E-book - Mentalidade Ágil_compressed (1)

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Mentalidade Ágil
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ÍNDICE
3 
6 
10 
16 
19 
22 
A realidade da Era Ágil
Agilidade no dia-a-dia
A mentalidade do colaborador ágil
Aversão ao erro
Desapego a custos afundados
Mudança de paradigma no mercado
Priorização no mundo ágil25 
29 Accountability - Responsabilidade
para si
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Por estarmos vivendo em um mundo onde a velocidade 
das mudanças são exponencias, estamos em uma era 
conhecida como a era Ágil. 
Podemos dizer que termos como “agilidade”, “agile”,
“agility”, “agilismo” está em alta, sobretudo as mais 
conhecidas metodologias ágeis, entre elas o Scrum, 
Kanban, XP, OKR, FDD entre outras. Já ouviu falar delas?
 
Se não ouviu, segue os nossos e-books sobre o assunto.
[E-BOOK]
SCRUM
[E-BOOK]
OKR
[E-BOOK]
Design Thinking
A realidade da
Era Ágil
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https://aprenda.ieepeducacao.com.br/ebook-scrum
https://aprenda.ieepeducacao.com.br/design-thinking
https://aprenda.ieepeducacao.com.br/ebook-okr
Muitas organizações estão focadas em aplicar essas 
metodologias na gestão dos seus times. É cada vez mais
comum a aplicação desses métodos.
Mas o que acontece na prática é que nem todas as pessoas
estão tendo sucesso.
E um dos motivos é que o termo Ágil vem sendo constantemente
aplicado de forma equivocada. 
Pois ser ágil não é usar uma metodologia. Alias utilizar algum 
método específico não garante que ninguém será ágil, pois o 
termo é muito mais uma forma de pensar do que um 
framework. 
E não há receita de bolo. Não há regra universal. Mas existe 
você ser ágil, que pode ser bem válido dependendo de onde
você trabalha.
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vs.
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Para entender isso, vamos entender o 
que é agilidade.
 
Do dicionário online, Dicio, ágil é: ágil
Significado de Ágil
Adjetivo
Que se movimenta com excesso de facilidade; que 
se move de maneira rápida; veloz.
[Figurado] Que se comporta ou trabalha de maneira 
eficaz e rápida; diligente expedido e trabalhador.
[Figurado] Que acha uma solução rápida para; que
se consegue desenrolar com facilidade; vivo e rápido
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Aqui temos uma definição chave, que vale ser ressaltada: 
Ágil é um adjetivo e não um substantivo. 
Portanto, não faz sentido algumas afirmações que utilizam 
o ágil como um substantivo, como se você conseguisse 
comprar agilidade ou se você usar uma metodologia, você 
se torna ágil. Tomem cuidado com afirmações como: 
A metodologia ágil está em alta;
Como você pode aplicar o agile;
Agility é a metodologia que mais cresce. 
 
Ou algo semelhante. Isso porque sendo um adjetivo, nós 
precisamos buscar como você SER ágil (ou a sua equipe ou
 organização ser ágil) e não existe o termo: “a metodologia
ágil”. Isso traz grandes mudanças na forma de entender 
o conceito. 
É exatamente isso, que queremos trazer com esse e-book, 
como as pessoas que são consideráveis ágeis, atuam, 
pensam e as suas virtudes.
Agilidade no 
dia-a-dia
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Como falamos, vivemos em um mundo imprevisível e complexo.
Não há muita certeza sobre o que vai acontecer no médio e longo
prazo. Está cada vez mais difícil de prever as mudanças de forma 
consistente. Então, o conceito ágil surgiu nesse contexto. 
É basicamente, admitirmos que não sabemos exatamente 
o que vai acontecer. 
O movimento em prol 
da agilidade é o 
reconhecimento 
que desconhecemos 
a solução.
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E o que fazemos quando não temos certeza do futuro? 
Nós utilizamos uma lógica baseada no PDCA. 
Planejamos o que vamos fazer, executamos, checamos 
o que fizemos e agimos sobre isso. 
As pessoas ágeis são aquelas que fazem 
isso com maestria e rapidez. P
DC
A
Como diz o David Thomas, um dos 
“escritores” do manifesto ágil: 
“Agilidade é simplesmente andar um 
passo de cada vez, avaliar o resultado, 
ajustar o caminho e repetir”
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Só que num cenário que estamos vivendo, isso realmente
tem que acontecer de forma rápida. Um mês começa a ser
tempo demais para apostar numa abordagem que 
aparenta não ter resultado. Então avaliamos o resultado 
constantemente e repriorizamos numa velocidade maior ainda. 
Percebemos que quem melhor consegue ter validação com os
seus clientes, focam no mais importante, avaliando o resultado
rapidamente, está sempre na frente. Está sendo ágil. Essa é a
primeira lição de pessoas que possuem esse adjetivo.
O próprio David Thomas sugere que a definição de agilidade
está em pessoas que seguem a seguinte lógica: 
1
2
3
4
Descubra onde você está
Dá um passo em direção ao seu objetivo
Ajusta o seu entendimento de acordo
com o que aprendeu
Repete o que dá certo
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Mas para as pessoas conseguirem essa mentalidade é 
um grande desafio. 
Hoje percebemos que o maior desafio de aplicar 
metodologias como Scrum, Kanban, Okr, entre outras, 
está justamente na forma que as pessoas pensam. 
Então, desenvolvemos internamente um conjunto 
de virtudes que acreditamos ser essencial para as 
pessoas conseguirem ser colaboradores ou 
gestores ágeis. 
A mentalidade do
colaborador ágil
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Um adendo: 
Da programação neurolinguística, temos a teoria do P -> S -> A -> R.
Nessa teoria, que é amplamente usada em desenvolvimento humano, nos mostra que 
a forma de pensarmos conduzem aos sentimentos que temos. De forma análoga, o 
que sentimos é o que direciona as nossas ações que são os responsáveis por 
nossos resultados. 
Então, O que essa teoria nos ensina? 
Que os resultados que geramos vem originalmente da nossa forma de pensar. Ao 
entendermos isso, compreendemos que seus pensamentos atuais estão criando 
nossos comportamentos, e são esses que determinam o nosso destino e o nosso 
papel como um profissional. 
Portanto, é importante falar que:
“Não se compra ágil. É uma mudança de hábitos, rotina.”
- Fabio Akita
Um mudança de rotina real só vem quando pensamos de forma diferente.
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E de fato, tudo começa na mentalidade . E a mentalidade que 
precisamos ter é aquela que chamamos de mentalidade de crescimento. 
Sem ela, simplesmente não tem como aplicar o agilismo. 
Carol Dweck é uma professora de psicologia que, em seus estudos, 
descobriu a impressionante influência da forma como uma pessoa se 
enxerga (suas qualidades, características, defeitos e virtudes) sobre 
praticamente todos os aspectos na vida dessa pessoa.
Ela chama essa visão que a pessoa adota de si de “Mindset”. 
Em seu livro, chamado Mindset, ela apresenta a ideia de que existe 
um espectro de mindsets que uma pessoa pode ter e os extremos 
do espectro são representados pelo mindset fixo e o mindset de 
crescimento.
A autora apresenta o mindset fixo como nocivo aos anseios 
que temos em nossas vidas e o mindset de crescimento como 
necessário para o atingimento saudável desses anseios. 
Vejamos a definição de cada um.
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Um mindset fixo vem da 
crença de que suas 
qualidades são esculpidas 
em pedra - você é quem 
você é, ponto final. 
Características como 
inteligência, personalidade 
e criatividade são traços 
fixos, e não algo que pode 
ser desenvolvido.
 
Um mindset de crescimento 
vem da crença de que suas 
qualidades básicas são 
coisas que você pode 
cultivar através do esforço.
 Sim, as pessoas diferem 
grandemente entre si - em 
aptidões, talentos, interesses 
ou temperamentos - 
mas todos podem mudar e 
crescer através da 
aplicação e da experiência.
Mindset
fixo vs.
Mindset
de crescimento
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É interessante dizer que podemos ter mindsets diferentes em variadas áreas de nossa vida.
As visões que temos nosso talento artístico, inteligência, personalidade e criatividade, por 
exemplo, provavelmente se distinguem uma da outra.
O mindset que temos frente a cada área, determina a forma como lidaremoscom ela e, 
ultimamente, os resultados finais obtidos.
 Porque se desconhecemos o caminho exato, o processo e a jornada terá incertezas, dúvidas, 
erros e correções.
E nesse momento, teremos duas formas extremas de agir sobre o que acontecer: Culpar 
fatores externos ou nos colocar no centro e aprender com os erros e validações.
O aprendizado nos leva a um entendimento melhor de onde estamos indo. Pessoas ágeis 
estão sempre aprendendo. E isso é chave para qualquer organização. 
E porque isso é relevante para ser ágil?
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“ Não basta uma pessoa aprendendo para a 
empresa. Simplesmente não é mais possível 
encontrar soluções na alta gerência e fazer com 
que todos sigam as ordens do grande estrategista. 
As organizações que realmente terão sucesso no 
XXI serão aquelas que descobrirem como 
cultivar nas pessoas o comprometimento e a 
capacidade de aprender em todos os níveis da 
organização”
- Peter Senge 
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Aversão 
ao erro
A mentalidade de crescimento nos leva a algo muito importante que é o fim da aversão ao erro.
O desafio é que somos naturalmente avessos ao erro e às perdas associadas a eles.
Estudos mostram que o impacto psicológico negativo que sentimos quando perdemos algo é cerca 
de duas vezes maior que o positivo quando ganhamos a mesma coisa. Portanto, o comportamento 
organizacional gerado pela aversão a erro é um de se tentar evitar os erros a todo custo.
A grande questão é que é muito difícil progredir e inovar sem errar. As pessoas ficam com medo 
inclusive de validar as suas entregas, como medo do potencial erro. 
Só que se damos um passo de cada vez, o erro é inerente ao processo e então, pessoas que buscam 
a agilidade entendem que o erro é aceitável e até mesmo incentivado contanto que seja rápido, 
barato e traga aprendizado.
Não é errar por errar, é tentar progredir em prol do objetivo e caso tenha algum o erro, pare, 
analise, aprenda e siga em frente. 
O quanto mais rápido você fizer isso, melhor.
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Um experimento conduzido por pesquisadores da Cal Tech foi conduzido para observar o cérebro 
de participantes que executavam uma tarefa difícil com uma recompensa associada:
eles deveriam aterrissar uma bola virtual em um lugar específico da tela utilizando o dedo indicador, 
no qual havia um dispositivo eletrônico.
Antes das tentativas, eram oferecidas aos participantes recompensas que variavam de 0 a 100 
dólares caso cumprissem a tarefa. 
O que o estudo encontrou: quando a recompensa era baixa (digamos, 10 dólares), os 
participantes, em média, eram bem-sucedidos na tarefa e, quando o valor da recompensa era 
mais alto (como 100 dólares), a taxa de sucesso diminuía consideravelmente.
Para desvendar o que estava acontecendo, os pesquisadores observaram os cérebros dos 
participantes e descobriram que, quando eles eram informados sobre a recompensa, a atividade na 
parte do cérebro chamada estriado ventral aumentava; quanto maior era a recompensa, mais ativo 
o estriado ventral se mostrava. O interessante, porém, foi que, quando os participantes iniciavam a 
tarefa, a atividade nessa parte do cérebro diminuía com o aumento do valor da recompensa 
associada.
Quanto maior a recompensa, menor era a atividade no estriado ventral durante a tarefa. 
 
Porque a aversão ao erro causa erros?
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Um experimento conduzido por pesquisadores da Cal Tech foi conduzido para observar o cérebro 
de participantes que executavam uma tarefa difícil com uma recompensa associada:
eles deveriam aterrissar uma bola virtual em um lugar específico da tela utilizando o dedo indicador, 
no qual havia um dispositivo eletrônico.
Antes das tentativas, eram oferecidas aos participantes recompensas que variavam de 0 a 100 
dólares caso cumprissem a tarefa. 
O que o estudo encontrou: quando a recompensa era baixa (digamos, 10 dólares), os 
participantes, em média, eram bem-sucedidos na tarefa e, quando o valor da recompensa era 
mais alto (como 100 dólares), a taxa de sucesso diminuía consideravelmente.
Para desvendar o que estava acontecendo, os pesquisadores observaram os cérebros dos 
participantes e descobriram que, quando eles eram informados sobre a recompensa, a atividade na 
parte do cérebro chamada estriado ventral aumentava; quanto maior era a recompensa, mais ativo 
o estriado ventral se mostrava. O interessante, porém, foi que, quando os participantes iniciavam a 
tarefa, a atividade nessa parte do cérebro diminuía com o aumento do valor da recompensa 
associada.
Quanto maior a recompensa, menor era a atividade no estriado ventral durante a tarefa. 
 
A explicação é que quando pessoas são informadas sobre recompensas associadas à boa 
performance, os cérebros registram o ganho potencial.
Quando chega a hora de executar, porém, elas começam a pensar sobre perder a recompensa que 
iriam receber. Quanto maior a recompensa, mais os participantes pareciam preocupados sobre 
perder o que estava em jogo.
Interessantemente, os participantes com mais tendência a aversão à perda foram os que menos 
apresentaram atividade no estriado ventral durante a execução e pior performaram na tarefa em 
questão.
Chega-se, portanto, à seguinte conclusão: a aversão ao erro, curiosamente, faz com que 
pessoas sejam mais propensas a errarem. 
 Desviar a atenção das possibilidades de falhar pode ajudar a estabilizar 
o cérebro e aumentar a qualidade da performance 
e dos resultados consequentes. 
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Você já se encontrou na situação de se forçar a ver os episódios restantes de uma temporada de uma série 
que, para você, perdeu a qualidade e da qual você não gosta mais? 
Provavelmente, você já passou por isso e tomou a decisão de continuar assistindo a série não por gostar de assisti-la, mas por pensar no 
tempo investido assistindo todos os episódios até ali como razão para continuar. Tal decisão, da forma como foi descrita, foi tomada por 
um viés decisório negativo que tende a nos atrapalhar em questões pequenas, como continuar assistindo uma série com desprazer, a 
questões profissionais importantes. Esse viés é explicado pela falácia do custo afundado.
A falácia do custo afundado é um viés de tomada de decisão que faz com que pessoas e organizações prossigam com uma 
decisão pensando nos recursos já investidos nela, mesmo quando existem evidências que tal caminho já está fadado ao fracasso. O 
custos afundados são aqueles que não voltam mais e são inevitáveis em qualquer negócio. A falácia ocorre quando decisões são 
tomadas considerando mais os custos afundados (passado) do que as perspectivas do projeto (futuro). 
A mentalidade de crescimento também 
auxilia as pessoas a desapegarem de 
custos afundados, algo essencial para 
uma pessoa que busca ser ágil.
Desapego a
custos
afundados
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 Um exemplo da falácia do custo afundado foi identificado em um 
clássico experimento:
Os participantes do experimento foram divididos em dois grupos e 
questionados se estariam dispostos a investir 1 milhão de dólares em um 
determinado produto. Foram informados, porém, que uma empresa rival já 
havia desenvolvido um produto bem-sucedido e superior ao produto em que 
eles investiriam. A diferença é que o grupo 1 foi informado que o projeto de 
desenvolvimento do produto ainda não havia começado, enquanto o 
grupo 2 foi informado que o projeto já estava 90% completo. 
Os resultados indicaram que apenas 16,7% dos participantes do grupo 1 
estariam dispostos a fazer o investimento, enquanto 85% dos 
participantes do grupo 2 investiriam no projeto.
Os resultados ressaltam que as pessoas tendem a seguir um curso 
existente, mesmo que seja irracional fazê-lo. Os projetos tinham a 
mesma chance de sucesso (ou fracasso), pois o concorrente já tinha um 
produto melhor, a única diferença foi o timing da pergunta. 
O tempoinvestido no projeto foi levado em consideração, 
mesmo para um projeto praticamente fadado ao fracasso. 
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Trazemos esse ponto a tona, pois uma pessoa ágil não pode tomar decisão do 
que priorizar pelo o que já passou, mas sim sobre o que é melhor para o futuro 
daquele ponto. As validações constantes com o cliente nos possibilitam isso.
Nós acreditamos que grande parte da agilidade nas pessoas está na 
capacidade de desapegar de projetos e ideias que não estão funcionando 
e ajustar a rota para aquilo que realmente faz sentido.
E o que auxilia fortemente para desapegar dessas ideias é a quarta virtude 
dos colaboradores ágeis: A clareza do que o cliente quer. 
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Stephen Denning, em seu livro, The Age of Agile, afirma 
que o mundo dos negócios e da gestão passou e ainda está 
passando por uma mudança de paradigma semelhante 
àquela provocada por Nicolau Copérnico no mundo da 
ciência, no século XVI.
Antes de Copérnico, o mundo confortavelmente se apoiava 
na ideia de que o sol girava em torno da terra. Copérnico, 
então, por meio de seus estudos publica um artigo dizendo 
o contrário: na verdade, é a terra que gira em torno do sol. 
Inicialmente, sua ideia não foi mal recebida, astrônomos 
a enxergaram como uma forma mais intuitiva de enxergar 
os céus e calcular as trajetórias dos planetas; ela não foi 
entendida de forma literal.
Com o passar do tempo, porém, pessoas e organizações 
perceberam que a teoria de Copérnico não era apenas um 
novo modelo matemático para calcular o movimento dos 
planetas. Era uma visão de mundo diferente que estava 
prestes a abalar as premissas que garantiam a manutenção 
de poder de várias instituições, como muitos governos 
europeus e a própria Igreja Católica. 
Logo, tais instituições passaram a abominar o fim da visão 
geocentrista do universo e tomar ações, como a Igreja 
Católica condenando pessoas que defendiam a ideia de 
Copérnico, tal qual Galileu Galilei, por heresia. Muito tempo 
se passou até que as ideias de Copérnico se tornassem 
amplamente aceitas. Elas não se tratavam apenas de 
astronomia; elas provocaram uma mudança de paradigma 
sistêmica.
 
Mudança 
de Paradigma 
no mercado
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E hoje vivemos algo parecido, que é uma mudança 
de paradigma no jeito que organizações 
compreendem e interagem com o mundo.
O universo dos negócios deixa um paradigma que 
posiciona as empresas no centro, com usuários e 
clientes gravitando ao seu redor, para assumir um 
paradigma onde o usuário e o cliente estão no centro e 
as empresas gravitam ao seu redor, não apenas para 
satisfazê-los, mas para encantá-los. 
O objetivo dos negócios é de entrega de valor 
instantânea, íntima e sem atrito para o cliente deixa 
de ser uma possibilidade e passa a ser uma 
necessidade. 
A mudança de paradigma faz que os profissionais 
foquem fortemente no seu cliente. Mas não somente 
com suposições e achismos, mas com conhecimento 
profundo e preciso do que ele realmente quer.
Profissionais ágeis estão sempre pensando no melhor 
para o seu cliente. O que direciona se vai ou não deixar 
uma ideia de lado está no fato de ter clareza: O que é 
mais importante para o meu cliente e para a empresa. 
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Afinal, ser uma pessoa ágil não tem a ver com 
fazer muita coisa em pouco tempo. Mas sim, em 
ser capaz de gerar o dobro do valor para o seu 
cliente com a metade do trabalho. 
E aí está a grande diferença de ser ágil e ser 
produtivo. 
Ágil são pessoas que conseguem com pouco 
trabalho e constante validação, gerar valor 
cada vez mais cedo para o seu cliente.
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A partir do momento que entregamos e validamos as coisas constantemente, conseguimos agir. 
E no mundo da agilidade, estamos falando de priorização e repriorização constante. 
Não pegamos para fazer tudo, priorizamos somente aquilo que é mais importante. Você deve 
sempre ter o objetivo em mente, listar tudo aquilo que deve ser feito e entender o que tem mais valor e 
o que não tem tanto valor assim. 
Faremos somente aquilo que realmente importante. 
Priorização
no mundo ágil
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Parecemos supervalorizar pessoas multitarefa 
nos dias de hoje. Acontece que, para a 
produtividade e agilidade, o foco em uma 
única tarefa, um único projeto por vez é muito 
mais interessante.
Em 1990, Harold Pashler conduziu um estudo em 
que ele identificou que a troca de contexto de um 
projeto para outro gerava desperdício de tempo e, 
consequentemente, redução da produtividade. 
Harold descobriu que a única forma de 
dedicarmos 100% de nosso tempo a um projeto 
é executando apenas ele. 
Ao executar mais de um projeto simultâneamente, 
não simplesmente dividimos o nosso tempo 
igualmente entre eles, mas desperdiçamos tempo 
trocando de contexto, o que faz com que eles 
acabem durando mais do que esperamos. 
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 Um dos motivos que pegamos muitas coisas 
para fazer é que as pessoas tem grande 
dificuldade em fazer escolhas:
Nós temos 24h e uma infinidades de 
possibilidades do que fazer. 
A realidade é que não há tempo 
suficiente para fazer tudo. Depois de 
admitir isso, você pode escolher 
explicitamente o que você precisa fazer.
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As pessoas estão deixando 
de ser seletivas, elas tentam 
fazer um pouco de tudo. O 
resultado é que elas sentem 
que estão sempre trabalhan-
do, mas que também estão 
sempre atrasadas.
McKeown - Essencialismo
“
Só que pessoas ágeis não podem se dar o luxo de não priorizar.
Quem não prioriza não sai do lugar.
E no contexto da agilidade, escolhemos somenta aquilo
que é mais importante.
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Por fim, a sétima virtude está relacionada a um termo 
chave que não tem tradução exata no português que é o 
“Accountability”. 
É um termo que significa você pensar e agir como dono 
e puxar a responsabilidade para si. 
Talvez o contrário desse termo é você constantemente dar 
desculpas. Pessoas que não são “accountables” são 
aqueles que estão sempre culpando fatores externos e 
não puxam a responsabilidade para si. 
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Accountability
Responsabilidade
para si
E isso se torna relevante, pois no mundo nunca iremos 
acertas todos os passos. Na mentalidade ágil, menos ainda. 
Porém, as pessoas precisam puxar a responsabilidade para si 
e toda vez que acontecer um resultado não esperado, voltar 
um pouco atrás e corrigir o percurso. 
Se você se afogar em dar desculpas, não conseguirá fazer 
isso e muito menos criar uma mentalidade de crescimento, 
que possibilita todas as outras virtudes de acontecer. 
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Portanto, se você busca agilidade, preocupe inicialmente da sua forma 
de agir e pensar, antes mesmo de você aplicar uma metodologia. 
Depois de vários trabalhos em agilidade, nós percebemos que
uma transformação ágil em empresas é um problema muito mais 
relacionado a pessoas do que a metodologias. 
Afinal, você é ou não é ágil. 
E isso demanda uma mudança, uma 
nova forma de pensar!
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Obrigado pelo 
seu tempo!
Esperamos ter contribuído para solucionar
seus desafios organizacionais :)
Soluções Incompany para organizações 
que querem ser mais ágeis e desenvolver 
líderes para alta performance
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