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Gestão de Pessoas
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Gestão de Pessoas Francielli Martins Borges Ladeira Juliana de Cássia Bento Ficha catalográfica realizada pela bibliotecária Este livro é publicado pelo Programa de Publicações Digitais da Faculdade FCV Ficha catalográFica - Serviço de BiBlioteca e documentação – Faculdade cidade verde - Fcv Diretor Geral: NEAD - Núcleo de Educação a Distância Pró-Diretoria de Educação à Distância: Coordenação de Curso: Capa e Editoração: Andresa Guilhen Zam; André Morais; Diego R. Pinaffo; Renata Sguissardi; Welder Henrique O. Carvalho Revisão Textual e Normas: SOBRE A FACULDADE A Faculdade Cidade Verde (FCV) nasceu de um sonho, de um projeto de vida de professores universitários que compartilhavam de um mesmo desejo, o de produzir e difundir o conhecimento ao maior número de pes- soas, com o intuito de formar profi ssionais aptos a atuarem no mundo dos negócios. E assim, unidos por este propósito transformador, constituíram a FCV por meio da União Maringaense de Ensino Ltda (UME). 2005 - O Diário Ofi cial da União (DOU) ofi cializou o projeto com a publica- ção dos dois primeiros cursos: Administração e Ciências Contábeis. O sonho tomava forma, novos apoiadores vieram e os primeiros alunos, ao todo eram 35. Ainda em 2005, o grupo alçava mais um passo com a implantação dos cursos de pós-graduação latu-sensu, nas áreas de Gestão e Contabilidade. 2006 - mais uma conquista com a autorização do curso de Ciências Econômicas. A esta altura, o sonho já não cabia no pequeno espaço, e fez- se necessário melhorar a estrutura física. 2008 - Iniciou-se uma pesquisa de mercado com intuito de buscar um novo local, com facilidade de transporte e segurança. 2009 - O crescimento do novo centro de Maringá, a FCV inicia o seu processo de mudança para a Avenida Horácio Raccanello Filho, 5950. 2010 - Ocorreu a mudança para o atual endereço da instituição, ano em que houve também a autorização dos cursos tecnólogos em Análise e Desen- volvimento de Sistemas, Gestão Comercial e Gestão da Produção Industrial. 2011 - Direito passa a integrar o complexo de cursos e atividades que daria base ao desenvolvimento da FCV. 2014 - Em parceria com os Institutos Lactec, a FCV traz para Maringá o Mes- trado Profissional em Desenvolvimento de Tecnologia. 2015 - Mais dois novos cursos passam a integrar a oferta de cursos superio- res, os Tecnólogos em Gestão de Recursos Humanos e Tecnólogo em Marketing. De lá pra cá, foram muitas as lutas para garantir a qualidade de ensino e inovação. 2016 - As novas conquistas: os cursos de Psicologia e Design Gráfico. 2017 - Lançamento de oito cursos de Graduação e mais de oitenta cursos de Pós-Graduação à distância nas áreas de Educação, Gestão, Direito e Informática. Hoje, a FCV é reconhecida como um importante centro de produção e difusão de conhecimento com mais de vinte cursos de pós-graduação e onze de gradu- ação presenciais, lançando os cursos de Graduação e Pós-Graduação à distância, tendo como foco a manutenção dos mesmos padrões de qualidade apresentados nos cursos presenciais. As instalações atuais da sede estão distribuídas em mais de dez mil metros quadrados, comportando seus diversos departamentos admi- nistrativos; biblioteca (com acervo de dezoito mil livros); cinco laboratórios de informática, um de anatomia, uma brinquedoteca, trinta e quatro salas de aula, Núcleo de Práticas Jurídicas (NPJ), salas de professores e de apoio pedagógico, duas cantinas e área de laser. No tocante à qualificação dos professores, a FCV conta com mais de 90% do seu corpo docente composto por mestres e douto- res. Essa é a FCV de hoje, uma faculdade de negócios preocupada em formar ci- dadãos éticos, contribuindo para o desenvolvimento social, buscando resultados sustentáveis através do ensino presencial e a distância. AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO APRE SE NT AÇ ÃO A P R E S E N T A Ç Ã O Gestão de Pessoas Francielli Martins Borges Ladeira Juliana de Cássia Bento Olá! Sou a Profª Francielli Martins Borges Ladeira, graduada em Administração e mestre em Administração pela Universidade Estadual de Maringá na linha de Empreendedorismo, Inovação e Mercado. Atualmente sou professora da Educação a Distância no curso de Tecnologia de Recursos Humanos. Convido você a estudar comigo o tema Gestão de pessoas! Neste estudo, compreenderemos como as organizações contemporâneas precisam valorizar o capital humano para se manterem competitivas e garantir as práticas inovadoras. Em primeiro lugar, é importante ressaltar que as pessoas aprendem coisas novas todos os dias, diuturnamente, concorda? Todos os dias das nossas vidas cotidianas deparamo-nos com informações novas, tendo em vista a velocidade com que a comunicação acontece. No dia a dia empresarial essa realidade não é diferente. Por isso, precisamos estar atentos à aprendizagem organizacional, ou seja, aquela que ocorre dentro da empresa, com os colaboradores. Nossa sociedade passou por diversos momentos, desde a economia de subsistência, através tanto da caça e da pesca como também da economia agrícola, e revolucionou-se durante o período de Revolução Industrial, buscando a maior produtividade e, consequentemente, maior lucro para as indústrias. AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO A P R E S E N T A Ç Ã O Ocorreram, nessa época, os primeiros treinamentos, para chegar à “melhor maneira de realizar uma tarefa” e, com a evolução das teorias de administração, chegamos à cultura do conhecimento, que tornou- se o principal diferencial das empresas hoje. No entanto, para termos conhecimento, precisamos de pessoas que fazem a diferença, não apenas replicando ou apreendendo informações, mas, principalmente, pessoas com visão crítica e aplicada do conhecimento adquirido. A Gestão de Pessoas ganhou importância e posto de evidência nas organizações. Neste livro, aprenderemos que, para atingir a excelência na produção, nas vendas, no marketing e em todas as atividades organizacionais, precisamos cuidar das pessoas. Envolvê-las com o trabalho de forma motivada e criativa é papel do gestor de recursos humanos de hoje. Esse conhecimento criado pela aprendizagem dá-se por meio do fomento à troca de experiências e conhecimento – e veremos que a Gestão do conhecimento é fundamental neste processo –, mas também por meio da elaboração de treinamentos e de programas de desenvolvimento assertivos e efi cientes. Essa gama de práticas permite que o gestor tenha a plena condição de formar e conduzir equipes de alto desempenho, capazes de grandes entregas de resultados. O livro está disposto em três partes: Unidades I, II e III. A Unidade I realiza a introdução ao estudo de Gestão de Pessoas, mostrando como está formatada a gestão hoje e como se realizou a evolução dessa área de estudo. Versa ainda sobre a infl uência das Escolas de Administração no estudo das relações entre organização e pessoal. Nessa unidade também veremos o conceito da Gestão de Pessoas, seus processos e estratégias e o papel do gerente participativo. AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃOAP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO A P R E S E N T A Ç Ã OA Unidade II constitui-se de um capítulo sobre recrutamento e seleção de pessoas, desde as análises de trabalho que levam a estabelecer parâmetros para os candidatos e as principais funções de cada cargo. Essa unidade aborda o recrutamento e sua conceituação, técnicas de seleção de pessoas, retenção de talentos e avaliação do trabalho. E, fi nalmente, a Unidade II discorre sobre as legislações trabalhistas. A Unidade III deste material é formada pelo conteúdo referente a cargos e salários, com seções sobre remuneração, salários e programas de incentivo e benefícios sociais. Espero que o livro possa transmitir, com clareza, os principais conceitos e visões que um gestor de pessoas deve saber para desempenhar sua função com excelência, dentro do mercado atual. S U M Á R IO UNIDADE 1: A GESTÃO DE PESSOAS E OS PRINCIPAIS CONCEITOS 11 INTRODUÇÃO ......................................................................................13 GESTÃO DE PESSOAS NA ATUALIDADE ..............................................15 CONCEITO DE GESTÃO DE PESSOAS .................................................19 EVOLUÇÃO DA GESTÃO DE PESSOAS E AS ESCOLAS DE ADMINISTRAÇÃO ..................................................................................23 O QUE É TAYLORISMO? .......................................................................25 O QUE É FORDISMO? ..........................................................................26 PRINCIPAIS TEORIAS DA GESTÃO DE PESSOAS ..................................32 TEORIA BEHAVIORISTA ............................................................................... 32 TEORIAS X E Y ............................................................................................ 35 TEORIA DE LIKERT ...................................................................................... 37 TEORIA DE ARGYRIS .....................................................................38 PROCESSOS DA GESTÃO DE PESSOAS .............................................39 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DA GESTÃO DE PESSOAS ................41 UNIDADE 2 : RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE PESSOAS 45 INTRODUÇÃO .......................................................................................47 ANÁLISE DO TRABALHO .......................................................................49 O QUE É ANÁLISE DO TRABALHO? ............................................................ 49 O QUE É CHAOs? ....................................................................................... 50 RECRUTAMENTO .................................................................................52 TIPOS DE RECRUTAMENTO .................................................................59 SELEÇÃO DE PESSOAS ............................................................................. 59 S U M Á R IO ENTREVISTAS DE SELEÇÃO ....................................................................... 60 COMO FUNCIONAM OS TESTES PSICOLÓGICOS? .................................... 65 RETENÇÃO DE TALENTOS ...................................................................66 A DIFICULDADE DE CAPTAR E RETER TALENTOS ....................................... 66 SEGURANÇA NO TRABALHO ...............................................................72 O QUE É ACIDENTE DE TRABALHO? .......................................................... 73 BATERIAS MÁXIMA ...................................................................................... 79 CARNE E OSSO .......................................................................................... 80 LEGISLAÇÃO TRABALHISTA ................................................................81 UNIDADE 3: CARGOS E SALÁRIOS 87 INTRODUÇÃO .......................................................................................89 REMUNERAÇÃO ...................................................................................90 O QUE É REMUNERAÇÃO? ........................................................................ 91 ADMINISTRAÇÃO DE SALÁRIOS ...........................................................92 CARGOS ..............................................................................................93 REMUNERAÇÃO POR COMPETÊNCIAS ................................................94 Motivação x Remuneração por Competências .............................................. 95 BENEFÍCIOS SOCIAIS ...........................................................................99CONCLUSÃO 101 REFERÊNCIAS 103 A Gestão de Pessoas e os Principais Conceitos UNIDADE I ObjEtIvOs DE APrENDIzAGEm Após o estudo desta unidade você deverá estar capacitado para: • Conhecer a Gestão de Pessoas na atualidade; • Entender a evolução da Gestão de Pessoas; • Relacionar a Gestão de Pessoas com as Escolas de Administração; • Conceituar a Gestão de Pessoas e suas principais características; • Assimilar os processos da Gestão de Pessoas; • Entender a função a administração estratégica dentro da Gestão de Pessoas; • Compreender quais são os papéis da área de Gestão de Pessoas; • Conhecer o papel do gerente e a importância de grupos de trabalho. PlANO DE EstUDO Serão abordados os seguintes tópicos: • Introdução à Gestão de Pessoas; • Evolução da Gestão de Pessoas; • A Gestão de Pessoas e as Escolas de Administração; • Conceito de Gestão de Pessoas; • Processos da Gestão de Pessoas; • Planejamento estratégico da Gestão de Pessoas; • Gestão de Pessoas e seus papéis; • O papel do gerente e Grupos de Trabalho. Francielli Martins Borges Ladeira 13 UNIDADE I - Gestão De Pessoas INTRODUÇÃO Vivemos um momento em que os maquinários, os recursos materiais, as tecnologias e as informações estão cada vez mais ao alcance da maioria das organizações. Vivemos a era do conhecimento e da informação! A globalização possibilitou esse alcance de forma agilizada e facilitada: matérias-primas viajam o mundo todo e chegam rapidamente às mãos dos seus beneficiadores; novas tecnologias são lançadas diariamente e, assim como as informações, viajam milhares de quilômetros em segundos através das redes de comunicações. Além disso, iniciativas governamentais de apoio ao desenvolvimento de empreendedores, indústrias e comércio beneficiam cada vez mais empresas de diversos portes com investimentos em infraestrutura, maquinários, tecnologias, entre outros. Figura 1 - Globalização Fonte: Olegdudko / 123RF. 14 UNIDADE I - Gestão De Pessoas Dessa forma, as empresas precisam buscar seu diferencial para que possam não apenas se manter, mas também buscar crescimento dentro do mercado. Dentro dessa conjuntura, fica cada vez mais claro que esse diferencial encontra-se, na maioria dos casos, nas pessoas que formam a organização. Dentre tantos recursos, são as pessoas que dão corpo ao rol de bens intangíveis de uma organização: conhecimento, ideias, inovações, cultura organizacional... São alguns exemplos de bens intangíveis que precisam simplesmente de PESSOAS. Pessoas e suas vivências, suas culturas, perso- nalidades e histórias de vida diferentes, habilidades, conhecimentos e aptidões diversos. Como já disse Chiavenato (2010), no fundo, organizações são conjuntos de pessoas [...] que produzem, vendem, servem ao cliente, tomam decisões, lideram, motivam, comu- nicam, supervisionam, gerenciam e dirigem os negócios das empresas. Inclusive dirigem outras pessoas, pois não pode haver organização sem pessoas. (CHIAVENATO, 2010, p. 6) Diante da constatação de seu bem maior, e de que o diferencial de cada empresa de- pende muito mais das pessoas que a compõem do que de seus bens materiais e tecno- lógicos, a Gestão de Pessoas tem ganhado força e campo de atuação, tanto dentro das organizações como da academia, levantando e gerando estudos sobre o tema. Nesta unidade, vamos iniciar com a abordagem de uma visão ampla e geral da Gestão de Pessoas. Voltaremos aos primeiros estudos da administração científica para entender 15 UNIDADE I - Gestão De Pessoas como chegamos à importância das pessoas dentro das organizações e como se deu o processo evolutivo da área, como cada uma das Escolas de Administração puderam gerar uma contribuição para que a Gestão de Pessoas chegasse ao que conhecemos hoje. Falaremos também sobre a conceituação atual de Gestão de Pessoas, utilizando a referência de diversos autores, e como a administração estratégica pode atuar quando lidamos com pessoas. E, por fim, esta unidade aborda a questão dos papéis na Gestão de Pessoas, a importância do gerente quando tratamos de lidar com pessoas dentro das organizações e como o gerente participativo pode atuar com os grupos de trabalho. GESTÃO DE PESSOAS NA ATUALIDADE A Gestão de Pessoas existe hoje porque temos, de um lado, as organizações, com toda a sua necessidade de gestão, de recursos, de insumos e, do outro lado, temos pessoas com necessidades básicas de sobrevivência, de realização pessoal e de in- teração com outras pessoas e com organizações. Essa relação de interdependência ocorre do fato de que organizações são feitas de pessoas e dependem delas para al- cançarem seus objetivos, enquanto as organizações constituem o meio através do qual as pessoas podem alcançar seus objetivos pessoais (CHIAVENATO, 2010) e alcançar meios de satisfazer suas necessidades. 16 UNIDADE I - Gestão De Pessoas As transformações ocorridas nas organizações, decorrentes da globalização, expansão e disseminação da tecnologia evidenciaram o conhecimento como fonte de riqueza para as organizações. Na nova era econômica isso não é motivo de espanto, pois as empresas tendem a abandonar os parâmetros industriais e moldarem seus processos organizacio- nais para alavancar vantagens competitivas. A aprendizagem organizacional pode ser entendida sob diversas perspectivas, entre elas a econômica. Nesse sentido, para Antonello e Godoy (2011, p. 39), a “[...] aprendizagem é definida como aquisição e uso do conhecimento existente e/ou criação de novo conhe- cimento com o objetivo de melhorar o desempenho econômico”. Mas você pode estar se perguntando: como pode uma organização aprender? Aprender não seria pertinente somente às pessoas? Na verdade, o processo de aprendizado or- ganizacional pode ser entendido como uma continuação do processo individual. Assim, é uma consequência do aprendizado das pessoas, ou seja, dos colaboradores da orga- nização, uma vez que se caracteriza pela coletividade e pela quebra dos conhecimentos dos membros da organização. 17 UNIDADE I - Gestão De Pessoas Aprender, então, caracteriza-se como a forma com que o indivíduo usa as experiências do passado, a fim de corrigir erros, capacitando-se no momento atual e se preparando para o futuro. Nesse momento, a Gestão do Conhecimento entra em ação, por meio da aprendizagem organizacional, promovendo a melhoria, principalmente nos processos de trabalho, realizando a capacitação e agilidade no atendimento, satisfazendo o público-al- vo e auxiliando a organizar e monitorar a produção de conhecimentos. Assim, podemos dizer que o aprendizado organizacional corresponde à maneira pela qual é criado o conhecimento e seus processos e cultura são adaptados, para utilizar da melhor forma as competências existentes na organização. A organização que aprende é aquela que possui a habilidade para criar, adquirir e trans- ferir conhecimentos, sendo capaz de modificar seu comportamento e processos organi- zacionais de modo a refletir e implantar os novos conhecimentos e ideias. Fácil? Nem sempre! Para que ocorra esse processo de melhoria, a organização necessita de novos conhecimentos, para que no momento de tomada de decisão, ou seja, diante de um problema a ser resolvido, não recorra às velhas práticas. Esse é o desafio encon- trado pelas organizações contemporâneas. 18 UNIDADE I - Gestão De Pessoas INDICAÇÂO DE LEITURA Como capital intelectual e organização aprendizagem podem promover com- petitividade organizacional O capital intelectual pode ser considerado o valor oculto de uma organização. O objetivo desse capital (humano, organizacional e clientes) é valorizar o ativo intangível e revelar as lacunas de conhecimento para melhorar a vantagem competitiva externa. Embora os ativos intangíveis possam representar vantagem competitiva, as organizações não entendem, ainda, a importância da sua natureza e valor. Os gerentes não conhecem o valor doseu próprio capital intelectual. Eles não sabem se têm as pessoas, os recursos ou os processos no lugar certo e na hora própria para fazer a diferença de uma nova estratégia. Eles não conhecem o know-how, o potencial de gestão ou a criatividade a que teriam acesso a partir da potencialização do saber dos seus funcionários. Uma vez desprovidos destas informações, eles abusam de estratégias como downsizing e reen- genharia como formas de gestão desses ativos intangíveis (Collins, 1996; Davis, 2009). O artigo, na íntegra, pode ser acessado pelo link <http://www.administradores.com.br/ artigos/academico/como-capital-intelectual-e-organizacao-aprendizagem-podem-pro- mover-competitividade-organizacional/107169/>1. Boa leitura! 1 Disponível em: <https://bit.ly/2DVzWT0>. Acesso em: 01 out. 2018. 19 UNIDADE I - Gestão De Pessoas CONCEITO DE GESTÃO DE PESSOAS Ao falarmos de Gestão de Pessoas é importante entendermos alguns dos conceitos atri- buídos a Gestão de RH ou Gestão de Pessoas. De acordo com Dutra (2006) as pessoas eram encaradas pelas organizações como um insumo a ser administrado, o que enfatiza- va a ideia de que as práticas gerenciais exerciam controle sobre as pessoas. No entanto, com o passar do tempo e com as pressões do contexto externo algumas mudanças foram necessárias, solicitando assim uma revisão na forma de gerir pessoas. De um lado, as empresas passaram a adotar estruturas e formas de trabalho flexíveis e adaptáveis às contingências impostas pelo ambiente, os processos decisórios demanda- ram mais agilidade e foco para suprir as exigências do mercado, assim como uma maior velocidade para entrar e sair de mercados locais e globais no que se refere a produtos sempre atualizados e revitalizados, e ainda lidar com o alto grau de competitividade em um padrão global, necessitando assim de pessoas articuladas e que saibam formam um time em contínuo processo de melhoria e aperfeiçoamento. De outro lado, as pessoas estão cada vez mais conscientes de si mesmas, mais mobili- zadas pela autonomia e liberdade, mais atentas a si mesmas em termos de sua integrida- de física, psíquica e social, com expectativa de vida maiores; ampliando, assim, seu tem- po de vida profissional ativa e ainda demandam oportunidades e desafios profissionais 20 UNIDADE I - Gestão De Pessoas e pessoais, além de uma contínua atualização para se manterem em um quadro de alta competitividade profissional. Diante disso, a Gestão é definida por Dutra (2006, p.17) como “um conjunto de políticas e práticas que permitem a conciliação de expectativas entre a organização e as pessoas para que ambas possam realizá-las ao longo do tempo”. Assim, entendemos como premissas para a caracterização da Gestão de Pessoas o desenvolvimento da organização, que está diretamente ligado a sua capacidade de desenvolver pessoas e ser desenvolvida por elas. A Gestão de Pessoas que deve ser integrada, atendendo, ao mesmo tempo, os interesses e expectativas tanto da empresa quanto das pessoas, oferecendo uma visão clara sobre o nível de contribuição de todas elas e o que a organização pode oferecer em retribuição; e, por fim, abranger através das práticas de gestão, não apenas as pessoas com vínculo formal de emprego, mas, sim, todas aquelas que mantêm algum tipo de relação com a organização. INDICAÇÃO DE LEITURA O ressignifi cado da liderança: Liderança sempre foi um assunto importantís- simo para o ambiente corporativo e no atual momento se tornou crucial2 Liderança sempre foi um assunto importantíssimo para o ambiente corporativo e no atual momento se tornou crucial. Em pesquisa recente, o #NowOrNever informou que 72% 2 Irene Azevedoh, diretora de Transição de Carreira e Gestão da Mudança – América Latina da Consultoria Lee Hecht Harrison (LHH). Disponível em: <https://revistamelhor.com.br/o-ressignificado-da-lideranca/>. 21 UNIDADE I - Gestão De Pessoas dos CEOs entrevistados acreditavam que os próximos três anos serão mais críticos para seus segmentos do que as últimas décadas. Sem falar que uma entre três empresas correm o risco de quebrar, enquanto há 50 anos este número era de 1 em 20, segundo o Boston Consulting Group (BCG). Esse cenário, então, faz com que as organizações estejam em constante transformação, necessitando assim que as lideranças assumam novos papéis facilitadores da transfor- mação. E quais serão essas novas habilidades tão almejadas pelo mercado? Antes, conhecer o negócio era essencial para um líder. Já hoje o importante é saber navegar por ambiguidades. Isto porque a liderança, muitas vezes, neste contexto de transformação, não terá um norte tão bem definido, o negócio poderá mudar muito ra- pidamente e também terá que utilizar comportamentos e habilidades que nem sempre eram requisitados, e que representavam sua zona de conforto. Por exemplo, a delegação de tarefas, porém, sem perder o controle. Sem falar que os líderes precisarão envolver-se mais com as operações, mas sem serem controladores. Além disso, precisarão promover a experimentação, mas conter o risco, ou seja, ousar para manterem competitivos sem deixar de proteger o negócio. E, antes de tudo, terão que buscar pontos de vista distintos, mas impulsionar uma ação unificada. Tal iniciativa requer agilidade para alternância entre diálogo e ação. 22 UNIDADE I - Gestão De Pessoas Com certeza você já ouviu também que o papel do líder é incentivar o trabalho em equipe, bem como a colaboração, mas dentro deste contexto de transformação, ganha uma nova tarefa: o de conectar a organização. O objetivo é que todos os membros trabalham em rede. Com estes desafios, o líder precisará, então, de orientação comportamental para ge- renciar em meio ao paradoxo que chamarei de navegação no “núcleo” e na “borda”. Explicando melhor estes conceitos: comportamentos que se referem a “núcleo” impulsio- nam a geração de resultados consistentes e exatos por meio de conhecimentos, perícia operacional e práticas comprovadas. Exemplo de comportamentos “núcleo”: desenvol- vimento de planos com base em dados existentes, desenvolvimento de sistemas e po- líticas, ênfase em consistência e acuracidade. Enquanto comportamentos que se refe- rem à “borda” empurram criativa e estrategicamente para áreas de risco e possibilidade. Alguns exemplos de comportamentos “borda”: prazer na inovação, tomada de decisões em conjunto, coaching do desempenho de outras pessoas, permitindo-lhes criar solu- ções e brainstorming de novas ideias. Com isso, o líder que então liderava a mudança, terá também que fazer a cultura evoluir. Um papel mais complexo, pois exigirá dele um aprofundamento no DNA da organização. Enfim, a zona de conforto, será um local que este líder nunca mais poderá visitar. Afinal, transformação exige a navegação em ambientes desconhecidos com uma única certeza: o aprendizado será constante, ou seja, estará sempre desaprendendo para aprender! 23 UNIDADE I - Gestão De Pessoas EVOLUÇÃO DA GESTÃO DE PESSOAS E AS ESCOLAS DE ADMINISTRAÇÃO A Gestão de Pessoas existe desde a antiguidade, no entanto, foi a partir do século pas- sado que ganhou a relevância necessária para merecer uma sistematização dos conhe- cimentos acumulados até então (DUTRA, 2006). Figura 2 – Evolução do homem (Linha do tempo) Fonte: Denys Haidamashchuk / 123RF. De acordo com Carvalho e Serafim (1995), a Escola Clássica, ou Movimento de Administração Científica, enfatizou o papel do gerente nas organizações como a pessoa que deve planejar, cuidadosamente, suas atividades, organizar e controlar a atividades de seus subordinados, saber comandar e coordenar tarefas. Essa Escola é formada por duas correntes principais: Taylorismo e Fayolismo. 24 UNIDADE I - Gestão De Pessoas Figura 4 – Linha de produção - Fordismo Fonte: Fordismo... (on-line). A Gestão de Pessoas foi inicialmente compreendida por Fayol (1916) como uma função orga- nizacional, criando-seuma analogia da administração de empresas com a anatomia, em que a administração era subdividida em “funções essenciais existentes em qualquer empresa” (FAYOL, 1981, p. 23). Fayol dividiu as principais funções administrativas em: Planejamento, Organização, Coordenação, Comando e Controle. Como salienta Carvalho e Serafim (1995) todo gerente deve saber prever, organizar, dirigir, coordenar e controlar suas tarefas, indepen- dentemente do seu nível hierárquico. A Revolução Industrial trouxe consigo muitas mudanças nas formas de produção e houve a necessidade de revisão sobre a forma de gestão. 25 UNIDADE I - Gestão De Pessoas No século 20, a Administração Científica chegou para mudar os padrões de produção e, consequentemente, a administração dos recursos da época, o que demandou uma nova estrutura de gestão dos recursos humanos, com foco em especialização e treinamento. A Escola de Administração Científica fomentou alguns conceitos como a racionalização do trabalho e sua consequente especialização, a mecanização por meio de equipamen- tos, produção em série e em larga escala e salários de acordo com a produtividade. Fundamentada por Taylor e Ford a Administração Científica ganhou forma e constituiu um modelo de trabalho difundido e copiado em todas as organizações. O QUE É TAYLORISMO? Frederick Taylor desenvolveu estudos a respeito de técnicas de racionalização do trabalho operário (Piece Rating System, 1895 e Shop Management, 1903). Suas ideias preconizavam a prática da divisão do trabalho, defendida anteriormente por Smith e Babbage e já adota- da na época. Em 1911 Taylor publicou um estudo mais elaborado (Principles of Scienti� c Management), a partir de sua experiência em fábrica, generalizando-a como um modelo para a prática da administração. A característica mais marcante do estudo de Taylor é a busca de uma organização científica do trabalho, enfatizando tempos e métodos e por isso é visto como um precursor da Teoria da Administração Científica. Taylor via a necessidade premente de aplicar métodos científicos à administração, para garantir a consecução de seus objetivos de máxima produção a custo mínimo. (FERREIRA; REIS; PEREIRA, 1997, p.14). 26 UNIDADE I - Gestão De Pessoas Figura 5 – Taylorismo e Fordismo Fonte: Escuelapedia (on-line). O QUE É FORDISMO? Henry Ford é visto como um dos responsáveis pelo grande salto qualitativo no desenvol- vimento da atual organização empresarial. Ciente da importância do consumo de massa, lançou alguns princípios que buscavam agilizar a produção, diminuindo seus custos e tempo de fabricação como: integração vertical e horizontal, padronização e economicida- de. (FERREIRA; REIS; PEREIRA, 1997, p. 20). 27 UNIDADE I - Gestão De Pessoas INDICAÇÃO DE VÍDEO TEMPOS MODERNOS3 No início do século 20, nos EUA, Frederick Taylor iniciou uma ideologia, que daria par- tida aos princípios da Administração Científica. Podemos chamar essa ideologia de “Movimento da racionalização industrial”. Consistia em: separar o “pensar” e o “fazer”, em que a produtividade depende diretamente da remuneração, e que o homem era um mero instrumento de trabalho. Podemos analisar de imediato que Taylor estava preocupado em aumentar a produção para satisfazer a necessidade das demandas. E, para que isso fos- se possível, ele teria de aproveitar mais sua mão de obra, capacitando cada operário para determinado setor da fábrica, formando, assim, a divisão de trabalho, e logo agilizando o processo de produção com o mínimo de custo possível. 3 Texto retirado de: <http://www.administradores.com.br/artigos/administracao-e-negocios/filme-tem- pos-modernos-e-taylor/28778/>. Acesso em: 24 set. 2018. Assista através do link: <https://www.youtu- be.com/watch?v=3tL3E5fIZis>. Acesso em: 24 set. 2018. 28 UNIDADE I - Gestão De Pessoas Figura 6 – Imagem do Filme – Tempos modernos Fonte: Ribeiro (on-line). Esse foi um breve resumo da teoria elaborada por Taylor, agora comparando-a com o filme Tempos modernos, que também se passava no início do século 20, na Inglaterra. Podemos reparar o horário em que as pessoas saíam para trabalhar e o horário que elas voltavam: começava por volta das 6 horas da manhã e terminava no tardar do dia, colocando em prática o máximo aproveitamento da mão de obra. Charles Chaplin, protagonista do filme, representava um operário, instruído a fazer um único trabalho de apertar parafusos durante todo o dia numa linha de montagem. Após muito estresse no trabalho ele acaba tendo reações que causaram problemas durante o expediente. 29 UNIDADE I - Gestão De Pessoas Envolve-se em confusões no seu setor e vai parar nas engrenagens da máquina da fábrica, cena que faz grande crítica à comparação do homem sendo tratado como uma máquina, pela forma de administração de Taylor. Em oposição à Escola Clássica e seu modelo de homo economicus, o Movimento de Relações Humanas propôs um novo modelo de homo social, interessando-se, principal- mente, pelo estudo da empresa como um sistema de controle baseado no reconhecimen- to das motivações individuais do empregado (CARVALHO; SERAFIM, 1995, p. 56). Assim, formata-se a Escola de Relações Humanas, onde a organização passa a ser vista como um organismo vivo, mutável, dinâmico e em que os indivíduos que interagem com a orga- nização reagem e respondem a estímulos que não podem ser identificados com precisão. De acordo com Carvalho e Serafim (1995) a precursora dessa Escola foi Mary Parker Follet. Segundo essa pesquisadora, os conflitos empresariais podem ser resolvidos por três métodos: Força, Barganha e Integração. O Método da Força era o mais recomenda- do para a Escola Clássica, no entanto, Follet recomendava que o Método de Integração era o que melhor atendia aos interesses da organização e das pessoas. Outro autor de especial contribuição a essa escola foi George Elton Mayo, psicólogo industrial que, através dos Experimentos de Hawthorne, consolidou decisivamente o Movimento de Relações Humanas. 30 UNIDADE I - Gestão De Pessoas FIQUE POR DENTRO ESTUDOS HAWTHORNE4 Os Estudos Hawthorne tiveram início com base numa pesquisa que se realizou ente 1924 e 1927, na Western Eletric Co., localizada em Hawthorne (Chicago), em colaboração com o Conselho Nacional de Pesquisas dos Estados Unidos. A finalidade da pesquisa era determi- nar a relação existente entre a intensidade de iluminação dos locais de trabalho e a eficiência dos trabalhadores, medida pela produção obtida. Uma das experiências consistia no seguin- te: dois grupos de operários que faziam o mesmo trabalho em condições idênticas foram escolhidos para observação, sendo devidamente anotada a produção de cada grupo. Um grupo trabalhou sob iluminação variável enquanto o outro sob iluminação constante. Colocando em evidência o fator iluminação, os pesquisadores esperavam conhecer seus efeitos sobre o rendimento dos trabalhadores. Mas os resultados desse primeiro experimento foram de certa forma frustrantes. Não porque não existisse uma relação entre intensidade de iluminação e produção de cada grupo, mas porque era impossível, especialmente para os psicológicos, isolar esse fator de outros que interferiam no pro- cesso. Por exemplo, quando a intensidade da iluminação aumentava, os trabalhadores se sentiam na obrigação de produzir mais, acontecendo o contrário quando ela diminuía. 4 Veja mais em: <http://www5.fgv.br/ctae/publicacoes/Ning/Publicacoes/00-Artigos/JogoDeEmpresas/ Karoshi/glossario/ESTUDOS.html>. Acesso em: 24 set. 2018. 31 UNIDADE I - Gestão De Pessoas Quando, no entanto, os pesquisadores trocaram as lâmpadas das salas onde se rea- lizava o experimento, levando os operários a acreditar que a intensidade da iluminação havia aumentado (quando na realidade isso não havia acontecido), a resposta foi um aumento da produção. Outras experiências desse tipo foram feitas, e todas indicaram a preponderância dofator psicológico sobre o fisiológico. No entanto, os pesquisadores consideraram a influência dos fatores psicológicos como algo negativo, isto é, que de certa forma in- terferia nos fatores que eles desejavam inicialmente medir. Elaboraram então uma nova pesquisa que não se limitaria ao estudo da iluminação, mas incluiria também as ques- tões relacionadas com a fadiga dos trabalhadores e os efeitos da mudança de horário ou da introdução de intervalos para descanso. Foi nessa etapa, em 1927, que os pesquisadores de Harvard – Elton Mayo e Fritz Roethlisberger – iniciaram sua participação nos estudos, que se estenderam até 1932. Os experimentos começaram com um grupo de jovens operárias que montavam relés de telefones. Os resultados de mais de um ano e meio de pesquisas foram sur- preendentes. Durante esse período, as condições de trabalho dessas operárias foram modificadas para melhor. 32 UNIDADE I - Gestão De Pessoas Os experimentos de Mayo valorizaram a comunicação formal e informal entre organização e empregado, a importância da pessoa como parte integrante do sistema de produção e possibilitou certa liberdade para o funcionário em termos de comunicação, possibilitando -o ser contribuinte dos métodos e técnicas aplicados no trabalho. INDICAÇÂO DE LEITURA Livro: Taylorismo: após 100 anos, nada superou esse modelo de gestão? Organizador: Paulo Moreira da Costa. PRINCIPAIS TEORIAS DA GESTÃO DE PESSOAS TEORIA BEHAVIORISTA A corrente comportamental surgiu com base na simbiose entre os movimentos gerados pela Escola Clássica de Administração Científica e a Escola de Relações Humanas. No entanto, o behaviorismo não sustenta a principal concepção da Escola de RH, que é o enfoque na satisfação do trabalhador como grande responsável pela eficiência no trabalho. 33 UNIDADE I - Gestão De Pessoas Essa corrente foi liderada por Herbert Alexander Simon. As ideias centrais de Simon repousam na importância do processo de tomada de decisões dentro das rotinas admi- nistrativas. Para Simon, a maioria das forças modeladoras e orientadoras no desenvolvi- mento das qualidades e hábitos pessoais é gerada dentro do ambiente organizacional. E, principalmente, Simon relaciona o poder do gerente e da influência que ele exerce sobre as pessoas com o cargo por ele ocupado, ou seja, é a posição ocupada dentro da em- presa que proporciona ao gerente o exercício da sua autoridade e influência. Outro autor de destaque no Movimento Comportamentalista foi Chester I. Barnard. Assim como Simon, Barnard enfoca na questão do processo decisório como uma função central da administração e sua abordagem é baseada na comunicação entre gerente e liderado. Conforme Carvalho e Serafim (1995) a comunicação enfatizada por Barnard entre empre- gado e superior, deve atender, simultaneamente, às seguintes condições: a. O receptor deve entender a comunicação; b. No momento da tomada de decisão, o receptor deve acreditar na compatibilidade da comunicação com os propósitos da organização; c. Ainda no momento de tomada de decisão, o receptor deve acreditar na compati- bilidade da comunicação com seus interesses pessoais como um todo e d. O receptor deve se encontrar apto, mental e fisicamente, para concordar com a comunicação. 34 UNIDADE I - Gestão De Pessoas INDICAÇÂO DE LEITURA Livro: A CONTRIBUIÇÃO BEHAVIORISTA PARA A ADMINISTRAÇÃO5 Autor: José Carlos de Souza Colares A disciplina da administração passa pela fase fundamental de consolidação. Desde o início do século XX os estudiosos impingem à Administração uma nova roupagem, com o fito de aumentar a produção de forma eficiente e eficaz. A abordagem clássica, com Taylor e Fayol, enfatizou as tarefas e estrutura, respectivamente. A Teoria Humanista inau- gurou a era da humanização das organizações. Weber tentou apaziguar o conflito das duas abordagens, mas a Teoria da Burocracia apresentou muitas disfunções, pelo que foi taxada de “Teoria da Máquina”. A Abordagem estruturalista inaugurou o modelo de sis- tema aberto, inserindo a importância do ambiente para as organizações, tendo conse- guido aproveitar o que tinha de bom as Abordagens Clássica e Burocrática. Mas foi o behaviorismo que introduziu o conceito de entendimento das necessidades humanas para compreensão da motivação que leva à maior produtividade. Este artigo reflete so- bre as contribuições que a Teoria Comportamental, também conhecida como “Teoria Behaviorista”, presta à administração. 5 Leia em: <http://revista.saolucas.edu.br/index.php/resc/article/view/19/ED22>. Acesso em: 24 set. 2018. 35 UNIDADE I - Gestão De Pessoas TEORIAS X E Y Um dos principais estudiosos dessa corrente de Recursos Humanos é Douglas McGregor. Para esse autor, a liderança deve-se mais à convergência entre líder (ou gerente partici- pativo) e a situação, do que somente às características pessoais que um gerente deva ter. Além das características do gerente, as atitudes, necessidades e outros aspectos individuais do empregado também devem ser levados em consideração, assim como as características da empresa e das tarefas a serem executadas e, ainda, o meio social, político e econômico ao qual a empresa encontra-se inserida. McGregor ainda relacionou em duas teorias, X e Y, dois diferentes enfoques do trabalho e do indivíduo, como conta no quadro 1 a seguir. Quadro 1 – Comparação dos pontos principais das teorias “X” e “Y”, de Douglas McGregor. TEORIA “X” TEORIA “Y” O trabalho é desagradável para a maioria das pessoas. Se as condições forem favoráveis, o trabalho é tão natural quanto um jogo. A maioria das pessoas não é ambiciosa, tem pouco desejo de responsabilidade e prefere ser dirigida. Autocontrole é, na maioria das vezes, indispensável para alcançar as metas organizacionais. A maioria das pessoas tem pouca capacidade criativa para solucionar problemas organizacionais. A capacidade criativa na solução de problemas organizacionais está amplamente presente nas pessoas. 36 UNIDADE I - Gestão De Pessoas Motivação ocorre apenas nos níveis fisiológicos e de segurança. Motivação ocorre tanto nos níveis de afiliação, estima e autorrealização, quanto fisiológicos e de segurança. A maioria das pessoas deve ser cerradamente controlada e comumente coagida, para que sejam alcançados os objetivos organizacionais. Se adequadamente motivadas, as pessoas podem se autodirigir e ser criativas no trabalho. Fonte: Carvalho e Serafi m (1995). McGregor distingue a figura do empregado em dois perfis distintos e antagônicos. De um lado, a teoria “X” formula um indivíduo com pouca capacidade criativa e relacional, com atitude passiva em relação ao trabalho e um forte teor negativo quando se refere ao comportamento profissional. Por outro lado, a teoria “Y” lança mão de um indivíduo motivado e criativo, com capacidade de dirigir e liderar seu próprio trabalho. Nessa teoria, o trabalho é visto, pelo fun- cionário, como fonte de autorrealização, autoestima e pertencimento a um grupo social. INDICAÇÂO DE LEITURA Livro: A Teoria X e a Teoria Y, de Douglas McGregor6 A contribuição de Douglas McGregor é certamente uma das mais relevantes em toda a história do estudo da administração como ciência, técnica e arte. Mas, paradoxalmente, é também uma das mais mal compreendidas. O texto busca prestar alguns esclarecimen- tos em algumas dessas distorções cognitivas. 6 Leia mais em: <http://www.administradores.com.br/artigos/cotidiano/a-teoria-x-e-a-teoria-y-de-dou- glas-mcgregor/51506/>. Acesso em: 24 set. 2018. 37 UNIDADE I - Gestão De Pessoas TEORIA DE LIKERT Fundamentado pelo estudo de Rensis Likert, desenvolvido em centenas de empresas de diversos tipos e tamanhos, essa teoria propõe um modelo de organização baseado em quatro tipos de sistemas: Sistema nº 1 – Explorador e autoritário. Sistema nº 2 – Benevolente e autoritário. Sistema nº 3 – Consultivo. Sistema nº 4 – Participativo e grupal. Conformesalienta Carvalho e Serafim (1995), a maior contribuição de Likert refere-se ao desenvolvimento do Sistema nº 4, que conta com os seguintes princípios fundamentais: • Relacionamento gerente/auxiliar com mútuo apoio; • Desenvolvimento de métodos de supervisão grupal; • Envolvimento de gerente e colaboradores nas decisões relativas às tarefas e dele- gações de responsabilidades. Com base no Sistema nº 4 e na Teoria “Y”, Rensis Likert adota a figura do gerente participativo, o qual deve se apoiar nas características e comportamentos descritos por essas duas vertentes. 38 UNIDADE I - Gestão De Pessoas INDICAÇÂO DE LEITURA7 O perfil organizacional de Likert: análise metodológica e teste da teoria do sistema 4 no Brasil. Autores: D. Anthony Butterfield e George F. Fabris. TEORIA DE ARGYRIS O estilo de liderança organizacional proposto por Chris Argyris é fundamentado pela sua tese, que envolve quatro estágios, conforme quadro 2, a seguir: Quadro 2 - 4 Estágios do Estilo de Liderança de Argyris. 1. Liderança Centralizada na Realidade: os padrões de liderança devem ser elaborados de acordo com a realidade empresarial. A comunicação deve ser constante para informar aos auxiliares como se com- portar nas diversas situações de liderança. 2. Controle das Decisões: os padrões de liderança adequados a cada condição de trabalho são elabo- rados pelo gerente participativo com a participação dos colaboradores. 3. Administração Comum de Recompensas e Punições: nessa etapa, tanto as recompensas (salários, benefícios, promoções e gratificações) como as punições (advertência) devem contar com o consen- timento de todos os envolvidos no trabalho, gerente ou auxiliares. 4. Controle sobre Grupo de Trabalho: proporciona tanto ao gerente como aos funcionários o controle sobre admissão e constituição do grupo de trabalho. Fonte: Carvalho e Serafi m (1995). 7 Leia em: <h� p://bibliotecadigital.fgv.br/ojs/index.php/rap/ar� cle/view/5912/4593>. Acesso em: 24 set. 2018. 39 UNIDADE I - Gestão De Pessoas O foco da teoria de Argyris, sobre gerência participativa, consiste na integração entre indivíduo e empresa, na qual deve existir maior colaboração e troca entre as partes a fim de que haja maior produtividade. PROCESSOS DA GESTÃO DE PESSOAS Para falar dos processos da Gestão de Pessoas, Dutra (2006) discute, anteriormente, o modelo de Gestão de Pessoas que é formado pela interação entre a empresa e as pessoas que a compõem, os processos de gestão de pessoas, suas bases estruturais e os processos de apoio. De acordo com Dutra (2006), os processos de gestão são os responsáveis por man- terem o equilíbrio entre as pessoas e as empresas. No entanto, esse equilíbrio requer um conjunto de políticas e práticas organizacionais que sirvam de base estrutural para o modelo funcionar adequadamente. O papel das pessoas dentro desse modelo é o de gerir seu autodesenvolvimento e buscar o êxito na competitividade profissional. Para Dutra (2006), foi a partir da década de 90 que as pessoas passaram a valorizar mais as oportunidades concretas de desenvolvimento. Já o papel das empresas é o de estimular o desenvolvimento, oferecer suporte e condições para uma rela- ção de alavancagem mútua das expectativas e necessidades (DUTRA, 2006, p. 48). 40 UNIDADE I - Gestão De Pessoas E, para que isso aconteça, faz-se necessário (1) uma contínua interação da empresa com as pessoas e ainda (2) o comprometimento da empresa com as pessoas. A ideia de processo nos remete à interação entre elementos diferentes, associados à ideia de movimento, mudança e fluxo, que podem se repetir dentro de padrões. Sendo assim, Dutra (2006) conceitua processos de gestão como interações entre partes com um objetivo e dentro de parâmetros previamente conhecidos: movimentação, desenvol- vimento e valorização: • Movimentação: fornece suporte às relações entre empresa e pessoa, indepen- dentemente de vínculo empregatício. • Desenvolvimento: estimula e cria condições para o desenvolvimento das pessoas e da organização. • Valorização: estabelece parâmetros e procedimentos para distinção e valorização das pessoas que estabelecem alguma relação com a empresa. Ao conjunto de compromissos mútuos estabelecidos entre a empresa e as pessoas, ou seja, o conjunto de políticas e práticas que orientam o comportamento, Dutra (2006) denomina bases estruturais. 41 UNIDADE I - Gestão De Pessoas E, além da interação entre empresas e pessoas (equilíbrio entre essas partes), os pro- cessos de gestão de pessoas e as bases estruturais, Dutra (2006) salienta a importância das interações que, apesar de não estarem diretamente ligadas à gestão de pessoas, são fundamentais para que a gestão ocorra de forma efetiva. Essas interações são de- nominadas processos de apoio e estão geralmente ligadas ao fluxo de informações, processos de comunicação, as relações sindicais e as relações com a comunidade. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DA GESTÃO DE PESSOAS Segundo Chiavenato, fala-se muito da estratégia de recursos humanos quando há a referência do uso de pessoas para ajudar a ganhar ou a manter alguma vantagem na organização. Afinal, são as pessoas que criam o diferencial de cada empresa frente a um mercado globalizado, instável, mutável e fortemente concorrencial. O conceito de planejamento estratégico teve origem na publicação do livro Corporate Strategy, do Prof. H. Igor Ansoff, do Carnegie Institute of Technology. O modelo de Ansoff para tomada de decisões estratégicas contemplava o processo de tomada de decisões como um esquema em que a definição de objetivos e a escolha de metas levam à avaliação interna da empresa, paralelamente à avaliação empresarial (CARVALHO; SERAFIM, 1995). 42 UNIDADE I - Gestão De Pessoas O planejamento estratégico é caracterizado, por Vasconcellos Filho, como uma “metodologia de pensamento participativo, utilizada para definir a direção que a empresa deve seguir, por meio da descoberta de objetivos válidos não-subjetivos. O produto final desta metodologia é um documento escrito chamado Plano Estratégico” (VASCONCELLOS FILHO, 1978, p. 10). O planejamento estratégico também pode ser utilizado no âmbito da administração de recursos humanos. Nesse caso, conforme salientam Carvalho e Serafim (1995), a fina- lidade central do Planejamento Estratégico de Recursos Humanos é integrar os vários procedimentos, políticas e objetivos de recursos humanos à programação estratégica geral da empresa, conforme a figura 8, a seguir: Figura 8 - Fluxo do conceito dinâmico de Planejamento Estratégico de Recursos Humanos Fonte: Carvalho e Serafim (1995, p. 42). 43 UNIDADE I - Gestão De Pessoas Carvalho e Serafim (1995) ainda salientam que o Planejamento Estratégico de Recursos Humanos funciona como uma espécie de catalisador e impulsionador dos recursos hu- manos, sem que se perca o cumprimento do planejamento global da empresa. ATIVIDADES 1 - Como você explica o estilo de liderança organizacional proposto por Chris Argyris? 2 - Qual a importância do planejamento estratégico para a gestão de pessoas? 3 - O que propõe a Teoria Behaviorista? CONSIDERAÇÕES FINAIS Espero que ao final desta unidade você tenha conseguido entender um pouco mais sobre a importância da Gestão de pessoas e dos Recursos Humanos na atualidade, e os principais modelos de gestão que circulam desde séculos atrás e se modificaram até chegarmos aos dias de hoje. Vimos a importância de valorizar as pessoas na empresa para mantê-la competitiva e, para isso, compreendemos a evolução da Gestão de Pessoas e como ela se apresenta dentro das teorias da Administração. 44 UNIDADE I - Gestão De Pessoas Importante ressaltar que esses aspectos da gestão de pessoas são fundamentais para a melhor compreensão do tema. Por isso, aproveite as leituras complementares e vídeos indicados para auxiliar sua compreensão. Bons estudos! Recrutamento e Seleção de Pessoas UNIDADE2 ObjEtIvOs DE APrENDIzAGEm • Entender como é feita a análise do trabalho, as abordagens utilizadas e seu objetivo; • Aprender o conceito de recrutamento, como realizar essa etapa dentro das organizações e avaliação do processo de recrutamento; • Conhecer os tipos de recrutamento; • Entender as técnicas de seleção mais utilizadas; • Como realizar entrevistas; • Utilizar a avaliação do trabalho para estabelecer níveis salariais; • Esclarecer a importância da higiene e segurança do trabalhador; • Como administrar uma organização dentro das leis trabalhistas.. PlANO DE EstUDO Serão abordados os seguintes tópicos: • Análise do trabalho; • Recrutamento; • Tipos de recrutamento; • Seleção de pessoas; • Retenção de talentos; • Avaliação do trabalho; • Segurança no trabalho; • Relações trabalhistas. Francielli Martins Borges Ladeira 47 UNIDADE II - Gestão De Pessoas INTRODUÇÃO O processo de recrutamento e seleção de pessoas tem sido um dos principais desafios do atual gestor de pessoas. Reconhecer, nos candidatos, o seu potencial colaborativo no ambiente de trabalho é tão difícil quanto estabelecer critérios e identificar o perfil necessário para cada tipo de trabalho. O gestor precisa estar atento tanto às características pessoais demandadas por uma determinada vaga, quanto para o perfil dos candidatos para iden- tificar essas características. Alocar com sucesso pessoas nas vagas de trabalho é como montar um quebra-cabeças com um agravante: as peças estão em constante modificação e desenvolvimento. Uma pessoa pode ter, de forma clara, todas as características neces- sárias para determinada tarefa, parecendo ser o candidato ideal para determinada vaga. E, após seleção e treinamento, demonstrar descontentamento com a função ou ainda não se ajustar, levando a empresa a obter prejuízos tanto com tempo de recrutamento, seleção e treinamento como com o desligamento prematuro do funcionário. Por outro lado, um bom gestor deve ser capaz de identificar características no candidato que, apesar de não serem as ideais no momento da seleção, podem ser desenvolvidas adequadamente durante o treinamento, adquiridas com o tempo e desenvolvidas de acordo com a cultura organiza- cional. Em outras palavras, um bom gestor deve estar em busca não apenas de preciosida- des no quesito de funcionários, mas, principalmente, estar atento a pedras brutas que, com a lapidação adequada, tornam-se peças essenciais dentro da organização. 48 UNIDADE II - Gestão De Pessoas De acordo com Dutra (2006), o processo de recrutamento e seleção pode ser denominado como captação de pessoas, que deve ser compreendida como toda e qualquer atividade da empresa para encontrar e estabelecer uma relação de trabalho com pessoas capazes de atender as suas necessidades presentes e futuras. No entanto, essa denominação aca- ba por restringir a participação ativa do potencial trabalhador nesse processo, uma vez que encara o processo no sentido da empresa para as pessoas e não que o contrário também possa acontecer. Por isso, neste livro, abordaremos o tema em questão como um processo de recrutamento e seleção, dando, ao potencial trabalhador, a participação merecida como agente modificador e ativo no processo de contratação, que pode ser o trabalhador como um indivíduo que busca o autodesenvolvimento de seus conhecimentos, habilidades e aptidões para buscar, no mercado de trabalho, a competitividade de um profissional qualificado. O gestor, hoje, precisa estar apto a trabalhar com a mais sortida variedade de perfis de indivíduos, assim como com o misto de gerações. Temos no mercado, atualmente, des- de profissionais conservadores, advindos do baby-boom, com maior comprometimento com o trabalho e a organização. Porém, com mais dificuldades de encararem mudanças e processos de trabalhos modernos até a nova geração Z, essa interconectada e autodi- data, com um alto poder de questionamento e que, com isso, não se “prende” à organi- zação. É uma difícil, mas proveitosa tarefa saber alocar essas diferentes personalidades em um ambiente de trabalho e fazê-las trabalhar em sintonia entre os diferentes grupos e em consonância com os objetivos organizacionais. 49 UNIDADE II - Gestão De Pessoas ANÁLISE DO TRABALHO A análise do trabalho é responsável por fornecer uma imagem precisa do trabalho reali- zado diariamente para cada função. Assim, o trabalho de um operador de máquinas já foi estudado anteriormente, de modo a determinar, minuciosamente, todos os métodos e normas que essa função exige. Dessa maneira, a empresa se prepara tanto para sele- cionar o perfil adequado para a vaga como para fornecer todo o aporte técnico e prepa- ratório para treinar o funcionário que executará tal função. O QUE É ANÁLISE DO TRABALHO?8 Análise do Trabalho é um método utilizado para descrever tanto os diferentes tipos de trabalhos quanto as características humanas necessárias para o desenvolvimento das atividades. Não há apenas uma única maneira de realizá-la. Muitos métodos fornecem diferentes tipos de informações sobre as atividades e os requisitos para desenvolvê-las. A análise do trabalho ocorre em duas direções: orientada à pessoa ou orientada ao tra- balho. De acordo com Spector (2006), a análise orientada ao trabalho enfoca as tarefas específicas feitas naquela atividade, enquanto a orientada à pessoa preocupa-se com as características pessoais necessárias para um determinado trabalho. 8 Fonte: Spector (2006, p. 58). 50 UNIDADE II - Gestão De Pessoas Quadro 3 - Abordagens utilizadas na Análise do Trabalho. ABORDAGEM ORIENTADA AO TRABALHO ABORDAGEM ORIENTADA À PESSOA Fornece informações sobre a natureza das tarefas realizadas no trabalho. As tarefas podem ser clas- sificadas em escala hierárquica e subdivididas em: • Função • Tarefa • Atividade • Ações (ou elementos). Fornece uma descrição dos atributos, das característi- cas ou dos CHAOs necessários para que uma pessoa desenvolva, com sucesso, um determinado trabalho. Fornece a imagem do que as pessoas fazem em um determinado trabalho. Fornece um perfil adequado de pessoa para realizar determinado trabalho. Fonte: Spector (2006). A análise do trabalho pode ser feita levando em consideração a abordagem orientada à pes- soa, a abordagem orientada ao trabalho, ou ainda considerar os dois tipos de abordagens. O QUE É CHAOs?9 CHAOs referem-se aos conhecimentos, às habilidades, às aptidões e outras caracte- rísticas pessoais necessárias para a realização de um trabalho. As três primeiras ca- racterísticas enfocam, principalmente, o desempenho no trabalho, enquanto as “outras” estão relacionadas não apenas com o desempenho, mas também com a adequação e a satisfação no trabalho. 9 Fonte: Spector (2006, p. 60). 51 UNIDADE II - Gestão De Pessoas O conhecimento é o que uma pessoa precisa saber para desempenhar um determina- do trabalho. Um carpinteiro, por exemplo, deve conhecer as normas locais de construção e como manusear as ferramentas com segurança. A habilidade é aquilo que a pessoa é capaz de realizar no trabalho. Um carpinteiro deve ser capaz de entender uma planta e de manusear ferramentas específicas. A aptidão é o talento ou a capacidade de uma pessoa para desempenhar tarefas ou aprendê-las, é o potencial para desenvolver habilidades. A maioria das habilidades exige uma ou mais aptidões, como a de manusear ferramentas, que exigem, inclusive, a coor- denação motora e visual. Para construir o telhado de uma casa, um carpinteiro deve ter um bom equilíbrio e ser capaz de trabalhar com rapidez. O conjunto de CHAOs deve ser observado e considerado no momento de seleção. No entanto, faz parte dos deveres do gestor de pessoas reconhecer e identificar característi- cas que, apesar de não estarem evidentes ou ainda não estarem desenvolvidas no indiví- duo, podem ser apreendidas, desenvolvidas ou aperfeiçoadas por meio de treinamentos e pela própriainserção no trabalho. 52 UNIDADE II - Gestão De Pessoas RECRUTAMENTO Como já vimos, as organizações são feitas por pessoas e necessitam delas para que alcancem seus objetivos. Para formar seu corpo de pessoal as empresas realizam o re- crutamento, que se trata do início de um processo. As empresas verificam as atividades que necessitam de mão de obra, realizam a análise do trabalho para verificar as atividades que são realizadas e o perfil ideal para ocupar aquele posto e divulgam as oportunidades de trabalho. De acordo com Chiavenato (2010), este é o papel do recrutamento: divulgar, no mercado, as oportunidades que a organização pretende oferecer para as pessoas que possuam determinadas características desejadas. Chiavenato (2010) reuniu vários conceitos de recrutamento, conforme podemos ver no quadro 4 a seguir: Quadro 4 - Conceitos de Recrutamento Conceitos de Recrutamento Fontes Recrutamento é um conjunto de atividades dese- nhadas para atrair candidatos qualificados para uma organização. John R. Schermerhorn; Jr. Management. Nova York, John Wiley & Sons, 1996, p. 290. 53 UNIDADE II - Gestão De Pessoas Recrutamento é um conjunto de técnicas e proce- dimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização. É, basicamente, um sistema de in- formação, por meio do qual a organização divulga e oferece, ao mercado de recursos humanos, as oportunidades de emprego que pretende preencher. Idalberto Chiavenato. Recursos Humanos. Edição compacta, São Paulo, Atlas, 1997, p. 205-206. Recrutamento é o processo de atrair um conjunto de candidatos para um particular cargo. Ele deve anunciar a disponibilidade do cargo no mercado e atrair candidatos qualificados para disputá-lo. O mercado do qual a organização tenta buscar os candidatos pode ser interno, externo ou uma com- binação de ambos os contextos. Luis R. Gómez-Mejía; David B. Balkin & Robert L. Candy. Managing Human Resources. Englewood Cliffs, NJ, Prentice Hall, 1995, 1995, p.193. Recrutamento é o conjunto de políticas e ações destinadas a atrair e a agregar talentos à organiza- ção para dotá-las das competências necessárias ao seu sucesso. Idalberto Chiavenato. Gestão de Pessoas. São Paulo, Atlas, 2010, p. 115. Ao ambiente onde essas relações acontecem, dá-se o nome de Mercado de Trabalho. Mercado é o nome que se dá ao espaço em que acontecem a oferta e a procura. Por isso, ao passo que organizações procuram pessoas ou ofertam vagas e as pessoas pro- curam trabalho ou oferecem sua mão de obra, a essa troca se identifica o que chamamos de mercado de trabalho. 54 UNIDADE II - Gestão De Pessoas Quadro 5 - Impacto do mercado de trabalho sobre as práticas de Gestão de Pessoas. Mercado de Trabalho em oferta Mercado de Trabalho em procura • Investimentos em recrutamento para atrair candidatos. • Baixos investimentos em recrutamento devido à oferta de candidatos. • Critérios de seleção mais flexíveis e menos rigorosos. • Critérios de seleção mais rígidos e rigorosos para aproveitar a abundância de candidatos. • Investimentos em treinamento para compensar a inadequação dos candidatos. • Poucos investimentos em treinamento para aproveitar candidatos já treinados. • Investimentos em treinamento para compensar a inadequação dos candidatos. • Ofertas salariais mais baixas para aproveitar a competição entre candidatos; • Investimentos em benefícios sociais para atrair candidatos e reter funcionários. • Poucos investimentos em benefícios sociais, pois não há necessidade de mecanismo de fixação de pessoal. • Ênfase no recrutamento interno, como meio de fixar os funcionários atuais e dinamizar os planos de carreira. • Ênfase no recrutamento externo como meio de melhorar o potencial humano, substituindo fun- cionários por candidatos de melhor qualificação. Fonte: Chiavenato (2010, p. 105). Assim como ocorre em um mercado de compra e venda de bens e serviços, em que a oferta e a procura modificam todo o cenário de mercado, influenciando diretamente nos preços, prazos, formas de pagamento, qualidade do atendimento, entre outros fatores, no mercado de trabalho a oferta e a procura de trabalho também causam impacto em diversos fatores como investimentos em recrutamento, treinamento e benefícios sociais, flexibilidade nos critérios de seleção e ofertas salariais, como podemos observar no quadro 5. 55 UNIDADE II - Gestão De Pessoas INDICAÇÂO DE LEITURA Administração de Recursos Humanos10 Administrar a área de Recursos Humanos depende de uma série de fatores como: o ambien- te em que as empresas atuam; a tecnologia empregada por elas; as políticas e as diretrizes vigentes na organização. Além disso, gerir a área de RH também dependerá da filosofia admi- nistrativa aplicada, da quantidade e da qualidade dos recursos humanos disponíveis. E, na medida em que mudam esses elementos, também muda a forma de administrar os talentos nas organizações. As funções básicas da Administração de Recursos Humanos são: a. Provisão - Quem irá trabalhar na organização? Para tanto, a empresa precisará providenciar uma pesquisa de mercado para obter maiores informações sobre as atividades inerentes ao cargo, o salário médio pago ao ocupante desse cargo e as habilidades que serão requeridas. Além disso, a empresa terá que providenciar o recrutamento e a seleção para esse cargo. b. Aplicação - O que as pessoas farão na organização? Para isso, a organização precisará implementar um Desenho de Cargos (descrevendo detalhadamente o cargo) e um rigoroso programa de Avaliação de Desempenho. 10 Extraído de: <http://www.rh.com.br/Portal/Carreira/Artigo/7936/administracao-de-recursos-humanos. html>. Acesso em: 14 jul. 2013. 56 UNIDADE II - Gestão De Pessoas c. Manutenção - Como manter as pessoas trabalhando na organização? Para mantê-las, a empresa precisará oferecer uma remuneração compatível com o car- go, benefícios sociais e segurança no trabalho. d. Desenvolvimento - Como desenvolver as pessoas na empresa? Para tanto, precisará providenciar treinamento e desenvolvimento aos seus colaboradores. e. Controle - Quem são e o que fazem as pessoas na organização? Para isso, precisa- rá implementar um eficaz sistema de informação, controles e uma auditoria de pessoal. Recrutamento É um conjunto de técnicas que visa buscar funcionários qualificados a ocupar cargos dentro das empresas. É o processo de atrair ao emprego candidatos com as características e as ha- bilidades adequadas para preencher as vagas abertas – ou a serem abertas – na organização. A partir de determinado diagnóstico – de que a empresa está precisando de mão de obra, o próximo passo é descobrir fontes de recursos humanos que detenham as qualidades necessárias para ocuparem os cargos vagos (ou a serem criados). Uma vez analisadas as necessidades de mão de obra, deve-se partir para o processo de recrutamento (inter- no e/ou externo), onde os candidatos externos deverão ser atraídos através das fontes adequadas e os candidatos internos (dentro da própria organização), entre aqueles que apresentem perfil adequado à vaga em aberto. 57 UNIDADE II - Gestão De Pessoas As principais fontes de pesquisa para a captação de candidatos externos são as escolas (ensino superior e/ou técnico), a Internet (sites de bancos de currículos gratuitos e pagos), consultorias de Recursos Humanos, anúncios em classificados de jornais e bancos próprios de currículos. Uma vez encerrada a etapa de Recrutamento (onde se espera ter recebido inúmeros candidatos recrutados) passa-se à segunda fase – seleção de pessoal – que tem como objetivo básico escolher entre os candidatos recrutados aqueles que tenham melhores chances de se adequar ao cargo. O processo de seleção de pessoal Alguns autores definem seleção de pessoal como sendo “a escolha do homem certo para o cargo certo”. Mas, pode-se afirmar que
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