Funcionalidade
	Identifica os procedimentos de funcionamento de um produto.
	Confiabilidade
	O produto não deve apresentar problemas junto aos clientes; caso contrário, o fornecedor deverá resolvê-los.
	Usabilidade
	Deve-se testar o máximo possível o produto e constatar o resultado de seu uso como satisfatório.
	Eficiência
	Comprovação, pelo cliente, de sua satisfação com o produto.
	Manutenibilidad e
	Garantia de correções dos problemas.
	Portabilidade
	O produto muda de ambiente e a operação ocorre da mesma forma satisfatória.
 Considera-se que a qualidade do produto é obtida de forma consistente, a longo prazo, a partir da qualidade do processo. A qualidade do processo afeta diretamente a qualidade dos produtos liberados, o que resulta dos sistemas de manufatura, nos quais a qualidade do produto está intimamente relacionada com o processo de produção.
7.2. A qualidade total
 O termo qualidade total ou Total Quality Management (TQM) representa a busca da satisfação, não só do cliente, mas de todos os envolvidos em um processo produtivo da empresa, além de buscar também a excelência organizacional. Dessa forma, engloba os conceitos da qualidade do produto e da qualidade do processo. A expressão qualidade total não traduz com correção o conceito que pretende divulgar, pois induz inadvertidamente a uma confusão com qualidade absoluta ou acabada. Qualidade não é umestado, algo estático, mas um processo ou busca continuada (MEZOMO,1994).
 O conceito de qualidade total vem sendo desenvolvido por numerosos teóricos há mais de meio século. Ele se compõe de numerosos elementos, como os princípios da administração científica de Taylor (1995), o controle estatístico de Shewart, os conceitos sobre o comportamento humano de Maslow, McGregor e Herzeberg e os conceitos sobre fatores técnicos da qualidade de Deming, Juran, Feigenbaum e Crosby, entre outros (MOREJÓN, 2005).
7.2.1. O Gerenciamento da Qualidade
 A responsabilidade do gerenciamento da qualidade é garantir que o nível esperado de qualidade do processo, produto ou serviço seja alcançado. O processo envolve a definição de procedimentos e padrões apropriados e a verificação para que eles sejam seguidos por todos na empresa. O PDCA (Plan, Do, Check e Act), desenvolvido por Shewhart e divulgado por Deming, foi proposto como um meio sistemático para a implementação de mudanças corretivas ou evolutivas. Ele pode ser usado em todos os estágios do ciclo de vida de um produto ou processo, para correção de problemas, melhoria e manutenção do nível de desempenho de um processo (CÔRTES; CHIOSSI,2001).
 Os quatro elementos do ciclo PDCA significam:
· P (planejamento): onde se estabelecem as metas e o processo formado por métodos, rotinas, documentos, normas, padrões, papéisetc.
· D (execução): normalmente composta de duas fases, o treinamento das novas práticas planejadas e a implantação do processo.
· C (verificação): verificação dos resultados do processo implantado com relação às metas preestabelecidas.
· A (ações corretivas): ações para corrigir eventuais desvios do processo.
· Além do PDCA, o TQM possui sete ferramentas da qualidade que possibilitam atuar nas atividades do processo produtivo dos diversos segmentos: financeiro, econômico, industrial, serviçosetc.
 De acordo com Shiba (1997), essas ferramentas contribuem para as pessoas entenderem os assuntos da mesma forma, uma comunicação padrão no ato de praticar o processo e construir os produtos.
7.3. As ferramentas da qualidade mais utilizadas na prática
 Destacam-se as denominadas ferramentas básicas da qualidade: Diagrama de Pareto, diagrama de causa e efeito, lista de verificação, histograma, diagrama de dispersão, gráfico linear e gráfico decontrole.
Diagrama de Pareto é uma forma de descrição gráfica na qual se procura identificar quais itens são responsáveis pela maior parcela dos problemas. De acordo com Ramos (2008), os passos para a construção do Diagrama de Pareto são:
· Determinar como os dados serão classificados: por produto, máquina, turno, operador etc.; • construir uma tabela colocando os dados em ordemdecrescente;
· Calcular a porcentagem de cada item sobre o total e oacumulado;
· Traçar odiagrama.
 O gráfico permite analisar os dados de diversas formas de interesse específico para uma tomada de decisão ou sobre quais os tipos de erros que terão prioridade nas ações a serem tomadas.
 Diagrama de causa e efeito, ferramenta permite identificar possíveis causas do problema envolvido com os seis elementos (6 Ms) de um processo produtivo: materiais, métodos, máquinas, mão de obra, medição e meio ambiente. Utilizando- se os 6 Ms (nem todos são necessários, depende do problema analisado), aplica-se o diagrama de causa e efeito (diagrama de Ishikawa) ou diagrama espinha de peixe, da seguinteforma:
· Desenhar uma seta apontando para o problema (efeito) que está sendo analisado;
· Escrever as causas primárias que afetam o efeito nas espinhasgrandes;
· Escrever as causas secundárias que afetam as espinhas grandes, associando-as às espinhasmédias;
· Escrever as causas terciárias que afetam as espinhas médias, associando- as às espinhaspequenas.
 Primeiro, o problema é identificado e colocado como efeito no diagrama; depois, os elementos macro (Ms) são identificados e relacionados nas espinhas grandes do diagrama (causas primárias). Na sequência, identificam-se as causas possíveis do problema que são colocadas nas espinhas médias (causas secundárias) e pequenas (causa terciárias) do diagrama. De acordo com Lucena (2007), um diagrama de causa e efeito ajuda a entender as causas que deram origem ao problema durante o processo de produção. É um gráfico que induz a pensar e a definir quais são as causas dos problemas. Ainda conforme Ramos (2008) deve-se ter cuidado na montagem do diagrama:
· Não criticar ideias dos colegas; deixar a cabeça livre, semrestrições;
· Participar ativamente, buscando dar o melhor de si e de seuconhecimento;
· Não tentar dominar a discussão, dar chance a todos de exporem suas ideias edebatê-las;
· Registrar todas as ideias enquanto elas sãogeradas;
· Pedir esclarecimentos quando nãoentender.
 Entende-se aqui que o diagrama de Ishikawa é uma ferramenta poderosa para a identificação dos direcionadores que potencialmente causam os efeitos indesejáveis. Esses direcionadores, por sua vez, também podem ser originados por outras causas-raízes. O diagrama apresenta como pontos fortes: ser uma boa ferramenta de levantamento de direcionadores e comunicação, estabelecer a relação entre o efeito e suas causas e possibilitar um detalhamento das causas. No entanto, também exibe os seguintes pontos fracos: não apresentar os eventuais relacionamentos entre as diferentes causas e não focalizar necessariamente as causas que devem efetivamente seratacadas.
 Lista de verificação é uma forma de coleta de dados referente à quantidade de fatos ocorridos para uma atividade ou um problema. Os fatos devem ser coletados num período de tempo devidamente definido. A finalidade da coleta de dados é organizar os dados de forma que proporcione uma interpretação de fácil entendimento (LUCENA, 2007). Para registrar e ajudar na organização dos dados pode-se empregar listas de verificação ou tabelas. Estas costumam ser de uma das seguintescategorias:
· Tabela defrequências;
· Tabela declassificação;
· Tabela de simpleslistagem;
· Tabela de localização dedefeitos;
· Tabela deverificação.
 A tabela de frequência apresenta duas colunas: na primeira, tem-se os dias da contagem organizados de 5 em 5 dias e na segunda, a frequência para a observação que foi efetuada nosdias.
 Um histograma é um gráfico de barras que mostra a evolução de um cenário de um processo de produção num intervalo de tempo e, dessa forma, possibilita analisar as concentrações de comportamento de uma pesquisa. Para definir o intervalo das faixas, estuda-se estaticamente a frequência adequada. De acordo com Ramos (2008), o histograma mostra a “forma” dos dados obtidos. Consiste na classificação dos dados em classes e na contagem da quantidade (frequência) em cada uma delas; a altura dos retângulos é proporcional à frequência.Recomenda-seuma amostra com no mínimo 30 dados, mas 50 dados ou mais são preferíveis.
 A divisão por faixas em grupos de valores proporciona um gráfico mais condensado, possibilitando uma visualização de forma resumida. Nota-se no exemplo da figura anterior, considerando desvios em peças de uma fábrica, que a classe (faixa de valores) na qual as medidas das peças vão de 74 a 74.01 apresenta uma maior concentração, o que corresponde a uma incidência de quase 50 vezes os desvios anotados.
7.4. Qualidade de Software
 Segundo Molinari (2003), a norma internacional ISO 9126, publicada em 1991, e que na versão brasileira de agosto de 1996 recebeu o número NBR 13596, define qualidade de software como sendo a totalidade de características de um produto de software que lhe confere a capacidade de satisfazer necessidades explícitas e implícitas. Necessidades explícitas são as condições e os objetivos propostos por aqueles que produzem o software. São, portanto, fatores relativos à qualidade do processo de desenvolvimento do produto e percebidos somente pelas pessoas que trabalham no seu desenvolvimento. Necessidades implícitas são subjetivas dos usuários (inclusive operadores, destinatários dos resultados do software e mantenedores do produto), e são também chamadas de fatores externos,podendo ser percebidas tanto pelos desenvolvedores quanto pelos usuários. As necessidades implícitas são ainda chamadas de qualidade em uso, e devem permitir aos usuários atingir metas com efetividade, produtividade, segurança e satisfação em um contexto de usoespecificado.
 Qualidade de software, a seguir as maiscomuns:
· Qualidade de software é software semdefeitos;
· Qualidade de software é software adequado ao uso, conforme a definição de qualidade de Juran(2002);
· Qualidade de software é software que atende às especificações, conforme a definição de qualidade de Crosby(1979);
· Qualidade de software é software produzido por uma empresa que possui certificado ISO 9000 para seu sistema dequalidade;
· Qualidade de software é software que possui confiabilidade, usabilidade e manutenibilidade.
· Razões que devem ser levadas em conta com relação à qualidade de software:
a) A única maneira de diferenciar o produto do competidor é pela qualidade do software e do suporte fornecidojuntamente.
b) Com o amadurecimento do mercado, os clientes ou usuários não querem apenas que a empresa fale que tem qualidade, mas que mostre a todos a sua qualidade por meio de certificação nacional ou internacional (CMMI, MPsBR, ISO15504 etc.). Uma certificação pode acarretar vantagemcompetitiva.
c) Qualidade é essencial para a sobrevivência. Clientes estão exigindo qualidade; se a empresa não tiver habilidade de sobreviver em um mercado altamente competitivo, ela está em risco nomercado.
d) A maioria das grandes organizações, principalmente fora do Brasil, está reduzindo o número de fornecedores, e um meio de escolher é verificar quais deles têm certificações dequalidade.
e) O mercado brasileiro é vulnerável a produtos importados, que, normalmente, têm maisqualidade.
f) Qualidade é custo/benefício. Um sistema de qualidade direciona para o aumento da produtividade e permanentemente reduz custos, habilitando o gerenciamento para reduzir a correção de defeitos e dar ênfase àprevenção.
g) Todas as empresas sabem que corrigir defeitos após o desenvolvimento do software é mais dispendioso do que corrigi-los antes. Preveni-los primeiramente pode resolver muita coisa e economizarbastante.
h) Qualidade retém consumidores e aumenta lucros. Pouca qualidade normalmente custa muito mais do que contratar mais desenvolvedores e ainda continuar semqualidade.
i) A maioria dos consumidores não tolera falta de qualidade e irá procurar outros desenvolvedores. Mais qualidade aumenta a satisfação dos consumidores e assegura os que já são clientes há maistempo.
 A qualidade de software resulta de um conjunto completo de atividades interdependentes, entre as quais a análise e os testes necessários, mas que não são suficientes. As atividades de análise e teste ocorrem ao longo do desenvolvimento e da evolução de sistemas de software, desde o início da engenharia de requisitos até a entrega e subsequente evolução. A qualidade depende de cada parte do processo de software, não apenas da análise e do teste. Nenhuma quantidade de teste pode compensar a baixa qualidade causada por outras atividades do processo. Por outro lado, uma característica essencial dos processos de software, que geram produtos de alta qualidade, é que o teste e a análise estão profundamente integrados ao processo, e não são pensados a posteriori (PEZZÉ; YOUNG,2008)
 De acordo com Capovilla (1999), existem diferenças importantes entre produtos de software e produtos manufaturados que não podem deixar de ser notadas. Veremos a seguir quais são elas. Complexidade, Invisibilidade e intangibilidade, Conformidade e modificabilidade, Produção sob medida, Não se desgasta com o uso, Não tem prazo de validade.
7.4.1. Garantia da Qualidade de software
 Os requisitos de software são a base a partir da qual a qualidade é medida. Assim, a falta de conformidade aos requisitos significa falta de qualidade.
Padrões especificados definem um conjunto de critérios de desenvolvimento que orientam a maneira segundo a qual o software passa pelo trabalho de engenharia. Se os critérios não forem seguidos, o resultado quase que seguramente será a falta de qualidade.
 Há um conjunto de requisitos implícitos que frequentemente não são mencionados. Se o software se adequar aos seus requisitos explícitos, mas deixar de cumprir os implícitos, a qualidade será suspeita.
 É importante que, na entrega do produto final, o sistema tenha pouquíssimos ou nenhum defeito, que não falhe em produção e seja fácil de utilizá-lo. A comunicação entre o desenvolvedor e o cliente é a chave para a definição correta dos requisitos. O desenvolvedor deverá trabalhar em conjunto com o cliente para definir corretamente as especificações do software, o que se define como escopo do sistema o desenvolvimento de softwaredeve:
· Utilizar as melhores práticas da engenharia de software (técnicas de reuniões, modelagem de requisitos, documentação padronizada, inspeção, revisõesetc.);
· Ser executado por pessoal treinado com responsabilidades e instruções (pessoas qualificadas e um processo padronizado detrabalho);
· Dar ênfase na prevenção de defeitos assim que forem detectados (aplicação de um processo de detectar e corrigirdefeitos);
· Gerar registros para demonstrar efetividade e eficiência (registros permitemageração de bases históricas e determinam as lições aprendidas);
· Utilizar os registros para aumentar a performance no futuro (melhoria contínua de processos).
 Sete grandes atividades da SQA:
I. Aplicação de métodos técnicos comprovados (uso de normas tipo ISO e modelos dequalidade).
II. Realizações de revisões técnicas formais utilizando técnicas de reunião, revisão por pares, inspeção, reuniões do tipo walkthrougsetc.
III. Atividades de testes de software, realizadas por desenvolvedores ou por especialistas. 
IV. Aplicações de padrões e normas preestabelecidos pela organização, aderência a padrões reconhecidos nomercado.
V. Controle de mudanças, práticas bem-sucedidas na gestão de mudanças e manutençãoevolutiva.
VI. Medição do processo e da qualidade do produto, métricas e processo demedição.
VII. Manutenção de registros e relatórios para feedback superior (feedback e rastreabilidade).
7.4.2. Fatores de qualidade de software
 As seguintes informações são determinadas: SMI = [Mt – (Fa + Fc + Fd)] / Mt Onde: Mt = número de módulos da versão atual.
Fc = número de módulos da versão atual que foram mudados. Fa = número de módulos da versão atual que foramadicionados.
Fd = número de módulos da versão anterior que foram suprimidos da liberação atual.
 O índice da maturidade de software é computado da seguinte maneira: quando o SMI se aproxima de 1,0, o produto começa a se estabilizar. O SMI também pode ser usado como métrica para planejar as atividades de manutenção dosoftware.
 Os seguintes passos:
· Coleta das informações sobre os defeitos; essas informações devem ser organizadas por categorias;
· Rastrear cada defeito até suas causas subjacentes (por exemplo, não conformidade às especificações, erros de projeto, comunicação ruim com o cliente);
· Usando o Princípio de Pareto, que diz que 80% dos defeitos podem remeter- se a 20% de todas as causas possíveis, esses 20% devem ser mitigados;
· Uma vez que as causas pouco vitais tenham sido identificadas, tome providências para corrigir os problemas que causaram os defeitos.
7.5. Confiabilidade do software
 A confiabilidade é uma medida da probabilidade de funcionamento correto em alguma unidade de comportamento, que pode ser uma única execução ou um período de tempo. A confiabilidade é relativa a uma especificação que determina se uma unidade de comportamento será contada como sucesso ou falha. É também relativa a um perfil de uso específico. O mesmo programa ou software pode ser mais ou menos confiável, dependendo de como éutilizado.
 A definição de confiabilidade, de acordo com a NBR ISO 9126, significa basicamente um software imune a falhas durante a sua execução.
Algumas medidas de qualidade incluem a estruturação de um processo de desenvolvimento com métodos, técnicase ferramentas. Em adição à preparação do produto, um processo de preparação é importante num programa de gerência de qualidade, einclui:
I. Documentação de padrões de códigos;
II. Descrição de uso de padrões;
III. Métodos e ferramentas;
IV. Procedimentos de recuperação de dados;
V. Gerência de mudanças ou gerência de configuração, como é mais conhecida;
VI. Documentação dos defeitos encontrados; e
VII. Reconciliação ou rastreabilidade.
 Um investimento inicial deve ser significativo, de modo a garantir ao longo do tempo produtos de alta qualidade e com custos de manutenção reduzidos. O custo total efetivo do gerenciamento de qualidade é a soma dos quatro fatores: prevenção + inspeção + falha interna + falha externa.
 Verificação prova que o produto vai ao encontro dos requisitos especificados durante as preciosas atividades executadas corretamente em seu desenvolvimento.
Validação verifica se o sistema vai ao encontro dos requisitos do consumidor/cliente/usuário ou stakeholders. Inclui dois critérios fundamentais:
VIII. O software tem de executar todas as funções desejadas.
IX. O software, durante sua execução, não deve passar por nenhum caminho que não tenha sido testado em alguma combinação com as outras funções; em outras palavras, todas as possibilidades, caminhos e funções têm de estar mapeados, codificados e testados.
X. Alguns profissionais de TI dizem que a verificação aumenta o custo de desenvolvimento. Todavia, tem-se comprovado que ela reduz o custo geral do software na prevenção, se for usado adequadamente no processo de desenvolvimento. Os dados obtidos na prática mostram uma redução de defeito de 4 para 1 e diminui-se os custos do retrabalho, pois um defeito encontrado em produção custa de 20 a 100 vezes mais do que se fosse encontrado antes.
XI. Independentemente da técnica escolhida (walkthrougs, inspeções, revisões etc.), cada reunião de revisão deve atender às seguintes restrições:
XII. Entre três e cinco pessoas devem ser envolvidas na revisão (o autor do trabalho, um registrador dos resultados – um escriba, um especialista do assunto, um desenvolvedor mais experiente etc.);
XIII. Preparativos devem ser feitos e não devem exigir mais de duas horas de trabalho de cada pessoa;
XIV. A duração da reunião de revisão deve ser inferior a duas horas;
XV. Uma Revisão Técnica Formal (RTF) focaliza uma parte específica e pequena de todo o software; restringindo-se o foco à RTF, há maior probabilidade de descobrir erros;
XVI. Como resultado, um relatório resumido ou ata da revisão é confeccionado e deve responder a três questões: — o que foi revisado? — quem fez a revisão? — quais foram as descobertas e conclusões?
7.6. Empreendedorismo
 É o envolvimento entre pessoas e processos que, em conjunto com oportunidadesde mercado leva à criação de um negócio. Aliado a constante planejamento e visão de futuro o empreendedor possui características extras, além dos atributos do administrador, entre elas o apetite para riscos, determinação edinamismo.
7.6.1. O Perfil Empreendedor
 O empreendedor possui características diversas. Dentre elas as mais reconhecidas são as seguintes:
· Iniciativa;
· Persistência;
· Autoconfiança; 
· Aceitação dosRiscos;
· Ausência de temor do fracasso e da rejeição;
· Decisão e Responsabilidade;
· Energia;
· Automotivação e Entusiasmo;
· Controle;
· Ser voltado para equipe;
· Otimismo; e
· Capacidade empreendedora.
 Tudo isso a empresa “Energy Free– Energia Solar” possui presente entre seus sócios e colaboradores que conhecem o ramo de atuação e as principais oscilações desse mercado. Buscando sempre novas informações e o desenvolvimento da capacidade de liderar dos seus gestores, correndo assim um risco calculado e com bastante comprometimento e determinação no acompanhamento do desenvolvimento do software para não apresentar problemas no futuro. A empresa estabelece metas diante dessas características apresentadas para fornecer o seu produto ou prestar um serviço de total qualidade aos consumidores residenciais ou comerciais que contratam seus serviços.
7.6.2. Vantagens na competitividade
 Para que essas vantagens existam é necessário a obtenção de alguns requisitos e desenvolvimento de atributos que nos propicie melhores condições de competir diante dos nossos concorrentes. Quem nos ajuda a refletir sobre esses diferenciais é a pirâmide desenvolvida por Abraham Maslow.
7.7. A pirâmide do empreendedorismo
 Essa pirâmide é comparada a hierarquia das necessidades de Maslow. Costa Neto e Canuto (2010) mencionam que a natureza humana possui necessidades que precisam ser satisfeitas no alcance da motivação.Figura 1 – Pirâmide do empreendedorismo
 
Esta é a Pirâmide do Empreendedorismo, onde Jair Strack estabeleceu necessidades hierarquicamente distribuídas, desde a base, até ao topo. As necessidades mais baixas são, pois as necessidades primordiais e básicas para a existência do empreendedorismo, enquanto que as necessidades mais elevadas na pirâmide são as necessidades de evolução até chegar ao topo da auto-realização.
 A seguir serão apresentados os cincos níveis dessa pirâmide:
 Nível 1 – Características empreendedoraspessoais: O primeiro nível, que forma a base da pirâmide identifica a necessidade fundamental do empreendedorismo, que são as características que levam a pessoa a empreender dentre as diversas opções existentes para o desempenho de suas atividades.
 Nível 2 – Atitudeeposturadeexecução (Produção): No segundo nível da pirâmide está presente a necessidade do empreendedor ter atitude e postura para fazer acontecer, isto é, fazer a empresa produzir. Isso indica a busca de segurança através da independência para produção e adequação e/ou reação contra os perigos e ameaças.
 Nível 3 – Gestão básica (Sobrevivência): No terceiro nível da pirâmide, apresentam-se as necessidades de gestão, que apontam para a necessidade do empreendedor administrar pessoas e equipes, conflitos pessoais e de grupos. Isso identifica a chamada gestão básica no qual o empreendedor deve fazer acontecer através dos outros.
 Nível 4 – Gestão inovadora (Crescimento e lucro sustetáveis): Em seguida, no quarto nível surge a necessidade da gestão que busca o crescimento e o lucro da empresa através sustentabilidade e da inovação, fortalecendo a gestão e a interdependência, uma vez que estão relacionados fatores como a autoconfiança, prestígio, status, lucro e consideração por parte dos outros.
 Nível 5 – Desenvolvimento da grandeza e influência: No quinto nível, topo da pirâmide, Depois, as necessidades deauto-realização favorecem a realização do potencial do empreendedor, num desenvolvimento humano contínuo, para ser aceito em grupos sociais e ambientais, associações, partilha de afetos e convivência harmoniosa.
 As necessidades principais são essas cinco, no entanto ainda poderão ser consideradas outras necessidades, as quais podem ser inseridas intrinsecamente em alguma das cinco já apresentadas.
 Concluímos então, que essa pirâmide hierárquica do empreendedorismo, nos releva quais os passos e necessidades primordiais que foram seguidos, para nos tornarmos empreendedores de sucesso, alcançando a eficácia e a efetividade da “Energy Free – Energia Solar”.
8
8. Conclusão
 Neste trabalho foram analisadas as estratégias de comunicação, nos 4 principais modelos de gerenciamento de projetos de TI. Dois deles, O PMBOK e o padrão ISO 10006, podem ser usados em qualquer tipo de projeto, enquanto o RUP e o CMMI, são específicos para projetos deTI.
 Notou-se uma deficiência no modelo RUP em algumas disciplinas de gerenciamento de projetos. O mesmo não prevê um tratamento específico para diversos processos compreendidos pelos outros modelos, inclusive o gerenciamento de comunicação, focando apenas em processos de engenharia de software. Ele enfatiza a definição de canais estreitos de comunicação apenas ao início do projeto, não oferecendo processos de melhoria de comunicação. Se uma empresa de desenvolvimento de software desejar aplicar o RUP e ao mesmo tempo desejar um suportecompleto para os processos de gerenciamento de projetos, uma solução seria integrar o RUP e um segundo modelo, como o PMBOK ou ISO10006.
 Tanto o PMBOK como a norma ISO 10006 compreendem diversas áreas de gerenciamento de projetos e possuem tratamento específico para o gerenciamento de comunicações. No entanto, não fica claro em qual etapa do projeto os processos referentes a comunicação devem ser incluídos e nem como devem ser executados. Essa visão é mais clara nos modelos RUP e CMMI, que são orientados a processos.
 O CMMI mostrou-se um modelo mais completo, oferecendo suporte tanto para processos específicos de TI - seja para projetos de software, hardware ou sistemas - quanto para as disciplinas gerais de gerenciamento de projetos. Além disso, estratégias de comunicação são previstas em várias áreas doCMMI.
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9. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
PMI. Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos. PMBOK. 3ª ed. 2004.
POSSI, M. Gerenciamento de Projetos Guia do Profissional Vol. 1: Abordagem Geral e Definição de Escopo. Brasport. 2006.
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AHERN, D. M.; CLOUSE, A; TURNER, R. CMMI distilled: a practical introduction to integrated process improvement. 2. ed. Boston: Addison-Wesley, 2003.
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CROSBY, P. B. Quality is free. Nova Iorque: MacGraw-Hill, 1979.
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