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Tipos de Planejamento

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Tipos de planejamento
ADMINISTRAÇÃO
 Administração como um processo de aplicação de 
princípios e de funções para o alcance de objetivos. As 
várias funções do administrador, consideradas como 
um todo, formam o processo administrativo. 
Planejamento, organização, direção e controle, por Planejamento, organização, direção e controle, por 
exemplo, consideradas separadamente, constituem as 
funções administrativas, quando visualizadas na sua 
abordagem total para o alcance de objetivos, elas 
formam o processo administrativo. 
PROCESSO ADMINISTRATIVO
 Processo é qualquer fenômeno que apresente 
mudança contínua no tempo ou qualquer 
operação ou tratamento contínuo. O conceito 
de processo implica que os acontecimentos e 
as relações sejam dinâmicos, em evolução, 
sempre em mudança, contínuos. O processo 
não é uma coisa parada, estático, é dinâmico
PLANEJAMENTO
PRIMEIRA FUNÇÃO ADMINISTRATIVA.
 DEFINE OS OBJETIVOS PARA O FUTURO DESEMPENHO 
ORGANIZACIONAL.
 DECIDE SOBRE OS RECURSOS E AS TAREFAS 
NECESSÁRIAS PARA ALCANÇÁ-LOS ADEQUADAMENTE.
 ENVOLVE SOLUÇÃO DE PROBLEMAS E TOMADAS DE 
DECISÕES QUANTO ÀS ALTERNATIVAS PARA O FUTURO.
NÍVEIS ORGANIZACIONAIS
OS NIVEIS ORGANIZACIONAIS
NIVEL INSTITUCIONAL
PRESIDENTE, CONSELHO, DIRETORES.
MAIOR CONTATO COM O MUNDO EXTERNO – PERIFÉRICO.
TAMBÉM CHAMADO NIVEL ESTRATÉGICO.
É ONDE SE DEFINEM A MISSÃO E OS OBJETIVOS FUNDAMENTAIS DO 
NEGÓCIO.
NIVEL INTERMEDIÁRIO
ARTICULA O NIVEL INSTITUCIONAL COM O OPERACIONAL
É COMPOSTO POR GERENTES.
INTERPRETA A MISSÃO E OS OBJETIVOS FUNDAMENTAIS DO 
NEGÓCIO, TRADUZINDO-OS PARA QUE O OPERACIONAL OS 
TRANSFORME EM AÇÕES QUOTIDIANAS.
TAMBÉM CHAMADO NIVEL TÁTICO.
NÍVEIS ORGANIZACIONAIS
OS NIVEIS ORGANIZACIONAIS
NIVEL OPERACIONAL
NIVEL MAIS ÍNTIMO DA ORGANIZAÇÃO.
ADMINISTRA A EXECUÇÃO E REALIZAÇÃO DAS TAREFAS .
ADMINISTRADOR DEVE TER VISÃO OPERACIONAL.ADMINISTRADOR DEVE TER VISÃO OPERACIONAL.
TAMBÉM CHAMADO SUPERVISÃO DE PRIMEIRA LINHA.
CONTATO DIRETO COM EXECUÇÃO OU OPERAÇÃO QUE É 
EXECUTADA PELOS FUNCIONARIOS.
NÍVEIS ORGANIZACIONAIS
NIVEL TÁTICO
Planos Táticos Planos Operacionais
Planejamento
Financeiro
Fluxo de
Caixa
Plano de
Investimentos
Plano de
Aplicações
Plano de
Produção
Esquema típico de planos táticos e operacionais
Alcance dos
Objetivos
Departamentais
Planejamento
Estratégico
Planejamento
da Produção
Planejamento
de Marketing
Planejamento
de Recursos
Humanos
Produção
Plano de
Manutenção
Plano de
Abastecimento
Plano de
Vendas
Plano de
Propaganda
Plano de
Treinamento
TIPOS DE PLANEJAMENTO
 Planejamento Estratégico. No campo do 
planejamento estratégico, a pergunta básica 
é: em que atividade está a entidade ou a 
organização? (Mais comumente: o que nós 
gostaríamos de fazer quando crescermos?). 
 Período de tempo: Normalmente longo, acima 
de cinco anos. 
TIPOS DE PLANEJAMENTO
 Planejamento Tático É o planejamento feito em nível 
departamental. Suas principais características são: 
 É projetado para o médio prazo, geralmente para o exercício 
anual; 
 Envolve cada departamento, abrangendo seus recursos 
específicos, e preocupa-se em atingir os objetivos 
departamentais; 
 É definido por cada departamento da empresa. 
TIPOS DE PLANEJAMENTO
 Planejamento operacional: É o planejamento feito para cada 
tarefa ou atividade. Suas principais características são: 
 É projetado para curto prazo, para o imediato; 
 Envolve cada tarefa ou atividade isoladamente e preocupa-se 
com o alcance de metas específicas; 
Envolve cada tarefa ou atividade isoladamente e preocupa-se 
com o alcance de metas específicas; 
 É definido para cada tarefa ou atividade. 
 O planejamento operacional é constituído geralmente por metas, 
programas, procedimentos, métodos e normas. 
ESTRATÉGICO
o planejamento estratégico pode ser conceituado como um 
processo gerencial que possibilita ao(s) dirigente(s) 
estabelecer o rumo a ser seguido pela organização, visando 
otimizar sua relação com o ambiente.
TÁTICO
o planejamento tático corresponde ao desenvolvimento dos 
Tipos de Planejamento
OPERACIONAL
o planejamento tático corresponde ao desenvolvimento dos 
programas e projetos, por exemplo: macrofuncionais 
(tecnologia, informática, RH, etc.) .
o planejamento operacional é o detalhamento, no nível de 
operação, das ações e atividades necessárias para atingir os 
objetivos e metas fixados pelos níveis hierarquicamente 
superiores.
Estratégia
Administração estratégica
Origem da estratégia
 Em 1934, o prof. G.F. Gause, da Univ. de Moscou, publicou resultados de experiências 
nas quais colocava colônias de animais muito pequenos ( protozoários) do mesmo gênero 
em um frasco com uma quantidade adequada de nutrientes.
 Se os animais fossem de espécies diferentes, conseguiam sobreviver e continuar vivos em 
conjunto. Se fossem da mesma espécie, não conseguiam.
 Essa observação conduziu ao Princípio de Gause da Exclusão Competitiva: duas espécies 
que conseguem seu sustento de maneira idêntica não podem coexistir. Em 1934, o prof. que conseguem seu sustento de maneira idêntica não podem coexistir. Em 1934, o prof. 
G.F. Gause, da Univ. de um frasco com uma quantidade adequada de nutrientes.
 Se os animais fossem de espécies diferentes, conseguiam sobreviver e continuar vivos em 
conjunto. Se fossem da mesma espécie, não conseguiam.
 Essa observação conduziu ao Princípio de Gause da Exclusão Competitiva: duas espécies 
que conseguem seu sustento de maneira idêntica
A competição existiu muito antes da estratégia.
Começou com o aparecimento da própria vida.
Quando duas espécies quaisquer competiam por um 
recurso essencial, mais cedo ou mais tarde, uma delas 
deslocava a outra.
Na ausência de influências compensadoras que 
mantivessem um equilíbrio estável proporcionando a cada 
uma das espécies uma vantagem em seu próprio território, 
somente uma das duas sobreviveria.
Ao longo de milhões de anos, desenvolveu-se uma 
complexa rede de interação competitiva.
Hoje, mais de um milhão de espécies diferentes 
foram catalogadas, cada qual com uma vantagem 
única na competição pelos recursos de que 
necessita.necessita.
A cada momento, milhares de espécies estão se 
extinguindo e outras milhares emergindo. Ao longo de 
milhões de anos, desenvolveu-se
O que explica tamanha abundância?
A variedade.
Quanto mais rico o ambiente, maior o número de 
variáveis potencialmente
significativas que podem proporcionar a cada espécie 
uma vantagem única.uma vantagem única.
Mas também, quanto mais rico o ambiente, maior o 
número de competidores 
E mais acirrada a competição.
Tanto na competição dentro da ecosfera quanto na 
competição comercial, o
acaso aleatório é um dos fatores mais importantes e 
mais
abrangentes.
O acaso determina as mutações e variações que 
sobrevivem de geração em geração. As que deixam 
poucos descendentes são deslocadas.poucos descendentes são deslocadas.
As que melhor se adaptam deslocam as demais.
As características físicas e estruturais evoluem e se 
adaptam ao ambiente competitivo.
Padrões de comportamento também evoluem e acabam 
se incorporando como reações instintivas.
A diferença entre as competições biológica e podem usar 
imaginação e capacidade de raciocínio lógico para acelerar 
os efeitos da competição e a velocidade das mudanças.
Imaginação e lógica tornam possível a estratégia.
Entretanto, imaginação e lógica são apenas dois dos fatores 
que determinam deslocamentos no equilíbrio competitivo.
A estratégia também requer a compreensão da complexa 
trama da competição natural.
Cada competidor precisa ser diferente o bastante para 
possuir uma vantagem única.
A existência de uma variedade de competidores é uma 
demonstração de que as vantagens de cada um sobre os 
demais são mutuamente exclusivas.demais são mutuamente exclusivas.
Podem até se parecer, mas no fundo são de espécies 
diferentes. 
O que diferencia competidores em negócios pode ser o 
preço de venda, as funções, a utilização dotempo ou a 
vantagem da localização.
Pode ser a percepção que o cliente tem de um produto e 
de seu fornecedor.
A percepção é freqüentemente a única base de 
comparação entre alternativas semelhantes. É por isso que 
a propaganda pode ser valiosa.
Uma vez que as empresas podem combinar esses fatores 
de muitas maneiras diferentes, sempre existirão muitas 
possibilidades de coexistência competitiva, mas também 
muitas possibilidades de que cada competidor amplie sua 
vantagem, mudando aquilo que o diferencia de seus rivais.
Pode-se então planejar a evolução de uma
empresa?
É exatamente para isso que existe a estratégia.
Estratégia é a busca de um plano de ação para 
desenvolver e ajustar a vantagem competitiva de uma 
empresa.
A busca é um processo que começa com o 
reconhecimento de quem somos e do que temos nesse 
momento.
Seus competidores mais perigosos são os que mais se Seus competidores mais perigosos são os que mais se 
parecem com você.
As diferenças entre você e seus competidores são a base 
da sua vantagem.
O objetivo deve ser aumentar o escopo de sua vantagem, 
o que só pode acontecer se alguém perder com isso.
Administração estratégica 
 Conceito e evolução da estratégia empresarial
 Estratégia = estrategos (gregos)
 No início do século XX o conceito chega às 
empresas
 Os pioneiros Pierre Du Pont e Alfred Sloan Os pioneiros Pierre Du Pont e Alfred Sloan
 Chandler (1962) primeiro pesquisador da estratégia 
empresarial
 “a determinação das metas e objetivos básicos e de longo 
prazo de uma empresa; e adoção de ações e alocação de 
recursos necessários para atingir esses objetivos”
Administração estratégica
 1970 – consolida-se o conceito de 
administração estratégica:
 Planejamento estratégico
 Implementação da estratégia Implementação da estratégia
Administração Estratégica
Sistema escolhido de administração que enfatiza sua própria
flexibilidade, isto é, que provoca o aparecimento de programas
inovadores que buscam a mudança da própria política, que
valoriza mais o desenvolvimento do potencial para mudanças
futuras do que o desenvolvimento a curto prazo e que entendefuturas do que o desenvolvimento a curto prazo e que entende
os fundamentos do poder e das características culturais dentro
da organização porque aí estão os principais geradores de sua
própria flexibilidade. (Ansoff)
Administração estratégica 
 Conscientização da mudança como sendo o estado natural;
 Adequação na busca de uma atuação em condições de risco e
incerteza;
 Adaptação para iniciar experiências cujos resultados são difíceis
de controle no curto prazo;
 Pré disposição para aceitar novos modelos administrativos com
suas conseqüências sócio-políticas;
 Capacidade para administrar conflitos, visando minimizar os
custos da mudança;
 Priorizar a acumulação de potencialidades em detrimento do lucro
imediato e adesão ao “potencial de mudanças”;
Administração Estratégica
Sistema administrativo
Sistema estratégico
Mudanças
ambientais
Transformação da
organização
Estratégia segundo Porter
Estratégias
Segundo Michael Porter:
DiferenciaçãoDiferenciação
Liderança do custo
Foco
Estratégia segundo Samuel
Estratégias
Segundo Samuel Certo:
EstratégiaEstratégia
da estabilidade
Marco conceitual
análise de stakeholders
missão
macroprocessos
valores
objetivos/ações
visãoavaliação prospecção
processo de
planejamento estratégico
processo de
gestão estratégica
formulação
estratégica
análise ambiental
fatores críticos
pontos fracos
pontos fortes
oportunidades
ameaças
macroprocessos
ação
Planejamento Estratégico
Planejamento estratégico
 Planejamento estratégico: 
 - processo de elaborar a estratégia – a relação 
pretendida da organização com seu ambiente
 Compreende a tomada de decisões sobre o padrão 
de comportamento que a organização pretende de comportamento que a organização pretende 
seguir: 
 - produtos e serviços que pretende oferecer e 
mercados e clientes que pretende atingir.
Planejamento estratégico
 Análise da situação estratégia
 A estratégia de uma organização pode ser 
analisada segundo duas perspectivas 
principais:principais:
 As decisões tomadas no passado que afetam a 
situação presente, chamada posição estratégica 
ou situação estratégica.
 As decisões tomadas no presente e que afetam o 
futuro da organização.
Planejamento estratégico
 Análise da situação estratégia
 Para analisar o passado ou o definir o futuro, 
os componentes da estratégia são:
 Escopo da organização: produtos e mercados Escopo da organização: produtos e mercados
 Vantagens competitivas
 Desempenho
 Uso dos recursos
As premissas do planejamento
Presente Futuro
Onde
estamos
agora
Planejamento
Onde
pretendemos
chegar
agora
Situação 
atual
Planos Objetivos
pretendidos
PLANEJAR PARA QUÊ?:
• Aspectos preventivo: para manter funcionando eficazmente
aquilo que já funciona bem.
• Aspecto do desenvolvimento: para mudar as coisas para
melhor – ampliar a satisfação, segurança em um processo. Amelhor – ampliar a satisfação, segurança em um processo. A
perfeição ainda está muito distante.
Através do planejamento definimos onde poderão
ocorrer as mudanças para melhor e como estamos, e chegar a
outra mais desejável.
As bases do planejamento estratégico
Formulação
dos Objetivos
Organizacionais
Análise
Interna da
Empresa
Análise
Externa do
Ambiente
O que temos
na empresa?
O que há no
Ambiente?
Empresa
Formulação de
Alternativas
Estratégicas
Pontos fortes e pontos fracos,
Recursos disponíveis,
Habilidades e competências
Condições externas,
Oportunidades, ameaças,
Desafios e restrições
O que fazer?
AMBIENTE
VALORES
Planejamento estratégico 
VISÃO
MISSÃO
OBJETIVOS
ESTRATÉGIAS
AÇÕES
DIRETRIZES
METAS
ADMINISTRAÇÃO
É o processo ativo de determinação e orientação do caminho
seguido por uma organização para realização dos seus objetivos.
 
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO (ORGANIZACIONAL)
ADMINISTRAÇÃO E PLANEJAMENTO
Amplo conjunto de atividades compreendendo:Amplo conjunto de atividades compreendendo:
Análises, Decisão, Comunicação, Liderança, Motivação,
Avaliação e Controle. 
Decisão
O Processo Decisório é o principal vetor
de inter-relação e interdependência entre os processos
de administração e planejamento. 
Administração Decisão Planejamento
Decisões são consideradas
 
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO (ORGANIZACIONAL)
ADMINISTRAÇÃO E PLANEJAMENTO
Planejamento é o processo que da suporte a
estrutura decisória da instituição, composta de decisões
relacionadas aos diferentes níveis da organização:
estratégico, gerencial, operacional
Decisões são consideradas
a essência do processo
de planejar
processo
Processo participativo, desenvolvido para o alcance de uma 
situação desejada de um modo mais eficiente e efetivo, com a
melhor concentração de esforços e recursos de uma organização
 
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO (ORGANIZACIONAL)
ADMINISTRAÇÃO E PLANEJAMENTO
PLANEJAMENTO É UM PROCESSO
QUE OPORTUNIZA:
- maior eficiência do processo decisório;
- estimula o envolvimento do nível gerencial;
- facilita a integração de informações;
- proporciona a formação de um espírito de equipe;
- permite coordenação de esforços;
- estimula a produção de idéias.
QUE OPORTUNIZA:
Planejamento demanda continuidade, devendo ser
incorporado como prática permanente da organização
O planejamento diz respeito as implicações futuras de
decisões presentes
 
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO (ORGANIZACIONAL)
ADMINISTRAÇÃO E PLANEJAMENTO
CARACTERÍSTICAS ASSOCIADAS AO PLANEJAMENTO
decisões presentes
É um processo de decisões
interrelacionadas e interdependentes que visam
alcançar objetivos previamente estabelecidos
O processo de planejamento é mais importante
que seu produto final, os planos
Os objetivos planejados precisam ser
viáveis operacionalmente
Diz respeito à mudança
Solução
 
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO (ORGANIZACIONAL)
HISTÓRICO E DEFINIÇÃO
Problema Estratégico
Preocupação com asrelações entre a organização e seu ambiente
Diferentemente de sua utilização mais
Estratégico
Solução
Utilização de uma técnica de planejamento que incorporasse uma
análise racional das oportunidades e ameaças geradas pelo
ambiente, em consonância com os pontos fortes e fracos da
organização
Ajuste, Sintonia entre os recursos e objetivos da organização e
as demandas de um ambiente externo em constante mutação
Diferentemente de sua utilização mais
comum, em que estratégico denota o
que é importante, aqui o termo assume
o significado de “tudo o que se refere
às relações entre a organização e o seu
ambiente”
A necessidade de adaptar-se ao ambiente, exigiu a adoção de
um modelo administrativo preocupado com as 
mudanças no âmbito interno da organização
Administração Estratégica Adaptação Estratégica
 
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO (ORGANIZACIONAL)
HISTÓRICO E DEFINIÇÃO
Administração Estratégica Adaptação Estratégica
Planejamento Estratégico Administração Estratégica
Planejamento Estratégico Organizacional
Preocupado com o 
ambiente externo à organização
Preocupado com as 
mudanças organizacionais
Visa preparar a organização para adaptá-la aos novos contextos
ambientais
 
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO (ORGANIZACIONAL)
PORQUE PLANEJAR?
Repensar o que está sendo feito
Definir novas Diretrizes / Políticas para o futuro
Traçar novos programas ou eliminar linhas de ação superadas
PREPARAÇÃO PARA O PLANEJAMENTO
Decisão de Planejar COMPROMISSO
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO (ORGANIZACIONAL)
ANTECEDENTES DO PLANEJAMENTO
Grupo de Planejamento PARTICIPAÇÃO
Comunicação INFORMAR E ENVOLVER
Modelo de Planejamento ADEQUAÇÃO
 
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO (ORGANIZACIONAL)
MODELO DE PLANEJAMENTO
Análise
Externa
Objetivos
Visão
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Análise 
Interna
Objetivos
Planos
de Ação
Feedback
Visão
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Implantação
e Controle
Acompanhamento e Verificação
Estratégias
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F
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Ambiente Externo
- Fatores Econômicos
Tecnológicos, Políticos,
Sociais, Ecológicos,
Demográficos, Culturais,
Legais.
Análise
Externa
Análise 
Interna
Objetivos
Planos
de Ação
Feedback
Visão
Missão
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Implantação
e ControleF
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Ambiente
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Ambiente Externo
- Comunidade
- Usuários
- Clientes
- Fornecedores
- Instituições
Congêneres
- Relações 
Internacionais
- Disponibilidade
de mão-de-obra
- Outras Entidades
Ambiente
Interno
- Aspectos Organizacionais
- Imagem da Organização
- Produtos e Serviços
- Recursos Tecnológicos
- Recursos Humanos
- Recursos Financeiros
- Recursos Materiais 
FATORES EXTERNOS
Fatores Ambientais que afetam
a vida da instituição.
Análise
Externa
Análise 
Interna
Objetivos
Planos
de Ação
Feedback
Visão
Missão
Metas
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Estratégias
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Implantação
e ControleF
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Análise do Ambiente
Externo
Análise
Externa
Oportunidades
- Fatores externos
que influenciam
positivamente
Ameaças
- Fatores externos
que influenciam
negativamente
Reforma do Estado
(extinção, demissões...)
Contingenciamento
Orçamentário
Novas demandas de
produtos e/ou serviços
Financiamentos
alternativos (estaduais, federais)
CONCORRENTES 
NO SETOR
NOVOS 
PARTICIPANTES
FORNECEDORES COMPRADORES
RISCO DE 
NOVOS 
PARTICIPANTES
PODER DE 
BARGANHA DOS 
FORNECEDORES
PODER DE 
BARGANHA DOS 
COMPRADORES
BARREIRAS DE ENTRADAS
•ECONOMIA DE ESCALA
•DIFERENÇA ENTRE PRODUTOS 
PATENTIADOS
•IDENTIDADE DE MARÇA
•POLITICA GOVERNAMENTAL
•ACESSO A DISTRIBUIÇÃO 
•VANTAGENS DE CUSTOS ABSOLUTOS
•CUSTOS DE MUDANÇA
•RETALIAÇÃO ESPERADA
DETERMINANTES DE RIVALIDADE
•CRESCIMENTO DA INDÚSTRIA
•CUSTOS FIXOS DOS VALORES 
AGREGADOS
•EXCESSO DE CAPACIDADE 
INTERMITENTE;DIFERENÇAS DE 
PRODUTOS; IDENTIDADE DE 
MARCA;CUSTOS DE 
MODIFICAÇÃO;DIVERSIDADE DO 
CONCORRENTE; RISCOS DE 
CORPORAÇÃO
CONCORRENTES 
NO SETOR
NOVOS 
PARTICIPANTES
FORNECEDORES COMPRADORES
RISCO DE 
NOVOS 
PARTICIPANTES
PODER DE 
BARGANHA DOS 
FORNECEDORES
PODER DE 
BARGANHA DOS 
COMPRADORES
BARREIRAS DE ENTRADAS
•ECONOMIA DE ESCALA
•DIFERENÇA ENTRE PRODUTOS 
PATENTIADOS
•IDENTIDADE DE MARCA
•POLITICA GOVERNAMENTAL
•ACESSO A DISTRIBUIÇÃO 
•VANTAGENS DE CUSTOS ABSOLUTOS
•CUSTOS DE MUDANÇA
•RETALIAÇÃO ESPERADA
DETERMINANTES DE 
RIVALIDADE
•CRESCIMENTO DA INDÚSTRIA
•CUSTOS FIXOS DOS VALORES 
AGREGADOS
•EXCESSO DE CAPACIDADE 
INTERMITENTE; DIFERENÇAS DE 
PRODUTOS; IDENTIDADE DE 
MARCA; CUSTOS DE MODIFICAÇÃO; 
DIVERSIDADE DO CONCORRENTE; 
RISCOS DE CORPORAÇÃO
PRODUTOS 
SUBSTITUTOS
RISCO DE 
SUBSTITUTOS
DETERMINANTES DO PODER 
DO FORNECEDOR
•DIFERENCIAÇÃO DE ENTRADAS
•CUSTO DE MUDANÇA DE 
FORNECEDORES E EMPRESA
•CONCENTRAÇÃO DE FORNECEDORES
•A IMPORTÂNCIA DO VOLUME DE 
FORNECEDORES
•IMPACTO DE ENTRADAS SOBRE 
CUSTOS OU DIFERENCIAÇÃO
•PRESENÇA DE ENTRADAS 
SUBSTITUTAS
DETERMINANTES DE RISCOS DE 
SUBSTITUIÇÃO
•DESEMPENHO RELATIVO DE PREÇOS 
SUBSTITUTOS
•CUSTO DE MUDANÇA
•TENDÊNCIA DO COMPRADOR EM 
SUBSTITUIR
DETERMINANTES DO PODER DOS 
COMPRADORES
•CONCENTRAÇÃO DE COMPRADORES X 
CONCENTRAÇÃO DE EMPRESAS
•VOLUME DO COMPRADOR
•CUSTO DE MUDANÇA DO COMPRADOR EM 
RELÇÃO AOS CUSTOS DE MUDANÇAS DE 
EMPRESAS
•PRODUTOS SUBSTITUTOS
•SER BEM SUCEDIDO
•INFORMAÇÕES DOS COMPRADORES
•SENSIBLIDADE DOS PREÇOS(PREÇO TOTAL DE 
COMPRAS;DIFERENÇAS DE PRODUTOS;LUCROS 
DO COMPRADOR;INCENTIVOS AOS TOMADORES 
DE DECISÃO
PRODUTOS 
SUBSTITUTOS
RISCO DE 
SUBSTITUTOS
DETERMINANTES DO PODER 
DO FORNECEDOR
•DIFERENCIAÇÃO DE ENTRADAS
•CUSTO DE MUDANÇA DE 
FORNECEDORES E EMPRESA
•CONCENTRAÇÃO DE 
FORNECEDORES
•A IMPORTÂNCIA DO VOLUME DE 
FORNECEDORES
•IMPACTO DE ENTRADAS SOBRE 
CUSTOS OU DIFERENCIAÇÃO
•PRESENÇA DE ENTRADAS 
SUBSTITUTAS
DETERMINANTES DE RISCOS DE
SUBSTITUIÇÃO
•DESEMPENHO RELATIVO DE PREÇOS 
SUBSTITUTOS
•CUSTO DE MUDANÇA
•TENDÊNCIA DO COMPRADOR EM 
SUBSTITUIR
DETERMINANTES DO PODER DOS
COMPRADORES
•VOLUME DO COMPRADOR
•CUSTO DE MUDANÇA DO COMPRADOR EM 
RELÇÃO AOS CUSTOS DE MUDANÇAS DE 
EMPRESAS
•PRODUTOS SUBSTITUTOS
•SER BEM SUCEDIDO
•INFORMAÇÕES DOS COMPRADORES
•CONCENTRAÇÃO DE COMPRADORES X 
CONCENTRAÇÃO DE EMPRESAS
•SENSIBLIDADE DOS PREÇOS(PREÇO TOTAL 
DE COMPRAS; DIFERENÇAS DE PRODUTOS; 
LUCROS DO COMPRADOR; INCENTIVOS AOS 
TOMADORES DE DECISÃO
Condições internas que afetam os resultados institucionais
- capacidades, recursos, habilidades... -
Análise
Externa
Análise 
Interna
Objetivos
Planos
de Ação
Feedback
Visão
Missão
Metas
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e ControleF
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Análise do Ambiente
Interno
Análise
Interna
- capacidades, recursos, habilidades... -
Pontos Fortes
- Fatores que diferenciam a 
instituição e proporcionam
vantagem operacional
Pontos Fracos
- Fatores característicos de
situação inadequada -
oportunidades de melhoria
Sistema de Comunicação
deficiente
Elevado grau de centralização
nas decisões
Qualificação
Recursos Humanos
Moderna
Infra-Estrutura
É um exercício de prospecção que analisa a influência no 
presente, de futuros alternativos, e os impactos no futuro,
Análise
Externa
Análise 
Interna
Objetivos
Planos
de Ação
Feedback
Visão
Missão
Metas
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Implantação
e ControleF
C
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Cenários
C
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Hipóteses, Suposições, Conjeturas...
Passado
Presente
Futuro Possível 1
Futuro Possível 2
Futuro Possível 3
presente, de futuros alternativos, e os impactos no futuro,
de decisões atuais de atuação
Análise
Externa
Análise 
Interna
Objetivos
Planos
de Ação
Feedback
Visão
Missão
Metas
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Estratégias
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Implantação
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Valores
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Preferências, pontos de vista, deveres,
inclinações internas, preconceitos...
Conjunto de Crenças e Princípios que orientam as atividades
e operações de organização
“Liberdade, Democracia, Responsabilidade, Justiça,
Consciência Ética, Educação e Respeito, Identidade,
Comprometimento Social, Cidadania, Pluralidade,
Integração e Criatividade.”
Valores de uma instituição de ensino
A visão tem a intenção de propiciar o direcionamento dos
Análise
Externa
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Interna
Objetivos
Planos
de Ação
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Visão de Futuro
Visão
VISÃO De uma instituição de ensino
“Ser reconhecida como referencial de excelência no ensino,
pesquisa e extensão, pela comunidade científica e pela 
sociedade em geral.”
A visão tem a intenção de propiciar o direcionamento dos
rumos da Instituição - estado que a organização deseja
atingir no futuro.
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Missão
Missão
A Missão responde a pergunta:
Por que existimos?
A Missão define a razão de ser da Instituição.
MISSÃO De uma instituição de ensino
“Promover ensino, pesquisa e extensão, formando
lideranças capazes de desenvolver a sociedade.”
Condições Fundamentais que precisam ser satisfeitas para
que a organização tenha sucesso no ambiente
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Fatores Críticos do Sucesso
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que a organização tenha sucesso no ambiente
Exemplo de FC para uma instituição de ensino
“Otimização dos Recursos Humanos”
Os FCS estão diretamente relacionados
às capacidades e recursos existentes
ou necessários à organização.
São princípios orientadores e canalizadores das decisões
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Diretrizes Gerais
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EXEMPLO DE DIRETRIZ
“Manutenção do Ensino Público e Gratuito.”
São princípios orientadores e canalizadores das decisões
e do desencadeamento das ações.
Os objetivos expressam uma situação que a Instituição
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Interna
Objetivos
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Objetivos
Objetivos
EXEMPLO DE OBJETIVO
“Ampliar oferta de vagas na Instituição.”
O que se quer
Os objetivos expressam uma situação que a Instituição
deseja atingir no futuro.
Estratégias são as escolhas. Decisões que caracterizam um
Análise
Externa
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Interna
Objetivos
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Estratégias
Estratégias
Estratégias são as escolhas. Decisões que caracterizam um
conjunto integrado de ações, destinadas a viabilizar os
objetivos organizacionais
EXEMPLO DE ESTRATÉGIA
“Estimular o desenvolvimento de projetos alternativos
de ensino.”
Como atingir
o objetivo -
indicam os meios
As metas serão referencias
para avaliação do desempenho
do processo de planejamento
Base para construção de
INDICADORES
Análise
Externa
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Interna
Objetivos
Planos
de Ação
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Metas
Metas
Metas são os alvos quantificados, derivados dos objetivos
EXEMPLO DE META
“Ampliar oferta de vagas em 10% até 2007.”
Quando
e Quanto
fazer
Análise
Externa
Análise 
Interna
Objetivos
Planos
de Ação
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Planos de
Ação
Planos
de Ação
5W - 2H
Quem Onde O que PorqueQuando Como
É o conjunto de atividades planejadas claramente
o que deve ser feito, quando,
e quem é que indicam o responsável.
EXEMPLOS DE AÇÕES
Projeto de novos cursos noturnos, Programas de
ensino a distância, etc.
Análise
Externa
Análise 
Interna
Objetivos
Planos
de Ação
Feedback
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Planos de
Ação
Planos
de Ação
5W - 2H
QuemOndeO que PorqueQuando Como
5W - 2H
What – O que será feito (etapas)
Why – Por que será feito (justificativa)
Where – Onde será feito (local)
When – Quando será feito (tempo)
Who – Por quem será feito 
(responsabilidade)
How – Como será feito (método)
How much – Quanto custará fazer 
(custo)
Análise
Externa
Análise 
Interna
Objetivos
Planos
de Ação
Feedback
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Implantação
e Controle
Implantação
e Controle
Analisar causas e efeitos dos 
desvios entre o programado e o 
realizado em função de indicadores 
pré-estabelecidos
Aprovação do Plano Conselho Universitário
Programação de Implantação Cronograma, Distribuição
Controle e Verificação Avaliação
Divulgação Comunicação
Seleção de estratégias
Há diversas formas para auxiliar as organizações no processo de
definir suas estratégias.
Duas dessas ferramentas são a idéia de ciclo de vida do produto e a
matriz de crescimento e participação no mercado (BCG).
Seleção de estratégias
Ciclo de vida do produto
É uma ferramenta usada para selecionar estratégias, tendo por base a
idéia de que os produtos nascem, amadurecem e eventualmente
morrem.
Introdução
Crescimento Maturidade Declínio
$
Receita
Crescimento Maturidade Declínio
Volume de
vendas
Custos 
Unitários
QuantidadeFonte:MAXIMIANO, 2007. 
Seleção de estratégias
Matriz de crescimento e participação no mercado (BCG)
Baseada no estudo desenvolvido pela Boston Consulting Group (BCG)
esta técnica permite classificar as unidades de negócios ou produtos
de acordo com a sua participação no mercado e a taxa de crescimento
do mercado em que atuam.
Participação no mercadoParticipação no mercado
Grande Pequena
Grande
Pequena
Crescimento do 
mercado
Estrelas Pontos-de-interrogação
Vacas leiteiras Vira-latas
Fonte:MAXIMIANO, 2007. 
Implementação de estratégias
Acompanhamento e controle da estratégia
A formulação e a implementação da estratégia são complementadas
pelas atividades de monitoramento.
O monitoramento, que consiste em acompanhar e avaliar a execução
da estratégia, deve ser feito com base nos mesmos indicadoresda estratégia, deve ser feito com base nos mesmos indicadores
utilizados para elaborar o plano estratégico.
Implementação de estratégias
Reinício do ciclo
A administração estratégica é um processo contínuo, não um
procedimento mecânico com datas certas para começar e terminar.
A cada momento, o ciclo de planejamento pode ser reiniciado, com
base nas informações de controle.
Preparação do
Plano estratégico
Implementação do
Plano estratégico
Acompanhamento
e controle da 
execução
Reinício do ciclo de planejamento
Metodologias de Apoio ao 
Planejamento Estratégico
Análise Ambiental : Matriz SWOT 
 A sigla SWOT
 Strenghts (forças), 
 Weaknesses (fraquezas), 
 Opportunities (oportunidades) e 
 Threats (ameaças) Threats (ameaças)
Matriz SWOT
 Interno (pode ser controlado)
 Externo (pode apenas ser monitorado)
Ameaças e Oportunidades
Ambiente Externo
 Variáveis Ambientais 
 Variáveis Culturais/Sociais 
 VariáveisDemográficas 
 Variáveis Econômicas 
 Variáveis Jurídicas/Políticas 
 Variáveis Psicológicas 
 Variáveis Tecnológicas 
Ambiente Externo
 Ambiente Demográfico
 Ambiente Econômico
 Ambiente Tecnológico
 Ambiente Político
 Ambiente Legal
 Ambiente Sócio-cultural
Análise Ambiental
 O planejamento é afetado por essas 
variáveis.
Ameaças e oportunidades 
 Esta análise deve levar em conta não 
somente
 As tendências que afetam a organização, 
 Mas também a probabilidade desta tendências 
tornarem-se eventos reais. tornarem-se eventos reais. 
Ameaças e oportunidades 
 Deve-se dar maior atenção às tendências 
com maior probabilidade de acontecer, para
 Evitar as ameaças reais e 
 Explorar as oportunidades da melhor maneira 
possível.possível.
Ameaças e oportunidades 
 As ameaças e oportunidades sempre afetam
de forma homogênea todas as organizações 
que concorrem num mesmo mercado-alvo. 
Ameaças e oportunidades 
 Contudo as organizações que 
 Perceberem as mudanças e 
 Tiverem agilidade para se adaptarem, 
 serão aquelas que 
 Tirarão melhor proveito das oportunidades Tirarão melhor proveito das oportunidades 
 Terão menores danos das ameaças.
Ambiente demográfico
 Idade média dos consumidores
 Distribuição geográfica
 Hábitos e perfis familiares
 Egotismo (individualidade das pessoas)
 Muitos papéis
 Consumo consciente
 Pequenas indulências
 Responsabilidade social
Ambiente econômico
 Disponibilidade de crédito
 Taxas de juros
 Cotação do dólar
 Distribuição de renda
 Classes sócio-econômicas
Ambiente natural
 Matéria-prima
 Custo da energia
 Níveis de poluição
 Proteção ambiental
 Clima
Ambiente tecnológico
 Aceleração das mudanças tecnológicas 
 Inovações
 Orçamentos de P&D
 Legislação sobre tecnologia
Ambiente político e legal
 Legislação tributária
 Legislação trabalhista
 Direitos do consumidor
Ambiente sócio-cultural
 Relações das pessoas
 Resistência em relação aos valores culturais 
centrais
 Subculturas Subculturas
Outras variáveis do ambiente externo
 Concorrência
 Perfil dos consumidores
 Perfil dos fornecedores
 Parcerias
 Tamanho do mercado
Oportunidades Potenciais 
 Rápido crescimento de 
mercado
 Mudanças nas necessidades 
dos usuários
 Abertura aos mercados 
 Desregulamentação
 Novas tecnologias
 Mudanças demográficas
 Outras empresas procuram 
alianças Abertura aos mercados 
estrangeiros
 Empresa rival enfrenta 
dificuldades
 Encontrados novos usos do 
produto
alianças
 Declínio de vendas em 
decorrência de um produto 
substituto
 Novos métodos de 
distribuição
Ameaças Potenciais
 Aumento da 
regulamentação
 Recessão 
 Nova tecnologia
 Mudanças demográficas
 Entrada de concorrentes 
estrangeiros
 Introdução de novos 
substitutos
 Ciclo de vida do produto em  Mudanças demográficas
 Barreiras ao comércio 
exterior
 Mal desempenho das 
empresas associadas
 Ciclo de vida do produto em 
declínio
 Mudanças das 
necessidades
 As empresas rivais adotam 
novas estratégias
Forças e Fraquezas
Forças e Fraquezas
 A outra parte da análise SWOT
 Quando percebe-se um ponto forte, deve-se 
 Ressaltá-lo ainda mais e 
 Quando percebemos um ponto fraco, deve-
se se 
 Agir para corrigi-lo ou pelo menos para minimizar 
seus efeitos.
Forças e Fraquezas
 O primeiro passo é criar uma relação de 
variáveis que devem ser monitoradas, por 
exemplo: 
Forças e Fraquezas
 Reputação da empresa
 Participação de 
mercado 
 Poder de venda
 Inovação tecnológica
 Cobertura geográfica
 Qualidade do produto
 Qualidade do serviço
 Eficácia do preço
 Boa comunicação
 Fluxo de caixa
 Instalações
 Força de trabalho
 etc
Forças e Fraquezas
 Como a organização raramente pode investir 
em todas as áreas ao mesmo tempo, 
 Os itens fraquezas importantes e forças 
importantes devem ser priorizados ao se traçar 
estratégiasestratégias
Forças
 Vantagens internas da empresa em relação 
às empresas concorrentes.
Forças Potenciais
 Competência distintiva
 Líder de mercado
 Economia de escala
 Tecnologia própria
 Boa imagem
 Talento gerencial 
 Habilidades de marketing
 Qualidade de produto Tecnologia própria
 Processos patenteados
 Custos mais baixos
 Qualidade de produto
 Parcerias
 Distribuição
 Comprometida com os 
funcionários
Fraquezas Potenciais
 Falta de direção 
estratégica
 Poucos gastos em P&D
 Linha de produtos muito 
 Produtos desatualizados
 Problemas operacionais 
internos
 Imagem de mercado fraca
 Linha de produtos muito 
reduziida
 Distribuição limitada
 Custos altos
 Experiência da 
administração limitada
 Funcionários mal 
treinados
Resultados da Matriz Swot
Resultados
 Deve-se priorizar os esforços na busca de 
solução para aqueles pontos que mais 
afetam negativamente o negócio. 
Resultados
 A empresa poderá identificar seus Fatores 
Críticos de Sucesso, isto significa:
 Precisar quais são as características dos 
produtos ou dos serviços aos quais os usuários 
dão maior importânciadão maior importância
Resultados
 Associar cada Ponto Forte ou Fraco a um 
departamento ou área da empresa. 
 Desta forma a empresa pode aproveitar as 
suas oportunidades e evitar as ameaças às 
estratégias. estratégias. 
Resultados
Benefícios
 Simplicidade: Pode ser conduzida sem treinamento 
ou habilidades técnicas extensivas
 Custos Menores: Sua simplicidade elimina a 
necessidade e as despesas envolvidas no 
treinamento formal
 Flexibilidade: Pode ser desempenhada com ou sem 
sistema de informaçõessistema de informações
 Integração: Habilidade de integrar e sintetizar tipos 
diversos de informações, quantitativas e qualitativas, 
de várias áreas da empresa
 Colaboração: Tem a habilidade de estimular a 
colaboração entre as áreas funcionais da empresa 
que são interdependentes, mas com pouco contato 
entre si
Análise da Ferramenta
Análise
 Faz parte do planejamento estratégico da 
organização
 Usa-se o SWOT apenas após a 
determinação da missão, das metas e 
objetivos da organizaçãoobjetivos da organização
 Pode ser feita por indivíduos ou por equipes
 Inicia-se a partir dos dados da análise 
ambiental
Análise
 É um método para conhecer melhor e 
planejar o futuro
 É uma ferramenta para analisar uma 
organização e seu entorno
 É uma ferramenta para contextualizar em  É uma ferramenta para contextualizar em 
nível local, regional, nacional e internacional 
a posição da organização
 É um método para conhecer a posição de 
partida antes de definir uma estratégia de 
atuação
Análise
 É usada:
 Na análise da empresa
 Na análise da cadeia produtiva
 Na análise do contexto 
Técnicas SWOT
Técnica SWOT
 As informações devem ser recentes e isentas
 As fontes devem ser idôneas e desprovidas de viés
 Todos os participantes devem conhecer os 
conceitos envolvidos
 Pode ser desejável incluir as visões de pessoas de 
fora da organização
 Pode-se utilizar brainstorming, focus groups, 
entrevistas, pesquisas, etc
 Deve sempre estar baseado nas percepções dos 
consumidores, não nas percepções dos gerentes
 Deve servir como catalisador para estruturar a 
geração das estratégias de marketing que 
produzirão os resultados desejados
Técnicas SWOT
 Os conceitos SWOT não devem ser 
considerados em termos absolutos
 Uma oportunidade também pode ser uma ameaça
 Um ponto forte pode ser um ponto fraco em outro 
contexto
 Quatro Tarefas Principais Quatro Tarefas Principais
 Tarefa 1: Avaliação de Forças e Fraquezas
 Tarefa 2: Equiparação de Forças e Oportunidades
 Tarefa 3: Conversão de Fraquezas em Forças e de 
Ameaças em Oportunidades
 Tarefa 4: Desqualificação das Fraquezas e ameaças 
que não podem ser transformadas
Técnicas SWOT
FORÇAS OPORTUNIDADES
Conversão
AMEAÇASFRAQUEZAS
Combinação
Minimizar /Evitar
Combinação
Minimizar / Evitar
Força + Oportunidade = 
Vantagem Competitiva
 A chave para o sucesso no cumprimento das 
metas e objetivos da empresa depende de sua 
habilidade em transformar forças importantes em 
capacidades, que são equiparadas às 
oportunidades do ambiente de marketing. 
 As capacidades podem tornar-se vantagens  As capacidades podem tornar-se vantagens 
competitivas, se proporcionarem maior valor 
para os consumidores do que as ofertas 
concorrentes
 O desafio é administrar
 Capacidades Reais X Capacidades Percebidas
Fraquezas → Forças
Ameaças → Oportunidades
 As empresas podem converter fraquezas em forças, e 
mesmo em capacidades, ao investir estrategicamente em 
áreas-chaves e ao vincular áreas-chaves mais 
efetivamente. 
 Desenvolvimento de novos produtos/mercados, investimento em 
P&D, em localização, etc
 Da mesma forma, ameaças podem, freqüentemente, ser 
transformadas em oportunidades, se os recursos corretos transformadas em oportunidades, se os recursos corretos 
estiverem disponíveis. 
 Um dos principais benefícios do planejamento estratégico de 
mercado é uma melhor base para as decisões de alocação de 
recursos
 Devemos identificar passivos importantes
 Um passivo ocorre quando uma fraqueza reforça uma ameaça
 Transformação de passivos é prioritária
Desqualificar Fraquezas e Ameaças não 
transformadas
 As principais fraquezas que não são 
transformadas em forças tornam-se 
limitações. 
 Essas limitações se tornarão óbvias e 
significativas para o consumidores e outros significativas para o consumidores e outros 
grupos que interagem com a empresa. 
 As limitações ocorrem mais freqüentemente 
quando a fraqueza ou ameaça coincide com uma 
das oportunidades
 As limitações devem ser minimizadas ou 
evitadas
Diretrizes
Diretrizes
 Manter-se Focado:
 Uma análise única e ampla leva à generalizações 
significativas. Análises separadas para cada 
combinação produto/mercado são recomendadas.
 Para facilitar a análise, uma organização pode  Para facilitar a análise, uma organização pode 
realizar diversos SWOT´s menores, para 
unidades operacionais (Marketing, finanças, 
operações, etc), por exemplo, de forma a reduzir 
a complexidade do problema.
Diretrizes
 Colabore com outras áreas funcionais:
 A análise SWOT promove o compartilhamento de 
informações e as perspectivas 
interdepartamentais. Esse cruzamento de idéias 
permite soluções mais criativas e inovadoras.
Diretrizes
 Examine os assuntos com base na 
perspectiva dos consumidores:
 As crenças dos consumidores sobre a empresa e 
seus produtos são criticamente importantes na 
análise SWOT. O termo consumidores deve ser 
amplamente definido para incluir clientes, amplamente definido para incluir clientes, 
funcionários, acionistas e outros públicos 
relevantes.
 Impressões e expectativas da alta administração 
podem afetar o SWOT, alterando as percepções 
dos analistas frente ao ambiente real, resultando 
em análise mais conservadoras ou mais ousadas
Diretrizes
 A recomendação é mais importante do que a 
análise:
 A análise SWOT pode propor soluções, mas por 
si só não resolve qualquer problema. Para tal, 
uma estratégia deve ser sugerida e uma estratégia deve ser sugerida e 
implementada.

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