Gestão de Pessoas e RH para ANAC

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Aula 1 
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GESTÃO ORGANIZACIONAL PARA ANAC - TEORIA E EXERCÍCIOS 
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AULA 1 
GESTÃO DE PESSOAS: Planejamento estratégico de RH. 
Conceitos e práticas de RH relativas ao servidor público. 
Gestão do desempenho. Comportamento, clima e cultura 
organizacional. Movimentação e satisfação no trabalho. Gestão 
do conhecimento e mapeamento competências. Qualidade de 
vida no trabalho. 
 
 
SUMÁRIO 
1. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE RH 3 
2. CONCEITOS E PRÁTICAS DE RH RELATIVAS AO SERVIDOR PÚBLICO 8 
3. GESTÃO DE DESEMPENHO 10 
3.1. Objetivos 10 
3.2. Métodos de avaliação de desempenho: características, vantagens 
e desvantagens 13 
4. COMPORTAMENTO, CLIMA E CULTURA ORGANIZACIONAL 19 
4.1. Comportamento organizacional 19 
4.2. Clima organizacional 23 
4.3. Cultura organizacional 24 
5. MOVIMENTAÇÃO E SATISFAÇÃO NO TRABALHO 26 
6. GESTÃO DA INFORMAÇÃO E DO CONHECIMENTO 42 
7. GESTÃO POR COMPETÊNCIA 44 
8. QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO 48 
Lista de Questões Comentadas 50 
Referência Bibliográfica 73 
Lista das Questões Apresentadas 74 
Gabarito 83 
 
 
Vamos iniciar a nossa primeira aula estudando alguns conceitos iniciais 
sobre Gestão de Pessoas. O assunto tratado na aula 0 sobre planejamento 
estratégico será abordado novamente na aula 3 do curso. 
Nesse momento, dedique-se ao máximo, com muito comprometimento e 
foco que logo você será recompensado(a)! Vale destacar que a melhor forma de 
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aumentar seu desempenho nas provas é através da resolução exaustiva de 
questões da banca organizadora. É importante, também, ter ENERGIA e manter o 
pique durante todo o período de preparação. 
 
Qualquer dúvida, crítica ou sugestão, entre em contato comigo através do 
fórum. 
 
Um grande abraço e bons estudos! 
 
Profa Lilian Lima Quintão 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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1. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE RH 
 
Se o foco da estratégia corporativa é criar vantagem competitiva 
sustentável, o da estratégia de RH é similar. Consiste em maximizar a 
contribuição da área para o mesmo objetivo, de modo a gerar valor para os 
acionistas. O fundamento do papel estratégico de RH são as três dimensões da 
cadeia de valor: a função, o sistema e o comportamento dos empregados. 
O fundamento da estratégia de RH criadora de valor é uma infraestrutura 
gerencial que compreenda e seja capaz de implementar a estratégia da empresa. 
Isso implica afastar-se da tradicional orientação funcional de muitos gerentes de 
RH e compreender, de maneira mais ampla, o papel estratégico que a área de RH 
deve desempenhar na empresa. 
O sistema de RH é o fator crítico da influência estratégica da área de 
recursos humanos. No sistema de trabalho de alto desempenho, cada elemento do 
sistema de RH destina-se a maximizar a qualidade geral do capital humano em 
toda a organização. Para construir e manter um estoque de capital humano 
talentoso é necessário: 
• Vincular suas decisões de seleção e promoção a modelos de 
competência validados; 
• Desenvolver estratégias que ofereçam apoio oportuno e eficaz às 
habilidades necessárias à implementação da estratégia da empresa; 
• Promulgar políticas gerenciais referentes a desempenho e 
remuneração que atraiam, mantenham e motivem empregados de 
alto desempenho. 
 
A FUNÇÃO DE RH O SISTEMA RH
COMPORTAMENTO DE 
EMPREGADOS
Profissionais da área de RH 
com competências 
estratégicas
Políticas e práticas de alto 
desempenho, 
estrategicamente alinhados
Competências, motivações e 
comportamentos correlatos 
estrategicamente enfocados
 
 
De acordo com a filosofia de Ackoff, existem três tipos de filosofia do 
planejamento estratégico: 
 
• Planejamento conservador – voltado para a estabilidade e 
manutenção da situação existente. Busca obter bons resultados, mas 
dificilmente procurará fazer mudanças radicais na organização. Está 
mais voltado em identificar e sanar deficiências e problemas internos 
do que em explorar novas oportunidades ambientais. 
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• Planejamento otimizador – voltado para a adaptabilidade e 
inovação da organização. As decisões são tomadas no sentido de 
obter os melhores resultados, seja minimizando recursos para 
alcançar um determinado desempenho, seja maximizando o 
desempenho para melhor utilizar os recursos disponíveis. 
• Planejamento prospectivo – voltado para as contingências e para o 
futuro da organização. É contrário do planejamento retrospectivo. 
Sua base é a aderência ao futuro, no sentido de ajustar-se às novas 
demandas ambientais e preparar-se para as futuras contingências. 
 
Segue um resumo das três orientações do planejamento estratégico 
segundo Chiavenato: 
 
PLANEJAMENTO 
CONSERVADOR E 
DEFENSIVO 
 
 
 
PLANEJAMENTO 
PARA A 
ESTABILIDADE 
 
 
 
AMBIENTE 
PREVISÍVEL E 
ESTÁVEL 
 
 
 
ASSEGURAR 
CONTINUIDADE 
DO SUCESSO 
 MANUTENÇÃO 
 
 
 
 
PLANEJAMENTO 
OTIMIZANTE E 
ANALÍTICO 
 
PLANEJAMENTO 
PARA A MELHORIA 
 
AMBIENTE 
DINÂMICO E 
INCERTO 
 
ASSEGURAR 
REAÇÃO 
ADEQUADA ÀS 
FREQUENTES 
MUDANÇAS INOVAÇÃO 
 
 
 
PLANEJAMENTO 
PROSPECTIVO E 
OFENSIVO 
 
PLANEJAMENTO 
PARA A 
CONTINGÊNCIA 
 
AMBIENTE MAIS 
DINÂMICO E 
INCERTO 
 
ANTECIPAR 
EVENTOS QUE 
POSSAM OCORRER 
E IDENTIFICAR 
AÇÕES 
APROPRIADAS FUTURO 
 
 
O planejamento estratégico de RH deve ser parte integrante do 
planejamento estratégico da organização. É necessário buscar uma maneira de 
integrar a função de RH aos objetivos globais da empresa, identificando a maneira 
como a função de RH pode contribuir para o alcance dos objetivos organizacionais 
e favorecer e incentivar o alcance dos objetivos individuais dos funcionários. 
 
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Os passos no planejamento estratégico de RH estão representados na figura 
a seguir: 
ETAPA 1:
Avaliar os atuais 
recursos 
humanos
ETAPA 2:
Prover as 
necessidades de 
recursos 
humanos
ETAPA 3:
OBJETIVOS E ESTRATÉGIAS 
ORGANIZACIONAIS
Objetivos e estratégias de RH
COMPARAÇÃO
Desenvolver e 
implementar planos de 
recursos humanos
Corrigir/ evitar excesso de 
pessoal
Corrigir/ evitar falta de 
pessoal
 
 
A seguir apresento algumas comparações entre as estratégias de RH com 
estratégias empresariais. É importante saber diferenciar a estratégia conservadora 
da estratégia prospectiva a fim de resolver questões de concurso. 
 
ÁREA ESTRATÉGICA 
DE RH 
ESTRATÉGIA CONSERVADORA E 
DEFENSIVA 
ESTRATÉGIA PROSPECTIVA E 
OFENSIVA 
Fluxos de trabalho 
· Produção eficiente · Inovação 
· Ênfase no controle · Flexibilidade 
· Descrições de cargos explícitas · Classes amplas de cargos 
· Planejamento detalhado do cargo · Planejamento vago do cargo 
 
 
Admissão 
· Recrutamento interno · Recrutamento externo 
· DRH decide sobre seleção · Gerente decide sobre seleção 
· Ênfasenas qualidades técnicas · Adequação da pessoa à cultura 
· Processo formal de admissão e de 
socialização 
· Processo informal de admissão e de 
socialização 
Desligamentos de 
funcionários 
· Demissões voluntárias · Dispensas 
· Congelamento de admissões · Recrutamento quando necessário 
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· Apoio continuado aos demitidos · Demitidos sem apoio 
· Política de preferência à readmissão · Nenhum tratamento preferencial 
 
Avaliação do 
desempenho 
· Padronização da avaliação · Avaliação customizada 
· Avaliação como meio de controle · Avaliação como desenvolvimento 
· Foco estreito · Avaliação multiproposital 
· Dependência exclusiva do superior · Múltiplas entradas para avaliação 
 
Treinamento 
· Treinamento individual · Treinamento em equipe 
· Treinamento no cargo · Treinamento extenso 
· Treinamento específico 
· Treinamento genérico para 
flexibilidade 
· Comparar habilidades · Construir habilidades 
 
Recompensa 
· Salário fixo · Salário variável 
· Salário baseado no cargo · Salário baseado no indivíduo 
· Salário baseado na antiguidade · Salário baseado no desempenho 
· Decisões centralizadas sobre salário · Decisões descentralizadas 
 
 
Assim, o planejamento estratégico de RH é o processo de decisão a respeito 
dos recursos humanos necessários para atingir os objetivos organizacionais, 
dentro de um determinado período de tempo, definindo antecipadamente qual a 
força de trabalho e os talentos humanos necessários para a realização da ação 
organizacional futura. 
O planejamento estratégico de RH em relação ao planejamento estratégico 
organizacional pode ser considerado adaptativo ou autônomo. O planejamento 
adaptativo de RH ocorre quando é feito após a elaboração do planejamento 
estratégico da empresa e procura adaptar-se a ele no sentido de contribuir para 
sua implementação. Já o planejamento autônomo de RH ocorre quando é feito 
isoladamente pelos especialistas da área, sem nenhuma preocupação ou 
articulação com o planejamento estratégico organizacional. Contudo, ambos não 
funcionam bem porque o ideal é o planejamento estratégico de RH 
integrado ao planejamento organizacional. 
 
Segundo Chiavenato, existem vários modelos de planejamento de RH, tais 
como: 
• Modelo baseado na procura estimada do produto ou serviço – 
baseia-se no conceito de que as necessidades de pessoal são uma 
variável dependente da procura estimada do produto ou serviço. 
Qualquer acréscimo de produtividade decorrente de mudança na 
tecnologia poderá trazer uma redução das necessidades de pessoal 
por unidade adicional de produto ou uma redução no preço do 
produto, de tal maneira que resulte em um aumento de vendas e, 
consequentemente, aumento das necessidades de pessoal. 
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• Modelo baseado em segmentos de cargos – consiste em escolher 
um fator estratégico como, por exemplo, volume de produção, cujas 
variações afetam proporcionalmente as necessidades de pessoal. 
Estabelece os níveis históricos e futuro para cada fator estratégico. 
Determina os níveis históricos da força de trabalho para cada unidade. 
Projeta os níveis futuros de força de trabalho para cada unidade, 
através da correlação com a projeção dos níveis do fator estratégico 
correspondente. 
• Modelo de substituição de postos- chave – recebe os nomes de 
mapas de substituição ou organogramas de encarreiramento para o 
planejamento de funcionários. Trata-se de uma representação visual 
de quem substitui quem na eventualidade de alguma possível vaga 
futura dentro da organização. Cada funcionário é classificado em três 
alternativas: funcionário pronto para promoção imediata, funcionário 
que requer maior experiência no cargo atual e funcionário com 
substituto já preparado. 
• Modelo baseado no fluxo de pessoal – modelo que mapeia o fluxo 
das pessoas para dentro, através e para fora da organização. A 
análise histórica do movimento de entradas, saídas, promoções e 
transferências internas permite uma predição de curto prazo das 
necessidades de pessoal da organização, se não houver mudanças no 
contexto. Trata-se de um modelo conservador, de natureza contábil e 
quantitativa, adequado para organizações estáveis e sem planos de 
expansão. 
• Modelo de planejamento integrado – modelo mais amplo e 
abrangente, levando em conta quatro fatores ou variáveis: 
� Volume de produção planejado pela organização; 
� Mudanças tecnológicas dentro da organização que 
alterem a produtividade do pessoal; 
� Condições de oferta e procura no mercado e 
comportamento da clientela; 
� Planejamento de carreiras dentro da organização. 
 
Destacam-se alguns fatores que intervêm no planejamento de RH: 
• Absenteísmo – são faltas ou atrasos no trabalho e as ausências dos 
funcionários no trabalho provocam certas distorções quando se refere 
ao volume e disponibilidade da força de trabalho. 
• Rotatividade de pessoal – é o resultado da saída de alguns 
funcionários e a entrada de outros para substituí-los no trabalho. 
• Mudanças nos requisitos da força de trabalho – fatores 
condicionantes como o mundo em acelerada mudança, o impacto do 
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desenvolvimento tecnológico, as novas formas de organização estão 
modificando profundamente os requisitos da forca de trabalho. 
 
 
2. CONCEITOS E PRÁTICAS DE RH RELATIVAS AO SERVIDOR PÚBLICO 
 
As constantes mudanças nos ambientes interno e externo têm levado as 
organizações públicas ou privadas a buscarem novas formas de gestão a fim de 
melhorar o desempenho, alcançar resultados e atingir a missão institucional para 
atender as necessidades dos clientes. O sucesso das organizações modernas 
depende, entre outros fatores, do investimento nas pessoas, com a identificação e 
desenvolvimento do capital intelectual. 
Segundo Bergue, a gestão de pessoas no setor público é considerada o 
esforço orientado para o suprimento, a manutenção e o desenvolvimento de 
pessoas nas organizações públicas, em conformidade com os ditames 
constitucionais e legais, observadas as necessidades e condições do ambiente em 
que se inserem. 
Nota-se que a evolução da administração pública no Brasil foi no sentido de 
mudar o antigo modelo burocrático para um modelo de gestão gerencial com a 
introdução de novas técnicas orçamentárias, descentralização administrativa de 
alguns setores, redução de hierarquias, implementação de instrumentos de 
avaliação de desempenho organizacional, entre outros. 
Existem muitas diferenças entre a administração de recursos humanos no 
setor público e no setor privado. Destacam-se algumas divergências entre esses 
dois tipos de organizações como, por exemplo, a finalidade, os meios utilizados 
para recrutamento, seleção, e contratação, as políticas de remuneração, os 
métodos de avaliação de desempenho. 
Uma organização do setor público contrata uma pessoa esperando que ele 
consiga aumentar a eficiência e a eficácia que não necessariamente corresponde a 
lucro, e sim a uma melhor prestação de serviços à sociedade. Já no setor privado, 
um funcionário novo é contratado com o objetivo de contribuir para aumentar os 
lucros da empresa. Isso representa a diferença de finalidade entre os dois setores. 
Segundo o autor Olivier, o que se percebe é uma grande dificuldade em se 
adotar novastécnicas de gestão, o que resulta numa defasagem do setor público 
em relação à evolução do mercado e às mudanças de paradigmas de recursos 
humanos. 
Uma dificuldade no setor público é que muitas organizações não possuem 
departamentos estruturados voltados à gestão de recursos humanos. A 
administração pública parece reconhecer a sua defasagem, e com isso, 
desenvolveu o Plano Diretor do governo do Brasil desenvolvido pelo Ministério da 
Administração Federal e Reforma do Estado – MARE - em 2002 que possui uma 
política abrangente de recursos humanos. Um dos objetivos dessa política foi 
modernizar a administração burocrática, através de uma política de 
profissionalização do serviço público, ou seja, de uma política de carreiras, de 
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concursos públicos anuais, de programas de educação continuada permanente, de 
uma efetiva administração salarial, ao mesmo tempo em que se introduz no 
sistema burocrático uma cultura gerencial baseada na avaliação de desempenho. 
Na iniciativa privada a remuneração normalmente está vinculada ao 
desempenho das pessoas, ou seja, aquelas que conseguirem os maiores índices 
de produtividade ganham mais. Dessa forma, a remuneração na iniciativa privada 
possui uma elasticidade própria. No serviço público, a remuneração normalmente 
é invariável e são poucos os casos em que há uma variação remuneratória em 
razão da produtividade, mas a tendência é a mudança e cada vez mais buscar 
melhores formas de remuneração como, por exemplo, o pagamento de prêmios 
por desempenho. 
Outros pontos que diferem entre esses dois tipos de organização no tocante 
à política de recursos humanos são os meios de recrutamento, seleção e 
contratação. Enquanto que na iniciativa privada o recrutamento pode ser dirigido 
para uma parcela específica da população, privilegiando inclusive as diferenças 
entre as pessoas, no setor público o recrutamento é regido pelo princípio da 
isonomia, da democracia, em que aqueles indivíduos que satisfizerem as 
condições mínimas para ocupar um determinado cargo podem pleitear igualmente 
aquela oportunidade. No setor privado a seleção dos futuros funcionários é 
baseada nas características pessoais e nas questões de ordens técnicas e 
qualificadoras. Já no setor público a seleção basicamente avalia o nível de 
conhecimento dos candidatos. O processo de contratação na iniciativa privada é 
extremamente simples e rápido, enquanto que na iniciativa pública é cercado de 
burocracia. 
A iniciativa privada faz uso de avaliação por desempenho, em que se busca 
aferir o quão produtivo é um determinado sujeito para a partir daí conceder 
benefícios, promoções, prêmios, etc. No setor público a avaliação é pouco 
implementada. A tendência no setor público é a adoção cada vez maior de um 
mecanismo que identifique qual a contribuição do indivíduo para o resultado final 
da organização pública. 
 
Observe uma questão recente cobrada pela banca CESPE sobre as 
tendências em gestão de pessoas no setor público: 
 
(CESPE/ TJ-AL/ ANALISTA JUDICIÁRIO – ADMINISTRATIVA/ 2012) 
Há, no Poder Executivo, uma tendência à gestão de pessoas 
mediante subprocessos, orientados ao desenvolvimento de 
competências, à avaliação e à gestão do desempenho humano, e 
recebimento de remuneração variável pelos servidores. 
 
Gabarito: CORRETO 
 
 
3. GESTÃO DE DESEMPENHO 
 
3.1. OBJETIVOS 
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Desempenho significa cumprir uma tarefa ou obrigação, exercer uma 
função ou um papel na organização, cumprimento, exercício, atuação, execução. 
O desempenho humano depende de fatores que atuam interagindo entre si de 
maneira dinâmica. Assim, o desempenho é conseqüência do estado motivacional e 
do esforço individual para realizar a tarefa e atingir os objetivos. Os resultados 
percebidos pela pessoa na realização de atividades provocam um determinado 
grau de satisfação pessoal que pode ser grande, pequeno ou nulo, realimentando 
positiva ou negativamente a motivação para um novo desempenho. 
 
A avaliação de desempenho é uma apreciação sistemática do 
desempenho de cada pessoa no cargo e de seu potencial de desenvolvimento 
futuro. A avaliação é considerada um processo para estimular ou julgar o valor, a 
excelência e as qualidades de alguma pessoa. 
É considerada uma técnica de direção imprescindível na atividade 
administrativa, pois é um meio através do qual podem localizar problemas de 
supervisão de pessoal, de interpretação do empregado à organização ou ao cargo 
que ocupa, de dissonâncias, de desaparecimento de empregado com potencial 
mais elevado do que aquele que é exigido pelo cargo, de motivação. 
A partir dos tipos de problemas identificados, a avaliação de desempenho 
auxilia no desenvolvimento de uma política de pessoal adequada às necessidades 
da organização. 
 
Segundo Chiavenato, os principais passos para implantar a avaliação do 
desempenho devem ser: 
• Assegurar um clima de trabalho de respeito e confiança entre as 
pessoas. 
• Encorajar as pessoas a assumir responsabilidades e a definir metas de 
trabalho. 
• Desenvolver um estilo de administração que seja democrático, 
participativo e consultivo. 
• Criar um propósito de direção, futuro e melhoria contínua entre as 
pessoas. 
• Gerar uma expectativa permanente de aprendizagem, inovação, 
desenvolvimento pessoal e profissional. 
• Transformar a avaliação de desempenho de um sistema de 
julgamento e arbitrário para um processo de diagnóstico de 
oportunidades de crescimento. 
 
A responsabilidade pela avaliação do desempenho das pessoas pode ser 
atribuída às seguintes pessoas: 
• Gerente 
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Na maior parte das organizações, cabe ao gerente a responsabilidade 
de linha pelo desempenho de seus subordinados e por sua avaliação. 
Ele avalia o desempenho do pessoal com a assessoria do órgão de 
gestão de Pessoas que estabelece os critérios para tal avaliação. 
• A própria pessoa 
Nas organizações mais democráticas, é o próprio indivíduo o 
responsável por seu desempenho e autoavaliação tendo em vista 
determinados parâmetros fornecidos pelo gerente ou pela 
organização. 
• O indivíduo e o gerente 
Formulação de objetivos consensuais que são conjuntamente 
formulados entre o avaliado e seu gerente. O avaliado compromete 
pessoalmente a alcançar os objetivos formulados. 
• A equipe de trabalho 
A própria equipe de trabalho avalia o desempenho de cada um de 
seus membros e define seus objetivos e metas. 
• O órgão de Gestão de Pessoas 
Cabe ao órgão de Gestão de Pessoal a avaliação do desempenho de 
todas as pessoas da organização. As informações sobre o 
desempenho são obtidas com cada gerente e interpretadas gerando o 
relatório. 
• Comissão de avaliação 
É atribuída a uma comissão designada peara essa finalidade e é 
geralmente constituída de pessoas pertencentes a diversos órgãos ou 
departamento. 
• Avaliação 360º 
Trata-se de uma avaliação que é feita de modo circular por todos os 
elementos que mantêm alguma forma de interação com o avaliado. 
Assim, participam da avaliação o superior, os colegas e pares, os 
subordinados, os clientes internos e externos, os fornecedores e todas 
as pessoas que giram em torno do avaliado, com uma abrangência de 
360º. 
 
 Segundo Chiavenato, são 3 os objetivos fundamentais da avaliaçãode 
desempenho: 
••• Permitir condições de medição do potencial humano no sentido de 
determinar plena aplicação. 
••• Permitir o tratamento dos Recursos Humanos como um recurso básico 
da organização e cuja produtividade pode ser desenvolvida 
indefinidamente, dependendo, obviamente, da forma de 
administração. 
••• Fornecer oportunidades de crescimento e condições de efetiva 
participação a todos os membros da organização, tendo em vista, de 
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um lado, os objetivos organizacionais e, de outro, os objetivos 
individuais. 
 
A avaliação de desempenho é considerada um meio para obter dados e 
informações que possam ser registrados, processados e canalizados para a 
melhoria do desempenho humano nas organizações. 
 
O autor Stephen P. Robbins apresenta três categorias de critérios utilizados 
para julgar o desempenho dos funcionários: 
 
• Resultados individuais da tarefa - se os fins justificam os meios, 
os executivos devem avaliar os resultados das tarefas dos 
funcionários. 
• Comportamentos - em muitas situações é difícil determinar os 
resultados de cada membro de uma equipe para o resultado. 
Observa-se como o funcionário auxiliou no atingimento do resultado, 
como, por exemplo, atitudes de liderança, participação, etc. 
• Traços - é a categoria mais fraca dos critérios, embora ainda seja 
amplamente usada pelas organizações. É mais fraca que as 
anteriores, pois está mais distante do desempenho real no trabalho. 
Destacam-se alguns traços como: boa atitude, ser confiável, mostrar 
confiança, parecer ocupado, entre outros. 
 
Seguem os principais tipos de erros de avaliação: 
 
••• Efeito Halo - leva os avaliadores a considerarem um empregado 
ótimo como ótimo em todos os fatores ou um avaliador muito 
exigente pode considerar todos os seus subordinados como fracos 
todos os aspectos. Esse efeito intensifica uma análise subjetiva do 
avaliador. 
••• Tendência Central - Nesse erro, o avaliador tende a atribuir notas 
médias aos avaliados por medo ou insegurança. O avaliador deixa de 
atribuir notas muito baixas para não prejudicar o avaliado ou muito 
altas para não ter que justificá-las no futuro. 
••• Erro de leniência – ocorre quando o avaliador se apega aos fatos 
mais recentes. Uma forma de evita-lo seria adotar a prática de 
realizar anotações frequentes. 
••• Erro de recenticidade - ocorre quando o avaliador se apega aos 
fatos mais recentes. Uma forma de evitá-lo seria adotar a prática de 
realizar anotações frequentes. 
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••• Erro de "primeira impressão" – avaliada de acordo com a 
percepção inicial que teve sobre a pessoa. O avaliador tem que tentar 
se concentrar no período atual, e não em avaliações passadas já que 
as pessoas mudam e merecem obter o crédito por seu 
desenvolvimento profissional. 
••• Contraste e Semelhança - o avaliador considera os subordinados de 
forma contrária (contraste) ou similar (semelhança) com a maneira 
como percebe a si mesmo. 
••• Erro de função - avalia a pessoa levando em conta a função exercida 
por essa pessoa ou grupo, e não o seu desempenho específico em tal 
função. 
 
 
3.2. MÉTODOS DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO: 
CARACTERÍSTICAS, VANTAGENS E DESVANTAGENS 
 
A avaliação de desempenho, muitas vezes, pode servir de base às políticas 
de promoção das organizações. O processo é efetuado periodicamente, 
normalmente com caráter anual, e consiste na análise objetiva do comportamento 
do avaliado no seu trabalho. 
As avaliações de desempenho podem ter abordagens comparativas ou 
absolutas. 
• Na ABORDAGEM COMPARATIVA, identifica-se um padrão para o 
indivíduo que será avaliado em relação aos demais. Exemplos de 
avaliação de desempenho na abordagem comparativa são os métodos 
Classificação, Escolha Forçada e Comparação aos Pares. 
• Já na ABORDAGEM ABSOLUTA são especificados padrões exatos de 
medição como, por exemplo, nos métodos de avaliação de 
desempenho Incidentes Críticos, Escalas Gráficas e 
Administração por Objetivo. 
 
A seguir apresento alguns dos métodos tradicionalmente utilizados para 
avaliar desempenho: 
 
RELATÓRIOS ESCRITOS 
 
É considerado o método mais simples de Avaliação, pois 
consiste em fazer um relato descrevendo os pontos fortes e fracos do 
funcionário, seu desempenho anterior, seu potencial e sugestões para 
aperfeiçoamentos. O relatório escrito não requer formulários 
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complexos nem treinamento intenso, mas os resultados geralmente 
refletem a habilidade de quem escreveu. 
 
CLASSIFICAÇÃO 
 
É a mais simples das técnicas de comparação. Consiste apenas na 
classificação do melhor até o pior, considerando cada uma das 
dimensões de desempenho. Por exemplo, uma organização possui 
cinco funcionários e ao avaliar a qualidade de trabalho deles, são 
comparados os cinco e definido a ordem do primeiro até o quinto 
lugar. Esse método é relativamente fácil de ser usado, mas, se muitas 
pessoas precisam ser analisadas, ele passa a ser muito trabalhoso. 
 
COMPARAÇÃO EM PARES 
 
Num método de comparação de pares, cada pessoa é diretamente 
comparada com cada uma das demais que estão sendo avaliadas. A 
freqüência em que a pessoa é melhor em todo os pares determina a 
classificação final. 
 
MÉTODO DA ESCALA GRÁFICA 
 
Este é o método de avaliação mais utilizado e divulgado e sua 
aplicação requer uma multiplicidade de cuidados, a fim de neutralizar 
a subjetividade e o pré-julgamento do avaliador que podem provocar 
interferência no resultado. 
Utiliza um formulário de dupla entrada, no qual as linhas representam 
os fatores de avaliação de desempenho e as colunas representam 
os graus de avaliação daqueles fatores. Os fatores são selecionados 
para definir em cada pessoa as qualidades a serem avaliadas. Cada 
fator é definido com uma descrição simples e objetiva para não 
haver distorções. Geralmente, utilizam-se três, quatro ou cinco graus 
de variação (ótimo, bom, regular, irregular e fraco) para cada fator. 
 
Vantagens do método das escalas gráficas: 
• Permite aos avaliadores um instrumento de avaliação de fácil 
entendimento e avaliação simples. 
• Permite uma visão integrada e resumida dos fatores de 
avaliação, ou seja, das características do desempenho mais 
realçadas pela empresa e a situação de cada empregado diante 
delas; e 
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• Proporciona pouco trabalho ao avaliador no registro de 
avaliação. 
Desvantagens do método das escalas gráficas: 
• Não permite muita flexibilidade ao avaliador que deve ajustar-se 
ao instrumento e não as características do avaliado; 
• É sujeito a distorções e interferências pessoais dos avaliadores, 
que tendem a generalizar sua apreciação sob os subordinados 
para todos os fatores de avaliação. Cada pessoa percebe e 
interpreta as situações segundo seu “campo psicológico”. Esta 
interferência subjetiva e pessoal de ordem emocional 
e psicológica releva alguns avaliados ao halo effect ou efeito 
da estereotipação (leva os avaliadores a considerarem um 
empregado ótimo como ótimo em todos os fatores ouum 
avaliador muito exigente pode considerar todos os seus 
subordinados como fracos todos os aspectos. Esse efeito 
intensifica uma análise subjetiva do avaliador.) 
• Tende a rotinizar e bitolar os resultados das avaliações; 
• Necessita de procedimentos matemáticos e estatísticos para 
corrigir distorções e influencia pessoal dos avaliadores. 
• Tende a apresentar resultados exigentes para todos os seus 
subordinados. 
 
MÉTODO DA ESCOLHA FORÇADA 
 
Desenvolvido durante a Segunda Guerra Mundial para a escolha de 
oficiais a serem promovidos. Esse método de comparação, aplicado 
experimentalmente, possibilitou resultados amplamente satisfatórios, 
sendo posteriormente adaptado e implantado em várias empresas. 
Consiste em avaliar o desempenho dos indivíduos por intermédio das 
frases descritivas de determinadas alternativas de tipos de 
desempenho individual. Em cada bloco, ou conjunto composto de 
duas, quatro ou mais frases, o avaliador deve escolher 
obrigatoriamente apenas uma ou duas frases que mais se aplicam ao 
desempenho do avaliado. 
 
a) Dentro de cada bloco há duas frases de significado positivo e 
duas frases com significado negativo. O avaliador escolhe a 
frase que mais se aplica e a que menos se aplica ao 
desempenho do avaliado. 
b) Em cada bloco há quatro frases de significado apenas positivo. 
São escolhidas as frases que mais se aplicam ao desempenho 
do avaliado. No formulário com blocos de significados positivo e 
negativo, o avaliador localiza as frases que possivelmente 
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contam pontos, podendo assim, distorcer o resultado da 
avaliação. No entanto, no formulário com blocos de significado 
apenas positivo, a presença de frases com um único sentido 
dificulta a avaliação dirigida, levando o avaliador a refletir e 
ponderar sobre cada bloco, escolhendo a frase mais descritiva 
do desempenho do avaliado. 
c) As frases são selecionadas por meio de um procedimento 
estatístico que visa verificar a adequação do funcionário à 
empresa. 
 
Vantagens do método da escolha forçada: 
• Propicia resultados mais confiáveis e isentos de influências 
subjetivas e pessoais, pois elimina o efeito da estereotipação, 
também conhecido como efeito halo; 
• Sua aplicação e simples e não exige preparo intenso ou 
sofisticado dos avaliadores. 
 
Desvantagens do método de escolha forçada 
• Sua elaboração e montagem são complexas, exigindo um 
planejamento muito cuidadoso e demorado; 
• É um método fundamentalmente comparativo e discriminativo e 
apresenta resultados globais; Discrimina apenas empregados 
bons, médios e fracos, sem informações maiores; 
• Quando utilizado para fins de desenvolvimento de RH necessita 
de uma complementação de informações de necessidade de 
treinamento, potencial de desenvolvimento etc. 
• Deixa o avaliador sem noção alguma do resultado da avaliação 
que faz a respeito de seus subordinados. 
 
MÉTODO DA PESQUISA DE CAMPO 
 
É um método de avaliação de desempenho com base em entrevistas 
de um especialista em avaliação com o superior imediato, por meio 
das quais se avalia o desempenho de seus subordinados, levantando-
se as causas, as origens e os motivos de tal desempenho, analisando 
fatos e situações. 
 
Vantagens do método da pesquisa de campo: 
• Proporciona um relacionamento proveitoso com o especialista 
em avaliação, que presta ao supervisor assessoria e 
treinamento de alto nível na avaliação do pessoal. 
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• Permite uma avaliação profunda, imparcial e objetiva de cada 
funcionário. 
• Permite um planejamento capaz de remover obstáculos e 
proporcionar melhoria do desempenho. 
• Permite entrosamento com o treinamento, plano de carreira e 
demais áreas do RH. 
• Acentua a responsabilidade de linha e a função de staff na 
avaliação do pessoal. 
• Considerado um dos métodos mais completos. 
 
Desvantagens do método da pesquisa de campo: 
• Custo operacional elevado, pela atuação de um especialista em 
avaliação. 
• Processo de avaliação lento. 
 
 
MÉTODO DOS INCIDENTES CRÍTICOS 
 
Baseia-se no fato de que no comportamento humano existem 
características extremas capazes de levar a resultados positivos ou 
negativos. O método não se preocupa com características situadas 
dentro do campo de normalidade, mas apenas com aquelas 
extremamente positivas ou negativas. 
 
AVALIAÇÃO POR OBJETIVOS 
 
O gestor e o colaborador negociam os objetivos a alcançar durante um 
período de tempo. Esses objetivos devem ser específicos, 
mensuráveis e estar alinhados aos objetivos da organização. 
Periodicamente o gestor e o colaborador devem-se reunir e discutir o 
nível de desempenho, podendo ser renegociados os objetivos 
inicialmente estabelecidos. O colaborador deve estar motivado para 
apresentar planos, propor correções e sugerir novas ideias. Em 
contrapartida o gestor deve comunicar o seu agrado ou não perante 
os resultados alcançados e propor correções e melhorias. A avaliação 
vai assim tomando forma através da análise do desempenho do 
colaborador. O desempenho deve estar, contudo, limitado aos 
objetivos negociados. O gestor nunca deve ter em conta aspectos que 
não estavam previstos, ou que não tivessem sido comunicados ao 
colaborador. Deve ser permitido ao colaborador apresentar a sua 
autoavaliação e discuti-la com o gestor. 
 
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MÉTODOS MISTOS 
 
As organizações recorrem a uma mistura de métodos na composição 
do modelo de avaliação de desempenho por ter uma grande 
complexidade em seus cargos. Os métodos de avaliação são 
extremamente variados, em todos os aspectos, pois cada organização 
ajusta os métodos às suas peculiaridades e necessidades. Cada 
organização tem seus próprios sistemas de avaliação do desempenho 
adequado às circunstâncias, à sua história e a seus objetivos. 
 
 
Um assunto importante para ser estudado é a retroação. 
Retroação é a informação de feedback sobre desempenho de cada 
pessoa ou do grupo com o objetivo de guiá-los nas ações presentes e futuras da 
organização. É uma troca de informação visando a uma avaliação conjunta dos 
resultados, das dificuldades, das restrições, das interdependências e dos acidentes 
de percurso. 
Segundo Lacombe, o avaliado tem que saber em que pontos vai bem e em 
que pontos não vai. Uma das características de um bom administrador é ser capaz 
de fazer uma boa avaliação e de saber dar o feedback ao subordinado. 
A retroação pode ser feita mediante relatórios informatizados ou gráficos 
sobre variáveis de desempenho ou por meio de trocas verbais diretas entre o 
indivíduo avaliado e o gerente. Quanto maior e constante a retração, maior a 
oportunidade e condição para a pessoa desenvolver uma efetiva auto avaliação do 
seu próprio desempenho. 
 
As principais críticas sobre a avaliação de desempenho são: 
• Definição inadequada dos objetivos – nem sempre as empresas 
definem com clareza seus objetivos; 
• Baixo nível de envolvimento da alta administração – a alta 
administração não costuma envolver-se tanto com as questões de 
pessoal quanto com as referentes a outras áreas; 
• Despreparo para administrar pessoas – os gerentes de modo 
geral não apresentam maior qualificação técnica pra tratar de 
assuntos de avaliação de pessoas; 
• Avaliação circunscrita a um dia –essa avaliação tende a ser 
pessoal, não possibilitando a identificação da discrepância entre o 
desempenho esperado e o desempenho real do empregado. Para 
superar essa dificuldade é necessário que a avaliação de desempenho 
seja realizada de forma contínua e com o efetivo estabelecimento de 
seus parâmetros. 
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• Baixo nível de participação das chefias – a fim de evitar isso, 
recomenda-se que as avaliações de desempenho sejam analisadas e 
utilizadas pela gerência e não apenas pela área de recursos humanos; 
• Exclusão dos empregados do processo de planejamento – 
recomenda-se que a chefia e o subordinado juntos negociem o 
desempenho esperado e que o acompanhamento do desempenho seja 
operacionalizado por meio de reuniões periódicas entre chefia e 
subordinado. 
 
4. COMPORTAMENTO, CLIMA E CULTURA ORGANIZACIONAL 
 
4.1. COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL 
 
Segundo Stephen P. Robbins, o COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL é 
um campo de estudo que investiga os impactos que os indivíduos, os grupos e a 
estrutura têm sobre o comportamento dentro de uma organização e, depois, 
utiliza este conhecimento para ajudar as empresas a trabalhar com maior eficácia. 
Mais especificamente, o estudo do comportamento organizacional enfoca como 
melhorar a produtividade, reduzir o absenteísmo e a rotatividade e 
aumentar a cidadania organizacional e a satisfação no trabalho. 
 
Utiliza o estudo sistemático para melhorar as previsões sobre o 
comportamento que seriam feitas de maneira intuitiva. Mas, como as pessoas 
diferem umas das outras, é necessário analisar o comportamento organizacional 
dentro de um cenário contingencial, utilizando variáveis situacionais como 
moderadoras dos relacionamentos de causa e efeito. 
O estudo do comportamento organizacional oferece desafios e 
oportunidades. Ele aponta para diferenças e ajuda os executivos a perceber o 
valor da diversidade da mão de obra e quais as práticas que precisam ser 
modificadas quando se opera em diferentes países. Este estudo pode melhorar a 
qualidade e a produtividade dos funcionários, mostrando aos executivos como dar 
autonomia ao seu pessoal e como elaborar e implementar programas de 
mudanças, melhorar o atendimento ao cliente e ajudar os funcionários a equilibrar 
vida pessoal e profissional. 
O comportamento organizacional fornece sugestões para ajudar executivos 
a enfrentar a escassez crônica de trabalho. Em tempos de mudanças rápidas e 
constantes, esse estudo ajuda a lidar com um mundo de temporariedades e 
aprender formas de estimular a inovação. Finalmente, o entendimento do 
comportamento organizacional oferece orientação para a criação de um ambiente 
de trabalho eticamente saudável. 
 
 
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Definições importantes: 
 
O campo de estudo do comportamento organizacional, estabelece 
parâmetros e identifica variáveis dependentes e independentes básicas. 
 As VARIÁVEIS DEPENDENTES são os fatores chave que você pretende 
explicar ou prever e que são afetados por algum outro fator. Quais são as 
variáveis dependentes básicas no comportamento organizacional? Os estudiosos 
do assunto tradicionalmente enfatizam a produtividade, o absenteísmo, a 
rotatividade, a satisfação com o trabalho e, mais recentemente, a cidadania 
organizacional. 
 
• Produtividade – Uma organização é produtiva quando consegue 
atingir seus objetivos, transformando matéria prima em produto ao 
mais baixo custo possível. Assim sendo, a produtividade implica uma 
preocupação tanto com a eficácia (quando consegue atender com 
sucesso às necessidades de seus clientes) como com a eficiência 
(quando atende às necessidades com baixo custo). 
• Absenteísmo – definido como o não-comparecimento do funcionário 
ao trabalho. Obviamente, é difícil para uma organização operar 
tranquilamente e atingir seus objetivos se seus funcionários não 
comparecem para trabalhar. O fluxo do trabalho é interrompido e 
frequentemente decisões importantes precisam se postergadas. 
É importante questionar: Todas as ausências são 
prejudiciais? Provavelmente não! Embora o absenteísmo tenha 
um impacto negativo sobre a organização, podemos observar 
algumas situações em que a empresa se beneficia com a 
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decisão do funcionário de faltar ao trabalho. Por exemplo, 
doença, estafa ou excesso de estresse podem reduzir 
significativamente a produtividade de um funcionário. Nas 
situações em que o profissional precisa estar sempre atento – 
cirurgiões e pilotos de avião são bons exemplos -, será melhor 
para a organização que eles faltem ao trabalho em vez de 
apresentar um desempenho ruim. O custo do erro nestas 
funções é grande demais. 
 
• Rotatividade – É a permanente saída e entrada de pessoal da 
organização, de forma voluntária ou involuntária. Um índice alto de 
rotatividade resulta em aumento de custos para recrutamento, 
seleção e treinamento. 
• Cidadania Organizacional – A cidadania organizacional é um 
comportamento discricionário que não faz parte das exigências 
funcionais de um cargo, mas que ajuda a promover o funcionamento 
eficaz da organização. As organizações precisam de funcionários que 
façam mais do que os seus deveres usuais e apresentem um 
desempenho que ultrapasse as expectativas. No mundo empresarial 
dinâmico de hoje, na qual as tarefas são cada vez mais realizadas em 
equipe e a flexibilidade é crítica, as organizações precisam de 
funcionários que adotem um comportamento de “bom cidadão” – 
como fazer declarações positivas sobre o trabalho de seu grupo e da 
empresa, ajudar os colegas em suas equipes, oferecer-se 
voluntariamente para tarefas extraordinárias, evitar conflitos 
desnecessários, entre outros. 
• Satisfação no trabalho - A última variável analisada, podemos 
definir como o conjunto de sentimentos que uma pessoa possui com 
relação ao seu trabalho. Por que é considerada uma variável 
dependente básica? Por duas razões: ela tem uma relação clara com 
os fatores de desempenho e com outros valores preferidos por 
diversos pesquisadores do comportamento organizacional. 
 
As VARIÁVEIS INDEPENDENTES são os principais determinantes da 
produtividade, do absenteísmo, da rotatividade, da cidadania organizacional e da 
satisfação no trabalho. Uma variável independente é a suposta causa de algumas 
mudanças em variável dependente. 
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• Variável no Nível do Indivíduo - As pessoas entram para as 
organizações com determinadas características que vão influenciar 
seus comportamentos no trabalho, tais como: características 
biográficas, como idade, sexo e estado civil; características de 
personalidade; estrutura emocional; valores e atitudes; e níveis 
básicos de capacitação. Essas características pouco podem ser 
alteradas pelo esforço de gerenciamento e tem grande impacto sobre 
o comportamento. Existem outras quatro variáveis no nível do 
indivíduo que afetam o comportamento dos funcionários: percepção, 
tomada de decisão individual, aprendizagem e motivação. 
• Variáveis no Nível do Grupo: O comportamento de um grupo émais do que a soma das ações dos indivíduos que fazem parte dele. A 
complexidade de nosso modelo aumenta quando compreendemos que 
o comportamento das pessoas é diferente quando elas estão sozinhas 
ou em grupo. Destacam-se, por exemplo, como os padrões de 
comunicação, os estilos de liderança, o poder e a política e os níveis 
de conflito afetam o comportamento do grupo. 
• Variáveis no Nível do Sistema Organizacional: O comportamento 
organizacional alcança seu mais alto nível de sofisticação quando 
somamos a estrutura formal ao nosso prévio conhecimento do 
comportamento dos indivíduos e dos grupos. Da mesma forma que os 
grupos são mais que a soma de seus membros individuais, a 
organização também é mais que a soma dos grupos que a compõem. 
O desenho da organização formal, os processos do trabalho e as 
funções, as políticas e práticas de recursos humanos da organização e 
a cultura interna, tudo isso tem impacto sobre as variáveis 
dependentes. 
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4.2. CLIMA ORGANIZACIONAL 
 
Ao se pensar na qualidade e propriedades do ambiente organizacional, 
percebidas pelos membros da organização e que influenciam seu comportamento, 
estamos nos referindo ao clima organizacional. 
O clima organizacional está intimamente relacionado com a motivação dos 
membros da organização. Quando há elevada motivação entre os participantes, o 
clima organizacional tende a ser elevado e proporciona relações de satisfação, de 
animação, de interesse e de colaboração entre os participantes. 
Todavia, quando há baixa motivação, seja por frustração ou por barreiras à 
satisfação das necessidades individuais, o clima organizacional tente a baixar. O 
clima organizacional baixo é caracterizado por estados de desinteresse, apatia, 
insatisfação, depressão, entre outros. Assim, o clima organizacional representa o 
ambiente interno existente entre os membros da organização e está intimamente 
relacionado com o grau de motivação existente. 
Para avaliar, regularmente e de forma ampla, o que os empregados pensam 
a respeito do tratamento que recebem, as empresas precisam realizar 
PESQUISAS DE CLIMA. Não há periodicidade nem modelo generalizado, pois 
cada organização deve defini-los de acordo com suas necessidades e sua cultura. 
 
De qualquer forma, algumas premissas básicas precisam ser atendidas na 
pesquisa de clima: 
• É vital o sigilo da coleta e do tratamento das informações, pois, com a 
garantia de que o processo é confidencial, os empregados dirão 
exatamente o que pensam. 
• Importante a divulgação do resultado e do posicionamento da 
empresa a respeito deles. 
• Estabelecer um ciclo curto para todo o processo de aplicação da 
pesquisa. Quando demorado, os empregados tendem a duvidar das 
reais intenções da empresa. 
• Grau de adesão da gerência. 
 
Os responsáveis pelo gerenciamento do clima organizacional são: 
• Direção – a cúpula deve emitir sinais evidentes de que se interessa 
pelo assunto e o acompanha diretamente. 
• Gerentes – cabe a eles fazer cumprir a demanda da direção tratando 
como prioridade o assunto. 
• Gerentes de RH – são responsáveis pela manutenção do assunto em 
foco, fazendo relatórios e analises administrando problemas 
relacionados com o ambiente de trabalho. 
 
 
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4.3. CULTURA ORGANIZACIONAL 
 
Toda organização possui uma cultura própria que a identifica e que forma o 
conjunto que realça os seus costumes, suas crenças e seus valores. 
Para Schein, cultura organizacional é o modelo de pressupostos básicos que 
um grupo assimilou na medida em que resolveu os problemas de adaptação 
externa e integração interna e que, por ter sido suficientemente eficaz, foi 
considerado válido e repassado aos demais membros como a maneira correta de 
perceber, pensar e sentir em relação àqueles problemas. 
 
Um assunto muito importante, pois é muito cobrado nos concursos, são os 
seguintes componentes da cultura: 
• ARTEFATOS – São coisas concretas que cada indivíduo vê, ouve e 
sente quando em uma organização. Incluem os produtos, serviços, e 
os padrões de comportamento dos membros de uma organização. 
• VALORES – são crenças e conceitos que moldam o contorno cultural 
de um grupo, estabelecendo padrões de comportamento, de avaliação 
e de imagem. Em uma organização, o sistema de valores baliza e 
demonstra claramente quais as prioridades e os caminhos que a 
empresa normalmente deseja seguir na busca dos seus objetivos. 
Alguns exemplos de valores são: busca da inovação tecnológica, 
lucratividade, segurança, imagem da empresa, entre outros. 
• PRESSUPOSTOS BÁSICOS - é o nível mais profundo e inconsciente 
da cultura. São crenças profundas e inquestionáveis, compartilhadas 
pelas pessoas da empresa, que tornam a cultura perene e difícil de 
ser transformada. Uma forma de identificar os pressupostos é 
analisando a discrepância entre discurso e prática. 
• RITOS – praticados com a finalidade de perpetuar, no dia a dia, os 
valores organizacionais e tomar a cultura mais coesa. 
Os ritos podem ser classificados, entre outros, como ritos de 
passagem (são celebrações que enfatizam a mudança de uma 
situação para outra) ou ritos de iniciação (identificam momentos de 
entrada em determinada situação ou grupos, como, por exemplo, a 
apresentação de um empregado aos departamentos da empresa). 
Exemplo: café da manhã com o presidente, trote na universidade, 
entre outros. 
• MITOS – são figuras imaginárias geralmente oriundas da 
interpretação de fatores não concretos e que são utilizadas para 
reforçar crenças organizacionais com o intuito de manter certos 
valores históricos. Um exemplo de mito é a afirmativa “nossa empresa 
é uma grande família”. 
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Os mitos são renovados constantemente através dos ritos, razão pela 
qual perdem a propriedade de terem acontecido somente uma vez. 
Revestem-se de cunho externo e correspondem a um precioso legado 
cultural. 
• TABUS – no processo cultural os tabus têm a função de orientar 
comportamentos e atitudes, principalmente enfocando questões de 
proibição ou de coisas não bem vindas ou não permitidas. Por 
exemplo, questões de raça, presença indesejada de mulheres, 
questões de religião. 
 
Um fenômeno que se observa na cultura organizacional é o fenômeno da 
contracultura. A contracultura acontece quando ocorre a adversidade entre um 
sistema de valores e outro. Quando surge, entre os componentes da estrutura 
organizacional, a necessidade ou o sentimento de valores contraditórios àqueles já 
instalados, inicia-se o movimento – consciente ou inconsciente – da contracultura. 
Ullmann define a contracultura como uma manifestação, por parte de 
grupos maiores ou menores, de cunho reacionário contra valores tradicionais, que 
revelam insatisfação, daí a busca por inovação. 
Atitudes de não integração ou não participação entre áreas de trabalho 
podem estar sinalizando um resquício de contracultura ou de contra aculturação, 
isto é, de resistência à adoção de valores comuns para o atingimento de objetivos 
comuns. 
 
Outra informação importante é conhecer que uma das maiores dificuldades 
que uma organização pode encontrar é mudar sua cultura. Deve-se lembrar que 
as decisões sobre as pessoas que foram admitidas se basearam na cultura 
existente e que as pessoasque permaneceram na organização foram as que já 
possuíram ou aceitaram os valores e princípios em vigor. Assim, mudar a cultura 
significará mudar a forma de pensar e agir das pessoas. A mudança desafia 
hábitos enraizados de pensamento e ação. 
Dessa forma, quando se quer mudar a cultura, é preciso mudar o sistema 
que a gerou e a reforma a partir das tradições e dos hábitos. Para possibilitar 
práticas diferentes, é preciso criar as condições necessárias para que uma cultura 
organizacional diferente possa emergir. É preciso ajudar as pessoas envolvidas a 
aceitar essa mudança, mas para chegar a esse ponto, será preciso primeiro 
entender a situação atual. A partir desse conhecimento será possível progredir e 
mudar os hábitos culturais. 
 
Observe algumas questões corretas relacionadas à Cultura 
Organizacional cobradas pelas bancas CESPE e ESAF: 
 
(CESPE / CORREIOS / ADMINISTRADOR / 2011) A cultura organizacional 
ou corporativa envolve o compartilhamento de valores entre 
colaboradores de uma mesma organização, podendo orientar suas 
condutas. 
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(CESPE / SESA-ES / GESTÃO / 2011) Cultura organizacional não se 
confunde com clima organizacional, que tem uma história de pesquisa 
mais longa e pode ser observado e medido mais diretamente do que a 
cultura organizacional. 
 
(ESAF / CGU/ ANALISTA DE FINANÇAS E CONTROLE/ 2008) 
Suponhamos duas organizações que atuam no mesmo negócio, têm 
características estruturais e tecnologias iguais e práticas semelhantes; 
no entanto, uma se diferencia da outra assumindo uma identidade 
própria. 
 
 
Querido aluno, é fundamental compreender que a cultura organizacional 
NÃO se confunde com o clima organizacional. São conceitos distintos! Cuidado 
porque a banca CESPE sempre cobra esse assunto. 
 
 
5. MOVIMENTAÇÃO E SATISFAÇÃO NO TRABALHO 
 
A satisfação no trabalho pode ser definida como o conjunto de sentimentos 
que uma pessoa possui com relação ao seu trabalho e tem uma relação clara com 
os fatores de desempenho e com outros valores preferidos por diversos 
pesquisadores do comportamento organizacional. 
A premissa de que os funcionários satisfeitos são mais produtivos do que os 
insatisfeitos foi uma doutrina entre os executivos durante anos. Embora haja 
questionamentos sobre essa relação, as sociedades mais avançadas devem se 
preocupar não apenas com o aspecto quantitativo (alta produtividade e bens 
materiais), mas também com a qualidade de vida dos funcionários. Os 
pesquisadores com visão humanista defendem que a satisfação é o objetivo 
legítimo de uma organização e que não só a satisfação está negativamente ligada 
ao absenteísmo e à rotatividade, como as organizações também têm a 
responsabilidade de oferecer empregos que sejam estimulantes e intrinsecamente 
gratificantes. Assim, embora a satisfação com o trabalho seja mais uma atitude do 
que um comportamento, os pesquisadores do comportamento organizacional a 
consideram uma importante variável. 
Vamos analisar o impacto da satisfação com o trabalho sobre a 
produtividade, o absenteísmo e a rotatividade dos funcionários segundo o 
autor Robbins: 
� SATISFAÇÃO E PRODUTIVIDADE 
Quando os dados relativos à satisfação e à produtividade são 
coletados em termos da organização como um todo, e não em nível 
individual, as organizações com funcionários mais satisfeitos tendem 
a ser mais eficazes do que aquelas com funcionários menos 
satisfeitos. 
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Por outro lado, na visão do funcionário individualmente, podemos 
afirmar que funcionários produtivos tendem a ser funcionários felizes. 
Ou seja, a produtividade leva à satisfação e não o contrário. Quando o 
indivíduo realiza um bom trabalho, ele se sente interiormente bem. 
Além disso, pressupondo que a empresa recompensa a produtividade, 
seu melhor desempenho pode significar o reconhecimento verbal, um 
aumento de remuneração e a probabilidade de uma promoção. 
� SATISFAÇÃO E ABSENTEÍSMO 
A relação consistente entre satisfação e absenteísmo é negativa, pois 
o funcionário insatisfeito é mais propenso a faltar ao trabalho. 
� SATISFAÇÃO E ROTATIVIDADE 
A satisfação também está negativamente relacionada com a 
rotatividade, mas esta correlação é mais forte do que aquela 
encontrada com o absenteísmo. Nessa relação também existem 
outros fatores de influência, como as condições de mercado, as 
expectativas quanto às oportunidades no emprego e ao tempo de 
casa, que são limitadores importantes na decisão de deixar o 
emprego. 
 
Também é preciso saber que a insatisfação dos funcionários pode ser 
expressa de diversas maneiras como, por exemplo, em vez de pedir demissão, os 
funcionários podem reclamar, tornar-se insubordinados, furtar algo da empresa ou 
fugir de suas responsabilidades de trabalho. Dentre as várias respostas do 
empregado para a insatisfação no trabalho, podemos citar: 
 
• SAÍDA - comportamento dirigido para o abandono da empresa, 
incluindo a busca por um novo emprego e a demissão; 
 
• COMUNICAÇÃO - tentativa ativa e construtiva de melhorar as 
condições, incluindo as sugestões de melhorias, a discussão dos 
problemas com os superiores e algumas formas de atividade sindical; 
 
• LEALDADE - espera passiva, mas otimista, de que as condições 
melhorem, incluindo a defesa da organização às críticas externas e a 
confiança na empresa e em seus dirigentes, crendo que farão a “coisa 
certa”; 
 
• NEGLIGÊNCIA - deixar as coisas piorarem, incluindo o absenteísmo 
ou atrasos crônicos, redução do empenho e aumento dos índices de 
erros. 
 
 
A seguir apresento outro assunto relacionado ao estudo da satisfação no 
trabalho. Destacam-se as principais abordagens sobre as teorias clássicas e 
contemporâneas da motivação. 
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5.1. MOTIVAÇÃO 
 
É sempre importante conceituar o tema para facilitar sua compreensão. 
Assim, motivação é o processo responsável pela intensidade, pela direção e pela 
persistência dos esforços de uma pessoa para alcançar determinada meta. Embora 
a motivação, de maneira geral, esteja relacionada ao esforço para atingir qualquer 
objetivo, reduziremos nosso foco durante o curso aos objetivos organizacionais, 
para refletir interesse específico no comportamento relacionado ao trabalho. 
 
Os três elementos chave em nossa definição são intensidade, direção e 
persistência. 
A intensidade refere-se a quanto esforço a pessoa despende. É o elemento 
ao qual a maioria de nós se refere quando falamos de motivação. Contudo, uma 
alta intensidade não é capaz de levar a resultados favoráveis de desempenho 
profissional, a menos que canalizada em uma direção favorável. 
Portanto, precisamos considerar a qualidade do esforço, tanto quanto sua 
intensidade. O tipo de esforço que devemos buscar é aquele que vai em direção 
aos objetivos da organização e que é coerente com esses objetivos. Por fim, a 
motivação tem uma direção de persistência. Essa é uma medida de quanto 
tempo uma pessoa consegue manter seu esforço. Os indivíduos motivados 
mantêm-se na realização da tarefa até que seus objetivos sejam atingidos. 
 
 
5.1.1. TEORIAS CLÁSSICAS DA MOTIVAÇÃO 
 
Antes de apresentá-las é necessário ressaltar que essas teorias são 
recordistas em questões de concursos. Portanto, leia com bastante atenção os 
detalhes e as diferençasentre elas. 
Conforme o livro Comportamento Organizacional dos autores Stephen P. 
Robbins, Timothy A. Judge e Filipe Sobral, destacam-se as seguintes Teorias 
CLÁSSICAS da Motivação: 
 
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TEORIA DA HIERARQUIA DE NECESSIDADES 
 
Teoria foi desenvolvida pelo autor Abraham Maslow. Segundo Maslow, as 
razões que influenciam o comportamento humano estão relacionadas às suas 
próprias necessidades, ou seja, os motivos que levam as pessoas a agirem estão 
dentro delas mesmas. 
A teoria das necessidades humanas foi estabelecida através de uma 
hierarquia numa pirâmide. A base da pirâmide contém as necessidades primárias 
(fisiológicas e de segurança) e no topo as necessidades secundárias (sociais, 
estima e autorrealização). 
 
Segundo esse autor, dentro de cada ser humano existe uma hierarquia de 
cinco categorias de necessidades, que são: 
1. FISIOLÓGICA (OU BÁSICAS) - inclui fome, sede, abrigo, sexo e 
outras necessidades corporais. 
2. SEGURANÇA - segurança e proteção contra danos físicos e 
emocionais. Ordem e segurança pública, previdência social, planos de 
aposentadoria, seguros, entre outros. 
3. SOCIAL - afeição, aceitação por grupos, amizade com colegas e o 
relações interpessoais harmoniosas. 
4. ESTIMA (EGO) - fatores internos de estima, como respeito próprio, 
realização e autonomia, e fatores externos, como status, 
reconhecimento de mérito e oportunidade de progresso. 
5. AUTORREALIZAÇÃO - ímpeto de se tornar tudo aquilo que se é 
capaz de ser. Inclui crescimento, alcance do próprio potencial e auto 
desenvolvimento. Provar a si próprio a necessidade de trabalho 
desafiante e criativo. 
 
 
NÍVEL 
SUPERIOR 
NÍVEL 
INFERIOR 
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De acordo com essa teoria, embora nenhuma necessidade possa ser 
totalmente preenchida, uma substancialmente satisfeita não motiva mais. 
Portanto, à medida que cada uma delas é atendida, a próxima torna-se a 
dominante. Para motivar alguém é preciso saber em que nível da hierarquia a 
pessoa se encontra no momento e focar a satisfação naquele nível imediatamente 
superior. 
Maslow separou as cinco categorias de necessidades em patamares 
superiores e inferiores. As necessidades fisiológicas e de segurança são 
consideradas necessidades de nível inferior, e aquelas relacionadas à estima, à 
vida social e à autorrealização são chamadas de nível superior. 
 
A diferenciação entre os dois níveis: 
• Nível superior – são satisfeitas internamente, dentro do indivíduo. 
• Nível inferior – são satisfeitas quase sempre externamente, como 
remuneração, acordos sindicais, permanência no emprego. 
 
 
TEORIA X E TEORIA Y 
 
DOUGLAS MCGREGOR propôs duas visões distintas do ser humano: uma 
basicamente NEGATIVA, chamada de Teoria X, e outra POSITIVA, chamada 
Teoria Y. 
 
TEORIA X – é praticada pelos administradores que não acreditam nas 
pessoas e impõem forte dependência dos subordinados em relação às chefias. Ela 
pressupõe que o ser humano tem aversão ao trabalho e, portanto, a maioria das 
pessoas precisa ser coagida, controlada, dirigida, ameaçada de punição e 
premiada materialmente para se esforçar e produzir de forma eficiente e eficaz. 
Características da Teoria X: 
• Pressupostos – As pessoas são preguiçosas e não gostam de 
responsabilidades. 
• Objetivo das pessoas – Segurança individual. 
• Motivação para produzir – Emprego e remuneração. 
• Instrumentos do empresário e dos gerentes – Disciplina e prêmios 
materiais. 
 
TEORIA Y – tem uma visão oposta, pressupõe que o ser humano aceita 
responsabilidades. Para produzirem de forma eficiente e eficaz, as pessoas devem 
ser motivadas em função das suas necessidades específicas, que podem incluir o 
relacionamento no trabalho, a perspectiva de valorização profissional e pessoal e o 
desafio de um projeto profissional interessante. 
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Características da Teoria Y: 
• Pressupostos – As pessoas NÃO são preguiçosas e assumem 
responsabilidades. 
• Objetivo das pessoas – Realização pessoal e profissional. 
• Motivação para produzir – Participação. 
• Instrumentos do empresário e dos gerentes – Mentalização e 
treinamento. 
 
Para entender a Teoria X e a Teoria Y mais profundamente, pense na 
hierarquia de Maslow. A Teoria Y supõe que as necessidades de nível superior 
são as dominantes. McGregor, pessoalmente, acreditava que as premissas da 
Teoria Y eram mais válidas que as da Teoria X. Assim, propõe que ideias como a 
do processo decisório participativo, das tarefas desafiadoras e de muita 
responsabilidade, bem como um bom relacionamento de grupo, maximizariam a 
motivação dos funcionários. 
 
 
TEORIA DOS DOIS FATORES 
 
 A Teoria dos Dois Fatores, também chamada Teoria da Higiene 
Motivação, foi proposta pelo psicólogo Frederik Herzberg. Nos anos 50, o autor 
entrevistou centenas de trabalhadores para o desenvolvimento da teoria, 
investigando a seguinte questão: “O que as pessoas desejam do trabalho?”. Ele 
pediu às pessoas que descrevessem situações em que se sentiram 
excepcionalmente bem ou mal a respeito de seu trabalho. 
 Herzberg concluiu que aquelas respostas referentes aos momentos em que 
as pessoas se sentiram bem com o trabalho eram significativamente diferentes 
das relacionadas aos momentos em que se sentiram mal. Fatores intrínsecos, 
como o progresso, o reconhecimento, a responsabilidade e a realização, estavam 
relacionados à satisfação no trabalho. Os entrevistados que se sentiam bem no 
trabalho tendiam a atribuir esses fatores a si mesmos. Por sua vez, os insatisfeitos 
tendiam a indicar fatores extrínsecos, tais como a supervisão, a remuneração, 
as políticas da empresa e as condições de trabalho. 
 Herzberg propôs que suas descobertas indicavam a existência de que o 
oposto de satisfação é não satisfação, e o oposto de insatisfação é não 
insatisfação. 
 De acordo com o psicólogo, os fatores que levam à satisfação no trabalho 
são diferentes daqueles que levam à insatisfação. Portanto, os gestores que 
procuram eliminar os fatores que geram insatisfação podem trazer paz, mas não 
necessariamente a motivação aos funcionários. Eles apaziguam os funcionários, 
mas não os motivam. Assim, as condições em torno do trabalho, como a 
qualidade da supervisão, a remuneração, as políticas da empresa, as condições 
físicas de trabalho, o relacionamento com os outros e a segurança no emprego 
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foram caracterizadas por Herzberg como FATORES HIGIÊNICOS. Quando são 
adequados, as pessoas não se sentem insatisfeitas, mas também não estão 
satisfeitas. 
 Se quiser motivá-las para o trabalho, Herzberg sugere enfatizar os fatores 
associados com o trabalho em si ou com seus resultados diretos, como chances de 
promoção, oportunidades de crescimento pessoal, reconhecimento,responsabilidade e realização, chamados FATORES MOTIVACIONAIS. 
• Fatores Higiênicos (extrínsecos/ insatisfacientes) 
Esses fatores estão localizados no ambiente e são controlados 
pela organização. Abrangem as condições que as pessoas 
trabalham. Se não atendidos, podem causar insatisfação, ou 
seja, são fatores esperados na relação de trabalho. Ex: 
remuneração, benefícios sociais, tipo de chefia, condições físicas 
e ambientais do trabalho, regulamentos internos, entre outros. 
De maneira geral, o desempenho e ações tomadas pelo 
indivíduo são melhorados por estímulos externos; porém, esses 
mesmos estímulos não o motiva. 
• Fatores Motivacionais (intrínsecos/ satisfacientes) 
Estão dentro do indivíduo, envolvem sentimento de crescimento 
individual, reconhecimento profissional e autorrealização 
gerados através de seus atos. 
 
 
 Uma importante relação sobre as teorias das necessidades humanas que 
precisa ser comentada é entre as teorias de Maslow e Herzberg. 
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Após a análise da figura acima, identificamos que as necessidades 
fisiológicas, de segurança e algumas das necessidades sociais são consideradas 
fatores higiênicos (de desmotivação), pois a satisfação destas necessidades do 
indivíduo é considerada básica. Por outro lado, a ausência da satisfação destas 
necessidades não motiva ninguém, pelo contrário, gera a desmotivação. 
Já as necessidades sociais, as necessidades de estima e as necessidades de 
autorrealização são fortes fatores motivacionais, ou seja, na ausência dessas 
necessidades satisfeitas, as pessoas batalham para tê-las satisfeitas, motivando-
as a alcançar seus objetivos. 
 
TEORIA DAS NECESSIDADES DE MCCLELLAND 
 
 Desenvolvida por David McClelland, enfoca três necessidades importantes 
que ajudam a explicar a motivação: 
••• Necessidade de Realização (Competir) – busca da excelência, de 
realização com relação a determinados padrões, ímpeto para alcançar 
sucesso. 
••• Necessidade de poder (Exercer influência) – necessidade de fazer que 
os outros se comportem de um modo que não o fariam naturalmente. 
••• Necessidade de afiliação (Relacionar-se)– desejo de relacionamentos 
interpessoais próximos e amigáveis. 
 
Primeiro, os indivíduos sentem-se altamente motivados quando o trabalho 
tem bastante responsabilidade, feedback e um grau médio de riscos. Os grandes 
realizadores, por exemplo, são muito bem sucedidos em atividades 
empreendedoras, como gerenciar o próprio negócio ou uma unidade de negócios 
de uma grande organização. Segundo, uma grande necessidade de realização não 
faz de alguém, necessariamente, um bom gestor, em especial nas grandes 
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organizações. Essas pessoas estão mais interessadas em se sair melhor sob o 
ponto de vista pessoal, e não em convencer os outros a melhorar o desempenho. 
Vendedores com alto grau de realização não são necessariamente bons 
gerentes de vendas, e os bons gerentes gerais de grandes empresas não 
costumam ter uma alta necessidade de realização. Terceiro, as necessidades de 
poder e de afiliação costumam estar intimamente ligadas ao sucesso gerencial. Os 
melhores gestores têm alta necessidade de poder e baixa necessidade de afiliação. 
De fato, uma grande motivação pelo poder pode ser considerada um requisito 
para a eficácia administrativa. 
 
5.1.2. TEORIAS CONTEMPORÂNEAS DA MOTIVAÇÃO 
 
As Teorias Clássicas, apesar de muito conhecidas, infelizmente não 
resistiram a uma análise mais detalhada ou perderam sua aceitação. Em 
comparação, existe uma série de Teorias Contemporâneas que possuem um 
razoável grau de validação empírica, isso não significa que estejam 
inquestionavelmente corretas. As Teorias Contemporâneas representam o que de 
mais avançado existe atualmente para explicar a motivação dos trabalhadores. 
Conforme o livro Comportamento Organizacional dos autores Stephen P. 
Robbins, Timothy A. Judge e Filipe Sobral, destacam-se as seguintes Teorias 
CONTEMPORÂNEAS da Motivação: 
 
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TEORIA DA AVALIAÇÃO COGNITIVA 
 
Essa teoria sustenta que a introdução de recompensas externas, como 
pagamento, para trabalhos que eram anteriormente gratificantes apenas por seu 
conteúdo, tendem a reduzir a motivação intrínseca para realizá-los. A Teoria 
da Avaliação Cognitiva defende que as recompensas extrínsecas reduzem o 
interesse intrínseco em uma tarefa se elas foram vistas como forma de controle da 
organização sobre o comportamento dos trabalhadores. Quando alguém é pago 
por um trabalho, tem a impressão de que aquilo é menos uma coisa que ele quer 
fazer e mais uma coisa que ele tem de fazer. 
 A Teoria da Avaliação Cognitiva baseia-se na Teoria da Autodeterminação. 
Esta última sustenta que as pessoas, além de serem guiadas por uma necessidade 
de autonomia (ou autodeterminação) e, consequentemente, determinarem o 
próprio comportamento, também buscam maneiras de adquirir competências e 
relacionamentos positivos com os outros. Um grande número de estudos tem 
sustentado ambas as teorias. Como veremos, as principais implicações delas estão 
relacionadas às recompensas no trabalho. Quando as organizações utilizam 
recompensas extrínsecas, como prêmios por um desempenho superior, os 
funcionários podem deixar de sentir que estão fazendo um bom trabalho por causa 
de seu desejo intrínseco de se superar, mas porque é isso o que a organização 
quer deles. A eliminação da recompensa extrínseca pode substituir a explicação 
externa do motivo que alguém tem para realizar determinada tarefa. 
Estudos recentes que examinaram como as recompensas extrínsecas 
aumentaram a motivação para certas tarefas criativas sugerem que talvez 
precisemos colocar as implicações da teoria da avaliação cognitiva sob um 
contexto mais amplo. Estabelecer objetivos é mais eficiente para aumentar a 
motivação, por exemplo, quando há recompensas para alcançá-los. Os autores 
originais da teoria da avaliação cognitiva admitem que recompensas extrínsecas, 
como elogios e feedback sobre a competência de alguém, podem aumentar até 
mesmo a motivação intrínseca sob determinadas circunstâncias. Isso está de 
acordo com o tema central da teoria: as recompensas e os prazos diminuem a 
motivação quando são vistos como coercitivos e como uma forma de 
controle imposto pela organização. 
Um desenvolvimento recente da teoria da avaliação cognitiva é a 
AUTOCONCORDÂNCIA, que considera o grau em que as razões das pessoas 
para perseguir objetivos são coerentes com seus interesses e valores essenciais. 
Se os indivíduos perseguem objetivos por causa de um interesse intrínseco, 
provavelmente tenderão a atingi-los e se contentarão mesmo que não o consigam 
porque o processo de lutar por eles é divertido. Além disso, as pessoas que 
perseguem objetivos por razões extrínsecas (dinheiro, status ou outros benefícios) 
têm menor probabilidade de alcançá-los e ficam menos felizes mesmo quando os 
atingem porque as metas são menos significativas para eles. As pesquisas em 
comportamento organizacional sugerem que as pessoas que perseguem objetivos 
profissionais por razões intrínsecas são mais satisfeitas com seu trabalho, sentem 
que se adaptam melhor às suas organizações e podem apresentar melhores 
desempenhos. 
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