Planejamento Estratégico: Definições e Processos

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GESTÃO DE PESSOAS, EDUCAÇÃO, TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO 
GESTÃO ORGANIZACIONAL PARA ANAC - TEORIA E EXERCÍCIOS 
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GESTÃO ORGANIZACIONAL: Planejamento Estratégico: 
definições de estratégia, condições necessárias para se 
desenvolver a estratégia, questões-chave em estratégia. 
Processos associados: formação de estratégia, análise, 
formulação, formalização, decisão e implementação. Metas 
estratégicas e resultados pretendidos. Indicadores de 
desempenho. Ferramentas de análise de cenário interno e 
externo. 
 
SUMÁRIO 
1. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 2 
1.1. Definições de estratégia, condições necessárias para se 
desenvolver a estratégia, questões chave em estratégia 2 
1.2. Processos associados: formação de estratégia, análise, 
formulação, decisão e implementação 5 
1.3. Empresa como sistema 6 
1.4. Planejamento estratégico, tático e operacional 7 
1.5. Ferramentas de análise de cenário interno e externo 12 
1.6. Análise competitiva e estratégias genéricas 17 
1.7. Indicadores de desempenho 24 
Lista de Questões Comentadas 28 
Referência Bibliográfica 56 
Lista das Questões Apresentadas 57 
Gabarito 71 
 
Querido aluno, 
Vamos iniciar a nossa terceira aula retornando o assunto inicialmente tratado na 
aula 0 do nosso curso sobre o planejamento estratégico. 
Nesse momento é muito importante a fixação da matéria através da resolução de 
questões da banca examinadora CESPE e de outras bancas renomadas. 
Qualquer dúvida, crítica ou sugestão, entre em contato comigo através do fórum. 
Um grande abraço e bons estudos! 
 
Profa Lilian Lima Quintão 
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1. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 
 
1.1. DEFINIÇÕES DE ESTRATÉGIA, CONDIÇÕES NECESSÁRIAS PARA 
SE DESENVOLVER A ESTRATÉGIA, QUESTÕES CHAVES EM 
ESTRATÉGIA 
 
É necessário entender o significado da palavra estratégia antes de detalhar 
os principais tipos de planejamento. A estratégia sempre será uma escolha de 
um curso de ação para uma posição diferente no futuro que poderá oferecer 
ganhos e vantagens em relação à situação presente. A elaboração das estratégias 
é resultado da prática do pensamento estratégico exercida pelo estrategista, um 
tipo de reflexão sofisticada e complexa que envolve imaginação, discernimento, 
intuição, iniciativa, força mental e impulso para o empreendimento. 
 
Seguem algumas definições de autores clássicos sobre estratégia. 
Ansoff – “Estratégia é um conjunto de regras de tomada de decisão em 
condições de desconhecimento parcial. As decisões estratégicas dizem respeito à 
relação entre a empresa e o seu ecossistema”. 
Chandler – “Estratégia é a determinação dos objetivos básicos de longo 
prazo de uma empresa e a adoção das ações adequadas e afetação de recursos 
para atingir esses objetivos”. 
Mitzberg – “Estratégia é uma força mediadora entre a organização e o seu 
meio envolvente: um padrão no processo de tomada de decisões organizacionais 
para fazer face ao meio envolvente”. 
Porter – “Estratégia competitiva são as ações ofensivas ou defensivas para 
criar uma posição defensável numa indústria, para enfrentar com sucesso as 
forças competitivas e assim obter um retorno maior sobre o investimento”. 
 
Observe que, de todas as definições apresentadas, Porter se diferencia por 
fazer relação com a indústria, área importante em que a concorrência ocorre. 
É importante também conhecer quais são os componentes da estratégia 
segundo a visão de Porter. Em seu artigo “O que é estratégia?”, Porter apresenta 
três componentes que definem a estratégia segundo o posicionamento da 
organização: 
• Posicionamento – a estratégia é a criação de uma posição única e valiosa, 
que envolve um conjunto diferente de atividades. 
• Opções excludentes (trade-off) – a estratégia requer que sejam feitas 
opções para competir, ou seja, deve-se escolher o que não deve ser feito. 
• Sinergia – a estratégia implica em criar uma sinergia entre as atividades da 
organização. 
 
 
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Segundo os autores Idalberto Chiavenato e Arão Sapiro, o planejamento 
estratégico é um processo de formulação de estratégias organizacionais para 
buscar a inserção da organização e de sua missão no ambiente onde ela atua. 
Para Peter Drucker, planejamento estratégico é o processo contínuo de, 
com o maior conhecimento possível do futuro considerado, tomar decisões atuais 
que envolvem riscos futuros aos resultados esperados; organizar as atividades 
necessárias à execução das decisões e, através de uma reavaliação sistemática, 
medir os resultados em face às expectativas alimentadas. 
O planejamento deve procurar maximizar os resultados e minimizar as 
deficiências, respeitando os princípios da maior eficiência, eficácia e 
efetividade. 
ATENÇÃO! Os conceitos de eficiência, eficácia e efetividade 
possuem significados distintos, pois uma atividade pode ser 
desempenhada com eficácia, porém sem eficiência e vice-versa e, 
em relação ao conceito da efetividade, pode-se considerar como a 
prática da junção dos dois conceitos. 
• Eficiência é a capacidade do administrador de obter bons 
produtos como produtividade e desempenho, utilizando a menor 
quantidade de recursos possíveis, como tempo, mão-de-obra e 
material, ou mais produtos utilizando a mesma quantidade de 
recursos. 
• Eficácia é a capacidade de fazer aquilo que é preciso, que é 
certo para se alcançar determinado objetivo, escolhendo os 
melhores meios e produzir um produto adequado ao mercado. A 
eficiência envolve a forma com que uma atividade é feita, a 
eficácia se refere ao resultado da mesma. 
• Efetividade diz respeito à capacidade de se promover resultados 
pretendidos. 
 
As evidências mostram que as organizações que planejam 
estrategicamente, em geral, alcançam um desempenho superior às demais. 
Destacam-se alguns benefícios do planejamento estratégico: 
• Um claro sentido de visão estratégica para a organização. 
• Compreensão aprimorada de um ambiente mutável e competitivo. 
• Foco sobre aquilo que é estrategicamente importante para a 
organização no futuro, com objetivos de longo prazo. 
• Comportamento proativo em relação aos elementos do ambiente 
externo, de modo interdependente com os elementos do ambiente 
interno. 
• Comportamento sistêmico envolvendo toda a organização. 
• Interdependência com o ambiente externo. 
 
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Observe agora a diferenciação que o autor Ansoff faz entre o planejamento 
a longo prazo e o planejamento estratégico. Muita atenção porque esse assunto já 
foi cobrado em prova pela banca examinadora ESAF. 
Segundo o autor, uma diferença básica entre o planejamento a longo 
prazo (às vezes chamado de planejamento empresarial) e o planejamento 
estratégico envolve suas respectivas visões do futuro. 
 
 No PLANEJAMENTO A LONGO PRAZO, acredita-se que o futuro possa ser 
previsto a partir da extrapolação do crescimento passado. A alta administração 
tipicamente supõe que o desempenho futuro possa e deva ser melhor do que o 
passado, e negocia metas correspondentemente mais elevadas com os executivos 
de níveis inferiores. O processo tipicamente produz metas otimistas que não 
condizem completamentecom a realidade. Em empresas bem administradas, os 
resultados ficam acima da projeção, mas sofrem o efeito típico da variação 
irregular. Em empresas mal administradas, o desempenho efetivo também sofre 
esse efeito, mas fica abaixo da projeção. 
 No PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO, não se espera necessariamente que o 
futuro represente um progresso em relação ao passado, e tampouco se acredita 
que seja extrapolável. Portanto, como primeira medida, é feita uma analise das 
perspectivas da empresa, identificando-se tendências, ameaças, oportunidades, e 
descontinuidades singulares que possam alterar as tendências históricas. 
 
Para finalizar essa parte introdutória, também é fundamental compreender 
que os conceitos sobre gestão estratégica e o planejamento estratégico são 
muitas vezes usados como sinônimos, mas há diferenças entre eles. 
 
Segundo o autor Eliezer Arantes, há diferença entre gestão estratégica e o 
planejamento estratégico tradicional. O conceito de gestão estratégica é muito 
mais amplo do que o planejamento estratégico. Engloba desde as avaliações de 
diagnósticos e de prontidão, a estruturação do processo de planejar e formular um 
propósito compartilhado para a organização, a escolha de estratégias, a fixação de 
metas e desafios, até a atribuição de responsabilidades para o detalhamento dos 
planos e projetos e para produzir e acompanhar as etapas de sua implantação. 
Assim, a GESTÃO ESTRATÉGICA é um processo sistemático, planejado, 
administrado e executado pela alta direção da organização, envolvendo todos os 
gerentes e responsáveis, que busca assegurar a continuidade, a sobrevivência e o 
crescimento da organização, através da contínua adequação de suas estratégias, 
capacitação, estrutura e infraestrutura às mudanças, tendências e 
descontinuidades observadas ou previsíveis no ambiente externo da organização. 
Já o PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO, segundo o autor, é um conjunto 
estruturado de atividades que visa à elaboração de um documento, chamado 
plano estratégico, que define para onde a organização pretende ir e como 
pretende construir o seu futuro. 
 
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1.2. FORMAÇÃO DE ESTRATÉGIA, ANÁLISE, FORMULAÇÃO, 
DECISÃO E IMPLEMENTAÇÃO 
 
Chiavenato e Sapiro definem a construção de uma estratégia em cinco 
principais etapas que tem início com a concepção estratégica. 
 
Na concepção ou formulação estratégica há a declaração da missão, da 
visão, definição dos públicos de interesse, seu potencial de conflito e construção 
da ideologia central da organização (princípios e valores). As missões definem as 
responsabilidades e pretensões da empresa junto ao ambiente e a visão de 
negócios mostra a percepção das necessidades do mercado e os métodos pelos 
quais a organização pode satisfazê-las. 
Em seguida ocorre a gestão do conhecimento estratégico. Nesse 
momento é realizado o diagnóstico estratégico externo, diagnóstico estratégico 
interno e construção de cenários (previsões que estimulam a percepção de 
possíveis problemas para ensaiar possíveis respostas). O diagnóstico externo 
procura antecipar as oportunidades e ameaças do ambiente externo da 
organização. Já o diagnóstico interno visa avaliar a situação interna da 
organização, suas forças e fraquezas. 
Na terceira parte ocorre a formulação estratégica com a determinação 
dos fatores críticos de sucesso, definição dos modelos de apoio à decisão e das 
políticas de relacionamento. 
Na implementação da estratégia ocorre a operacionalização da estratégia 
pelo cascateamento dos objetivos estratégicos e globais em objetivos táticos e 
operacionais, governança corporativa e liderança estratégica e monitoração do 
desempenho organizacional. É importante que haja a participação de todos os 
envolvidos, principalmente da alta cúpula e das lideranças para que o processo 
consiga alcançar sua plenitude. 
A governança corporativa significa o relacionamento entre os investidores 
utilizado para determinar e controlar a direção estratégica e o desempenho de 
organizações. Possui o objetivo de garantir que os interesses dos gerentes e 
executivos de alto nível estejam alinhados com os dos acionistas da empresa. 
Por último, a avaliação estratégica faz a mensuração de desempenho por 
indicadores, auditoria de resultados e avaliação estratégica. Para validação do 
planejamento estratégico, é necessário rever o que foi implementado para decidir 
os novos rumos, mantendo as estratégias de sucesso e revendo as que não 
alcançaram seus objetivos finais. 
 
 
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1.3. EMPRESA COMO SISTEMA 
 
 Segundo o autor Djalma de Pinho Rebouças, como o planejamento 
estratégico trata de toda a empresa perante seu ambiente, é importante a 
conceituação de alguns aspectos da Teoria de Sistemas. 
 SISTEMA é o conjunto de partes interagentes e interdependentes que, 
conjuntamente, formam um todo unitário com determinado objetivo e efetuando 
uma função. 
O planejamento estratégico é um sistema, pois tem um conjunto de partes 
interagentes e interdependentes, que devem consolidar um todo considerando os 
diversos fatores controláveis e não controláveis pela empresa, bem como busca 
determinado resultado – objetivos -, desenvolvendo uma função específica e 
importante nas empresas. 
Querido aluno, observe que a banca CESPE cobrou uma questão sobre esse 
assunto na prova da PREVIC aplicada no ano de 2011, fique ligado! 
Outro aspecto a ser abordado é o ambiente do sistema. AMBIENTE é o 
conjunto de todos os fatores que, dentro de um limite específico, se possa 
conceber como tendo alguma influência sobre a operação do sistema, o qual 
corresponde ao foco do estudo. 
Há uma premissa de que o sistema, ou o que se está sendo estudado, é 
sempre a empresa como um todo. Nesse ponto, apresentam-se algumas 
considerações sobre os sistemas abertos, como, por exemplo, são as empresas 
que estão em permanente intercâmbio com seu ambiente e caracterizam-se por 
equilíbrio dinâmico. 
Dois conceitos, segundo Von Bertalanffy, facilitam o entendimento da 
empresas como sistema aberto, e sua interação com o ambiente: 
• Equifinalidade – segundo a qual um mesmo estado final pode ser 
alcançado, partindo de diferentes condições iniciais e por maneiras 
diferentes; e 
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• Entropia negativa - mostra o empenho dos sistemas em se 
organizarem para a sobrevivência, por meio de maior ordenação. 
 
1.4. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO, TÁTICO E OPERACIONAL 
 
O planejamento é feito através de planos que podem incluir períodos de 
longo a curto prazo, como podem envolver a organização inteira, uma divisão ou 
departamento ou ainda uma tarefa. O planejamento é uma função administrativa 
que se distribui entre todos os níveis organizacionais, embora apresentando 
características diferentes em cada nível. 
 Na consideração dos níveis organizacionais, podem-se distinguir três tipos 
de planejamento: 
 
• ESTRATÉGICO – Processo administrativo que proporciona sustentação 
metodológica para se estabelecer a melhor direção a ser seguida pela 
empresa, visando ao otimizado grau de interação com os fatores 
externos – não controláveis – e atuando de forma inovadora e 
diferenciada. De responsabilidade dos níveis mais altos da empresa e 
diz respeito tanto à formulação de objetivos quanto à seleçãode cursos 
de ação a serem seguidos para sua consecução, levando em conta as 
condições externas e internas à empresa e sua evolução esperada. 
Também considera as premissas básicas que a empresa, como um todo, 
deve respeitar para que o processo estratégico tenha coerência e 
sustentação decisória. O resultado do processo é um plano que serve 
para guiar a ação organizacional por um prazo de três a cinco anos 
(longo prazo). 
 
• TÁTICO – Enquanto o planejamento estratégico envolve toda a 
organização, o planejamento tático envolve uma determinada unidade 
organizacional: um departamento ou divisão. É a metodologia 
administrativa que tem por finalidade otimizar determinada área de 
resultado e não a empresa como um todo. Portanto, trabalha com 
decomposições dos objetivos, estratégias e políticas estabelecidos no 
planejamento estratégico. Desenvolvido pelos níveis organizacionais 
intermediários, tendo como principal finalidade a utilização eficiente 
dos recursos disponíveis para consecução dos objetivos previamente 
fixados, segundo uma estratégia predeterminada, bem como as políticas 
orientativas para o processo decisório da empresa. 
 
• OPERACIONAL – É elaborado pelos níveis organizacionais inferiores 
para o curto prazo, com foco nas atividades do dia a dia da 
empresa. Preocupa-se com “o que fazer” e com o “como fazer” as 
atividades cotidianas da organização. Os planos operacionais cuidam da 
administração da rotina para assegurar que todos executem as tarefas de 
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acordo com os procedimentos estabelecidos pela organização a fim de 
que esta possa alcançar os seus objetivos. 
 
PLANEJAMENTO 
ESTRATÉGICO 
PLANEJAMENTO 
 TÁTICO 
PLANEJAMENTO 
OPERACIONAL 
Longo prazo Médio prazo Curto prazo 
Maiores riscos Riscos menores Riscos menores 
Maior amplitude de ação Amplitude restrita Amplitude menores 
 
 
De forma resumida, o planejamento estratégico relaciona-se com objetivos 
de longo prazo e com estratégias e ações para alcançá-los que afetam a empresa 
como um todo, enquanto o planejamento tático relaciona-se a objetivos de mais 
curto prazo e com estratégias e ações que, geralmente, afetam somente parte da 
empresa. 
O planejamento estratégico, de forma isolada, é considerado insuficiente 
sendo necessário o desenvolvimento e implantação de forma INTEGRADA com os 
planejamentos táticos e operacionais. 
 
O autor Djalma de Pinho Rebouças define as seguintes fases básicas para 
a elaboração e implementação do planejamento estratégico: 
 
FASE I – Diagnóstico Estratégico 
Análise e verificação dos aspectos inerentes à realidade externa e interna da 
empresa. 
Subdivide-se nas etapas: 
• Identificação da Visão 
• Identificação dos valores 
• Análise externa 
• Análise interna 
• Análise dos concorrentes 
 
FASE II – Missão da Empresa 
Neste ponto deve ser estabelecida a razão de ser da empresa, bem como 
seu posicionamento estratégico. 
Subdivide-se nas etapas: 
• Estabelecimento da missão da empresa 
• Estabelecimento dos propósitos atuais e potenciais 
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• Estruturação e debate de cenários 
• Estabelecimento de macroestratégias e macropolíticas 
 
FASE III – Instrumentos prescritivos e quantitativos 
Subdivide-se nas etapas: 
• Instrumentos prescritivos – proporcionam a explicação do que se deve 
ser feito pela empresa para que se direcione ao alcance dos 
propósitos estabelecidos dentro de sua missão. 
• Estabelecimento de objetivos, desafios e metas 
• Estabelecimento de estratégia e políticas 
• Estabelecimento de projetos e planos de ação 
• Instrumentos quantitativos – consistem nas projeções econômico-
financeiras do planejamento orçamentário, devidamente associados à 
estrutura organizacional da empresa, necessárias ao desenvolvimento 
dos planos de ação, projetos e atividades previstas. 
 
FASE IV – Controle e avaliação 
Verifica-se como a empresa está indo. É a ação necessária para assegurar a 
realização dos objetivos, metas, estratégias e projetos estabelecidos. 
Subdivide-se nas etapas: 
• Avaliação de desempenho 
• Comparação do desempenho real com os objetivos, desafios, metas e 
projetos estabelecidos 
• Análise dos desvios 
• Tomada de ação corretiva 
• Acompanhamento para avaliar a eficiência da ação de natureza 
corretiva 
• Adição de informações ao processo de planejamento, para 
desenvolver os ciclos futuros de atividade administrativa 
 
Já segundo o autor Maximiano, um processo de planejamento estratégico é 
uma sequência de análises e decisões que compreende as etapas: 
1) Análise da situação estratégica presente na organização – Onde 
estamos? Como chegamos aqui? 
2) Análise do ambiente externo – Quais são as oportunidades e ameaças 
do ambiente? 
3) Análise do ambiente interno – Quais os pontos fortes e fracos dos 
sistemas internos da organização? 
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4) Definição do plano estratégico - Para onde devemos ir? O que 
devemos fazer para alcançar os objetivos? 
 
O processo de planejamento estratégico tem a finalidade de mapear o 
caminho a ser seguido até se definirem os resultados e se conduzirem os esforços 
para a concretização desses resultados através da gestão estratégica. 
 A primeira atividade do processo de planejamento estratégico, segundo os 
autores Idalberto Chiavenato e Arão Sapino, consiste em refletir sobre a intenção 
estratégica da organização em torno de algumas questões centrais e básicas 
apresentados a seguir. Para facilitar sua compreensão e exemplificar os conceitos, 
acrescentei a missão, visão, valores e objetivos estabelecidos no planejamento 
estratégico da Agência Nacional de Aviação (ANAC). 
 
 
1) MISSÃO ORGANIZACIONAL – é a declaração do propósito e do 
alcance da organização em termos de produto e de mercado. 
Deve partir do pressuposto de que a organização como um todo 
se compromete com essa missão. Ela corresponde à causa pela 
qual se deve lutar, a razão de ser da organização. Qual é o 
negócio da organização? 
Missão da ANAC 
 
“Promover a segurança e a excelência do 
sistema de aviação civil, de forma a contribuir 
para o desenvolvimento do País e bem-estar da 
sociedade brasileira”. 
 
 
2) VISÃO ORGANIZACIONAL - é a imagem com a qual a 
organização se vê no futuro. É a explicação do porquê, 
diariamente, todos se levantam e dedicam a maior parte dos seus 
dias ao sucesso da organização onde trabalham, investem ou 
fazem negócios. Como o negócio da organização será no 
futuro? 
Visão da ANAC 
 
“Ser uma autoridade modelo da Aviação Civil 
Internacional, atingindo um dos cinco menores 
índices de acidentes do mundo até 2014”. 
 
3) VALORES ORGANIZACIONAIS – correspondem aos atributos e 
às virtudes prezados pela organização, como a prática da 
transparência, respeito à diversidade, cultura para a qualidade ou 
respeito ao meio ambiente. O que é importante para a 
organização. 
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Valores da ANAC 
 
Valorização das Pessoas 
Ética 
Compromisso com o interesse público 
Profissionalismo 
Imparcialidade 
Transparência4) STAKEHOLDERS OU PÚBLICOS DE INTERESSE – são pessoas, 
grupos ou organizações capazes de influenciar ou ser 
influenciados pelos resultados estratégicos alcançados e 
participam direta ou indiretamente do sucesso do negócio, 
contribuindo de alguma forma para o negócio, esperando retornos 
dessa contribuição. Referem-se a todos os envolvidos em um 
processo, como acionistas, clientes, funcionários, investidores, 
fornecedores, comunidade em torno, entre outros. 
 
5) PROPOSTA DE VALOR – Quais são os clientes e o que eles 
consideram valioso na organização, em seus produtos e 
serviços? 
 
6) OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS – A missão organizacional e a 
visão de negócios são eficazes na medida em que são associados 
objetivos claros e explícitos a serem alcançados ao longo do 
tempo. O objetivo organizacional é uma situação desejada que a 
organização deseja alcançar. Quais são os resultados 
esperados da organização? 
 
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DA ANAC 
 
1. Redução do nível de acidentes aéreos; 
2. Ampliação das rotas e frequências 
internacionais; 
3. Aumento do número de passageiros 
transportados; 
4. Revisão dos atos normativos da Agência, 
adequando-os à Lei nº 11.182; 
5. Implantação de controles informatizados de 
todos os processos e informações da Agência; 
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6. Aprimoramento dos processos de governança 
da ANAC; 
7. Ampliação e consolidação de uma política de 
capacitação e desenvolvimento de pessoas. 
 
 
 
1.5. FERRAMENTAS DE ANÁLISE DE CENÁRIO INTERNO E 
EXTERNO 
 
1.5.1. BALANCED SCORECARD 
 
O BSC é uma metodologia baseada no equilíbrio organizacional e se 
fundamenta no balanceamento entre quatro diferentes perspectivas de objetivos: 
 
• Perspectiva FINANCEIRA – como a organização é vista pelos 
acionistas, proprietários e investidores. Essa perspectiva visa verificar se 
a estratégia organizacional está contribuindo para os resultados. 
Exemplos: lucratividade, retorno sobre o investimento, entre outros. 
• Perspectiva do CLIENTE – como a organização é vista pelo cliente e 
como atendê-lo da melhor maneira possível. Verifica se os serviços 
prestados estão de acordo com a missão da empresa. Exemplos: 
satisfação do cliente, participação no mercado, retenção de clientes, 
aquisição de clientes potenciais, nível de serviços agregados à sociedade 
pelos quais os clientes indiretamente contribuem. 
• Perspectiva dos PROCESSOS INTERNOS – busca identificar quais os 
processos de negócios em que a organização precisa ter excelência e se 
os processos e a operação estão alinhados. Exemplo: qualidade, 
inovação, produtividade, logística, comunicação interna. 
• Perspectiva do APRENDIZADO E CRESCIMENTO – Qual a 
capacidade da organização para a melhoria contínua, aprendendo e se 
desenvolvendo para garantir o crescimento. Considera as pessoas em 
termos de capacidades, competências, motivação, alinhamento e 
estrutura organizacional em termos de investimentos no seu futuro. 
Exemplos: índice de renovação de produtos, inovação, motivação das 
pessoas. 
 
 
 
 
 
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Segue o modelo de mapa da estratégia do BSC: 
LUCRO
Perspectiva 
financeira
Aumentar o 
desempenho 
financeiro
Perspectiva 
dos clientes
Melhorar o 
atendimento aos 
clientes
Implantar sistema 
de relacionameto 
com clientes
Perspectiva 
dos processos 
internos
Melhorar os 
processos 
internos
Implantar novas 
tecnologias
Perspectiva da 
inovação
Assegurar 
treinamento e 
capacitação para a 
força de trabalho
 
 
A figura a seguir representa as relações entre as perspectivas e a estratégia 
no BSC: 
 
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Os aspectos mais importantes do BSC são a medição de resultados e a 
utilização de direcionadores que levam a organização a atuar de acordo com suas 
estratégias. A sinergia é alcançada pela correlação dos objetivos financeiros e 
estratégicos corporativos com os objetivos de níveis hierárquicos inferiores. Assim, 
os funcionários passam a entender como suas ações vão causar impacto nas 
estratégias da organização. 
O BSC enfatiza a existência de relações de causa e efeito nas relações 
entre as perspectivas. Assim, a organização é capaz de compreender como os 
indicadores não financeiros, como a qualidade do produto ou serviço, direcionam 
os indicadores financeiros, como a de rentabilidade. 
 É muito importante compreender que todo indicador selecionado para um 
BSC deve fazer parte de uma cadeia de relações de causa e efeito que termina em 
objetivos financeiros e representa um tema estratégico para a unidade de 
negócios. 
 
Etapas de elaboração do BSC: 
 
1) Definição da estratégia – determinação dos objetivos de longo prazo 
da empresa. Nesta etapa a empresa realiza o diagnóstico de seus 
ambientes externos e internos e avalia suas vantagens e desvantagens 
competitivas. Como resultado, define seus objetivos e as estratégias 
para atingi-los. 
Em seguida a estratégia deverá ser descrita e comunicada para a 
organização de maneira significativa através de um mapa estratégico. 
2) Montagem do mapa da estratégia – significa desdobrar a estratégia 
nas perspectivas básicas (financeira, cliente, processos internos, 
inovação). O Balanced Scorecard inclui Mapas Estratégicos, recurso 
gráfico para ajudar a comunicar uma visão unificada da estratégia. Eles 
ajudam as pessoas a entenderem a lógica e a inteligência da estratégia 
e como os diferentes objetivos se relacionam. Os mapas estratégicos 
fornecem a cada unidade e indivíduo uma visão de como seus objetivos, 
projetos e realizações contribuem para o sucesso da estratégia global da 
empresa. 
3) Montagem do BSC – trata-se traduzir a estratégia em termos 
operacionais para que ela seja executada adequadamente. Nesta etapa 
os objetivos estratégicos são desdobrados em objetivos e planos de ação 
ao longo da cadeia de comando da organização. 
 
São aspectos essenciais no BSC: 
 
••• Fazer da estratégia a tarefa diária de cada pessoa, todos os 
funcionários precisam compreender a estratégia. 
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••• Fazer da estratégia um processo contínuo da organização, ligado a um 
processo constante de aprendizagem e adaptação. 
••• Mobilizar a mudança através da liderança de executivos. Os 
executivos deverão motivar a organização a mudar e seguir os 
objetivos estratégicos. 
 
 
1.5.2. ANÁLISE SWOT 
 
O termo SWOT é uma sigla oriunda do idioma inglês e significa Strengths 
(Forças), Weaknesses (Fraqueza), Opportunities (Oportunidades) e Threats 
(Ameaças). 
A matriz SWOT (ou análise F.O.F.A. em português) foi desenvolvida como 
uma metodologia de análise do ambiente externo e interno da organização. A 
ANÁLISE SWOT é um sistema simples para posicionar ou verificar a posição 
estratégica da empresa no ambiente em questão. 
 
 A aplicação da matriz SWOT é o cruzamento do que sejam as oportunidades 
e as ameaças externas à intenção estratégica da organização com as forças 
(pontos fortes) e fraquezas (pontos fracos) dessa organização. 
 
 
• Forças e fraquezas – São variáveisinternas que a 
organização TEM CONTROLE como, por exemplo, recursos 
financeiros adequados (Força) ou instalações obsoletas 
(Fraquezas). Quando percebe-se um ponto forte, a 
organização deve ressaltá-lo e quando há um ponto fraco é 
necessário corrigi-lo ou pelo menos minimizar seus efeitos. 
 
• Ameaças e oportunidades – são fatores externos os quais a 
empresa NÃO PODE CONTROLAR, mas é importante 
monitorá-los. Entre as ameaças e oportunidades a serem 
consideras estão os fatores demográficos, econômicos, 
históricos, políticos, sociais, tecnológicos, sindicais, legais, 
entre outros. 
 
 
 
 
 
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Segue um modelo de Matriz Swot: 
A
N
Á
LI
SE
 E
X
TE
R
N
A
 
 ANÁLISE INTERNA 
 PONTOS FORTES PONTOS FRACOS 
OPORTUNIDADES 
Tirar o máximo partindo 
dos pontos fortes para 
aproveitar ao máximo as 
oportunidades 
detectadas. 
Desenvolver as 
estratégias que 
minimizem os efeitos 
negativos dos pontos 
fracos e que em 
simultâneo aproveitem as 
oportunidades 
emergentes. 
AMEAÇAS 
Tirar o máximo partindo 
dos pontos fortes para 
minimizar os efeitos das 
ameaças detectadas. 
As estratégias a 
desenvolver devem 
minimizar ou ultrapassar 
os pontos fracos e, tanto 
quanto possível, fazer 
face às ameaças. 
 
Na matriz de estratégias segundo análise Swot, a escolha da estratégia 
segue o que se apresenta na figura seguinte, resultante da combinação entre 
análise do ambiente externo (ameaças e oportunidades) e interno (pontos fortes e 
fracos): 
 PONTOS FORTES PONTOS FRACOS 
O
P
O
R
TU
N
ID
A
D
ES
 
 
DESENVOLVIMENTO 
 
 
CRESCIMENTO 
A
M
EA
Ç
A
S 
 
 
MANUTENÇÃO 
 
 
SOBREVIVÊNCIA 
 
 
Dessa forma, destacam-se as estratégias de desenvolvimento, crescimento, 
manutenção e sobrevivência: 
• Estratégias de DESENVOLVIMENTO - refere-se às estratégias 
voltadas para o desenvolvimento de novos mercados, à geração de 
novos produtos e serviços, à diversificação de atividades e ao 
desenvolvimento da capacidade tecnológica das organizações. 
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• Estratégias de CRESCIMENTO - refere-se às estratégias 
voltadas para a inovação, a internacionalização (a empresa 
estende suas atividades para fora do seu país de origem) e para a 
formação de Joint Ventures (estratégia usada para entrar em novo 
mercado onde duas empresas se associam para produzir um 
produto). 
• Estratégias de MANUTENÇÃO - refere-se à adoção de 
estratégias de estabilidade (voltadas para a busca do equilíbrio 
financeiro), de nicho (foco em grupo específico dentro de um setor 
econômico) ou de especialização (com o incentivo ao 
desenvolvimento de alta tecnologia). 
• Estratégias de SOBREVIVÊNCIA - refere-se à adoção de 
medidas que visam à redução de custos (por exemplo, custos de 
água, telefone, colaboradores), ao desinvestimento (utilização dos 
recursos financeiros em atividades não relacionadas à finalidade da 
empresa) ou à liquidação do negócio. 
 
 
1.6. ANÁLISE COMPETITIVA E ESTRATÉGIAS GENÉRICAS 
 
Podemos considerar a estratégia competitiva como a busca por uma posição 
competitiva favorável em uma indústria meio à concorrência. A estratégia 
competitiva visa estabelecer uma posição lucrativa e sustentável contra as forças 
que determinam a concorrência da indústria. 
 
1.6.1. MODELO DAS FORÇAS COMPETITIVAS DE PORTER 
 
Porter afirma que a geração de margem de uma organização depende da 
configuração das forças competitivas do setor. Para ele, a concorrência reduz a 
taxa de retorno sobre o capital investido num determinado setor. 
A taxa competitiva mais elevada motiva que surjam novos entrantes ou a 
ampliação da capacidade de atuação das empresas já instaladas no mercado. 
Dessa forma, a concorrência é proporcional ao retorno esperado do setor, fazendo 
com que as cinco forças competitivas identificadas por Porter determinem a 
intensidade da competitividade no setor e, consequentemente, a sua atratividade. 
Essas forças estão representadas na figura a seguir. Apresentam as 
situações que determinam a rivalidade dos setores considerando cada força 
competitiva. 
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1. Ameaça de novos entrantes – novo entrante é considerado uma organização 
que ingressa no mercado, trazendo ameaças às organizações existentes. Com o 
objetivo de barrar o ingresso de novos entrantes, as organizações utilizam 
barreiras de entradas, tais como: 
• Economias de escala - quanto maior a quantidade de um produto 
fabricado, menor serão os custos de fabricação de cada unidade. 
Dessa forma, o novo entrante enfrenta o desafio frente às economias 
de escala dos concorrentes existentes. 
• Diferenciação de produto - as organizações existentes diferenciam o 
produto a fim de torná-lo único e exclusivo de modo que o cliente o 
valorize mais. O novo entrante precisa alocar muitos recursos para 
superar a fidelidade do cliente. 
• Requisitos de capital - para que um novo entrante ingresse no setor, 
ele precisa dispor de capital e recursos. 
• Custos de mudança - envolvem custos de aquisição de equipamentos 
auxiliares, retreinamento de pessoal, entre outros. São custos 
adicionais, como no caso da mudança da fita cassete para o CD. 
Quando os custos de mudança são elevados, o novo entrante enfrenta 
desafios. 
• Acesso aos canais de distribuição - feito a partir de meios eficazes de 
distribuição dos produtos, e que inclui um forte relacionamento com 
distribuidores cuja finalidade é de gerar custos de mudanças para 
estes. 
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2. Poder de barganha dos fornecedores - Um grupo de fornecedores é 
considerado poderoso, com poder de barganha, quando: 
• É constituído por um pequeno número de grandes organizações 
fornecedoras altamente concentradas. 
• Não há produtos substitutos satisfatórios para o setor. 
• As organizações não são consideradas clientes importantes para o 
grupo fornecedor. 
• Os artigos do fornecedor são essenciais ao êxito do comprador no 
mercado. 
• Os fornecedores representam uma ameaça de integrar-se para 
assumir a frente no setor dos compradores (um produtor de roupas 
pode optar por operar seus próprios canais de varejo). 
 
3. Poder de barganha dos compradores - o cliente ou grupo de compradores 
tem poder de barganha quando: 
• Está adquirindo grande parte do total da produção do setor. 
• O produto adquirido responde por uma parcela significativa dos custos 
do comprador. 
• Os produtos da indústria não são diferenciados ou padronizados. 
• O comprador pode apresentar uma ameaça concreta de integração 
para trás. A indústria automobilística está oferecendo um serviço de 
vendas nacionais on-line para oferecer serviços adicionais ao cliente. 
 
4. Ameaça de produtos substitutos - Produtos substitutos são os diferentes 
bens ou serviços que vêm de fora do setor e que desempenham as mesmas 
funções de um produto fabricado no setor. É o caso de recipientes plásticos no 
lugar de potes de vidro, sacos de papel em vez de sacos plásticos, chá 
substituindo café, entre outros. 
 
5. Intensidade da rivalidade entreos concorrentes - Em cada setor, há 
organizações que concorrem ativamente para alcançar competitividade 
estratégica. Os fatores influenciadores da intensidade da rivalidade entre as 
organizações são: 
• Concorrentes numerosos ou igualmente equilibrados. 
• Crescimento lento do setor. 
• Custos fixos elevados. 
• Capacidade aumentada em grandes incrementos. 
• Concorrentes divergentes em termos de metas e estratégias. 
• Apostas estratégicas elevadas. 
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• Barreiras de saída elevadas envolvendo ativos especializados 
(vinculados a um negócio específico), custos fixos de saída (como 
custos trabalhistas), inter-relacionamentos estratégicos (relações de 
dependência recíproca entre um negócio e outras partes das 
operações, como operações compartilhadas), barreiras emocionais 
(como lealdade aos funcionários) e limitações sociais e 
governamentais (preocupação com demissões). 
 
 
1.6.2. ESTRATÉGIAS GENÉRICAS DE PORTER 
 
Segundo Porter, embora uma empresa possa ter inúmeros pontos fortes e 
pontos fracos em comparação com seus concorrentes, existem dois tipos básicos 
de vantagem competitiva que uma empresa pode possuir: baixo custo e 
diferenciação. 
Os dois tipos básicos listados anteriormente, combinados com o escopo de 
atividades para as quais uma empresa procura obtê-los levam a três estratégias 
genéricas para alcançar o desempenho acima da média de uma indústria. 
 
Para Porter, as estratégias podem ser classificadas nas categorias: 
• DIFERENCIAÇÃO – Desenvolvimento de produtos ou serviços únicos, 
com base na lealdade à marca e do cliente. Consiste em procurar 
projetar uma forte identidade própria para o serviço ou produto, que o 
torne nitidamente distinto dos produtos e serviços concorrentes. Isso 
significa enfatizar uma ou mais vantagens competitivas, como qualidade, 
serviço, prestígio para o consumidor, entre outros. 
• LIDERANÇA DO CUSTO – busca liderança por meio do custo, o 
objetivo não é diferenciar-se dos concorrentes, mas oferecer um produto 
ou serviço mais barato. Esta estratégia visa ser o produtor de baixo custo 
da indústria, realizada através do ganho de experiência, do investimento 
em instalações para produção em grande escala, do uso de economias de 
escala e da monitoração cuidadosa dos custos operacionais totais. 
• FOCO (enfoque) – a estratégia do foco, também chamada estratégia da 
concentração ou do nicho, consiste em escolher um nicho ou 
segmento do mercado e concentrar-se nele. Quando adota a 
estratégia do foco, a empresa procura dominar os recursos para explorar 
o nicho escolhido da melhor forma possível, ao invés de procurar 
enfrentar todos os concorrentes no grande mercado. A estratégia, 
portanto, é ser o melhor e tirar o máximo proveito de mercados ou 
produtos e serviços selecionados de forma estreita. 
 
Destaca-se que a vantagem competitiva existe quando as empresas 
conseguem defender-se contra as forças competitivas, manter seus clientes e 
crescer. Isto pode ser conseguido oferecendo-se bons produtos a preços baixos ou 
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usando a diferenciação e, assim, oferecendo um produto melhor, pelo qual o 
consumidor estará disposto a pagar um preço melhor. 
 A noção que fundamenta o conceito de estratégias genéricas é que 
vantagem competitiva está no âmago de qualquer estratégia, e para obtê-la é 
preciso que uma empresa faça uma escolha. Se uma empresa deseja obter uma 
vantagem competitiva, ela deve fazer uma escolha sobre o tipo de vantagem 
competitiva que busca obter e sobre o escopo dentro do qual irá alcançá-la. 
 
 
1.6.3. CADEIA DE VALOR DE PORTER 
 
A cadeia de valor desagrega uma empresa nas suas atividades de relevância 
estratégica para que se possa compreender o comportamento dos custos e 
potenciais de diferenciação. Segundo Porter, toda empresa consiste em uma 
síntese de atividades executadas para projetar, produzir, comercializar, entregar e 
sustentar um produto. 
Porter identificou nove atividades criadoras de valor que consistem em cinco 
atividades principais (primárias) e quatro de suporte (apoio). As atividades 
primárias estão diretamente envolvidas no fluxo de produtos até o cliente e 
incluem logística de entrada (recebimento, armazenagem, entre outros), 
operações (ou transformações), logística de saída (processamento de pedidos, 
distribuição física, etc.), marketing e vendas de serviços (instalações, reparos, 
etc.). 
 
 
 Já as atividades de suporte existem para apoiar as atividades primárias. 
Elas incluem suprimento, desenvolvimento tecnológico, gerência de recursos 
humanos e provisão de infra-estrutura da empresa (contabilidade, administração, 
finanças, entre outros). 
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 A palavra margem indica que as empresas alcançam margens de lucro 
baseadas em como é gerenciada a cadeia de valor. As linhas pontilhadas da 
figura representam que as atividades de suporte, com exceção da infra-estrutura 
da empresa, podem ser associadas a cada uma das atividades primárias bem 
como dar suporte a toda a cadeia. A infra-estrutura da empresa é mostrada 
aplicando-se à cadeia inteira em vez de a qualquer das suas partes. Para Porter, a 
cadeia de valor provê uma maneira sistemática de examinar todas as atividades 
desempenhadas pela empresa e como elas interagem entre si. Em sua visão, a 
totalidade da cadeia de valor deve ser considerada. 
 Dessa forma, a análise da cadeia de valor serve para fortalecer a posição 
estratégica de uma empresa. Uma empresa tanto mais constrói valor, o que lhe 
possibilita conquistar um aumento de margem do negócio, quanto mais consegue 
integrar sinérgica e positivamente as suas atividades de apoio e as atividades 
primárias de sua cadeia de valor genérica. 
 Quanto mais a empresa tiver sua cadeia de valores orientada a partir da 
cadeia de valores de seus compradores, por exemplo, maior será a condição de 
gerar impactos positivos à cadeia de valores do comprador. Isso significa agregar 
mais valor ao seu cliente, aumentando a eficiência e reduzindo o custo do cliente. 
 
 
1.6.4. MATRIZ ANSOFF 
 
Um modelo de apoio à definição das estratégias que serão adotadas pela 
organização é a matriz Ansoff. A Matriz Ansoff, também conhecida como Matriz 
Produto e Mercado, é utilizada para determinar oportunidades de crescimento de 
unidades de negócio de uma organização. 
Essa matriz representa algumas formas que o autor, Igor Ansoff, acreditava 
que poderiam aprimorar o negócio de determinada organização por meio de 
quatro estratégias distintas: Penetração, Desenvolvimento de Mercado, 
Desenvolvimento de Produto e Diversificação Pura. É importante destacar que a 
matriz tem duas dimensões: produtos e mercados. 
 
Seguem as estratégias de crescimento segundo Ansoff: 
• Penetração no mercado - estratégia de explorar produtos tradicionais 
em um mercado tradicional. 
• Desenvolvimento de mercado – explorar um mercado novo com 
produtos tradicionais. 
• Desenvolvimento de produto - explorar mercados tradicionais com 
produtos novos. 
• Diversificação – explorar novos mercados com novos produtos. 
 
 
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 PRODUTOS 
 
 EXISTENTES NOVOS 
M
ER
C
A
D
O
S 
EX
IS
TE
N
TE
S 
PENETRAÇÃO DO 
MERCADO 
DESENVOLVIMENTO 
DE PRODUTOS 
N
O
V
O
S 
DESENVOLVIMENTO 
DE MERCADO 
DIVERSIFICAÇÃO 
MATRIZ ANSOFF 
 
1.6.5. MATRIZ BCG 
 
A Matriz BCG, desenvolvida por Bruce Henderson, é uma ferramenta usada 
para analisar o posicionamento e possibilidades de cada unidade de negócios de 
uma empresa. A matriz é composta por 4 quadrantes localizados em um 
diagrama com o eixo "X" representando a participação relativa de mercado da 
Unidade de Negócios (da maior para a menor) em relação ao principal concorrente 
e o eixo "Y" com a taxa de crescimento do mercado em que a unidade atua. 
 
 
• PONTO DE INTERROGAÇÃO - tem a pior característica quanto a fluxo de 
caixa, pois exige altos investimentos e apresenta baixo retorno sobre ativos 
e tem baixa participação de mercado. Se nada é feito para mudar a 
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participação de mercado, pode absorver um grande investimento e depois 
de tornar um "abacaxi". Por outro lado, por estar em um mercado de alto 
crescimento pode-se tornar um produto "estrela". 
• Estrela: exige grandes investimentos e são referências no mercado, 
gerando receitas (ainda que não muito elevadas) e com taxas de 
crescimento potencialmente elevadas. Ficam frequentemente em equilíbrio 
quanto ao fluxo de caixa. Entretanto, a participação de mercado deve ser 
mantida, pois pode-se tornar numa "vaca leiteira" se não houver perda de 
mercado. 
• Vaca leiteira: os lucros e a geração de caixa são altos. Como o 
crescimento do mercado é baixo, não são necessários grandes 
investimentos. Pode ser a base de uma empresa, já que a empresa detém 
uma quota de mercado considerável. 
• Abacaxi (também conhecido como "cão" ou "vira-lata): é a situação onde o 
crescimento é baixo e a participação de mercado é baixa, esta é uma das 
piores situações que uma empresa ou produto pode enfrentar. Nesta 
situação, se os produtos não estão gerando lucro, o melhor é descontinuar. 
 
Muitos produtos apresentam momentos diferentes durante o ciclo de vida e, 
por isso, mudam de posição na matriz BCG. Normalmente iniciam-se como pontos 
de interrogação e, se aumentarem a participação de mercado, passarão a ser 
considerados estrelas. À medida que o crescimento de mercado se torna mais 
lento, passarão a ser classificados como vacas leiteiras (altos lucros) e o 
investimento alocado a esses produtos irá diminuir, pois o excesso de caixa será 
utilizado em outros produtos estrelas ou pontos de interrogação. Por fim, muitos 
produtos ao final do seu ciclo de vida tornam-se abacaxis. 
 
 
1.7. INDICADORES DE DESEMPENHO 
 
Os indicadores são instrumentos de gestão essenciais nas atividades de 
monitoramento e avaliação das organizações, assim como seus projetos, 
programas e políticas, pois permitem acompanhar o alcance das metas, identificar 
avanços, melhorias de qualidade, correção de problemas, necessidades de 
mudança, entre outros. 
Os indicadores de desempenho possuem um papel fundamental, pois 
fornecem dados para a análise de processos e implementação de melhorias e são 
instrumentos que guia o processo na direção estabelecida pelo planejamento 
estratégico. Porém, o planejamento estratégico e indicadores de desempenho 
utilizados de forma isolada podem não prover melhorias se esses não estiverem 
alinhados. 
Observa-se que o planejamento estratégico de forma isolada não é eficaz 
para a melhoria da competitividade das empresas, e que um sistema de avaliação 
de desempenho é fundamental para gerenciamento e melhoria de processos. Um 
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sistema de avaliação de desempenho consiste em um conjunto de indicadores de 
desempenho organizados de forma a permitir o gerenciamento dos processos de 
forma integrada, alinhados com os objetivos estratégicos da organização. 
Assim sendo, pode-se dizer que os indicadores possuem, minimamente, 
duas funções básicas: a primeira é descrever por meio da geração de informações 
o estado real dos acontecimentos e o seu comportamento; a segunda é de caráter 
valorativo que consiste em analisar as informações presentes com base nas 
anteriores de forma a realizar proposições valorativas. 
De forma geral, os indicadores não são simplesmente números, ou seja, são 
atribuições de valor a objetivos, acontecimentos ou situações, de acordo com 
regras, que possam ser aplicados critérios de avaliação, como, por exemplo, 
eficácia, efetividade e eficiência. 
 
Uma combinação dos elementos da cadeia de valor com as dimensões do 
desempenho permite identificar seis categorias básicas de indicadores de 
desempenho: 
• Efetividade são os impactos gerados pelos produtos/serviços, 
processos ou projetos. A efetividade está vinculada ao grau de 
satisfação ou ainda ao valor agregado, a transformação produzida no 
contexto em geral. Esta classe de indicadores, mais difícil de ser 
mensurada (dada a natureza dos dados e o caráter temporal), está 
relacionada com a missão da instituição. Por exemplo, se uma 
campanha de vacinação realmente imunizar e diminuiu a incidência de 
determinada doença entre as crianças, a campanha foi efetiva. 
Indicadores de efetividade podem ser encontrados na dimensão 
estratégica do Plano Plurianual (PPA); 
• Eficácia é a quantidade e qualidade de produtos e serviços entregues 
ao usuário (beneficiário direto dos produtos e serviços da 
organização). Por exemplo, se, na mesma campanha citada, a meta 
de vacinação é imunizar 100.000 crianças e este número foi alcançado 
ou superado, a campanha foi eficaz. Indicadores de eficácia podem 
ser definidos a partir da Carta de Serviços do órgão; 
• Eficiência é a relação entre os produtos/serviços gerados (outputs) 
com os insumos utilizados, relacionando o que foi entregue e o que foi 
consumido de recursos, usualmente sob a forma de custos ou 
produtividade. Por exemplo: uma campanha de vacinação é mais 
eficiente quanto menor for o custo, ou seja, quanto menor for o custo 
da campanha, mantendo-se os objetivos propostos. 
• Execução refere-se à realização dos processos, projetos e planos de 
ação conforme estabelecidos. 
• Excelência é a conformidade a critérios e padrões de 
qualidade/excelência para a realização dos processos, atividades e 
projetos na busca da melhor execução e economicidade; sendo um 
elemento transversal. 
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• Economicidade está alinhada ao conceito de obtenção e uso de 
recursos com o menor ônus possível, dentro dos requisitos e da 
quantidade exigidas pelo input, gerindo adequadamente os recursos 
financeiros e físicos. Indicadores de economicidade podem ser 
encontrados nas unidades de suprimentos. 
 
Dessa forma, podemos considerar que os principais objetivos dos 
indicadores são: 
• Mensurar os resultados e gerir o desempenho; 
• Embasar a análise crítica dos resultados obtidos e do processo de 
tomada decisão; 
• Contribuir para a melhoria contínua dos processos organizacionais; 
• Facilitar o planejamento e o controle do desempenho; e 
• Viabilizar a análise comparativa do desempenho da organização e do 
desempenho de diversas organizações atuantes em áreas ou 
ambientes semelhantes. 
 
Os indicadores devem ser especificadospor meio de métricas estatísticas, 
comumente formados por porcentagem, média, número bruto, proporção e índice. 
Os componentes básicos de um indicador são: 
• MEDIDA - grandeza qualitativa ou quantitativa que permite classificar 
as características, resultados e consequências dos produtos, 
processos ou sistemas; 
• FÓRMULA - padrão matemático que expressa à forma de realização 
do cálculo; 
• ÍNDICE (NÚMERO) - valor de um indicador em determinado 
momento; 
• PADRÃO DE COMPARAÇÃO - índice arbitrário e aceitável para uma 
avaliação comparativa de padrão de cumprimento; 
• META - índice (número) orientado por um indicador em relação a um 
padrão de comparação a ser alcançado durante certo período. 
 
Na identificação e seleção de um indicador é importante considerar um 
conjunto de critérios básicos, para garantir a sua posterior operacionalização. Os 
critérios centrais para um indicador são: 
• Seletividade ou importância - fornece informações sobre as 
principais variáveis estratégicas e prioridades definidas de ações, 
produtos ou impactos esperados; 
• Simplicidade, clareza, inteligibilidade e comunicabilidade - os 
indicadores devem ser simples e compreensíveis, capazes de levar a 
mensagem e o significado. Os nomes e expressões devem ser 
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facilmente compreendidos e conhecidos por todos os públicos 
interessados; 
• Representatividade, confiabilidade e sensibilidade - capacidade 
de demonstrar a mais importante e crítica etapa de um processo, 
projeto etc. Os dados devem ser precisos, capazes de responder aos 
objetivos e coletados na fonte de dados correta e devem refletir 
tempestivamente os efeitos decorrentes das intervenções; 
• Investigativos - os dados devem ser fáceis de analisar, sejam estes 
para registro ou para reter informações e permitir juízos de valor; 
• Comparabilidade - os indicadores devem ser facilmente comparáveis 
com as referências internas ou externas, bem como séries históricas 
de acontecimentos; 
• Estabilidade - procedimentos gerados de forma sistemática e 
constante, sem muitas alterações e complexidades, uma vez que é 
relevante manter o padrão e permitir a série-histórica; 
• Custo-efetividade - projetado para ser factível e economicamente 
viável. Os benefícios em relação aos custos devem satisfazer todos os 
outros demais níveis. 
 
Nem todas as informações devem ser mensuradas, é preciso avaliar os 
benefícios gerados em detrimento do ônus despendido. Além disso, é necessário 
identificar se a escolha do indicador atende às expectativas de seus públicos de 
interesse, como os órgãos setoriais, órgãos centrais, órgãos de controle e outros 
possíveis interessados, de modo a assegurar a relevância do indicador proposto. 
 
A formulação de indicadores pode ser realizada por um conjunto de passos 
necessários para assegurar que os princípios da qualidade e do sistema de 
medição do desempenho estejam em conformidade com o desejado pela 
organização. Os passos são: 
• Identificação do nível, dimensão, subdimensão e objetos de mensuração; 
• Estabelecimento dos indicadores de desempenho; 
• Validação preliminar dos indicadores com as partes interessadas; 
• Construção de fórmulas, estabelecimento de metas e notas; 
• Definição de responsáveis pela apuração dos indicadores; 
• Geração de sistemas de coleta de dados; 
• Ponderação e validação final dos indicadores com as partes interessadas; 
• Mensuração dos resultados; 
• Análise e interpretação dos indicadores; e 
• Comunicação do desempenho e gerir mudança. 
 
 
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Alguns trechos importantes foram retirados do Guia Referencial para 
Medição do Desempenho da Gestão disponibilizado pelo Ministério do 
Planejamento. 
 
 
Lista de Questões Comentadas 
 
Questões CESPE 
 
1. (CESPE/ POLÍCIA FEDERAL / AGENTE DA POLÍCIA FEDERAL/2012) Julgue o 
item seguinte, referente a administração e processo Administrativo. 
A matriz SWOT consiste em ferramenta típica de planejamento operacional. 
Comentários: 
A alternativa está errada porque a Matriz Swot é uma ferramenta típica do 
Planejamento ESTRATÉGICO. 
Gabarito: ERRADO 
 
2. (CESPE/ CBMDF / OFICIAL BOMBEIRO - INFORMÁTICA/ 2011) Julgue o item a 
seguir, a respeito de planejamento estratégico. 
O planejamento estratégico não deve ser considerado instrumento passivo, 
simples resposta às oportunidades e ameaças apresentadas pelo ambiente 
externo, mas ferramenta gerencial ativa, adaptando contínua e ativamente a 
organização para fazer face às demandas de um ambiente em mudança. 
Comentários: 
Excelente definição! O planejamento estratégico precisa ser um processo contínuo 
de tomar decisões atuais que envolvem riscos futuros aos resultados esperados; 
organizar as atividades necessárias à execução das decisões e, através de uma 
reavaliação sistemática, medir os resultados em face às expectativas alimentadas. 
Gabarito: Certo 
 
3. (CESPE/ PREVIC / ANALISTA ADMINISTRATIVO/ 2011) De acordo com a teoria 
de sistemas, sistema consiste no conjunto de partes interagentes e 
interdependentes que, conjuntamente, formam um todo unitário com 
determinado objetivo e função. Um sistema compõe-se de objetivos, entradas, 
processo de transformação, saídas, controles, avaliações e retroalimentação ou 
realimentação ou feedback. Com base nessas informações, julgue o item 
subsecutivo. 
O planejamento estratégico consiste em um sistema e caracteriza-se por tomar 
a organização como um todo perante seu ambiente. 
Comentários: 
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Segundo o autor Djalma de Pinho Rebouças, o planejamento estratégico trata de 
toda a empresa perante seu ambiente. 
O planejamento estratégico é considerado um sistema, pois tem um conjunto de 
partes interagentes e interdependentes, que devem consolidar um todo 
considerando os diversos fatores controláveis e não controláveis pela empresa, 
bem como busca determinado resultado, desenvolvendo uma função específica e 
importante nas empresas. 
Gabarito: CERTO 
 
4. (CESPE/ EMPRESA BRASIL DE COMUNICAÇÃO / ADMINISTRAÇÃO/ 2011) 
Tendo em vista que o planejamento, segundo Peter Drucker (1962), diz 
respeito às implicações futuras de decisões presentes, julgue o próximo item, 
referente aos diversos níveis de planejamento. 
O detalhamento das estratégias e políticas pela gerência intermediária, 
encarregada do planejamento tático, ou seja, aquele responsável por aprimorar 
o resultado de uma área específica da organização, resulta nos planos de ação, 
ferramentas características desse nível de planejamento. 
Comentários: 
O planejamento estratégico é desdobrado em planejamentos táticos enquanto 
estes se desdobram em planos operacionais para a sua realização. Assim, o 
planejamento tático é detalhado, resultando em planos de ações no planejamento 
operacional. 
Gabarito: ERRADO 
 
5. (CESPE / ASSEMBLÉIA LEGISLATIVA – CE / ADMINISTRAÇÃO / 2011) Julgue os 
próximos itens, a respeito da evolução da administração e do processo 
administrativo. 
A elaboração de indicadores de acompanhamento de desempenho 
organizacional é uma das atividades desenvolvidas pela função planejamento, 
sendo utilizada pela função controle da administração. 
Comentários: 
Os indicadores são essenciais ao planejamento e controle dos processosdas 
organizações. São elaborados pelo planejamento, porque possibilitam o 
estabelecimento de metas quantificadas e o seu desdobramento na organização, e 
essenciais ao controle, porque os resultados apresentados através dos indicadores 
são fundamentais para a análise crítica do desempenho da organização, para as 
tomadas de decisões e para o replanejamento. 
Gabarito: CERTO 
 
6. (CESPE/ DETRAN-ES / ADMINISTRAÇÃO/ 2010) Julgue os itens a seguir, 
referentes a planejamento. 
O desenvolvimento de planos táticos e operacionais assegura a eficácia do 
desempenho organizacional. 
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Comentários: 
Os planejamentos estratégico, tático e operacional de forma isolada, são 
considerados insuficientes sendo necessário o desenvolvimento e implantação de 
forma INTEGRADA. Outro detalhe importante é que o desenvolvimento de planos 
táticos e operacionais não assegura a eficácia do desempenho organizacional. 
Gabarito: ERRADO 
 
7. (CESPE/ DETRAN-ES / ADMINISTRAÇÃO/ 2010) No planejamento operacional, 
comumente adotado com o objetivo de aprimorar os resultados de determinada 
área da organização, detalham-se os objetivos, as estratégias e as políticas 
elaboradas no processo de planejamento tático. 
Comentários: 
Cuidado com os detalhes! Tem que ler a questão com muita concentração 
porque no decorrer da prova, se você estiver cansado (a) pode errar algo simples 
por mera desatenção. 
Vamos relembrar: Os objetivos, as estratégias e as políticas são elaboradas no 
processo de planejamento ESTRATÉGICO. Em seguida, o planejamento estratégico 
é desdobrado em planejamentos táticos enquanto estes se desdobram em planos 
operacionais para a sua realização. 
Gabarito: ERRADO 
 
8. (CESPE/ DETRAN-ES / ADMINISTRAÇÃO/ 2010) Entre as atividades 
características do planejamento operacional incluem-se a definição de 
responsáveis pela execução do projeto, o estabelecimento de prazos, a 
determinação de procedimentos básicos a serem adotados, a definição de 
produtos e resultados finais esperados e a elaboração de planos de ação. 
Comentários: 
O planejamento OPERACIONAL é elaborado pelos níveis organizacionais inferiores 
para o curto prazo, com foco nas atividades do dia a dia da empresa. Preocupa-se 
com “o que fazer” e com o “como fazer” as atividades cotidianas da organização. 
Os planos operacionais cuidam da administração da rotina para assegurar que 
todos executem as tarefas de acordo com os procedimentos estabelecidos pela 
organização a fim de que esta possa alcançar os seus objetivos. 
Gabarito: CERTO 
 
9. (CESPE/ DETRAN-ES / ADMINISTRAÇÃO/ 2010) Com relação ao planejamento 
organizacional e ao impacto do ambiente nas organizações, julgue os itens 
subsequentes. 
Na abordagem sistêmica, a morfogênese permite que as organizações corrijam 
seus rumos diante de mudanças no ambiente externo. 
Comentários: 
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Coloquei essa questão na aula de hoje porque é importante conhecer alguns 
conceitos de outras teorias visto que a banca examinadora pode fazer uma relação 
entre o planejamento estratégico com esses assuntos. 
Seguem algumas definições sobre teoria dos sistemas que podem ajudar em 
questões futuras. Todo sistema também possui algumas características básicas, 
entre elas: 
• Propósito ou objetivo – todo sistema tem um objetivo a ser atingido. 
• Globalismo ou totalidade – o sistema reage globalmente ao estímulo a 
uma de suas partes. 
• Unidade – a cada parte do sistema (unidade) compete um papel, que se 
não realizado leva a um desequilíbrio do todo. 
• Interdependência – apesar de diferenciadas, as unidades que formam 
um sistema são interdependentes, ou seja, uma influencia a ação da 
outra. 
• Qualquer modificação no funcionamento de uma unidade tem 
repercussões nas demais, através de uma reação em cadeia. 
• Homeostasia – tentativa do sistema de manter o seu equilíbrio interno. 
• Entropia – tendência natural dos organismos à degeneração (morte). 
• Entropia Negativa – capacidade dos organismos de reverterem o 
processo entrópico (degeneração). 
• MORFOGÊNESE – capacidade dos organismos de desenvolverem novas 
estruturas, visando adequação à realidade ambiental. 
• Fronteiras – limites existentes entre os sistemas. 
Gabarito: CERTO 
 
10. (CESPE/ DETRAN-ES / ADMINISTRAÇÃO/ 2010) Entre as atribuições do 
profissional de planejamento operacional inclui-se a elaboração de políticas e 
diretrizes para a organização. 
Comentários: 
ATENÇÃO! VAMOS REPETIR para você gabaritar no dia da prova. Os objetivos, 
estratégias e políticas são estabelecidos no planejamento ESTRATÉGICO! 
Gabarito: ERRADO 
 
11. (CESPE/ DETRAN-ES / ADMINISTRAÇÃO/ 2010) Durante o processo de 
elaboração do planejamento estratégico, são estabelecidas a visão, a missão e 
os valores das organizações. 
Comentários: 
Perfeito! São elaborados no planejamento ESTRATÉGICO. Relembrando os 
conceitos de uma forma bem resumida: 
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MISSÃO ORGANIZACIONAL – é a razão de existência de uma 
organização. 
VISÃO ORGANIZACIONAL – é um estado ou situação altamente desejável 
de uma realidade futura possível. 
VALORES ORGANIZACIONAIS – são características, virtudes, qualidades 
da organização que devem ser perseguidas e incentivadas. 
Gabarito: CERTO 
 
12. (CESPE / FINEP/ ADMINISTRADOR RH/ 2009) É correto definir estratégia 
como 
a) a formalização das metodologias de desenvolvimento e implantação de 
resultados específicos que serão alcançados pelas áreas funcionais da 
empresa. 
b) um plano com vistas à interação com o ambiente competitivo a fim de 
chegar aos objetivos organizacionais. 
c) a medida do rendimento global do sistema, pela qual se faz o que precisa 
ser feito, com referência à contribuição dos resultados obtidos para o 
alcance dos objetivos globais da empresa. 
d) o que satisfaz uma necessidade e representa um sentimento de carência em 
alguém, que produz desconforto e desejo de aliviá-lo. 
e) a habilidade do sistema de se modificar a si e(ou) ao seu ambiente, quando 
pelo menos um deles se altera. 
Comentários: 
Estratégia empresarial é o conjunto de meios que uma organização utiliza para 
alcançar seus objetivos em meio ao ambiente. Tal processo envolve as decisões 
que definem os produtos e os serviços para determinados clientes e mercados e a 
posição da empresa em relação aos seus concorrentes. 
Quando for resolver questões de concurso tem que ficar atento porque é preciso 
identificar a resposta mais adequada, a que melhor define o assunto. A alternativa 
a está errada porque limitou a estratégia ao alcance de objetivos das áreas 
funcionais já a alternativa B está correta porque definiu a estratégia como o 
alcance de objetivos organizacionais (organização como um todo). 
Gabarito: letra B 
 
13. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO – PLANEJAMENTO E 
GESTÃO/ 2008) Acerca do BSC (Balance Scorecard), julgue os itens 
subseqüentes. 
O BSC é uma ferramenta que traduz a missão e a estratégia das organizações 
em um conjunto abrangente de medidas de desempenho que serve de base 
para um sistema de medição e gestão estratégica. 
Comentários: 
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O Balance Scorecard (BSC) constitui uma ferramenta administrativa que traduz a 
estratégia empresarial num conjunto de objetivos e indicadores de desempenho 
que envolvem perspectivas que devem ser integradas e balanceadas para 
promover sinergia. 
Gabarito: CERTO 
 
14. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO – PLANEJAMENTO E 
GESTÃO/ 2008) O BSC é similar a todos os outros modelos de gestão, 
diferenciando-se apenas quanto à quantidade de indicadores utilizados no nível 
operacional. 
Comentários: 
O BSC não é similar a todos os outros modelos de gestão, cada modelo tem sua 
particularidade. É errado fazer essa comparação. 
Gabarito: ERRADO 
 
15. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO – PLANEJAMENTO E 
GESTÃO/ 2008) A característica que singulariza o BSC é a ênfase nos 
indicadores financeiros, que propiciarão o controle da organização em todos os 
níveis. 
Comentários: 
Não há ênfase na perspectiva financeira porque ocorre equilíbrio entre as quatro 
perspectivas. O BSC constitui uma ferramenta administrativa que traduz a 
estratégia empresarial num conjunto de objetivos e indicadores de desempenho 
que envolvem perspectivas que devem ser integradas e BALANCEADAS para 
promover SINERGIA. 
Gabarito: ERRADO 
 
16. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO – PLANEJAMENTO E 
GESTÃO/ 2008) O BSC é organizado em torno de quatro perspectivas distintas 
— financeira; dos clientes; dos processos internos; do aprendizado e 
crescimento —, que são padronizadas, o que permite a mesma utilização em 
qualquer organização. 
Comentários: 
BSC é elaborado de acordo com as quatro perspectivas criadas por Norton e 
Kaplan: financeira, clientes, processos internos, aprendizado e crescimento. 
Contudo, essa regra em casos específicos pode ser adaptada às peculiaridades do 
setor como, por exemplo, no serviço público. 
Gabarito: ERRADO 
 
17. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO – PLANEJAMENTO E 
GESTÃO/ 2008) Segundo a metodologia do BSC, os participantes da 
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organização devem acompanhar e monitorar cada aspecto ligado à estratégia, 
para que haja sucesso na implementação do plano. 
Comentários: 
Sim! É importante uma cooperação entre os funcionários da empresa para que o 
planejamento estratégico seja efetivamente implementado. 
São aspectos essenciais no BSC: 
••• Fazer da estratégia a tarefa diária de cada pessoa, todos os funcionários 
precisam compreender a estratégia. 
••• Fazer da estratégia um processo contínuo da organização. 
••• Mobilizar a mudança através da liderança de executivos. Os executivos 
deverão motivar a organização a mudar e seguir os objetivos estratégicos. 
Gabarito: CERTO 
 
18. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO – PLANEJAMENTO E 
GESTÃO/ 2008) Uma organização que vise implementar o BSC deve, 
primeiramente, identificar os indicadores relevantes. 
Comentários: 
Inicialmente a organização precisa fazer o diagnóstico estratégico para depois 
formular as estratégias e posteriormente implantá-las. 
O autor Djalma de Pinho Rebouças define as seguintes fases básicas para a 
elaboração e implementação do planejamento estratégico: 
FASE I – Diagnóstico Estratégico 
Análise e verificação dos aspectos inerentes à realidade externa e interna da 
empresa. Subdivide-se nas etapas: 
FASE II – Missão da Empresa 
Neste ponto deve ser estabelecida a razão de ser da empresa, bem como 
seu posicionamento estratégico. 
FASE III – Instrumentos prescritivos e quantitativos 
FASE IV – Controle e avaliação 
Verifica-se como a empresa está indo. É a ação necessária para assegurar a 
realização dos objetivos, metas, estratégias e projetos estabelecidos. 
Gabarito: ERRADO 
 
19. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO – PLANEJAMENTO E 
GESTÃO/ 2008) No que tange ao foco nos recursos humanos, a adoção do BSC 
possibilita a utilização da remuneração variável. 
Comentários: 
A perspectiva de aprendizado e crescimento identifica qual a capacidade da 
organização para a melhoria contínua, aprendendo e se desenvolvendo para 
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garantir o crescimento. Considera as pessoas em termos de capacidades, 
competências, motivação, alinhamento e estrutura organizacional em termos de 
investimentos no seu futuro. Dessa forma, a adoção do BSC possibilita a 
concessão de recompensas individuais variáveis como fator de incentivo. 
Gabarito: CERTO 
 
20. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO – PLANEJAMENTO E 
GESTÃO/ 2008) Um mapa estratégico deve contemplar os objetivos 
estratégicos, que poderão estar desdobrados em todas as perspectivas e temas 
previstos. 
Comentários: 
Montagem do mapa da estratégia significa desdobrar a estratégia nas perspectivas 
básicas (financeira, cliente, processos internos, inovação). O Balanced 
Scorecard inclui Mapas Estratégicos, recurso gráfico para ajudar a comunicar uma 
visão unificada da estratégia. Eles ajudam as pessoas a entenderem a lógica e a 
inteligência da estratégia e como os diferentes objetivos se relacionam. Os mapas 
estratégicos fornecem a cada unidade e indivíduo uma visão de como seus 
objetivos, projetos e realizações contribuem para o sucesso da estratégia global 
da empresa. 
Gabarito: CERTO 
 
21. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO – PLANEJAMENTO E 
GESTÃO/ 2008) A cadeia de causa e efeito deve permear todas as perspectivas 
de um BSC, garantindo encadeamento entre os objetivos das perspectivas, de 
modo a refletir as relações de causa e efeito assumidas na formulação das 
estratégias. 
Comentários: 
Segundo Kaplan & Norton, o sistema de medição deve tornar explícitas as 
relações entre os objetivos nas várias perspectivas, para que elas possam ser 
gerenciadas e validadas. A cadeia de causa e efeito deve permear todas as quatro 
perspectivas de um BSC garantindo um encadeamento entre os objetivos das 
perspectivas, de modo a refletir as relações de causa e efeito assumidas na 
formulação das estratégias. 
Gabarito: CERTO 
 
22. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO – PLANEJAMENTO E 
GESTÃO/ 2008) De acordo com a metodologia do BSC, são os temas 
estratégicos que refletem os únicos grandes e importantes focos de atenção 
dos gerentes para implementação da estratégia da organização. Os temas 
estratégicos refletem os grandes e importantes focos de atenção dos gerentes 
para implementação da estratégia da organização, porém não são os únicos 
importantes. 
Comentários: 
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Questão de mera interpretação. Inicialmente afirma que os únicos grandes e 
importantes focos de atenção dos gerentes são os temas estratégicos e, 
posteriormente, afirma que os temas estratégicos não são os únicos 
importantes. 
Gabarito: ERRADO 
 
23. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO – PLANEJAMENTO E 
GESTÃO/ 2008) Pode-se dar como exemplos de temas estratégicos para uma 
organização pública: na perspectiva de processos internos, a excelência 
operacional; na perspectiva do aprendizado e crescimento, a capacitação dos 
funcionários e o clima organizacional para a ação. 
Comentários: 
De acordo com as perspectivas a seguir, observamos que os temas estratégicos 
estão adequados: 
•