GESTÃO DO TEMPO EM PROJETOS

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GESTÃO DO TEMPO EM PROJETOS
Unidade 1 - Processos de Gerenciamento do Tempo do Projetos
Objetivos
1. Compreender a importância do tempo nos projetos;
2. Rever os conceitos de gerenciamento de projetos que se relacionam ao tempo;
3. Estudar o que deve ser considerado na montagem de um cronograma;
4. Entender porque os projetos atrasam;
5. Conhecer os processos do gerenciamento do tempo no projeto.
1. Introdução 
Vamos iniciar nossa disciplina com a seguinte questão: - O que é o tempo? O que qualquer pessoa comum entende e percebe, é que o tempo é indicado por intervalos ou períodos de duração.
Por outro lado, se resumirmos o que a gestão do tempo significa para o projeto, podemos afirmar que consiste na elaboração criteriosa do cronograma e no seu cuidadoso controle. É exatamente sobre isso que vamos tratar nessa disciplina
2. O que é um Projeto
Um projeto é um empreendimento temporário, progressivamente elaborado, com o objetivo de criar um produto ou serviço único (PMBOK, 2008). 
• Que é temporário: todo projeto possui, necessariamente, começo, meio e fim.
• Que é elaborado progressivamente: à medida que o projeto avança, adquirimos mais conhecimento sobre ele. O escopo do projeto, por exemplo, pode ser definido de maneira geral no início do projeto, e detalhado conforme nosso conhecimento e entendimento aumentam.
• Que cria um produto ou serviço único: cada projeto possui características específicas que o diferencia dos demais.
3. O Ciclo de Vida do Projeto
À medida que o projeto passa por essas fases, o montante de recursos e tempo despendidos aumentará, e o prazo e recursos diminuirão. Esta série de fases é conhecida como ciclo de vida do projeto. As fases do ciclo de vida do projeto são: conceituação, planejamento, implementação (execução) e conclusão.
Conceituação: esse é a etapa onde são consideradas que produtos ou serviços precisam ser criados, que melhorias deverão ser feitas, os benefícios potencias, as metas preliminares de duração e custos, e decisão sobre a viabilidade do projeto.
Planejamento: inclui o detalhamento dos objetivos do projeto. O planejamento do projeto é um conjunto de planos que inclui, principalmente, a definição do escopo, a alocação de recursos, a duração e o sequenciamento das atividades, as estimativas de custos, os requisitos de qualidade, a análise dos riscos, o plano de compras e o plano de comunicação com os stakeholders.
Implementação (execução): é a fase em que os planos definidos no planejamento são postos em operação. Cada atividade é monitorada e controlada para alcançar os objetivos do projeto.
Conclusão: esta fase inclui atividades como, por exemplo, o encerramento de contratos de compras, o fechamento de instalações, a desmobilização da equipe de projeto, a preparação do relatório final e o relatório de lições aprendidas.
4. Definindo Gerenciamento de Projetos
Adotar a metodologia de gerenciamento de projetos tem por objetivo aumentar a eficácia, obtendo melhores resultados que, em outras palavras, significa: cumprir os prazos, alcançar a qualidade esperada e reduzir os custos do projeto.
O gerenciamento de projeto é a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto, de modo a garantir que seus objetivos sejam atingidos (PMBOK, 2008). O gerente de projetos é o responsável pelo sucesso ou fracasso do projeto e deve fazer com que as etapas de início, planejamento, execução, controle e monitoramento aconteçam com sucesso.
Ao gerenciar as necessidades do projeto, o gerente de projetos deve administrar os três fatores principais, que são o custo, o tempo (prazo) e o escopo.
5. Processos de Gerenciamento de Projetos
Os processos de gerenciamento são comuns à maioria dos projetos e, geralmente, tem como objetivo iniciar, planejar, executar, controlar e encerrar os projetos (Valeriano, 2005). Cada processo recebe um conjunto de entradas, executa um conjunto de ações e/ou atividades inter-relacionadas, que são realizadas para obter um conjunto pré-definido de resultados, que caracterizam produtos ou serviços:
Processos para iniciação do projeto: são usados para formalizar a aprovação do projeto e suas fases. Talvez a parte mais difícil do processo de gerenciamento e planejamento de um projeto é começá-lo.
Processos de planejamento: tem a finalidade de coletar informações de diversas fontes, para identificação e definição do escopo, do custo, do agendamento de atividades, das dependências, dos requisitos, dos riscos, das oportunidades, das premissas e das restrições do projeto.
Processos de execução: são usados para a coordenação das pessoas e dos recursos, integração e realização das atividades de acordo com o plano de gerenciamento do projeto.
Processos de controle e monitoramento: são processos utilizados para observar o andamento e execução do projeto, identificando problemas e, quando necessário, tomando ações corretivas.
Processos de encerramento: usados para finalizar formalmente o projeto ou uma de suas fases, entregar o produto ou serviço criado pelo projeto, ou até mesmo encerrar um projeto cancelado.
O gerenciamento de projetos é um trabalho que exige a integração de todos os processos assegurando que cada um esteja corretamente conectado ao outro, de maneira a facilitar a coordenação. O gerente de projetos deve ser capaz de controlar o andamento do projeto, com relação ao escopo, o cronograma e os custos, introduzindo ajustes, correções e modificações que se façam necessárias.
6. As Áreas de Conhecimento em Projetos
Gerenciamento de escopo — envolve os processos necessários para assegurar que o projeto contenha todo o trabalho necessário para completar o projeto com sucesso. Seu foco principal é na definição e controle do que está ou não considerado no projeto.
Gerenciamento de tempo — envolve os processos requeridos para garantir o término do projeto no tempo correto. 
Gerenciamento de custo — envolve os processos requeridos para garantir o término do projeto dentro do orçamento aprovado.
Gerenciamento da qualidade — envolve os processos requeridos para assegurar que o projeto satisfaça as necessidades para as quais foi criado. Isso inclui todas as atividades de gerência geral que determinam os objetivos, a política e as responsabilidades em relação à qualidade e a suas implementações, tais como: planejamento, controle, garantia e melhoria de qualidade dentro do sistema de qualidade.
Gerenciamento de recursos humanos — envolve os processos requeridos para tornar mais efetivo o uso das pessoas envolvidas no projeto. Isso inclui todas as partes envolvidas no projeto.
Gerenciamento de comunicação — envolve os processos requeridos para assegurar, adequada e apropriadamente, a geração, coleta, disseminação, dissertação, armazenamento e disposição final de informação de projeto. Provê as ligações acerca de pessoas, ideias e informação, necessárias para o sucesso do projeto. Todos os envolvidos devem ser preparados para enviar e receber comunicações na linguagem do projeto e devem entender como as comunicações individuais afetam o projeto como um todo.
Gerenciamento de riscos — envolve os processos relacionados a identificação, análise e resposta aos riscos de projetos. Isso inclui maximizar os resultados de ocorrências positivas e minimizar as conseqüências de eventos adversos.
Gerenciamento de aquisições — envolve os processos requeridos para adquirir bens e serviços externos à organização.
Gerenciamento de integração — envolve os processos necessários para garantir que os vários elementos do projeto sejam coordenados de forma apropriada. Envolve as negociações dos conflitos entre objetivos e alternativas concorrentes, com a finalidade de atingir ou exceder as necessidades e as expectativas dos interessados e envolvidos.
7. O que deve ser Considerado na Elaboração de um Cronograma?
Mesmo antes de conhecer os processos de gerenciamento do tempo do projeto vale à pena pensar sobre o que é relevante e deve ser levado em conta no momento da elaboração um cronograma. Essa tarefa exigirá muita proatividadepor parte do gerente de projetos e no seu esforço em estabelecer boa comunicação com os membros da equipe e todos os demais stakeholders para conseguir reunir a informação necessária. Reuniões com as partes envolvidas e interessadas serão de extrema importância para entender a ordem de andamento no projeto no tempo, desde sua data de início, fases intermediárias e conclusão.
A recomendação de Duffy (2006) sobre oque devemos considerar na montagem de um cronograma inclui os seguintes pontos: 
• Usar a estrutura analítica de projeto para elaborar a relação de atividades ou tarefas específicas do cronograma; 
• Entender o sequencionamento das atividades, a ordem de conclusão de suas entregas intermediárias até o seu final; 
• Montar o cronograma atribuindo prazos realistas; 
• Identificar os afunilamentos que poderão afetar o cronograma de forma negativa; 
• Identificar alternativas de eliminar esses afunilamentos ou, onde não for possível, reservar um tempo adicional para contornar o afunilamento; 
• Implantar sistemas de comunicação e controle que permitam revisar e atualizar o cronograma; 
• Manter todos os stakeholders cientes da evolução do projeto e de quaisquer alterações no cronograma.
8. Porque os Projetos Atrasam?
As organizações necessitam que seus projetos sejam bem-sucedidos, mas isso nem sempre acontece, sendo as razões mais comuns para o fracasso de um projeto o planejamento insuficiente, as estimativas ilusórias ou a falta de compreensão da metodologia e dos processos de gerenciamento de projetos. Em suma, os projetos fracassam, quando os custos aumentam acima dos limites orçados, a qualidade não atinge o nível estipulado e os objetivos não são alcançados no prazo. Por que atrasam?
Levando em conta que projetos são feitos por pessoas, uma resposta possível a essa pergunta se apoia em determinados comportamentos que costumam ser, frequentemente, observados em equipes de trabalho nas organizações. São eles: a síndrome do estudante e a lei de Parkinson.
	A síndrome do estudante ocorre quando o “estudante” (colaborador da equipe), tendo tempo para realizar uma tarefa, costuma deixar o trabalho para o último momento.
	Por sua vez, a lei de Parkinson afirma que o trabalho se expande para preencher todo o espaço disponível. Se no planejamento um colaborador está alocado para executar, por exemplo, uma tarefa em duas semanas, mesmo que ele conclua a tarefa em menos tempo, só dará a tarefa por terminada ao final do prazo inicialmente definido.
	De acordo com Manzione e Melhado (2007), as falhas na gestão que costumam produzir atrasos no projeto são as seguintes: 
• Falta de planejamento geral devido a resistência da organização em adotar métodos de planejamento e gestão; 
• Estilo centralizador do gestor (“gerente gargalo”), dificultando a comunicação; 
• Falta de integração do projeto com os demais projetos da organização; 
• Controle do projeto reativo, com ações somente após um problema ter ocorrido; 
• Controle não procura identificar e analisar as causas dos atrasos; 
• Falhas no controle de curto prazo; 
• Baixo controle de qualidade, gerando retrabalhos; 
• Baixa produtividade em função de retrabalho e sobrecarga sobre os recursos.
Quando consideramos o desafio de evitar atrasos no projeto, em função de todos os aspectos acima mencionados, será extremamente positivo trabalhar dentro das seguintes premissas: 
• Adoção da metodologia e melhores práticas de gerenciamento de projetos; 
• Planejamento integrado de múltiplos projetos; 
• Adoção de ferramentas de software auxiliares; 
• Maior facilidade de comunicação; 
• Gestão inteligente dos recursos (treinamento, alocações e prioridades). 
• Maior comprometimento da organização (equipe, gerente de projetos, sponsor, alta direção.
9. Os Processos de Gerenciamento do Tempo do Projeto
	O gerenciamento do tempo do projeto inclui, basicamente, a definição e o planejamento das tarefas necessárias para concluir o trabalho do projeto, a estimativa de duração de cada tarefa e o controle para que as tarefas sejam concluídas dentro do tempo planejado.
	Os processos que compõe o gerenciamento do tempo do projeto são os seguintes:
 Definição das atividades – nesse processo são identificadas as tarefas (que para nossa disciplina será um sinônimo de atividade) do projeto. Essas tarefas são necessárias para produzir as entregas identificadas na estrutura analítica de projetos (Oliveira & Simões, 2009b).
Sequenciamento das atividades – nesse processo são identificadas e documentadas as dependências entre as tarefas do projeto. Portanto, é necessário saber que tarefa será feita primeiro, em seguida a próxima e assim sucessivamente, até o encerramento. É necessário considerar que há tarefas que são executadas de forma seriada, enquanto outras são executadas em paralelo. 
Estimativa de recursos – nesse processo são estimadas as quantidades de recursos e seus tipos, o que significa, em outras palavras, atribuir pessoas, máquinas, equipamentos, materiais, etc, para que uma tarefa seja devidamente executada. A estimativa de recursos deverá ser feita para todas as tarefas do cronograma.
Estimativa de duração – nesse processo são estimados os números de períodos de trabalho – como, por exemplo, horas, dias e meses – que serão necessários para concluir cada uma das tarefas do cronograma. Isso significa que para cada tarefa deverá ser feita uma estimativa de duração.
Desenvolvimento do cronograma – também chamado de desenvolvimento da programação, nesse processo são estudadas as possíveis sequências de tarefas, levando em conta as durações das tarefas, os recursos necessários e restrições (financeiras, de recursos, outras) para desenvolver o cronograma do projeto. 
Controle do cronograma – nesse processo é controlado o andamento do projeto e é feito o controle de mudanças do cronograma do projeto.
10. Conclusões
	Se resumirmos o que a gestão do tempo significa para o projeto, podemos afirmar que consiste na elaboração criteriosa do cronograma e no seu cuidadoso controle. Ao gerenciar as necessidades do projeto, o gerente de projetos deve administrar os três fatores principais, que são o custo, o escopo e o tempo, sendo este último objeto de nossa disciplina.
Questões
1. Considerando o ciclo de vida do projeto, assinale a afirmativa que melhor descreve a etapa de planejamento de um projeto:
a) É a etapa de definição das metas preliminares de duração e custos, a decisão sobre a viabilidade do projeto e a identificação dos stakeholders.
b) É a etapa que inclui o fechamento de instalações e a desmobilização da equipe de projeto.
c) É a etapa em que os planos definidos são postos em operação e, consequentemente, é feita a atualização dos stakeholders.
d) É a etapa que inclui a definição do escopo, o desenvolvimento do cronograma, as estimativas de custos, os requisitos de qualidade, a análise dos riscos, o plano de compras e o plano de comunicação com os stakeholders.
e) É a etapa onde são consideradas os produtos ou serviços que precisam ser criados, que melhorias deverão ser feitas e os benefícios potencias do projeto.
1. Resposta: D. O planejamento do projeto inclui o detalhamento dos objetivos do projeto. É um conjunto de planos que inclui, principalmente, a definição do escopo, a alocação de recursos, a duração e o sequenciamento das atividades, as estimativas de custos, os requisitos de qualidade, a análise dos riscos, o plano de compras e o plano de comunicação com os stakeholders. 
2. O PMBOK detalha 9 áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos e seus processos correspondentes. Assinale a alternativa que menciona apenas processos relacionados à gestão do tempo no projeto: 
a) Sequenciar atividades, desenvolver cronograma, definir escopo 
b) Sequenciar atividades, desenvolver cronograma, estimar recursos 
c) Sequenciar atividades, desenvolver cronograma, garantir qualidade 
d) Sequenciar atividades, desenvolver cronograma, controlar custos 
e) Sequenciar atividades, desenvolver cronograma, identificar riscos
2. Resposta: B. São processos relacionadosà gestão do tempo do projeto: definição das atividades, estimar a duração das atividades, estimar os recursos, seqüenciar as atividades, desenvolver o cronograma (também chamado de programa) e controlar o cronograma.
3. Assinale a afirmativa que melhor descreve como a “Síndrome do Estudante” afeta o trabalho de um colaborador no projeto: 
a) O colaborador deixa para executar sua tarefa com a máxima qualidade. 
b) O colaborador executa sua tarefa com antecedência. 
c) O colaborador executa sua tarefa no menor prazo. 
d) O colaborador deixa para executar sua tarefa com o menor custo. 
e) O colaborador deixa para executar sua tarefa no último momento
3. Resposta: E. A síndrome do estudante ocorre quando o “estudante” (colaborador da equipe), tendo tempo para realizar uma tarefa, costuma deixar o trabalho para o último momento. A lógica na mente do colaborador é a seguinte: - Se há tempo, para que se apressar?
4. Com relação aos processos de gerenciamento do tempo no projeto, assinale a afirmativa incorreta: 
a) No processo de Definição das Atividades são identificadas as tarefas do projeto. 
b) No processo de Sequenciamento das Atividades são identificadas e documentadas as dependências entre as tarefas do projeto. 
c) No processo de Estimativa de Recursos são estimadas as quantidades de pessoas alocadas no projeto. 
d) No processo de Estimativa de Duração são estimados os números de períodos de trabalho. 
e) No processo de Controle do Cronograma é controlado o andamento do projeto e é feito o controle de mudanças do cronograma do projeto.
4. Resposta: C. No processo de Estimativas de Recursos são estimadas as quantidades de recursos e seus tipos, o que significa, em outras palavras, atribuir pessoas, máquinas, equipamentos, materiais, etc, para que uma tarefa seja devidamente executada.
5. A estrutura analítica do projeto, que é obtida no processo de planejamento do escopo, é uma entrada para que processo da gestão do tempo? 
a) Definição das atividades. 
b) Estimativa de recursos. 
c) Estimativa de duração. 
d) Desenvolvimento do cronograma. 
e) Controle do cronograma
5. Resposta: A. O processo de definição das atividades, primeiro processo do gerenciamento do tempo do projeto, tem como principais entradas a declaração do escopo, a WBS (Work Breakdown Structure, também chamada de EAP, Estrutura Analítica do Projeto) e o plano de gerenciamento do projeto. A declaração do escopo e a WBS são obtidas no processo de planejamento do escopo.
Unidade 2 Definição e Sequenciamento de Atividades
Objetivos 
1. Aprender conceitos gerais usados em vários processos da metodologia de gerenciamento de projetos; 
2. Estudar o processo de definição de atividades; 
3. Compreender o planejamento por ondas sucessivas; 
4. Compreender como se obtém a lista de atividades do projeto; 
5. Estudar o processo de sequenciamento de atividades; 
6. Conhecer os métodos PDM e ADM, bem como suas diferenças; 
7. Compreender como se obtém o diagrama de rede.
Introdução
Nessa aula vamos estudar os processos de definição de atividades e de sequenciamento de atividades, considerando suas entradas, ferramentas e saídas. Importantes ferramentas do gerenciamento de projetos serão aqui abordadas como, por exemplo, os componentes de planejamento, o planejamento em ondas sucessivas, os métodos PDM e ADM, os tipos de dependências e o uso de folgas e antecipações.
2. Conceitos Gerais
 Este capítulo apresenta uma descrição resumida de alguns conceitos que serão usados em mais de um dos processos do gerenciamento do tempo do projeto. 
Fatores ambientais da organização – inclui a cultura, a estrutura organizacional, a tolerância ao risco, os recursos humanos existentes, a infraestrutura da empresa e as condições de mercado.
Ativos de processos organizacionais – inclui os processos, regras, diretrizes e procedimentos da organização para realizar o trabalho. 
Declaração de escopo – um texto ou tabela com o detalhamento do trabalho a Definição e Sequenciamento de Atividades realizado no projeto, ou seja, do escopo do projeto 
WBS – Work Breakdown Structure ou EAP (Estrutura Analítica do Projeto), é uma representação gráfica, contendo componentes menores e facilmente gerenciáveis, obtidos através da decomposição das entregas do projeto (Xavier, 2005). 
Dicionário da WBS – em um texto ou tabela com as informações sobre o trabalho a ser feito por cada um dos componentes da WBS. 
Opinião especializada – quando a equipe de projeto não dispõe das competências necessárias para descrever, detalhar ou desenvolver partes do projeto ou mesmo o projeto completo, especialistas podem ser chamados para emitir opinião especializada sobre o tema em questão.
Calendário de recursos – um calendário de recursos mostra, para cada tipo de recurso alocado no projeto, humano ou material, o tempo ativo e ocioso, os dias trabalhados e não trabalhados como, por exemplo, o horário comercial, os finais de semana e os feriados. 
Registro de riscos – inclui informações como a lista de riscos identificados, as possíveis respostas aos riscos e as razões que podem levar a ocorrência dos riscos identificados.
 Plano de gerenciamento do projeto – é um documento que servirá de guia para a execução, controle e encerramento do projeto. 
Plano de mudanças – inclui as mudanças solicitadas – cuja implementação deverá ser submetida à prévia aprovação – que, geralmente, atualizam o plano de gerenciamento do projeto.
3. Definição de Atividades
3.1 Obtendo a Lista de Atividades do Projeto 
O processo de definição de atividades tem como ponto de partida a WBS (estrutura analítica do projeto), com todos os elementos obtidos através da decomposição das entregas do projeto. Portanto, a WBS é o desdobramento de produtos ou de macroatividades em elementos menores, sem que isso represente o fluxo temporal de trabalho (Menezes, 2009).
A lista de atividades é usada, portanto, para a elaboração do cronograma, além de ser um elemento do plano de gerenciamento do projeto. 
Cada atividade deverá ser devidamente detalhada através de seus atributos, incluindo os seguintes parâmetros: identificador, códigos de atividade, descrição, atividades predecessoras, atividades sucessoras, relacionamentos lógicos, antecipações, atrasos, recursos necessários, datas impostas, restrições e premissas.	
Lista de marcos – um marco é um evento significativo no projeto (PMBOK, 2008). No cronograma é representado por uma tarefa de duração zero e representam o alcance de um ponto importante no projeto. A lista de marcos conterá as datas dos marcos do projeto, sinalizando o avanço do mesmo.
4. Sequenciamento das Atividades
O processo de sequenciamento das atividades tem por objetivo organizar a sequência lógica de atividades de forma que as precedências sejam observadas (Valeriano, 2005). Esta sequência lógica é chamada de diagrama de rede.
4.1 Obtendo o Sequenciamento das Atividades
 
Para obter o seqüenciamento das atividades podemos usar duas ferramentas; a saber: PDM, ou método de diagrama de precedência, e ADM, ou método de diagrama de setas. 
PDM (Precedence Diagramming Method) - é um método de elaboração do diagrama de rede do projeto que usa retângulos, chamados de nós, para representar atividades e os conecta por setas que mostram as dependências. A figura 3 apresenta um exemplo desse tipo de diagrama de rede.
Dentro do método PDM, existem quatro tipos de dependência entre atividades predecessoras e sucessorea. São eles: 
• Relação de precedência início para início: o início do trabalho da sucessora (que vem depois) depende do início da predecessora (que vem antes); 
• Relação de precedência fim para início: é a relação mais comum e o início do trabalho da sucessora depende do término da predecessora; 
• Relação de precedência fim para fim: o término do trabalho da sucessora depende do término da predecessora.
• Relação de precedência início para fim: o término do trabalho da sucessora depende do início da predecessora.
ADM (Arrow Diagramming Method) - é um método de elaboração do diagrama de rede do projetoque usa setas para representar atividades, que são conectadas através de nós (círculos) que representam as dependências. O ADM é também conhecido como AOA (Activity on Arrow). Um diagrama de rede ADM utiliza somente dependências do tipo TI (Término para Inicio), ou seja, apenas a lógica convencional, além de um artifício chamado atividade do tipo “dummy”, ou atividade fantasma.
Determinação de dependências – as dependências podem ainda ser classificadas de três formas: obrigatórias, externas e arbitradas. 
• Dependências obrigatórias – são inerentes à natureza do trabalho que está sendo realizado e envolvem limitações físicas (Muto e Pereira, 2008). Por exemplo, só é possível montar o telhado após a construção das paredes. 
• Dependências externas – são aquelas que envolvem o relacionamento de atividades internas do projeto com atividades externas ao projeto. Por exemplo, dentro de um projeto de ampliação de uma fábrica, para que a equipe instale uma nova máquina, será necessário que uma empresa externa de construção civil execute a reforma da área onde esta máquina será instalada. Da mesma forma, o recebimento dessa nova máquina, adquirida de uma empresa externa, mostra uma relação de dependência externa. 
• Dependências arbitradas – são aquelas definidas pela equipe de gerenciamento do projeto, em função de experiência anterior, melhores práticas ou preferências da equipe. Por conta disso, são chamadas de lógica preferencial, devendo ser documentadas, uma vez que podem criar folgas arbitrárias e limitações nas opções de elaboração do cronograma do projeto.
O diagrama de rede, elaborado com os métodos PDM ou ADM, mostrará a sequência lógica de atividades do projeto com a visualização das dependências. Este é, portanto, a principal saída do processo de seqüenciamento das atividades, que adicionalmente produz atualizações no planejamento do projeto, desenvolvido até esse ponto.
5. Conclusões 
Nessa aula estudamos os processos de definição de atividades e de sequenciamento de atividades, considerando suas entradas, ferramentas e saídas. Vimos que o processo de definição das atividades tem por objetivo a criação da lista de atividades do projeto, sendo cada atividade definida por seus atributos. Este processo usa, basicamente, a decomposição dos pacotes de trabalho do projeto, definidos na WBS, em componentes menores chamadas de atividades (ou tarefas). 
Por sua vez, vimos que o processo de sequenciamento das atividades tem por objetivo organizar a sequência lógica de atividades de forma que as precedências sejam observadas. Este processo usa métodos como o PDM e o ADM para elaborar o diagrama de rede do projeto que, por definição, não mostra o caminho crítico do projeto. Isso somente será possível, quando acrescentarmos o tempo de duração de cada atividade, tema do próximo capítulo.
Questão 
1 - Assinale a afirmativa que melhor descreve o planejamento em ondas sucessivas: 
a) É uma forma de criar o cronograma do projeto mesmo quando não se tem informações suficientes sobre o escopo.
b) São modelos de listas de atividades usados como referência na elaboração de uma nova lista de atividades. 
c) O trabalho que será realizado no curto prazo é planejado em detalhes, enquanto aquele que será realizado a médio e longo prazos, é planejado em nível macro. 
d) È um ponto de controle gerencial pode ser colocado na WBS do projeto acima do nível do pacote de trabalho. 
e) È a decomposição dos pacotes de trabalho do projeto, definidos na WBS, em componentes menores. 
È uma forma de planejamento progressivo em que o trabalho que será realizado no curto prazo é planejado em detalhes (nível de tarefa da WBS), enquanto aquele que será realizado à médio e longo prazos, é planejado em nível macro (por exemplo, nível de pacote de trabalho).
2. Se considerarmos um projeto genérico, um marco terá sempre a duração de:
 a) 1 período de tempo. 
b) ½ período de tempo.
 c) 1 hora. 
d) ½ hora. 
e) zero períodos de tempo.
Um marco no cronograma é representado por uma tarefa de duração zero e representa o alcance de um ponto importante no projeto.
3. O método PDM (Precedence Diagramming Method) é um método de elaboração do diagrama de rede do projeto que: 
a) Usa retângulos, chamados de nós, para representar as dependências e as atividades. 
b) Usa retângulos, chamados de nós, para representar atividades e os conecta por setas que mostram as dependências. 
c) Usa setas, chamados de nós, para representar atividades e os conecta por retângulos que mostram as dependências. 
d) Usa setas, chamados de nós, para representar as dependências e as atividades. 
e) Usa retângulos e setas, chamados de nós, e os conecta por meio de setas pontilhadas.
O método PDM (Precedence Diagramming Method) é um método de elaboração do diagrama de rede do projeto que: usa retângulos, chamados de nós, para representar atividades e os conecta por setas que mostram as dependências.
4. Na relação de precedência início para início: 
a) O início do trabalho da sucessora depende do início da predecessora. 
b) O início do trabalho da sucessora depende do término da predecessora. 
c) O término do trabalho da sucessora depende do término da predecessora. 
d) O término do trabalho da sucessora depende do início da predecessora. 
e) Não existe esse tipo de relação de precedência.
Na relação de precedência início para início, o início do trabalho da sucessora (que vem depois) depende do início da predecessora (que vem antes);
5. Assinale a afirmativa que melhor descreve uma dependência arbitrária: 
a) É um tipo de dependência que não cria limitações nas opções de elaboração do cronograma. b) É um tipo de dependência que envolve relacionamento com atividades externas ao projeto. c) É um tipo de dependência que é definida pela equipe de gerenciamento do projeto em função de preferências da equipe ou experiência anterior. 
d) É um tipo de dependência que é inerente à natureza do trabalho que está sendo realizado e envolve limitações físicas. 
e) É um tipo de dependência cuja folga é arbitrada pela equipe de projeto
	As dependências arbitrárias são aquelas definidas pela equipe de gerenciamento do projeto, em função de experiência anterior, melhores práticas ou preferências da equipe. Por conta disso, são chamadas de lógica preferencial, devendo ser documentadas, uma vez que podem criar folgas arbitrárias e limitações nas opções de elaboração do cronograma do projeto
Unidade 3 
Estimativas de Recursos e Duração
Objetivos 
1. Estudar o processo de estimativa de recursos; 
2. Compreender como se obtém a alocação de recursos para as atividades do projeto; 
3. Estudar o processo de estimativa de duração das atividades; 
4. Compreender como são feitas as estimativas por analogia, paramétrica e pelo método PERT; 5. Compreender como se obtém as estimativas de duração das atividades do cronograma.
1. Introdução
 Nessa aula vamos estudar os processos relacionados à elaboração da estimativa de recursos e da estimativa de duração das atividades do projeto.
2. Estimativas de Recursos 
O processo de estimativas de recursos envolve estimar a alocação de recursos humanos e materiais, incluindo tipos e quantidades, para cada atividade do projeto. Geralmente, esse processo ocorre de forma coordenada com as estimativas de custo, que pertencem ao processo de gerenciamento de custos do projeto.
É importante mencionar nesse ponto que projetos são feitos por pessoas, que são os recursos humanos que devemos estimar. “Essas pessoas estarão relacionando-se durante o período de desenvolvimento do projeto. Sua interação é importante para o alcance satisfatório dos objetivos, e nesse relacionamento é que identificamos algumas de suas atribuições típicas”
2.1 Obtendo os Recursos por Atividade
Tendo como elementos básicos a lista de atividades e seus atributos, é necessário definir que recursos serão necessários para executar cada uma das atividades (“quem faz o que”), especificando que tipos, com que atribuições, em que quantidades e, obviamente, saber que recursos estarão disponíveispara o projeto. 
Um conjunto de informações associadas às políticas organizacionais, também devem ser consideradas (Oliveira & Simões, 2009b): 
• Políticas para contratação de recursos humanos; 
• Políticas de remuneração, promoção, premiação de recursos humanos; 
• Política de definição quanto a contratar pessoal ou terceirizar;
• Política para decisão de fazer internamente, alugar ou comprar.
Quando utilizamos um software de gerenciamento de projetos, como o MS Project, o software calcula um recurso alocado pela seguinte fórmula: 
Trabalho = Duração x Unidades, ou, Duração = Trabalho / Unidades
• Tarefa do tipo Unidades Fixas – Quando incluímos ou excluímos recursos de uma tarefa desse tipo, a sua duração é alterada. Se, por exemplo, uma tarefa tem 16 horas de duração e um recurso alocado em 100%, se alocarmos outro recurso, a duração será reduzida para 8 horas (8 horas para o primeiro recurso e 8 horas para o segundo recurso). 
• Tarefa do tipo Duração Fixa – este tipo de tarefa faz com que sua duração permaneça a mesma, independentemente da inclusão ou remoção de recursos. 
• Tarefa do tipo Trabalho Fixo – este tipo de tarefa faz com que o total de horas permaneça o mesmo quando os recursos são incluídos ou removidos. A duração e as unidades de recursos são alteradas em uma tarefa de Trabalho Fixo. Por exemplo, suponha uma tarefa com 16 horas de duração e um recurso alocado em 100%. Ao alocar um novo recurso, a duração diminuirá para 8 horas, mas a quantidade de horas continuará igual a 16 horas, distribuindo a metade da alocação para cada recurso (Oliveira, 2005).
3. Estimativas de Duração 
O processo de estimativas de duração envolve a definição da estimativa dos tempos necessários para cada atividade do projeto. Isso significa estimar, para cada tarefa, a quantidade de esforço de trabalho, a quantidade prevista de recursos necessários e o número de períodos de trabalho. Uma vez que o projeto é elaborado de forma progressiva, a exatidão das estimativas de duração aumenta, à medida que mais dados precisos são obtidos (Muto e Pereira, 2008).
As ferramentas utilizadas na elaboração das estimativas de duração são as seguintes: estimativa por analogia, estimativa paramétrica, estimativa de três pontos e análise de reservas.
Estimativa por analogia - também chamada de estimativa “top-down” (de cima para baixo), utiliza estimativas de duração de atividades de projetos anteriores para estimar a duração de uma atividade que está, no momento, sendo planejada. Essa analogia é usada quando existe uma quantidade limitada de informações sobre o projeto (por exemplo, fases iniciais do projeto).
Estimativa paramétrica – utiliza modelos matemáticos para obter a estimativa de duração da atividade, em situações onde há pouca informação sobre uma atividade e esta possui determinado padrão de repetição. Como existe um padrão de repetição da atividade pode-se construir um modelo que, com base em informações históricas, consiga prever um comportamento futuro. Os modelos mais utilizados são: análise de regressão e curva de aprendizado.
Estimativa de três pontos – essa ferramenta tem como base a idéia de usar três valores, ou pontos, para compor a estimativa de duração. Os três pontos mencionados são: valor mais provável de duração, valor otimista de duração e valor pessimista de duração. Tendo definido os três pontos, calcula-se a média ponderada para obter a estimativa da duração da atividade.
Análise de reservas – a equipe do projeto poderá usar reservas de contingência ao cronograma final. O objetivo dessa reserva ou “buffer” é prevenir um risco de atraso identificado em atividades do cronograma. Há três formas básicas de estimar reservas de contingência: (i) Definir um percentual da estimativa de duração da atividade em que se identificou um risco de atraso (por exemplo, mais 30% do tempo estimado para a atividade); (ii) Arbitrar um número fixo de períodos de trabalho (por exemplo, mais 2 dias); (iii)À partir de dados obtidos da análise quantitativa de riscos do cronograma (relacionado ao planejamento de riscos do projeto).
4. Conclusões 
Estudamos o processo de estimativa de recursos das atividades, considerando suas entradas, ferramentas e saídas. Vimos que o processo de estimativas de recursos envolve estimar a alocação de recursos humanos e materiais, incluindo tipos e quantidades, para cada atividade do projeto. Dentro desse processo, foram abordadas importantes ferramentas como a estimativa “botton-up” e a estrutura analítica de recursos. Estudamos também o processo de estimativa de duração das atividades do cronograma, que envolve a definição da estimativa dos tempos necessários para cada atividade do projeto. Isso significa estimar, para cada tarefa, a quantidade de esforço de trabalho, a quantidade prevista de recursos necessários e o número de períodos de trabalho. Os processos abordados até aqui servirão de base para os conteúdos que vamos estudar no próximo capítulo, que tratam do desenvolvimento do cronograma do projeto.
Questão
1. O MS Project é uma ferramenta de software que pode ser usada no apoio à elaboração das estimativas de recursos. O que podemos afirmar sobre uma atividade do tipo “Duração Fixa”, com duração estimada de 10 horas e sendo executada por 2 recursos em tempo integral, se 1 recurso for retirado? 
a) A duração estimada aumenta em 100%. 
b) A duração estimada aumenta em 5 horas 
c) A duração estimada diminui em 5 horas. 
d) A duração estimada permanece a mesma. 
e) Não há informações suficientes sobre a duração da atividade.
Nas atividades do tipo “Duração Fixa”, no software de gerenciamento de projetos MS Project, a duração permanece a mesma, independentemente da inclusão ou remoção de recursos.
2. Suponha que uma tarefa do tipo “Trabalho Fixo”, que está sendo planejada com o auxílio do software MS Project, consuma 24 homens-hora e tenha 3 recursos alocados em tempo integral. Qual seria a duração da tarefa se apenas 2 recursos fossem alocados? 
a) 8 horas. 
b) 10 horas. 
c) 12 horas.
 d) 14 horas. 
e) 16 horas.
Trabalho = Duração x Unidades. Trabalho = 24 recursos-hora, Unidades = 3 recursos. Duração = (24 recursos-hora)/( 3 recursos). Logo, a Duração = 8 horas. Com a redução para 2 recursos, a nova duração será igual a: Duração = (24 recursos-hora)/(2 recursos) = 12 horas.
3. Assinale a afirmativa que melhor define uma estimativa por analogia:
 a) É a estimativa que utiliza estimativas de duração de atividades de projetos anteriores para estimar a duração de uma atividade.
b) É a estimativa que utiliza modelos matemáticos para obter a estimativa de duração de uma atividade. 
c) É a estimativa que consegue prever o comportamento futuro de uma atividade com base nos comportamentos históricos. 
d) É a estimativa que utiliza ferramentas de software de gerenciamento de projetos para ser obtida. 
e) É a estimativa que é calculada com base no valor mais provável de duração, no valor otimista de duração e no valor pessimista de duração.
A estimativa por analogia, também chamada de estimativa “top-down” (de cima para baixo), utiliza estimativas de duração de atividades de projetos anteriores para estimar a duração de uma atividade que está sendo planejada.
4. Com base em informações coletadas de projetos anteriores uma empresa está atribuindo as seguintes estimativas de duração para uma tarefa X: Duração mais provável de 6 dias, duração otimista de 2 dias e duração pessimista de 9 dias. Calcule a duração estimada PERT (Xp) e o desvio padrão (DP) dessa tarefa. 
a) Xp = 6 e DP = 2. 
b) Xp = 6,83 e DP = 2,17. 
c) Xp = 4,83 e DP = 1,17 
d) Xp = 5,83 e DP = 1,17. 
e) Xp = 5,83 e DP = 2,17
A estimativa de duração PERT é Xp = (O+4M+P)/6, onde O é a estimativa otimista, P é a estimativa pessimista e M é a estimativa mais provável. Assim, Xp=(2 + 4x6 + 9)/6 = 5,83. O desvio padrão DP é dado pela relação: DP = (P-O)/6. Assim, DP = (9-2)/6 = 1,17.
5. Calcule a estimativa de duração PERT (Xp) de uma atividade com duração estimada mais provável de 12 horas, duração otimista de 8horas e duração pessimista de 20 horas, e a faixa de variação de valores possíveis com um nível de confiança de seis sigmas. 
a) Xp = 10,57 ± 10 horas 
b) Xp = 11,57 ± 11 horas 
c) Xp = 12,67 ± 12 horas 
d) Xp = 13,67 ± 13 horas 
e) Xp = 14,67 ± 14 horas
Calculando Xp (a estimativa de duração PERT), temos: ... Xp = (O + 4xM + P)/6. Assim, Xp=(8+ 4x12 + 20)/6 = 12,67 e o DP=(P-O)/6 = (20-8)/6=2. Calculando a faixa de variação de valores possíveis com nível de confiança de 6 sigmas, temos: 6 x DP = 6 x 2 = 12. Portanto, a duração estimada é igual a 12,67 ± 12 horas.
Unidade 4 
Desenvolvimento e Controle do Cronograma
Objetivos 
1. Estudar o processo de desenvolvimento do cronograma 
2. Compreender o método do caminho crítico e o método da corrente crítica; 
3. Compreender o conceito de linha de base do cronograma; 
4. Compreender que o processo de controle do cronograma é um método de controle do andamento do projeto.
1. Introdução
Nessa etapa da disciplina vamos estudar os processos de desenvolvimento do cronograma, com a apresentação das ferramentas e métodos utilizados, como a análise do diagrama de rede, o método do caminho crítico e o método da corrente crítica. Complementando a disciplina, veremos como o processo de controle do cronograma disponibiliza ferramentas que auxiliam ao gerente de projetos a comparar o planejado e o executado e assim, manter o projeto sob controle.
2. Desenvolvimento do Cronograma 
O cronograma é um dos elementos mais importantes de controle e planejamento e contém as datas de início e fim das atividades do projeto. “A distribuição do tempo a ser empregado na efetivação de um projeto deve ser especificada, tanto quanto foram detalhadas as suas atividades” (Luck, 2009).
Os três formatos básicos de apresentação de um cronograma são os seguintes: diagrama de rede, gráfico de barras ou gráfico de Gantt e gráfico de marcos.
O processo de desenvolvimento do cronograma do projeto considera vários elementos. As entradas principais são a lista de atividades, o diagrama de rede, os recursos necessários por atividade e as estimativas de duração. O processo utiliza várias ferramentas, com destaque para a análise de rede do cronograma, o método do caminho crítico, o método da corrente crítica e as técnicas de compressão e nivelamento.
2.1 Desenvolvendo o Cronograma 
Devemos considerar, em primeiro lugar, uma base de informações que servirão como ponto de partida do processo de desenvolvimento do cronograma. Nessa análise, a declaração do escopo do projeto é um elemento que pertence aos processos de gerenciamento do escopo e contém informações sobre restrições e premissas do projeto. É extremamente relevante para o desenvolvimento do cronograma, ter o conhecimento de datas impostas para o início ou o término de atividades, se esse tipo de restrição estiver presente.
• Compressão (Crashing) – implica em usar mais recursos para reduzir a duração de uma tarefa. O uso de horas extras também pode ser uma escolha para comprimir a duração de uma atividade. Uma ação de compressão nem sempre produz uma alternativa viável e freqüentemente resulta em aumento de custo. 
• Paralelismo (Fast tracking) – implica em realizar em paralelo atividades que normalmente seriam feitas em série. O paralelismo freqüentemente resulta em retrabalho e usualmente aumenta o risco (Oliveira & Simões, 2009c).
A regra básica é alocar os recursos escassos primeiramente para as atividades do caminho crítico, considerando que existe uma limitação de recursos e que as atividades do caminho crítico têm prioridade. 
O nivelamento dos recursos freqüentemente resulta numa duração maior para o projeto do que o cronograma preliminar. Método da corrente crítica (CCPM – “Critical Chain Project Management”, ou gerenciamento de projeto por corrente crítica) – é um método cujo objetivo é reduzir a duração do projeto, através da gestão das restrições de recursos, mantendo-se dentro da qualidade e dos custos planejados. 
O mais tradicional conceito de gerenciamento de projetos, as redes de precedências PERT/CPM surgiram no final da década de 50. O CPM (Critical Path Method) surgiu em 1957, enquanto o PERT (Program Evaluation and Review Technique) foi desenvolvido em 1958. Na metade dos anos 80, um físico israelense chamado Eliyahu Goldratt criou a Teoria das Restrições (Theory of Constrain, ou TOC). Baseada na TOC, em meados da década de 90, é apresentada uma nova metodologia, desenvolvida pelo próprio Goldratt, chamada Corrente Crítica (Copatto e Souza, 2003). Como ponto de partida para compreendermos o CCPM, devemos lembrar que o método do caminho crítico calcula as folgas das atividades com base nos conceitos de PDI, PDT, UDI e UDT, mencionadas anteriormente.
Por conta dessas evidências, o método da corrente crítica propõe uma redução em média, de 50% nas estimativas das atividades do cronograma. Para compensar essa diminuição da segurança, o método acrescenta “buffers” ou pulmões no final do diagrama de rede (Leach, 1999). Além disso, o método da corrente critica adota a UDI (última data de início) para gerenciar as atividades do cronograma. Apesar de parecer, à primeira vista, uma atitude imprudente, essa decisão reduz o impacto de mudanças em trabalhos já realizados, evitando, por exemplo, fazer investimentos antes do necessário.
Para evitar que o cronograma fique suscetível a atrasos, uma vez que toda a margem de segurança foi retirada, são usados “buffer” ou pulmões acima mencionados. O “buffer” no final do cronograma é chamado de PB (“Project buffer”) ou pulmão do projeto, calculada normalmente em 50% do total da segurança retirada de cada tarefa (13 dias, para o nosso exemplo). Assim sendo, a duração do PB será de 6,5 dias. Após a inserção do PB, são inseridos os chamados “Feeding Buffers” em cada caminho convergente com a corrente crítica, pois são caminhos em que o projeto pode ficar susceptível a atrasos (Raz, Barnes e Dvir, 2003). 
No caso do “Exemplo 4”, um FB é inserido conforme indicado na figura 13, e calculado em 50% da segurança retirada da atividade predecessora. Portanto, 50% de 5 dias (lembrando que a duração estimada pelo método do caminho crítico era de 10 dias, sendo então a estimativa reduzida a metade, com a retirada de 5 dias de margem.
Os “buffers” são gerenciados verificando como os mesmos estão sendo consumidos, de acordo com um critério que os divide em três partes iguais (figura 15). Se consumo do “buffer” está entre 0 e 1/3 de seu tamanho (duração estimada do “buffer”), então o “buffer” é considerado “OK”. Se o consumo do “buffer” está entre 1/3 e 2/3 do seu tamanho, então é o momento de “Observar e Planejar”. Se, finalmente, o consumo do “buffer” está entre 2/3 e 3/3, então é o momento de “Agir com Urgência”.
Os relatórios de progresso do cronograma seguem as seguintes regras: 
• Regra 0/100: considera que uma atividade está terminada somente quando estiver 100% concluída; 
• Regra 50/50: considera que uma atividade está iniciada quando estiver 50% concluída e terminada somente quando estiver 100% concluída;
• Regra 20/80: considera que uma atividade está iniciada quanto estiver 20% concluída e terminada somente quando estiver 100% concluída.
Sistema de controle de mudanças do cronograma – as mudanças ocorrem na grande maioria dos projetos e, por isso, é importante ter um sistema de controle de mudanças para registro, avaliação e rastreamento das mudanças no cronograma, desde o momento da identificação da necessidade de uma mudança, passando por sua proposição, até o momento em que é (ou não) implementada. O sistema de controle de mudanças no cronograma faz parte do processo de controle integrado de mudanças (Muto e Pereira, 2008). 
Medição de desempenho – são técnicas que tem por base o conceito de “Earned Value” (valor do trabalho realizado), que é o principal instrumento para o tratamento do relato de desempenho do projeto. Esse conceito, envolve cálculos de três importantes valores para cada atividade (PMBOK, 2008):
• O orçamento: também chamado de custo orçado do trabalho programado(PV ou “Planned Value”, que é o valor orçado do trabalho planejado), é aquela parte da estimativa aprovada do custo, que foi planejada para ser consumida durante um dado período.
• O custo real: também chamado de custo real do trabalho realizado (AC ou “Actual Cost”, que é o custo real efetivamente gasto), é o total dos custos diretos e indiretos para realizar o trabalho na atividade durante um dado período.
• O valor do trabalho realizado: também chamado de custo orçado do trabalho realizado (EV ou “Earned Value”), é o percentual do orçamento total igual ao percentual do trabalho realmente concluído.
Estes três valores são utilizados conjuntamente para fornecer medidas se os trabalhos estão ou não estão sendo realizados conforme planejado. As medidas mais comumente usadas são a variação do custo (CV ou “Cost Variance”), a variação do cronograma (SV ou “Schedule Variance”), o índice de desempenho do custo (CPI ou “Cost Performance Index, o índice de desempenho de custo) e o índice de desempenho do cronograma (SPI ou “Schedule Performance Index, o índice de desempenho de cronograma), que é utilizado para prever a data de término do projeto.
Resumo de Fórmulas: 
SV (variação do cronograma ) = EV – PV (negativo = ruim; positivo = bom) 
CV (a variação do custo (CV) = EV – AC (negativo = ruim; positivo = bom) 
SPI (desempenho do cronograma )= EV / PV (menor que 1 = ruim; maior que 1 = bom) 
CPI (índice de desempenho do custo) = EV / AC (menor que 1 = ruim; maior que 1 = bom)
4. Conclusões 
Neste trabalho foram abordados os processos de desenvolvimento do cronograma e de controle do cronograma. Vimos que o desenvolvimento do cronograma é o resultado de vários processos estudados em capítulos anteriores, como aqueles destinados a definição de atividades, seqüenciamento de atividades, estimativa de recursos e estimativas de duração das atividades. Para o desenvolvimento do cronograma foram estudados os métodos do caminho crítico e da corrente crítica, enfatizando suas principais diferenças de abordagem. Finalmente, trabalhamos com os conceitos relacionados ao acompanhamento e controle do cronograma. O gerenciamento do tempo refere-se essencialmente a definição das atividades necessárias para concluir o trabalho planejado no projeto, com as respectivas estimativas de duração, e o controle para que as atividades sejam concluídas conforme planejado.
Questão
1. No método do caminho crítico cada nó do diagrama de rede possui os seguintes parâmetros: 
a) Folga total, folga livre, atraso, antecipação e duração. 
b) Primeira data de início, primeira data de término, última data de início, última data de término e duração. 
c) Primeira data de início, primeira data de término, quantidade de recursos, custo e duração. d) Primeira data de início, primeira data de término, folga total, folga livre e duração. 
e) Primeira data de início, primeira data de término, quantidade de recursos, precedência e duração.
No método do caminho crítico, cada nó do diagrama de rede terá 5 parâmetros; a saber: PDI (primeira data de início ou “Early Start”), PDT (primeira data de término ou “Early Finish”), UDI (última data de início ou “Late Start”), UDT (última data de término ou “Late Finish”) e duração.
2. Qual das alternativas abaixo contém os valores das folgas totais para as atividades K, L e Y? a) 0, 4 e 9. b) 0, 7 e 12. c) 0, 5 e 2. d) 0, 5 e 9. e) 0, 3 e 3.
A folga total é calculada pela diferença entre UDT e PDT. Assim, temos que: Folga total de K = 6 – 6=0, folga total de L = 12 - 9 =3 e a folga total de Y = 14 – 11 =3.
3. Assinale as atividades do caminho crítico do diagrama de rede acima. 
a) J, K, L e T
 b) J, K, Y e T.
 c) J, K, R e T. 
d) J, L, R e T. 
e) J, L, Y e T.
As atividades do caminho crítico são aquelas cuja folga total da atividade é igual a zero, respeitando-se as dependências do diagrama de rede. Isso se aplica as atividades J, K, R e T.
4. Considerando o diagrama de rede abaixo, usando ADM (Arrow Diagramming Method) assinale a duração do caminho crítico. A B C D I F T 3 4 6 3 E 2 4 5 
a) 15 períodos. 
b) 14 períodos. 
c) 13 períodos. 
d) 12 períodos. 
e) 11 períodos.
Verificando os cálculos da tabela abaixo podemos afirmar que a duração do caminho crítico é 14 períodos.
5. Um projeto que apresenta os indicadores abaixo discriminados pode ser descrito de que forma? EV=R$200.000, PV=R$220.000 e AC=180.000. 
a) O projeto está atrasado e com orçamento estourado. 
b) O projeto está adiantado e com orçamento estourado. 
c) O projeto está muito adiantado. 
d) O projeto está atrasado e dentro do orçamento. 
e) O projeto está adiantado e dentro do orçamento.
Calculando o índice de desempenho do cronograma, temos: SPI=EV/PV = 200.000/220.000 = 0,91 < 1, portanto o cronograma está atrasado. Calculando o índice de desempenho de custo, temos: CPI=EV/AC = 200.000/180.000 = 1,11 > 1, portanto o projeto está dentro do orçamento.