Comportamento Organizacional - Cap 14 Conflito e negociaçao 463 - 496

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Conflito e 14 negoc1açao . ,.., 
Jamais neg()(,iemos por medo. Mas jamais tenham.os m,edo de 
·,i.egociat: 
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM 
Depois de ler este capít ulo, você será capaz de: 
1 Definir conflito. 
2 Diferenciar as visões tradicional. interacionista e de resolução de conflitos. 
3 Descrever o processo do conflito. 
4 Definir negociação. 
5 Comparar barganha distributiva e barganha integrativa. 
6 Aplicar os cinco estágios do processo de negociação. 
7 Demonstrar como as d iferenças individuais influenciam as negociações. 
8 Avaliar os papéis e funções das negociações com urna terceira parte. 
9 Analisar o impacto das diferenças culturais nas negociações. 
NEGOCIAÇÃO DA CHINA 
John F. Kennedy 
U ma das principais funções do executivo Roger Agnelli como CEO (Chie( Executive Officer) da mineradora bra-sileira Vale é a de negociador. Desde que assumiu o comando da empresa, em 2001, o gestor já conduziu uma série de importantes negociações para a companhia. seja para resolver conflitos entre grupos de acionistas 
da empresa, seja para tomar decisões relacionadas a oportiunida-
des de negócio. Uma das importantes mediações conduzidas por 
Roger Agnelli foi a saída do controlador da Companhia Siderúrgica 
Nacional (CSN). Benjamin Steinbruch, do quadro de acionistas da 
Vale. Em troca da saída, Agnelli, representante na época dia Bra- [ 
despar, convenceu os acionistas dessa empresa a abrirem mão da i 
participação que detinham na CSN. ~ 
Outras importantes negociações comandadas por Agnelli como .. l "'. 
CEO da Vale foram as compras de diversas mineradoras brasileiras -. 
no início dos anos 2000, em uma época de consolidação do se- a, 
tor no país. Posteriormente, o executivo ainda foi responsável por a 
436 Compott.amento organiza~ional 
muitos negócios, como a bem-sucedida compra da mineradora canadense lnco, em 2007, e a fracassada investida 
da Vale para adquirir a mineradora anglo-suíça Xstrata, em 2008. Apesar de todas essas importantes negociações, o 
principal desafio às habilidades de Roger Agnelli como negociador não são negociações pontuais, como a compra 
de uma empresa ou a resolução de um conflito, mas situações que se repetem ano a ano: as negociações de preço 
do minério de ferro, o principal produto da Vale, com as mineradoras chinesas. 
Durante a década de 2000, a demanda pelo produto esteve muito aquecida em razão do forte crescimento da 
lndia e da China. Em função disso. Agnelli tinha muito poder de barganha para negociar com seus clientes europeus 
e asiáticos, dentre os quais se destacavam as siderúrgicas chinesas. Apesar das condições favoráveis, essas negocia-
ções sempre foram grandes desafios para Agnelli, uma vez que as empresas chinesas. sendo estatais, também tinham 
muito poder, de modo que faziam acordos para pressionar seus fornecedores. 
Nesse processo anual de negociação entre as grandes mineradoras e siderúrgicas mundiais, a Vale e Roger 
Agnelli sempre tiveram posições de destaque, uma vez que a empresa costumava ser a primeira a negociar os reajus· 
tes anuais, ditando o percentual de aumentos das outras companhias. Em 2008, entretanto, essa posição prejudicou 
um pouco a empresa. Apesar de conseguir um reajuste de cerca de 70 por cento, a Vale viu suas principais concor-
rentes, as anglo-australianas BHP Billiton e Rio Tinto. obterem um aumento ainda maior posteriormente. 
Agnelli ficou muito insatisfeito com o posicionamento das siderúrgicas de cederem às pressões das mineradoras 
concorrentes. Diante disso, o executivo não titubeou e voltou à mesa de negociações no segundo semestre de 2008, 
para buscar um novo reajuste de 12 por cento para o minério de ferro vendido pela empresa. Após dobrar os nego· 
dadores japoneses, coreanos e tailandeses, o CEO enfrentaria o principal desafio: os chineses. 
As siderúrgicas da China tinham uma justificativa pronta para a diferença de preços: os maiores custos de frete do 
produto vindo do Brasil. • A siderurgia chinesa resolveu pagar para os australianos um preço maior do que a gente 
estava recebendo ... nós falamos: 'ótimo, tudo bem, se a Austrália está mais próxima da China e merece preço maior, 
a minha qualidade de minério merece um preço maior"', contou Agnelli. Segundo ele, ·os chineses estavam quase 
todos aceitando", mas as companhias se uniram para •chamar o governo chinês para interferir", o que prejudicou o 
andamento dos negócios. 
Para piorar a situação, paralelamente às renegociações da Vale, eclodiu a grave crise financeira, que fez des-
pencar os preços das commodities. como o petróleo e o minério. Em função dela, Agnelli teve de tomar uma série 
de decisões para evitar uma maior queda no preço do produto. como reduzir a produção da Vale. Apesar disso, as 
siderúrgicas continuaram exigindo uma redução de preços para 2009. 
Nesse cenário, as habilidades de Roger Agnelli como negociador foram preponderantes. Apesar de toda a pres· 
são sofrida, o CEO lembrou seus clientes do caso ocorrido em 2008, quando a Vale sentiu-se prejudicada, e salientou 
a forte relação mantida entre as empresas. "Nós mais que dobramos a produção para atender a eles·, conta Agnelli. 
"Nós amamos os chineses, e acho que eles devem nos amar também, porque a Vale foi a empresa que mais investiu 
para atender a siderurgia chinesa. Se nós não tivéssemos investido tanto quanto de 2001 para cá, a siderurgia chinesa 
não estaria produzindo hoje o que produz". explicou o executivo. 
Graças a essa postura, a mineradora conseguiu se sair bem no período da crise. Por meio de uma troca, a mine-
radora aceitou dar descontos de cerca de 20 por cento nos preços do minério, desde que novas negociações fossem 
realizadas no segundo semestre de 2009. Agnelli confiava na recuperação da economia e sabia que, com essa reto-
mada, os preços voltariam a subir. Como o próprio executivo diz, além dos bons negócios fechados. as negociações 
trouxeram outro resultado positivo: "a gente aprendeu com os chineses uma coisa importante chamada paciência•, 
finaliza Agnelli.' 
Coi-no J)()<lernos ver no exeanplo eia \'ale, conf-lilos e negociações são se1npre proce$SOS 
co1nplcxos e controversos. 1\pes.ar ele os conílitos scrern geraln1ente vistos sob tnna pcrsprc-
1..iva ncg..1Liva1 ao passo que a ncgocia,çào é vista sob un1.1 ólica positiva, cada u111 deles pode 
gerar rc-sultaclos positivos <· ncgaLi\'OS, e o c1uc.- se- <:onsiclcra positivo ou ncgati,·o costu1na 
dependei- da JX:-11ipec1iv;.1 dl' c.:,da u1n. 
Capítulo 14 Conflito e negociaç3o 437 
fflma definição de conflito 
Conflito 
J>,oce$$O que tem 
início quando alguém 
porcebe que ouua pano 
afeta. ou pode afeu1r, 
negativamente alguma 
~isa que considara _J 
importante. 
O <1t1c não falttun são definições para co,iflito,'1 n1as a rnais cornum para a rnaioria é a 
ideia de que o co11Hi10 e,. urna ques1~0 de 1><:1'tcpção. Se ningut~,n tivc1· 11oção de sua cxis1ência, 
hâ un1 conl!cnso de que ele não c:xis1e.. 1-\ oposição ou incotnpa1ibilidadc, a l<~1n de algtuna 
for1na de interação, ta1nhén1 é ncccssá,ia para .se dcfinil' conflito.1 
Podei-nos definir conflito ) cnt~io, co1no un1 processo que tcn1 início quando alguén1 
percebe que oulr.t parte afetai ou pock· afc1ar1 negativan1cn,c algu1na coisa que con· 
sidcr.i i1nportantc.1 Ess.t clcfiniç;lo é propositacla1ncntc a111pla. Descreve aquele ponto cn1 
qualquer ativid.-tdl' c1uando a in1cração pass4.1 dos lin1itcs e se torna u1n conllito cnlrc as 
p~lrtC.!i cuvol\'idas. Engloba tnl'I (ll'l'lplo estopo d<· conflitos ,·xr>cri,nt.•nlados 1H1S orgar1il..::L-
çõc..~ incon1p:ulbilicladc ele ohj,cti,·os, dif(·1·cnç.:,s: ele- in1cq,re1açào dos f.1tos, dcsacol'clos 
baseados nas <:xpcc·tativa.~ de co1npo l'ta111cnto, e assin"I por diante. Por f'i1n, nossa definição 
é suf'icicntc1ncn1c flexível p:ira in-cluir todos os nh·cis de conl-lilo - dos :ito.s explícitos e 
violentos até a~ forrnas 111ais sutis ele desacordo. 
llransições na conceituação de conflito 
Visão tradicional de 
conflito 
Crença de que todo 
conflito é dis.funcionale 
deve ser evitado a todo 
custo. 
Visão interacionista de 
conflito 
Crença de que o conflito 
é não aponas uma fo,ça 
positiva em vm grvpo, 
mas absolutamente 
necessiHio para qu&~stu ( 
desempenho s.eja e~ 
Scrí.-. totalrnerue apropriado dizer que há confljtos corn rclaç..,~o ao papel do conflito 
nos gn.1pos e o..ganiz~1ç0Cs. U,na escola de pensa,1,cnto ai-gu,ncnw que ele dC'\'C ser evitado 
a todo custo - o conflito seria um ~i11al de qt1e algun,a coisa não e.1ná fu11cio1lando <lcntro 
do grupo. Essa é a <"han1acla visão lraditi<,,u,I. Outra pc1~ptcli\'a propõe que o r-..onflito não só 
é tuna fOrça positiva no ~11po, n1as que certo gr:n1 de.: eonílito é absoluta111cn1c 11cccss::í1io 
para que un1 grupo 1cnh~\ un1 clcs.<:rnpcnho eficiente. Ch:1111a111os isso ele visão i11ttrt1cio11irta. 
Por úlli1no. as pcs<1uisas rc<:cnlCS ál1,'Tt1mcnta1n que. t rn ,·c-1, de encorajar 'bóns' ou dcstn~ 
corajar '1naus' conflitos, é anais il'.npo11ante resolver produti,·a1nente os que <:111crgc,11 de 
rna11cira natural 110 anibicnte de t rabalho. Essa pel'SJ>CCti,·a é a vis,io de res~lurào de (o,tjliu,s. 
\!(11nos dar tuna o lhada en1 cada urna delas. 
A visão tradicional 
r\ abol'(lag,c1n 1nais a11tiga p~u·te do princípio de que todo coníli10 é rui1n e deve ser 
evitado. O conflito eta percebido negalivai-nente e <:'hegav~\ a ser con1pataclo a lCl'tnos con10 
violh1cio, tlt.'iltu1f,1o e irrotionalüladt) para reforçar ess.1 conotação ncgati\'a. Essa visão tradi· 
cional de conftito condizia co3n as atitudes perante o cotnportan1ento de grupo q ue 
pn .. •valccii:un nas décadas de J 930 e 1940. O conflilo sciia tnna disfunção rt'Suhantc de fldhas 
de co111u11icaçào, da f.:'lha de abertura l" dtl dcsco11íhu1ça entre as pessoas. e do íratasso dos 
gestores c111 atender f1s necessidades e aspira\:ôcs de seus funcionários. 
l~sse conceito de que coclo conílho (' rui,n e disfunciollal ccrta,nentc oferece urna abor-
dage111 sinl1>le~ ao ohser\'ar o co,n 1>011an1cnto da:. pesson.$ que o cria,n. Pl'eci~·unos apenas 
prc~tal' atenção as suas causas e r-orrigir o c1uc funciona ,nal para 1nelhorat o dcsc1npcnho 
do gi11po e ela o rganizaç.io. Contudo1 c.~ssa \'lsào de conflito foi perdendo adeptos à 111cdida 
que os p.::squisadorcs passar.un a perceber que cc110 ni\'cl ele conflito c r.t incvit,l,·cl. 
A visão interacionista 
1\ visão interacionista d e- conftito o encoraja, baseada na ideia de que un1 grupo 
harn1onioso, pacífico, tranquilo e coopcr<.Hi\'O está na i1ninência de tornar·SC cs1ático, t1p;\ti~ 
coe insensível t, necessidade de mudança e ino,·ação.s .,\ principal conlribuição dessa al>0r-
dage1n é encorajar os lideres de gi"l.1pos a 1nanter consta11te1t1<:1He ,un 1)Í\'CI 1ní11inlú de con-
ílilo - o suficiente para Í."\%CI' que- o grupo continue viável, au,ocrí1ico e criativo. Pesquisas 
pal'ecenl COl'l'Oborar essa pel'specti\'a. F.111 un1 estudo ~alizado c::111 no"e países. os au101·es 
438 Compott.amento organizacional 
Confíltos fundonais 
Conflitos qoe contribvem 
para melhorar o - - - 1 
desempenho do gru~ 
Conflitos disfundonais 
Conflitos q-uc auapalham 
o desempe.nho do _J 
grupo. 
Conflito de tarefa 
Oiscordincias com 
relação ao conteúdo 
e aos objetivos do _J 
tr,eibalho. 
Conflito de 
relacionamento 
Incompatibilidades nas I 
,elações interpessoais. 
Conflito de processo 
Oiv&gênci.as sobre como 
o trabalho deve ser _J 
realizado. 
concluinun que os conflitos nas c1nprcsas poclc1n 1nelhorar a co111prcensào por parte cios 
colegas, bc1n con10 proporcion;lr soluções criativas e ino,·adoras - 76 por cento dos cn-
u-c,istados concordararn que os conflitos poclc1n gerar resulu1dos positivos. Cu1iosarncntc, 
nesse estudo, o Brasil OC\1pa o p1i ,11ciro lugar cn11~ os paisc·i. c1.ijos dirigc111cs pe1't".<:ben, o 
conílito conto pottncialn1tn1e hcnéfi<.:o para as 01-ganizações, con1 u1na po1·c<:nragc1n d e 84 
por cento cios c:nn·c\~staclos contra os 76 por cento da 1nédia global.6 
f\ visão intcracionls.ta não propõe que todos os conflitos scjant bons. Na verdade, ai· 
guns conflitos funcionais apoia1n os objcti,·os do grupo e n1clhora1n seu dcsê1npcnho 
e sào, portauto, (lS for1na.s funcionais e éonstrutl,·:ls de co11Rilo. t\quclcs que atr.,palham o 
dcsc111pc11ho do grupo s..1.o for111as d,csu1.uivas ou disfuncionais de coutlito. O qt1c difc-
1-cncia un1 couflito funcional de tnn cli~fun<:ional? t\i; C\'idências indi1.:.-11n que pn.:cisa1tH)S 
ohsc.-va1· o 11/)0 de conAi10: se são de 1a1·cfh, de tclacic)n,unc1110 ou de p1·occsso.1 
O conflito de ta.refa cst;í rc:lacionado ao contclldo e aos ol~jcti,·os do trabalho. O 
conftito d e relacionamento se refere :·,s relações interpessoais. O conflito de pro· 
cesso está ligado à 1nancira con10 o trabalho é rc;,Jizado. ;-\s evidências sugcrc1n que os 
conf-lhos de rclaclonan1cnto são quase sc1nprc clisfuncionais.3 Por quê? 1\ parcntcn1entc, o 
atrito e a.s hostilidades interpessoais ll,crcntcs aos conflitos de rclacion;1n1cnto aun1cntan1 os 
choques de personalidade e reduzcrn, a compreensão ,n(nua. o que irnpedc a realizaçiio das 
tan~f.'ls 01-ganizilcionais. lnfcliz1ncntc, os gcs1orcs cn1pl"Cga1n 1nuito ele seu cslbrço tentando 
1"Csolvcr conflitos de 1·clacionan1cn10 cnu'C os n1c1nbl'os da equipe. LJ,nn pesc1uisa indicou 
que essa HH'<:fi1 conson1e 18 por cento ele seu le1npo.q Outro estudo concluiu que, no Brasil, 
os gl·storcs dc.spcndcn1, cn1 1nédia, 1,9 hora por scn1ana1 o cquivaJcntc a 9 112 horas por ano 
ou 1 1,4 dias de t rabalho resolvendo conAitos.1'; 
Contudo, níveis reduzidos de conflito de processo e niveis de baixos a n1odc.-aclos de 
co11ftito de t.:u-cfil podc1n ser funcionais, ,nas (IJ>Cnas e111 casos 1nuito Cl)pccificos. ;.\s anáHscs 
1-ccentcs dc1nonstra1r1 que os <;onílicos dé p11:>C..:sso gc1~hn,·1uc S[lo uio destrutivos qua1,to 
Oi- de 1"Ch1ciona111cnlo.11 Par.1 que o (:()11flito ele pl'OC<;sso seja pl'odutivo, SC'u rlÍ\'c·l tcn, ele ser 
b.tixo. r\ discussão intensa sob1·c quc·111 deve f.,zc1· o quê se torna clisfuncionaJ quando gc1"a 
inccnczas sobre os papéis de cada u111, au111cn1a o tcntpo de 1-calizaçào das tarcf.ts e leva 
os n1c1nbros do grupo a trabalhar corn propósitos difusos. Por sua vez, un1 ni,·cl baixo a 
n1oderado de conflito de tarefh cslintula a discuss.ii.o de ideias. Isso significa que os conAitos 
de tarefll estão positiva1ncntc ligados í, criativid<lclc e;\ inovaçtlo~ 1nas não ao descrnp,cnho de 
tarcf.,s ro1incin:,i;. O s grupos que dc-.sc.:1npcnlnu11 larcfas que nào c:-.igc.:1n criatividade não 
scl'rlo beneficiados po1· conflitos: de· tarcf.,. ;\lérn disso, se.: o gruJ>O já cSt<"l c1npe11l1adc, 1l'1S 
d iscussões a1i,·as de ideias de un1 n1o<lo não confi'Ontacional, rnais conOi1os nâc, ajudarão a 
gerar n1ais ideias. O s conflitos de tarcf.'l 1an1b<:n1 aprcscn1an1 unta relação con1 os l'csuhados 
positivos apenas quando todos os 111c1nbros do grupo con1partilhan1 dos n1csn1os objetivos 
e possucn1 elc,i;,do grau de confiançn. 1.: 
Um conflito interpessoal foi responsável peta demissão 
de Maria Teresa Echeverria da gestora de cartões de 
crédito American Express. Quando essa empresa foi 
comptada pelo Brades.co. em 2008, a executiva d i2: ter 
estudado o estilo de t,abalho de seus novos colegas 
e a cultura da empresa para que ela se adaptasse e 
fosse bem aceita na equipe. Segundo ela, porém, um 
conílito interpessoal surgiu entre ela e uma de suas 
novas colegas. "Ela só me ct1mprimentava quando os 
chefes estavam por petto e tinha resistância as minhas 
opiniões", conta Echeverria. O problema é que es.~ 
rixa passou a afetar o trabalho da gestora. torMndo 
d ifícil sua permanência. "Tentei contribuir com a minha 
experiência, mas acho que, por ser a única executiva de 
fora do grupo, nunca cons.egui me integrar à equipe"', 
d iz ela.u 
Capítulo 14 Conflito e negociaç3o 439 
Visão do conflito focada na resolução 
Os pc.:squi.s.tdorcs) incluindo aqueles que havia111 defendido con1 vccn1ência a ,~são in-
lc racionisu-11 co1ncçaran1 a reconhecer alguns proble111as c111 inccntiv·aro co11flito.1• Co,no 
vcre111os, h,i .-ilgu11s ca~os C!ipctííi,cos nos c1\1ais eles podenl ser bcn<..tficos. No cnlanto, de 
i-nod<> geral, os conflitos no loc;il de trabalho não são p1·oduli\'OS, ,·i~to que t(>1nanl o tCrllJ)() 
que dcvc1ia ser dedicado às tar<:fas ou à intcr"'çào con1 os c licn1cs, scn1 conta,· que pl'OVO-
can1 scn1in1cn1os ele 111:Íl,'<>ª e de raiva que pcrduran1, n1ui1as vezes, após os confiitos ter<:111 
acabado .• 'Vi pessoas ra.ran1c1nc conscgucn1 enquadrar seus scntÍlncntos cn1 categorias níti· 
das de conAitos de 'tarcfh' e de 'r,clacionamcnto'. Portanto, os conHitos ele t.\rcfh alb"lHnas 
vcze.s se expandcn1 par;., conAitos ele rtlaciona1ncnto.1!> Os conílitos produicn1 estresse, que 
podc1n lc,·ar os líderes a se lor11a:ren1 n1ais rigídos e antagônicos. '" Estudos sobre conflÍl'O 
e1n lal:>Qr.:,tórios t,:11nbé1n niio lc\'á ,n crn con~id<..·1-aç~o a~,; r<:duçõcs de confian~,:1 e coo1>cra-
çào que ocorrc1n n1c~n10 con, os ,cQníli1os de 1-çla<:ionan1cn10. No longo ptazo, os estudos 
dc1nonstr::11n que rodos os tipos rcduzctn a confi,u1ça, o respeito (: a cocsào nos grupos1 o 
quc din1inui a ,~abilidadc dcstcs.1' 
E1n funçào desses r(.-sultaclos1 os pt'Squis.'ldorcs co1neçaran1 a focar n1ais cn1 adnünistrar 
o contexto gcraJ no qual o conflito oco1Tc. ' ' •irias pesquisas, que Ya1nos rever n1ais adianlc. 
lcn1bran1 que podc1nos 1ninhnizar os efeitos ncgaLi,·os do conflito ao focar111os c1n preparar 
:is pessoas para elc-s, desenvolvendo estratégias pa~ S\.1a 11:soluçào e facilitando a <li~cussào 
aberta. 
Ern surna, ,, visão 1.-aclic iona l é li1nitada ao supor que todos os confl itos dcvcn'I sei" 
c lianinados. t-\ visão in1cracionista de que ele pode csti1nular utna discus.sào ativa sc,n 
ser negativo t destruidor é incon1plcla. 1\ pcrspcclÍ\'a do conHito ad1ninis.n,,do reconhece que 
este é pro\'avcln1cntc inc,·itá,·cl na 1na.ioria das organiz.açõc-s e foca 1nais a resolução 
produtiva de conílitos. O pêndulo da pesquisa balançou da c lilninação de connitos 
para o cncorc~a1nento de lin,itaclos níveis de contlito. e agora para encontrar 111étodos 
const rutivos pal'a l'CSOl\'ê-los de ,n,:i.neira produti"a, pata que sua i11fl \lência clisíuncio-
nal sc,ia 1ninin1iiad;L 
m processo do conflito 
O processo cio conHilo pode ser visto cosno con1posto ele cinco l...'St;igios: oposição po· 
ltncial ou incon1patibilidt,dc1 cognição e pcrsonaliza~ào1 intenções, con11>0rta1ncnto e con-
scquê11cias. O diagrarn:l desse processo .:tparecc 11..'I Figura J•~.1. 
Estágio 1: oposição potencial ou incompatibilidade 
O p ,i,neiro passo do processo do conílito é o surgirnc,uo d<: concliçô<:s que cria1n 
oportunidades para q\le ele se forn,e. Elas ,uio preci.sa,11 le"ª'" dirctan,cntc ao conflito, mas 
u,na dess.1s condições pl'ecis,1 cs.is1ir pa,-a q\lC ele apal"eça. Para efeito de si1nplificaçf10, es-
sas condições (que 1a1nbén'I pode1.n se-1· consideradas fontes ou causas dos coníli1os) fo l'a1n 
condensadas e1n três ratcgo1ias gera is: co1nunicaçào. estrutura e variávf'is p<:ssoai~. 
Comunicação O gerente \ Villi.;\11 Leite, do grupo de atquitelura de soft" ·a,-c da BR.Q 
rr Sc,·vices, cn1presa sc:diada c r1l São Paulo, scn1i11 na 1x:lc quttrHO ,una co1n11nicação 1·uinl 
pode ocasionar conílitos. Logo que foi pronlovido ao cargo, e ,n 2007, o jovc1n gcs1or rn-
fi·c1uou 1nuitas dificuldades para conseguir liderar sua equipe, conlposta de 20 pessoa.~. 
" Eu tàl.1va e prcsurnia que todos sabian, do que se tratava", conta \ \lillian. O prohlc1na é 
qur 111uitos não co1nprcc ndia r11 o que havia sido deliberado, provocando o surgi1ncnto de 
conflitos entre· os n1cn1bros cio grupo. ,;\iocC não pôde reter a info rn1açii.o, porque os H.Ln~ 
cio1uírios (ic.;u11 ~ .. ,bcndo dt· <>ulro jeito", diz o gestor. ;\ gora , o gerente p rocura ser o 1nai.s 
cl:11'0 possível t ptLSSOu a 110,ncar unl dos fi111cionários pata ser o respo11sá\'CI pela conl1,11li-
caçào no dccor,-ct dos pl'ojc1os da cquipc.13 
440 Compott.amento organiza~ional 
Figura 14.1 O processo do conflito 
Estágio I Estágio li E.stágio Ili Estágio IV Estágio V 
Oposição potencial C·ognição e Estratégia Comportamento Consequências 
ou incompatibilidade personoliz.ação 
E.sttoTégios poro Melh0<0 do 
Confl ito re sotuçõo de conRito Conflito ober10 / desempenho 
Condições antecedentes / pe,cebido • Competição • Comportamento do grupo 
• Comunic:oçõo • Coloboroçõo dos portes 
• Estruluro 
'-.._ Confl;to r • Compromissc:> • Reoçõo dos "'-. Pioro do • Vori6V1)is péSSOOÍS 
sentido • Não cnfrentomento outros desempenho 
• Acomodoçõo do grupo 
Os corncruílrios de \ Villian ilusu·an, conto a co,nunicaçâo pocle ser ,1111a fOnic ele con· 
Oi tos. Eles rcprcscntan1 as forças oposta..~ <1uc surgcn, das dificuldades sc:n1ânticas, dos erros 
de con1prccns,i.o e do 'ruído' nos c.111ais ele con1unicação. Boa parte dessa discussão pode 
ser relacionada i,quilo que d isscn1os sobre conu1nicaçiio no Capítulo 11. 
Un,a revisão da pcsc1uisa sugere que as diferc11tcs conotações das palavras, os jargões, a 
ll°()(Ãt insuficiente de inrorn1é,çôc:s e o ruldo 110 canal de connu1icação sílo obsti'tculos para 
a conuu-.ic.:iç~o e J>Otcuciais co11dic;ôes pa1'(1 que surjan, os conílitos . .i\s j;>CS<Juisas ta,,1bé,,1 
ç1,co11Lra1·an1 ou11'0 dado surprtcnclc111c: o potencial ele <'onflito au1ncn1a quando hcí t.,·cmo 
de contunicaçào. ,J\ parcn1<:n1<:n1c, uin au1ncn10 na con111nicaçào pode s.c::r funcional, n1;is 
só a té cerlo ponto, a pa11ir cio q ual pode ha,·cr unt excesso que aun1cnta o polcncial de 
conflito. 
Estrutura ~·1 ilcne e Fálin,a trabalhan1 na Bel eia ~,(ohiliária. unta loja de n1óvcis ele So· 
rocaha. in1c1ior de S,lo Paulo. ~.ililcnc é vendedora da loja; F;ícin,a~ gcrcn1c de· crédito . . ~\.s 
duas se conhcccn, h~í n1uitos anos e t11.~1n n1uiLas cois~ts cn1 con1un1 - são vizinhas ele bairro 
e suas fi lhas n1ais velhas são colegas ele cscol.t e an1i1,ra.s íntin,as. Se :X,1jlcnc e F'áli1na tivessc1n 
e1npr<:gos diferentes, até poclciiarn ser :uni.ga.s, mas elas estão constantcn1cntc e1n guerra 
urna con, a outra, O trabalho de i\ l ilene é vender n1óveis e <:ltt é e~cclcntc nisso. XIas a 
,naiotia de suas ,·c,1das é feita a crl"<lito. Corno (l runção de Fáti rna é 1ninin1í;,,.;:11· as pol!Sívcis 
perdas da ernprcsa co,n os crcdi,l,~os, frcqucntcrnc,ne ela 1"Crus.-"l O:õi pedidos ele c1-édito cios 
clicn1cs de ~·lilcnc. Não há nada pessoal nisso; ap<:nas as exigências dos cargos é que são 
urna fonte de conOitos. 
Os conflitos entre lv[ilcnt e F{ttin,a são de natu reza c.Strutural. O tcrrno t.slrttlura, 
nesse contexto. inclui ,'.lri;lvcis co1110 ta111anho do grupo, g rau de éSJ)C<'ialiY ... açào nas t~lrc· 
fas ck·scn,pcnhadas, clarez,1 11.:i dcf:iniç,~LO das responsabilidadts, con, patibiljdadc entre 
1ncn1bros e n-1ctas, estilos de liderança, sisten,as de rcco,npcnsa e o grau ele dependência 
cnu·c os grupo!>. 
O ta111anho e a eSJ>C<:.ializaçào agcn, co1110 estin1ulantcs do <'Onílito. Qpanto ,naior o 
grupo e rnais cspcciali1.adas s11as a1jvidaclc-s, n,aior a probabilidade;: ele ocorrcrcn1 conílitos. 
Por outro lado, a antiguidade e os: conflitos parcccn1 t-star invcrsa1ncntc relacionados. O 
potencial de conflito parece m::\ior c1u:u1do os 1nc1nbros do grupo são n1~lis jovens e quando 
a rotath~dadc é grande. Quánto ll'l<lior a arnbiguidadc ua definição ele que1n é rcspons.:ívcl 
pelas ações, ,naior o potencial de conflito. l::SSas anlhiguidHd<:s de juris<liçf,o au,nentan, a 
luta i111erna no grupo pelo COlltrole de recursos e de poder. 
1\ dive1'Sidade de ,neta~ cntrc os gr,1pos ,a,nhénl é un1a ron,c in1por1ante de conllito. 
Quando os gl"upos dentro das org;u\i1.ações pcrscgu<~n, ohjc1 ivos clií(~rentcs, sendo que ai· 
guns deles - con10 vendas e crédito na Beleza ~·lobili,tria - estão i1urins.cc~unen1c en, 
desacordo, maiores sào as chances <lc ocorrcrcn, conflitos. Os sis1c1nas de rC<..'on11>Cns,1s 
tân1l.>cn1 cria1n conflitos <1uanclo o g.auho de tun indivíduo ~1co11t<:ce à custa do outro. Por 
Conflito percebido 
Consciênciade uma ou 
mais ptHtG$ envolvidas 
da existência das 
condições que geram 
oportunidades para .º ( 
surgimento de oonfl~ 
Conflito sentido 
Envolvimento emocional 
em um conflito, gerando 
ansiedade, tOl\s30, • • ( 
fru$Uc:tção ou hostili~ 
Est,atégias de !'&solução 
de conflitos 
P<odisposiçôcs pa,a agir 
de determinada maneira 
de forma a resolver um I 
~o"ílito. _J 
Capítulo 14 Conflito e negociaç3o 441 
úJt:i1no, :;e tun g rupo Jôr dependente de outro (cm vez de a1nbos scrc111 111utu;uncntc in-
dcpcndc11tcs), ou se a intcrdcpcndéncia pcrn1itir a u,n grupo ganhar ~, custa do ouuu, 
esti111ula1n-se forças opoinas.1'> 
Variáveis pessoais \1océ já cô1lhcccu algué1n de qucn1 não gostou logo de cara? \ 10Cê 
discordou da 1naio1ia das opiniões dessa pessoa. Tudo nela o d(':s;1gradou, até car.1ctc1í.stiéas 
insiguific.antes: con10 o s:on) da \·oz. o jeito de son;r e a personalidade. Todos passa111os por 
i.ss:o. Quando t<:l'nos de t~ balhar eon1 alguê,n assi,u, o potencial de conflitos aun1enta. 
Nossa úhirna catcgo,;a ele íOnlcs 1>0tcnciais ele conflitos é aq\lcla l'e:J)l'Csc,uada pelas 
val'i:\vcis pessoais, <1uc incluc,n pc l'sona.lidade1 crnoçõcs e valores. 1\ personalidade cu1npre 
un1 in1port~\ntc papel no procc..:sso de conflito: algtunas [><."Ssoas sii-nplcs1ncntc tc11clc1n a S<: 
envolver ba.stan1c c1n conflitos. l~n·1 panicula.1~ aqueles que apresc..:ntan1 traços pl'ssoais de 
ncuroticis1no ou ~iuton1onitoramc11to tcnclcn1 a arrtunar confusão corn outrtls pessoas n1ais 
írequcntc1ncntc e a reagir rnuito ,uai quando os conAitos oco1TCn1.21' Urn íuncion{uio que 
aparece para t rabalhar jr,i tado ctn \'irtudc do tninsito agitado Jogo pela n1anhã pode car-
•'Cgar essa sc11saçf10 de ral,:a para a reunião das no\·e horas. O proble,n.a é que sua tai\'a 
pode pc1·turbaros colegas. podendo levar a unu1 1'euniào cheia ele icns.ào.21 
Estágio li: cognição e personalização 
Se as: condiçÕ<:s r itad;1.s no l~ t<.\gio I afc1a1n negativa1ncn1e os interc;:scs das partes, o 
po1cncial de oposição ou ele incon1pa1ihilidade se concrc1iz.a no segundo t~s1ágio. 
Co1no notan1os cn1 nossa dcíiniçào ele conflito, u1na ou n1ais partes cn\'ol\'idas prc· 
cisa1n estar consficntes da L'xi.stência dtlS condiçõc.-s anteriores. Conntdo, o f.tto de un1 conflito 
ser percebido não si&ri1ifica c1ue Sl'r;:'l personalizado. En1 outras pala\'ras, ·,1 pode saber 
que / 1 e B estão seriamente crtt de:;acordo ... )'las isso pode nrio deixar A tenso ne1n ansioso e 
pode não ter nenhu,n i,npatlo so1>rc a afeiç;~,o (I(' A por 8. ·tt É o ní\'el de con.R.ito s entido, 
que Hi.z i:\S pt·ssoa$ se· Cll\'Ol\'e1·c,n c1nocionahncn1e, as parles. expc1i tnenta1·en, ansic.-dadc, 
1cn~ào, fi·us1raçào Oll l1os1ilidade. 
"l'cnha c1n n1cn1c dois p<>nlos. Printciro, o l-:Stágio li é i,rnportantc por ser aquele cn, 
que os assuntos conflitantc-s costun1an, ser 1natcrializados. E a parte do processo cn1 que 
os cnvol\'idos clcciclc1n sobre o q,1e é o conílito.1:l Se cu dcíinir nosso desacordo .sâla1ial 
<:01no tnna situaçào de son1a-zcro (ou seja. se \'OCê conseguir o aun1ento que dcs.~ja, a 
quantia não estará d isponível po:l!ra nli1n). cst.:u·ei rnuito n,cnos clisposto a <:olaborar do 
que se cu entender o conflito torno urna situação 1>0tencial de ganha-g(,nha {ou seja, o 
1o tal ele recursos pal'a os salários. pode ser an1pliado para qu4,; an1bos pos.~a,nos receber 
aun1ento). Assint. a dtfiniçào de cin1 conflito é i1npo11an1e pol'quc d elineia o co1tjun10 das 
possivcis consequências. 
O segundo ponto é c1uc as en1oçõcs tCrn un1 papel preponderante na conf-igura-
ção elas pcrcepçõcs.24 ,\s en1oções negativas nos fl\zcn, sin1plificar as questões. di1ninuir 
a confiança e interpretar negati\.'a tnentc o comportarncnto do outro.11 Os scntin1entos 
1>0sitivos. ao contr(lL·io. at11nen1an1 a tendência a enxergar o potencial de relações entre 
os elcrncntos de u,n prohlc1na, a ter urna \'isào rnais an1pJa da si,uaçào e a desenvolver 
soluções rnais inovadoras.ior. 
Estágio Ili: Definição das estratégias de resolução de conflitos 
O estágio seguinte consis1e na i:scolha de u1na estra1égia que lhe pcrn1i1a r·csolve:r o 
c;onílito cn1rt as pa1,cs. Essas estratégias rcprcscntan1 prcdispos-içõc~s para agir <lc: d ctcrnll· 
nada 1nancira.1; 
,\s es tratégias de resolução de conflitos v;H·ía\1;1111 por dois tipos de razões: a 
natureza da situação (as pessoas racioualiza1n as estratégias de acordo co1n a situaç;.1o) 
e a lCndê11cia individual para utilizar· deter,njnada estratégia. 
Exisle,n doi:;. níveis de preocupações que i,1f'luen('ia,n cla1·.-111lente a definição ela cs-
i 1-aiégia ele tesoluçào de ronílito ap1·01>riada: a preo<"upaçào cónt o~ inicrcssc,: próp1ios e 
a preocupação con, os in1cn·sscs dos ouu'()s.. r\ Figul'a 14.2 aprc-.scnt~ o ,nodclo ele in1c-
442 Compottamento organiza~ional 
Competição 
Estratégia na qual 
as partes buscam 
a satisfação dos 
próprios interesses, 
independentemente do I 
impacto na outta parte. 
Colaboração 
Estratégia em que as 
partés oonflitantes 
buscam satisfazer o.s 
interesses de todos :J 
envotvidos. 
Evitamento 
Estratégia em que uma 
das partes procura fugir 
de um conflito ou tenta I 
suprimi-lo. 
Acomodação 
Estratêgia caracte,izada 
pela disposição de uma 
das partes em conflito de 
ooloca, os ;nwesses dos I 
outros antes dos sevs. 
Compromiss.o 
Estratégia na qual as 
partes estão d ispostas 
a abrir mão dé alguma 
coisa para solucionar um ( 
conflito. __J 
rcsscs duais que busca i.nlcrpretar essas duas ditncnsões cn1 tcrJnos psicolóbricos: o grau 
de assertividade (o grau c1n que tuna das partes tcnt.1 satisfllzcr os i11tcreSS(;s da outra) e o 
grau de coopcraçi10 (o grau ct'l1 que u1na das partes tent~1 satllif.'lzcr os ptÓprio.s intcn.:S:ics). 
Cl'11z;,ndo (•J'.'.'i.;ts clirncnsôcs, e'· possívc~ idc111iftc;11· <..'inco cs11·cuégias ele l"Csoluçâo de cc)nfli1os: 
eo111pftifr1o (asscl'Üva e não coopcl't11iva), co/aborar,ro {asstrtiva e cooperativa), n;ita,ntulo ou 
.fi,ga (não assc11i\'a e não cooperativa) , aconu>tlaç,1o (não assertiva e coopcrati\'a) e eo1t1pro1ttÍMO 
ú>osiçào int<:r111cdi.íria entre as duas din1cnsõcs).:.18 
Competição l~su-:uégia íocada na s:uisf.'lçào dos próprios interesses. i11dcpcndcntcn1cnt<: 
do i111pacto c1uc isso terá sohrc as outl'as pt111cs c,n conflito. Unia pessoa esul co1npellndo 
quando í.1z unia aposta con1 ou1ra p<.-ssoa. 'Para u111 ganhar~ o ouu·o terá ele perdei: 
Colaboração l~stratégia de l"Csoluçào de coníli1os na <1ua1 as partes conflitantes deseja111 
sa1isl'lze1· os interesses de ;unhas, d e forrn a a a lcançar u,n resuhado 1nu1uan1c1ue sa1js-
Í.'ltório. Nesse caso, colaborar significa que a intenção das partes é solucionar o problcn1a 
escla recendo as cliícrc·nças c1n ,·c-1; d e lentar aco1nodar os d ivC'rsos pon1os d e vista. Se ,cntar 
encontrar tuna solução ganha .. ganlta, que pern1ite que.: an1bas as p.1rtcs sa1isfhçant seus 
intérc-.sscs, ,·océ está colaborando. 
Evitamento Quando unla pessoa. rcconhecf que o conflito existe> anas, e1n ,·ez ele procu-
rar rcsol\'ê·lo, busc.1 suplin1i-lo ou igito1c\.lo> ela está cvi1ando o conflito. t\.lguns cxe.anplos 
dessa estratégia inclucn1 a lcntati,·a de si1np1csn1entc.· ig1101.lr un1 conrlito e a de evitar pcs· 
soàs ele qucrn se discorda. 
Acomodação Estratégia crn que tuna elas partes sacrifica seus in teresses subsl<Utti· 
vos crn dctrin1cnto dos inlcrcsscs con1r:irios para fortalecer o rclacionantcnto entre as 
parles. 1\ poi.1r a opini::\o de algué1n scn1 concordar lo tahncntc con1 ela é u1n cxc111plo 
de tlco111oclaç-íio. 
Compromisso Na cstralégia d e co1npro1nisso não há cxatarncntc \'cnccd orcs e vencidos. 
O que há é tuna disposiçào para accjtar u1na soluç.ào que S.'ltisf:.,ç-a apenas parcialn1cntc os 
intcr<.-sscs de an1bas .u partes, ou seja> tuna soluç;\o de con1prornis:so . .t.\ característic.- rnais 
i1npor1antc dessa e.str.:ttégia é, p-011;u110, a clisi>0.siçiio clt cada urna da!i partes c111 ceder algo 
p,n·a sohu.:ionar lHn conflito. 
1\s i111cnçô1,:s cs11~1égic;L'idas pe:ssoas não !k1o in1u1á\'<·ii.. l) urantc u111 conflito, a;l cs1ra-
1égia.s podcn1 1nndar se as parte$ co11scw1irc111 co1np!'ccndcr o 1)()nto de ,~s1a cio outro ou 
qu;u1do rcspondcnt c111oti,1tuncn1c ao con1po11an1c1uo do outro. Entrc1anto, a..\ pesquisas in-
dicrun que as pessoas tênt un1a disposição básica para acln1inis.1rar conililos por 1ncio de tuna 
Figura 14.2 Estratégias de resolução de conflitos 
Coloboroçõo T .i Competição 
! •• .. :l .,, o .,, 
:! • " .i Comp,omisso ~ ~ 
<( ~ 
o 
o 
•O z Evitomento Acomodoçõo 
Nõo cooperolivo Cooperotivo 
Coo~raç6o 
f Of'lt+i: K. Tho«ias, .. ConAict ,,.rw:i Neg<>1i.ation PI0<:1!ss in Orga,niUotions•, in M. O. Dunn,e;u~ e l. M. Hough (Ôfgs.). H.,ndboolc 
of lndvsu,.,J & 019M1izal1on.,J Ps)d,ology, 2. ed., v . . 3. P.1!0 Alto, CA: Consu!tlng Psydlologii1s Pt0si, 1992. p. 668. Rep,oduziclo 
"""""-
Capítulo 14 Conflito e negociaç3o 443 
das cinco csLratégias de n.:soluç.'io de conAitos aqui descritas.,., e tendcn1 a usà-la co111 bastante 
consistCncia. Poclen1os prever as intenções estratégicas de t1111a pl".SWá r..,zoa\·chncntc bc1n 
con, hase eo1 urna <:ornbU1ac_;ào en1.1x: suas caract(·rísticas i,uclt .. 'étuais e de personalidade. 
Estágio IV: comportamento 
Quando a 1naio1i a das pcs."oas pc11.s.a cn, conílito, tende a pc.•nsar neste Est.:ígio 1\; 
pois é aqui <1uc os confli1os se t01"1Hun vi.SÍ\'(:is. O csolgio do corn1)()1ia1ncnto inclui as de-
claraçôt:.s, açêk.s e rcaçôc.~ das partt.s t:.nvolvidas no conflito, gcraln1cntc tc ntaüvas explícitas 
por cada un1a elas partes conAita11tcs de i1nplc1nc.·nrar suas cs1ratêgias. Con10 rcsuhado de 
cálculos errados ou ele ações pouco habilidosas1 os co1nportanicntos cxplícilos às ,·ezcs são 
dcs,~aclos de suas estratégias origi11ais.J11 
Podcn1os pensar no Esli,,briO 1\1 co1no u111 processo dinà111ico ele interação. ])or cxc1tt-
plo: você 1nc fa;,.. tuna exigência; ,cu respondo discu1inelo; você 1nc a1ncaça; cu o anlcaço 
de.: \'Olta, e as~in1 J>Or diante. 1\ Fi~'ln'a 1-J..3 ofcn::<:c.~ 1.11tu1 visuali~.-.ç~i.o do con1po11anicnlo 
conflitante. 10dos os conflitos cxis1c1n <·n1 a lgu1n ponto dcs.~c t(Jnliouutn. ~ a p;:ir1c infê:1io1; 
1cn1os coníli1os caracterizados por ío1T11as de tcnsào su1is, indil'elas e 111uito controladas, 
con10 11111 aluno questionando e1n aula tun con1cntá1io que o professor acabou ele fazer. t\ 
intensidade cios c.'OnAitos vai crescendo na 1ncdida cn1 que subi1nos no contit1uu111 até chegar 
;'15 forn1;.u; altan1cntc clcstruüv;is. ,\s grc\'l"~ rc\·oltas e guerras cncontran1-sc c.:lara111cntc 
nesse patainar. l)c 1nancira geral, podc,nos dizer que os coníljtos que atingcrn o pat;nnar 
1nais alco qua.se sc111prc SiiO disfi.uu.:ionais. Os confli1os H,ncionais co.slun1an1 estai· co1160;:1-
do:õ; aos pau1.1na1-e~ ,nais h;\ ixos. 
Figura 14.3 Continuum de intensidade dos conflitos 
Coofll.to 
oniquilodor 
. 
. 
Nenhum conRito • 
O gerente de ope(ações comerciais da Datasul. empresa 
desenvolvedora de softwares, Mário Cury de Paiva, 
conta que costumava adotar uma postura de evit.ar 
conflitos na empresa. Segundo o gestor, ele nem sempre 
conseguia reagir diante dos conflitos que su(giam no 
emprego e evitava d iscordar de colegas e superiores. 
"Tinha sempre a Sénsação de que havia feito o que era 
necessário, mas os resultados não apareciam•, conta 
Paiva. Após consultar um coach, entretanto, o gerente 
passou a adotar uma postura mais proativa, participando 
das discussões, listando objetivos a serem atingidos e 
buscando auxillar e resolver os problemas de ambos os 
fados envolvidos. De acordo com ele, se tivesse adotado 
essa postura mais colaborativa anteriormente. "teria 
crescido mais rápido na carreira. fechado mais conttatos 
e recebido mai$ des.afios# .'' 
E.S.ÍOfÇOs explk!tos poro de.struir o ourro pane 
Ag1$$SÕO fisioo 
Att\.eocos e ultimo1os 
Aloques verbois o»ertivos. 
Q~11iooomenlo expt'1Cilo ou desofio 
De!Ooordos ou moknl$ndidos Je,,.,es 
i 
l 
444 Compott.amento organiza~ional 
Admlni$ttação de 
conflitos 
O vso de técnica:s de 
re:sotução e de estímulo 
p~ra atingir o nívél I 
desejado de conflito. 
Se un1 conflito é disfuncional, o que as partes envolvidas podcn1 fhzcr para dinünuir 
sua inlc:nsidadc? Out .:10 contnírio, o que pode ser feito para au1ncntar a intensidade dt· 
un1 conílito rnuito fi';:\co? Isso nos lc,'(1 às 1écnicc1s ele administração de conflitos. O 
Quad ro 1·k 1 1nos1ra as p1~ncipais ttc;:nic.a$ <lc adr11inis1raçào <· ele c·stí1nolo qu<.: OS, gcst<>l'é!I 
podcrn 1uilizar para co1urolat os níveis d e confli10.Já clc:screv<:rnos v~\rias delas <:<>nlo cs1ra· 
légias de resolução de conflitos. Isso não surpreende. Sob as condições ideais, as estratégias 
de unia 1x.-ssoa se traduzi1ian1 c1n co111poruunentos co111par;ívcis. 
Estágio V: consequências 
O j ogo de ação e rcaçào entre as partes de u1n c.'On.flito resulta cn1 consequências. 
Co1110 dcn1onstra nosso modelo (vc;r Figura 14.1}~ e las podc1n ser íuncionais: quando 
rcsultan1 c1n 111clho1;a do dcscrnpcnho do g rupo, ou d isíuncio11a is1 qu::,ndo atrapalha111 
seu dcse111penho. 
Quadro 14.1 Técnicas de administração de conflitos. 
Técnicas de resolução de conflitos 
ResotuçJo de problemas 
Met~s superordena:das 
Expansão de recursos 
NAo enftentamento 
Suavização 
Encontros entre as partes conflitantes com o propôsito de identifica, o ptobfema 
e ,osolvi-lo por meio de uma d iscussão aberta. 
Criação de uma meta compartilhada que não possa ser atingida sem a 
cooperação entre as partes conflitantes. 
Quando o conflito é causad'o pela escassez de om recurso - por exemplo, 
dinheiro, oportunidades de promoção ou espaço fisico de trabalho - • a 
expansão desse recurso pode criar uma solução ganha-ganha. 
Suprimir o conflito ou évadir-se dele. 
Minimizar as diferenças entre as partes conflitantes ao enfatizar seus interesses 
comuns. 
Concessão Cada uma das pattes abte mão de algo valioso. 
Comando autoritário A administração 1..1sa sua autoridade formal para resolve, o conflito e, depois, 
comunica seu desejo às panes envolvidas. 
AltetaçAo de variáveis humanas Utilização de técnicas de modelagem comportamel\tal para alterar atitudes e 
comportamentos que causam conflitos. 
Alteração de variáveis estrutlirais Mudanças na estrutura formal da organização e nos padrões de interação entre 
as partes conflitantes por meio de redesenho de atribuições. transferências, 
criação de posições coordenadas etc. 
Técnicas de estimulo de conflitos 
Comunicação 
lncfusão de estranhos 
Reestruturação da organiza:çâo 
Nomear urn advogado do diabo 
Usar men$ageos ambíguas c:,u ameaçadoras para aumentar os níveis de conflito. 
Incluir nos grupos de trabalho funcionários com histõricos. valores. atitudes ou 
estilos gerenciais diferentes daqueles de seus membros. 
Realinhamento dos gl'\lpos de trabalho, alteração de regras e regul.amentos, 
aumento da interdependência e outras mudanças estrutur.tis similares que 
rompam o status quo. 
Designar uma pessoa para o papel de crítico que d iscuta, propositadamente, as 
posições defendidas pela maioria do grvpo. 
Fonte: Baseado en, S. P. Robbins. Ma11a9mg Orgai,ãariotMI CO!lfl,ct A Nonuad1t1MidJ ~(),jch. Upper Saddte R!vet. NJ: Prentice Hall, 1974, p. 59-89. 
Capítulo 14 Conflito e negociaç3o 445 
Consequências funcionais De que rnancira o conflito pode funcionar con10 unla força 
para n1clhorar o clcsc1npcnho cio grupo? É diftcil visualizar urna situação cn1 que a agres-
sividade txplícita ou violenta possa ser funcional. :\·las níveis baixos ou rnodcrados de con-
ílito 1>0dc,n ,nc1horar a eíicáci::l elo grupo. \1,Hnos ex.=uninar ~1lgt.111s cxcrnplos e rever as 
cvidên<;ias das pcsqui:.as. :\to1r con10 1odos c·.ssei; <'xcrnplos cs1ão Ct'n1ra<lc)S: cn, ronfli1os <le 
1arcf., ou de proces.~o e cxcl11e1n os de rclacionan1cn10. 
Os conflitos s.ào constn.nivos quando 1n elhoran1 a qualidade elas clrcisões, csti111ula1n 
a c1ialivicladc e a inovação, encorajan1 o interesse e a curiosidade dos n1c1nhros ciogrupo, 
olê:rcccn1 utn canal para arejar os problcn1as e liberar as tensões e !01nentan1 u111 an1bicntc 
de .1utoavaliaçào e ele n1udança. 1-\.s C\'iclências sugcrcrn que o conflito pode nlclhorar a 
qualidade cio processo decisório por pcrn1ilir que lodos os pontos de vista scj.ln1 avali,1dos, 
c::ipccialrnc111c os não usuais ou os que são defendidos por 111i11oiias. $l O conflito é un1 antí-
do10 conLra o pensttn1cn10 de g1"1..19>0. Ele cvi1a que o gtupo passi\'a111en1c 'assine c1nbaixo· 
de decisões <1uc poclcrn se basear crn prenlissas ii'acas, cn1 consideração inadequaria de 
alternaÜ\'~ts relevantes ou en1 ouLras fraquezas. O conttilo desafia o status quo e, por isso, 
csú1nula a ciiaçào ele ideia.si pron1ovc a reavaliação das n1ctas e das atividades cio grupo e 
aun1cnta a probabilidade de c1ue este responda às n1uclanças. U1na cliscuss:c1o arn!rta roenda 
c111 ol~jctivos de ordcn1 supcriôr 1,odc 101·11ar esses rcsuhados funcionais n1ais agr--i!dávcis. 
Os grupos cxu·cn1amcntc pol..\ri,:aclos não adn1inis1ra1n seus dtsc1nendin1cntos de rnancira 
cfica,: e 1cndc,n a aceitai' soluc;õcs abaixo da cxcclência, ou ;\ cvi1at to,nat dccisôcs <..~111 vez 
de solucionar o confli10.'' 
U111a e111prcsa <1uc soírcu po r cansa. de u111 nível 111ui10 haixo de conHitos funcionais 
íoi a giganlc cio setor aLno1nohilísti.co General ~ lo1ors (G~'1).J1 ~lui1os dos prohlcn1as cníi·cnª 
tados por ela, desde o f-inal cios anos J 960 até h~jc, poclcn1 ser explicados pela ausência de 
conílitos íuncionais. 1\ c1nprcsa contralou e pro1novcu indivíduos que crarn 'vac1uinhas 
de p rcs.épio', leais it Gi\-1 a pon10 c.lc nuuca <1uc.stionur ncnhunia das ações da organização. 
~vlui1os ctllica,n a política ad,ninistrath·,;1 ela Cl'npn::s,-. de evitai' co11fli1os ao concordar co111 
as t~xigências si11dicai.s para 1·ccebc1· bcncíicios gcnc1'0SOS ele as,-.::istência ,nédica e pre,idênçia. 
Esses custos IOra111 au1ncntando con\ o tc111po atê o ponto e1n <1u<> os pesados co1npronllssos 
da cn1presa con1 gastos ele prc,id,Cnr-ja e assistência n1édica se tornara111 insustentáveis. 1\ 
antes irnpcns...i.\'cl f.:1lência da G~ l c.::nl 2009 clcrnons1ra con10 a incapacidade de enfrentar os 
conflitos dirctarncntc pode ser prcjucliciaJ. 
Pesquisas cn1 diversos an1bicntcs confirn1a111 a funcior1alid,,dc de discu&;Õcs <lli,·as. U111 
estudo r(:v('lôu que, ((\lando os grupos analisav;un as decisões tornadas indi\'lclualrnc1H(: por 
seus ,ne1nh1"0S, a rnédia de p1'0~'1'CSSO nos gl'upos qo(~ discu1i:un suas difc1·cnças era 73 pot 
cento n\aiol' do <1uc naqueles carac1crizados po1· rondiçôcs de rcdu1.iclo conf-li10.3.., Outros 
pesquisadores chegara1n a 1·csuh?1.dos sc1nclha1ncs: g1,1pos con1pos1os de indivíduos co,n 
i1ucrcsscs diferentes tcndcnl a produzir soluçOCs de n1clhor quaJidadc para urna gania de 
A Nutrimental, fabricante das íamosas barrinhas de 
cereais Nutry, ê uma empresa que soube e.xplorar os 
variados betiefíôos gerados pelos conflitos fuocionais. 
Ouarldo a empresa lançou o produto no mercado, seu 
posicionamento era o de uma guloseima, CO<lCorrendo 
com balas e biscoitos. Após diversas discussões e debates, 
resolveu.se que as barrinhas Nutry deveriam ser vendidas 
como um alimento saudável e conveniente. que pode ser 
consumido a quaJ(\1.Je-r moménto em qualquer lugar. Após 
essa modificação, que desencadeou o grande wcesso do 
produto, a Nuttir'l'\éntal resolveu implantar uma 'equipe de 
jurados', responsável por avaliar as sugestões enviadas por 
e.xecutivos e funcionários. Na empresa, o conflito ê visto 
como uma boa forma de aumentar as chances de acerto 
nas decisões, algo íundament-al, uma ve2: que "reduzir 
a margem de erro é vital para uma empresa média, 
como a Nuttimental", diz. Guilherme Meister, gerente de 
marketing estratêgfco da organi:ação.3'> 
446 Compo11.amento organiia~ional 
problc111as se co111paraclos co111 aqueles u1ais ho111ogêncos.31 Os n1c111bros de grupos con1 
111aior diferença c1n estilos ele trabaU,o e experi(•ncia t.1n1bên1 tc11clc111 a con1partLIJ1ar 1nais 
inforn1(lÇÕCS entre si.38 
Essas oh.$ervaçt>cs nos lc\'a111 a pr<:su111ir que a cn:·sccntc di,·c1"l,idaclc cuhur-.tl da fo1-ça 
de 1rabalho pode trazer 1:x:ncficios para as o l'ganizaçõc~. E é cxa1an1cnu: o que as <:vidências 
sugcrcn1, na ,naioria dos casos. f\ hc1crogcncicladc cntTC os n1cn1bros de gn.1pos e organi1_,,. 
ções pod e aun1cntar a criatividade, melhorar a qualidade das decisões e facil itar 111ucl;:u1ças, 
pelo fluo de acentuar a Acxibilidadc d as pessoas.,.., 
Consequências disfuncionais ,\~ conscc~uCncias dcs11i.11ivas dos confli1os sohrc o dcsc111· 
pcnho ele un1 grupo ou organização s.::io bas1antc conhecidas: a oposição acirrada leva 
ao descontcntarncnto, que dissolve os laços con11111s. o que, 1><>r sua vez, acabá levando à 
destruição do gn1po. l~xistc uu11bé1n , cvidcn1c1ncntc, 1nui1a literatura que documenta co1no 
os tonJlitos disfuncionais p-0dcrn reduzir a cfictlcia dos grupos. '° J~ntre as <:onscquêucias 
ll'tais indescjá,·cls estão um dcscon11>asso na c::01nunicação. a rcduç.:io da coesão cio grupo 
e a subordinação de s11<\S n1ctas às p,·ioridadcs da~ lutas cau re seus con,pone11tes. --rodas as 
rorn1a') de conflito a1é 1ncsn10 o~ fi.1ncionais parccen1 reduzir a satisf.1ção e a confiança 
dos 1nc111bros do grupo. H Quando as discussões ativas tornan1-se conflitos abertos entre os 
n1c111hros, a troca de i11forn1açõcs entre eles se n1ostra sig,1ifirativ~tn1cn1e n1cnor.~l I!n1 situa· 
çõcs extrc111as, o conAito pode parali lku· o grupo e até an1caçar sua sobrc,~vência . 
Notan1os que a cüvcrsidadc gcra.hncntc pode rnclhorar o dc-$cn1pcnho e a 10111;\dá 
de d(.'éÍSào <lo grupo. Contudo, se a~ difcn:nças de: opjuião se cxpandcn1 Hlé111 dos l.i,njtes 
dc,nogr,í.íicos. cria,n-sc conflitos prejudiciais, que cli1ninuc11"1 :, l r(>Ca de inforolações. 0 Por 
excrnplo> e,n u,n g1, 1po forn1ado po,· hon1ens e 111\1lhc1-cs crn que 1oclos o~ ho111e11s sus· 
1cnu1n1 urna opinião e as n111lheres, outra, os 111cn1hros do grupo clcix;un eh: ouvir uns aos 
oull"()S. E:Jcs incorrcn1 no f.1vo1iüsn10 interno do grupo<: não lev;.un o po nlo d e visla do lado 
oposlo en1 consid craçào. i\J'cssas si1t1açÕ<:s, os gcs1orcs prcci.sa1n prestar bastante a tenção 
nesses problcrnas e enfaúz.tr os ol~jclivos cn1 connun do grupo. 
Administrando conflitos funcionais Se os gcsto1·cs re<'onhccel'ern que, cn1 algn,nas 
si1 uaçõcs, o confli10 pode ser benéfico, o <JLIC eles podc111 fhzer para ad111inis1rá-lo ele ,na· 
ncira <·ficic11tc nas 01-ganizaçõcs?11 
Parece ha,·cr u111 conscnsõ geral de que a adn1inistraçào de conflitos funcionais {:_ un1 
trabalho ár<luo, cspecialn1e11tc nas grandes c11,pfcsas. c:o,no co,ncntou ltn1 eonsulto1; "un1a 
gra,1dc parcela daqueles que c.hcgan1 ao topo 1:. do tipo que evita conílitos. Eles n::'io gos,an1 
de o,,vir , 1111 ,ui.o ncn1 de discotd.-11· d as posições de ot111·os colegas. Gc1-aln1e,11c, u1na da.s 
razões pelas <1uais eles chegam lá c1n rin1a é que 11{10 irri1a111 as outras 1:x:ssoas e1n sua subi· 
da 11. O utro consultor sugere que sete de rada dez executivos nos Estados Unidos se cala,n 
quando suas opiniões são difcrcnte:s das d t:: seus supcriorcs1 p<:rnlitinclo que:: estes con1cta1n 
c1-ros quando poclcria1n al<:rt:·l· los. 
O enfraquecimento e, até mesmo, o fim de uma 
organização por causa de é:xcesso de conílitO'S não são 
tão raros quanto parecem. A fabricante de autopeças 
Cofap, que ficou famosa nos anos 1990 por sua 
propaganda com um cãozinho da raça Dachshund, teve 
de ser vendida ao 91\Jpo alemão Mahle após aoos de 
disputa entre o fundador Abraham Kasinski e seus dois 
filhos, Renato e Roberto. O conflito pelo poder Íé:Z que 
a Cofap ficasse muito fragilizada, tornando lentos sevs 
processos estratégicos e abrindo oportonidade pata o 
fortalecimento de suas. concorrentes.4~ 
Capitulo 14 Conflito e negociaç3o 447 
Essas cultur..-tS anticonflilos poclcn1 ter sido toleradas no passado, 1nas não o s;lo hoje 
c1n dia. c1n u,na ~iluaçào de c.:01111>ctiçào fcro7,na cco1101nia globa.li:t.acla. tU c1nprcs..ts que 
11;:io apohun 11c111 csti1nulam dissi<lências podc1t'I ler sua sohr<..·vivência ~uncaçacla. \1c1·c1no:; 
algunlas ilbordagcns que as orga1\i1.açõcs cs1âo utilizando para c;:11,·or.:tiat seu pt..~ssoal a dr-
safiar o sistcrna e clc-scnvolvt•J' nov;1s ideias. 
f\ Hc\\•lcu-Packard rcco111pensa seus dissidentes reconhecendo os indivíduos "quixo-
tescos'> os que sustcnuun suas ideias 1ncsn10 quando elas sil.o n.::jcit.1clas pela d ireção da 
e1nprcs..1. /\. Bcn1atcch, fhbricante de cquiparncntos tecnológicos.. possui un1 sislcn1a forn1al 
pelo qual os funcioná1ios a,·alia1n e criticam seus chefes. ,1.\ 18~,[ ta1nbé1n tc1n u1n sistcn1a 
for1nc,I que cnco11~a a dive1'8idadc de opiniões: os funcion~lrios poclc1n questionar seus chc· 
fcs irnpt1ncn1cntc e, se o dcs...1cor<io não for pttssívcl ele rcsoh1c;âo, o sis1crna ofc1'C<:e u1l1 
1nedi,1do1· para o conflito. 
;\ ccn.-~jaria Anhcuscr~ Busch; rcc,~nrcn1cntc adquirida pela lnBc,; contro ladora ela 
brasileira An1lk\l, utiliza ;, figura. cio 'advogado do diabo' cnl seus proct:ssos dccisô1ios.. 
Quando o co1nitê ele política estuda tuna rnudanç;, ii11ponantc, co1no entrar cn1 un1 setor 
de negócios ou sair delet ou ainda rcaH.z<lr un1 grande investin1cnto de capitõ'l, costuni.:t c1iar 
u1n gn1po que dcSc.::nvol,·c argurncntos parajustific,,r a dcci$.4-l.O. Esse processo lix:qucntcn1cntc 
resulta cn1 decisões e alternativas c1uc ttinda n{10 havia1n sido considcrad,,s pela c1npresa. 
Urn traço (;(nnun1 das organiz~1çt>es que acln1inisu-a1l1 conílitos fu11cionai.s corn s;uctsso é 
que cs1as 1'<:con1pcns.'ln1 a di,'<:rgê-ncia e punc111 os que cvi1an1 o conflito. Isso é fãcil na teoria, 
1nas difíci l na prática. É ncccssctrio disciplina e p,:1ciência para aceitar notícias que você nào 
deseja ou,~r (cios di~iclcntcs} e forç-ar os que cvitan1 o conflito a lc..·vantar a voz. ]Job Narclclli, 
;un:igo CEO da Ch1)'Slcr1 era làn1oso por sujeitar os dissidentes a longas. lições ele n1oral e úra-
da.s de sarca!i1no) ao passo que o (: EO d<l ford.1 1\lan ~ íulall)\ é conhcc:ido por sua paciência 
p,,r.;1 tornar a cultura ela cn1prcsa 1n~ús <:1i'1tiva, ílc:dvcl e n1cnos burocrática. Gcraln1cntc, 
1><.:rccbe1nos <1uc os dis.,.idcnt('S pnJ.gridcnl COfll lentidiio 1'111l10 ..io objetivo o <1uc pode s.<:r 
\'Cl'cladc·, 111a.~ ao f.11.ê-lo, qucs1ionan1 se o objetivo ê o ca1ninho COl'l'CtO a segui,: 
Os grupos que 1'csolvcn1 conflitos con1 sucesso cliscu1<:111 diferenças ele opinião abcr1a-
nlcntc e estão prcp.lrados p.lra aclnlinistrar conflitos qu;u1do eles apareccnl. ,., Os conAitos 
n1ais destruidores são os que nunc;, são abordados de 1nanc.ira d ireta. Un1a discuss..'io aberta 
to rna 111uito n1ais fácil dcsenvoh'C1· un1a percepção co1np.1rülhada cios problcn1as; tanlbén1 
JX!1·1nite que os g rupos u1,balhcn11,or un1., solução n1utua111cntc ac<.·itá,·cl. Os gerentes p rc· 
cisan1 cnfa ti~o:11· os i11t<.·rcsscs co1111Jartilhado-s nt1 resolução d<.• co11flitos para que os grupo:; 
que di-sCOt(h1111 un1 dos ou11'0$ n:"io fique1ll cxccssiv.:unc·ntc ar1·ai,&;;idos cm sc,1s pontoi; de 
\liSL01 t: não t~nc.11·c111 os conflitos ele 1nancira pt:ssoal. Os g1·11pos que possucn1 un1 c:s,ilo de 
conf-li10 coopcra1ivo e u1na base ele idcn1ificaçào sólida con1 seus ohjc:Livos são 111.ais cfic:-icn· 
tcs do que os que tênl un1 estilo n\ais con1pctit.ivo.41 
fflegociação 
Negociação 
Processo pelo qual 
duas ou mais partes 
interdependentes, com 
algum conflrto aparente. 
decidem como alocar . ( 
cecur$0s escass0$. _J 
,\ ncgociaçI10 pcnncia tod;is as intc11t(õcs. cn1 grupos e crn organiutçõcs. Exis.tcrn as 
do tipo ,nais óbvio) con,o sinclic(1to-s que bar"g(lnha1n coo) a gerênci::1. l-1 á ;:tquelas que não 
são 1ào óbvias, co,no gcslOl'CS <1oc ncgocia1n co1n funcionários, colc~~s e chef<-s~ \'Cndedores 
que nego<"'ia,n con1 clientes; e agentes de con1pra.~ que:: negocia,n con1 forncccdo1-es. E exis1e, 
ainda, a ncgo<'iaç.lo sutil, C'on10 11111 funcioná1io que acci1a f.-.zer o trahalho de seu colega 
por alguns 1ninutos cn1 troca de algu1n beneficio passado ou fi.ituro. )ias o rgani1.açõcs con· 
tempor~incas-. onde os 1nc1nbros prccisan1 trabalhar c::01n colegas sobre os quais não ti:111 
nenhuma autoiidacle e co,n qu<:n• não podc1n sequer con1part.ilhar a chefia, as habilidades 
de negociação torn~Hn-sc ainda n1.ais cruciais. 
l) cfini rc1nos negociação con10 o processo pelo qual duas oo ,nais parles in1et-
depcndentes. conl algu,n coníli10 apa1-entct decidc1n co,no alocar ,-ccur·sos escassos.'*ª 
E1nbora nós co1nu,nen1e pense111os 110$ rcsuhaclos da negociaçào c111 unla organi1.açào 
apenas c1n ter1nos <;<'onôn1icos. corno a que envolve o preço de un1 carro, todas as 
448 Compo11.amento organiia~ional 
Negociação distributiva 
Negociação que bvsca 
dividir uma quantia ft.xa 
de recursos; situação de I 
ganha-po,de. _J 
ncgociaçõcs t;unbC1n .1fctan1 o rclaciona111cnto entre os negociadores e a 1nancira con10 
eles se scntc111 a respeito de si n1csn1os. 1') Dependendo de co1no as partes intcntgc..·n1. às 
vezes f'l'HuHcr o 1-ch1(iona,ncnto SOéial c se cornportctr de 111ancira étic(, pode iscr ;;1lgo tão 
i1npo1·1an1" quanto o 1·esultado in,e<li.uo da barganha. lleparc que usal'c1no~ os 1c1·rnos 
,u:gor.ittft1o <: ha,-ga11/ta con10 sinc",nin1os. 
Nesta seção, vantos co1nparar duas cstraté1,.;as de ncgociaçào1 oferecer unl 111od<:lo 
de processo negocial. apurar o papel dos traços ele p<:rsonalidadc nesse processo. revisar 
a.s diferenças culturais na negociaç~io e cxan1inar sucinuunentc as negociações con1 tuna 
terccin., parte. 
Estratégias de negociação 
Existt·n1 duas abordagcn.s gerais para ;-1 negociaçflo - a 11rgocÜ1fào dlJ·1ribulhw c a 11egoria· 
çiitJ i11tegrahi1~,.~) Con,o n1usl.ra o Quacl.ro 1,t2, cla.s difcn.:1n ena seus objetivo~, n~ atitudes dos 
negociadores, no Í<)CO, nos i1ncrcsses elas patltS, na troca cll· i,,for,naçõcs e na duraçàQ 
do l"Clacionan1crlto. \ 'ê\n1os definir cada un1a delas e iluslral' as diferenças. 
Negociação distribut iva \ iocê ,·ê o anúncio on-lin,· de urn carro usado. Parece ser cx-
atarncnte o qut vocC estcl 1>1-octn-ando. \ '<)ci: vai ver o carro. Ele csHi óti,no e você quer ficar 
co,n ele. O p1'0ptletário lhe dii o preço, ,nas você n~o que,· pagar u111to assi,n. \ tocês: dois, 
cn1âo, 11cgocia1n o pl'eço. l~ssa cs1ra1égi;1 de negociaç,lo é chan1ada negociação distribu-
tiva. Sua p1inc:ipal caractcris1ica l· que ela opera <:111 condições de son1a-zcro - ou seja, 
t11do o que cu conseguir ganhar será à sua custa, e \'icc·v<:rsa. Co1n rcícréncia ao excn1plo 
do carro usrldo. cada rtal que o \'êndcdor tirar do preço scr:t, un1 real qut o co1nprador 
poupará. e- c.-da real a rna.ls no pn.:<;o scn:i un1 real de prejuízo ptu-a o comprado1: 1\.ssl1n. a 
ENQUETE COMPORTAMENTAL 
Quando mencionar o salário? 
Quando é apropriado para um candidato perguntar sobre a remuneração 
durante o processo de recrutamento? 
Terceira entrevista 
10% 
No momento da 
oferta de 
trabalho 12% 
Outros 
5% 
~ 
Na entrevista por 
telefone 17% 
Na primeira 
entrevista 30% 
Na segunda 
entrevista 26% 
Fonte: Ba$eado na sociedade p.ata Adminis-tt~ de Recursos- Hu~os. Criticai S~11s Nee,d$ and Rt,$C(}lces for dle Chall9ing Work(Of(e: 
Keeping SkiU, Competitivo. Alexandria. VA:. Author, 200l. Disponível em: <www.!hrm.org/Research/SUM!)'Find,ngs/Attides/Pages/CtltialS~lfs· 
Needs.aspx>. 
Capitulo 14 Conflito e negociaç3o 449 
Quadro 14.2 Negociaçã o distributiva versus negociação integrativa 
Ca racterística da negociação Negociação distributiva Negociação integrativa 
Objetivo 
Atitudé principal 
Foco 
Conseguir o máximo possível do 
montante em disptita 
Eu ganho. você pêrdé 
Posições ("Não posso ir além 
desse ponto nesta questão.,.) 
Aumentar o montante cm 
dispota para que ambas as 
partes fiquem satisfeitas 
Ambos ganhamos 
Interesses ( .. Vocé pode me 
explicar por que esta questão é 
tão importante para você? .. ) 
Ttoca dé infofmações Baixa {companilhar i nformação só 
fatá quea outra parte fique em 
vantagem) 
Alta (compartilhar informação 
permitirá que cada parte 
encontre formas de satisfazer os 
interesses de cada uma} 
Duração do relacionamento Curto prazo Longo prazo 
('Ssê" cia d.:1 negociação d i:st1ibutiv•1 é a b~11i.-anli~1 sohl'e o ta1nanho da parecia qu~ c:,da lllll 
consegue oblcr de u1n 1non1an1c fixo. Por 1non1an1c rixo querc1nos di7.c1· que as pa,it·s que 
harganha1n acrccli1arn c1uc há so111cn1c u1na quantidade fixa de bens ou serviços a scrcn1 
d ivididos. Quando as quantidades s.ào fixas. ou quando as pa11cs acrcditan1 que é assin11 
elas tcndc1n a barganhar de 1nanc:ira clisuibutiva. 
O cxcn1plo 1nais citado de negociação clisuibutiva ét pro\·a\·ehncntc, a nc.brociaçào sa· 
larial ~ntr<: sindicatos e adn1inist.mçâo. Norn1aln1cntc, os representantes dos tr.1ba1hadorcs 
vi10 pata a n1e:s.a ck· ncgô<·iaçào dctel'1ni11aclos a tons<·guir o nuixi,no po!isívcl de d inhl:i1'0 
da ('1nprcs~,. Co,110 cadn centavo cedido aos funcjoná1ios significa u,n a11111cn10 de dc!-1pc.sa.s 
para a c1npl'cs.a, as pa,,cs h,11·~~11han1 agrcssivan,cntc, e u1na ,rata a ourra co1no un1 opo-
ncn,c que precisa ser vencido. 
r\ esséncia da negociação disuibutiva é apresentada na l·igura 14-.4. f\ s partes 11 e B 
rcprcscnta1n dois ncg<><·iadores. Cada ttnl possui un1 po11/() .. a/ro que define o que e le quer 
consegui,: Cada urn tcrn t;u11bé1n u 1n po1110 de rrsislêncía1 que 1na1t'a o pior rcsult",i1do aceitável -
o ponto abaixo do qual é 1n('lhor ,1bandonar ;:a ncgoci::1çào do que aecit.H· u,n acordo n1c·-
11os f.-1,·ortí,·cl. 1\ árc•tt entre c·sscs clois pon1os defint.~ a ,nargc,n n.c.:gocial cl<· ea.da lU'll . Co,no 
existe u111a in.tc,-sccçào entre csSils áreas, há un1 C'J;paço de n1anobra no qual as aspil'açôc.s 
de cada tun podc1n ser atendidas. 
Quanto se csuí envolvido c1n unH\ negociação clisuibutiva, as pesquisas 111ostran1 con-
si:stcntc1ncnte que un1 cios 1nelhorcs proccclin1cntos é f.ucr tuna pri1ncira o fcrfa agressiva. 
Urna das razões para isso é c1uc tàzcr a prin1cir.- ofe rta d crnonstr.1 poder; os indivíduos que 
Figura 14.4 De marcando a áre a d e negociação 
-+ Morgem negoelol do A i....:===....i 
..._ Zona de Margem negocial de 8 .-
+ 
Ponto-otvo 
de A 
pos,ivtl cxo,;t 
+ t 
Ponlo de Ponto de 
resistência 
de8 
resis1ãncio 
de A 
+ 
Ponlo-olvo 
de 8 
450 Compottamento orgc1niza~ional 
Quem já fo i a uma feira livre, seja de alimentos, 
antiguidades ou quaisque, out,os ptodutos, sabe o 
quanto é importante negociar. Nes.s.e cas.o especifico. a 
maioria das negociações é uma ba,ganha disttibutiva, 
em que vendedores e compradores. tentam conseguir os 
maio,es preços e descontos, ,espectivamente. Enquanto 
os feirantes tentam elevar s.evs ganhos e, para tanto, 
costvmam ,ecorror a ãnc-0,as, dizendo pteços muito 
eJevados no início da negociação, os clientes buscam 
conseguir bons negócios, tentando r&duzir ao máximo 
o valor cobrado pelos. produtos. Ambos, entretanto, 
podem se, traidos por su.a pressa, pelo intetesse na 
me,cadoria e pela ganância. aceitando preços que não 
lhes são favorãveis ou perdendo um cliente pelo p,eço 
inicial muito elevado. 
esti,o 110 poder tcndc1n (l fazer ofertas iniciais 111ais frcqucntc1ncntc, a scrc1n os pri111cii-os 
a fhhu· uas reuniões t:J a.ssin1, a ficar ê ln posiç{,o de v,111tage1n. Outra ra7.õ10 C <) Yiés de ao-
<:oragc1u, 1nc.~11cionado no Capítulo 6. 1\ s pc~s.oas lcndcnl ;:, ficar prc.s..:t.S às infor1naçõcs 
ini<:iais. Urna \'CZ c1uc essa ,lnco1,1 é estabelecida, elas não conscguen1 se ajustar aclcqua-
dan1cnrc co1n base cn1 inforn,açõcs subsequentes. Os negociadores cxpcrit·n1cs lança,n 
un,a ;incora co1n a oferta inicial e as pcsqui.s.as dc,nonstran, que essas â ncoras fi,vo rcccn1 
1nuito qucn1 as lança.li 
Diga1nos que você tenha urna ofcrt,·, de <:1nprcgo e que seu prov:ií.vcl cn1prcgador lhe 
pe rgunte qual é o \'a lor cspcrJdo de :seu sa)à1io inicial. \ locê acabou de rcccbtr urn grande 
presente a chance ele la1u;ar a <inco1"<1, ~ig11ifica11clo que você deve pedir o 1naior sal(í1i o 
1-aY.oávcl dcn11-o do <Jtic julga <1ut o c111p1"<·gador pode ofi:·1-cct:r. Pcdi1· t1111 1nilhào de n;ais 
son1cntt' nos f;, rá parecer 1idículos, JlOJ' is.llo {: que sug<:rin1os o rnáxin10 que \'OCê j ulgar ra-
<,Ml·el. ~,J ui tas vezes crra1nos por precaução, con, ntcclo de assustar o etnprt:gador e~ assi1n, 
concorcl;:unos co1n n1Liito pouc.,'O. De falo, é possível C)lJant"ar un, cn1prcgador e é ,·crdadc 
que clt:s não gostan1 de candidatos a.sscrdvos nas negociações sah:uiais, ,nas gostar niio é o 
111esn10 que r<.".Sp<:itar o u fazer o que lô r ncccss.t1io para contrtnar ou reter a lgué1n.1 'l O q ue 
aco11tccc con1 n-Hlis frequência é rx:dirmos n1c11os do que podcríarnos conSC!,'ltir. 
Outra lá lica de.: negociação d is.triUotiva é cs1abch .. -ctr 11,n pra~o-lin1irc. Considere o 
sct"11inrc c;xc;:n1plo. Cltíudia \: gerente dt• 1·ccu1'gos lnunanos. Ela c;sul negociando salário 
con1 E<lga1\ que é u1n novo funcion~írio ahan1cn1c dispu1ado no 1nercado. Por saber que 
a c1nprcsa precisa dele, l~dgar decid e fazer )ogo d uro' e pedir un1 salário extraordinário 
e n1uitos bcnt'ficios. ( :!eludia diz a Edgar que a c111prcsa não pode atende r ;.\s exigências. 
Edgar diz a CJ;'n,dia que precisa rcpc;nsar o assunto. Prcocup,-.cla c1n perder o funcion{uio 
para .l co11corrência1 Cláudia dcfidc dizer a Edgar que cst<·i. sob prcssflO por causa de prazo 
e prtcisa entrar er11 u1n ;icordo rápid.o con1 t lc. ou terei de o lêteccr o cn1prcgo a ootro <:an-
d icla10. \ locê acredita <1uc Cláudia seja uina ncgociadoi-:t cxpt rirntc? Bcnl, ela é. Por quê? 
Os negociadores que rcvclant un1 prazo-1in1itc pa1'a as ncgociaçtX's aprcssan1 as concessões 
de suascont rapartcs n~l 1lcgociaç:lo, fa:zcndo que elas rcconsidcren1 suas posi<;Õcs. Eiapcs:1r de 
os ncgociaclorc-.s nào pn,sare,n que essa tática funciona, na verdade aqueles que coloca1n 1un 
pra7..o-liinitc s<: sac1n inclhor.11 
Negociação integrativa Aiuahr,entc. c1uando un1 funcionário é- contratado ou pn)· 
1novido1 é con1un1 a assinatura de un1 contrato de 1ncu1s~ que cspe.ciíica alguns n.:sultados 
q ue dcvcrào ser a lcançados por ele, para que receba os bc11cficios pron1ctidos. O caso de 
1\ntonio Laporta 11a EDP, un1a das n1aiorc-s d isuibuidoras cléoicas do Brasil, é tun cxc1nplo 
dcSsc tipo de contrato. 1\ 0 $Cr prOn'10,·ldo ;1 di1·etor de descnvolvin1ento e ino,·aç~o, l..a-
po1i:, tC'-rc de assin;;1r unl acordo <.:orno esse. SegurldO ele, o processo cnvo)vtu um~ lo11ga 
11cgociaçào co,n seus chefes. Enqua11to o executi\'O gostal'ia de nloclilicar algu,nas 1"f)tt.a.s 
propos1as, deixar cla1-o as rccon1pensas que 1·ecc;:l:x;ria e dt1crrninar quais con11>01'Uln1en1os 
Capitulo 14 Conflito e negociaç3o 451 
MITO OU CIÊNCIA? 
Ao efetuar uma venda em um leilão, comece com um lance alto 
Essa afirmação é falsa. Você pode se surpreender, visto que o viés da ancoragem parece sugerir que devemos fazer uma primeira oferta mais alta pos-
sível. Em leilões, contudo, isso é um erro. Na verdade, a 
estratégia oposta é a melhor. 
Ao analisar resultados de leilões no eBay, um gru-
po de pesquisadores concluiu que as ofertas que se 
iniciaram menores geraram preços finais maiores. Um 
exemplo ilustrativo é o de câmeras digitais Nikon. As 
que começaram com ofertas ridiculamente baixas (um 
centavo de dólar) foram vendidas por uma média de 
312 dólares, ao passo que aquelas com preços iniciais 
maiores saíram por 204 dólares em média. 
O que explica esse resultado contraintuitivo? Os 
pesquisadores concluíram que as ofertas iniciais meno· 
res atraem mais licitantes e o movimento crescente gera 
licitantes mais competitivos, de modo que, no final, o 
preço fica maior. Apesar de isso parecer irracional, as 
negociações e os comportamentos relativos a leilões 
não são sempre racionais e, como você já deve ter ex-
perimentado em primeira mão, uma vez que você co· 
meça a dar o lance por alguma coisa, vai querer 'vencer', 
esquecendo-se de que, em muitos leilões, quemdá o 
maior lance é geralmente o perdedor (a chamada mal-
d ição do vencedor). 
Se você está pensando em participar de um leilão, 
temos alguns outros mitos para derrubar aqui. Primeiro, 
alguns compradores acham que os leilões de lance fe-
chado - nos quais os participantes dão um único lance 
em segredo - representam um oportunidade de tirar 
vantagem porque uma guerra de preços não pode se 
desenvolver entre os participantes. As evidências em 
geral indicam, porém, que esses leilões são ruins para o 
arrematador (e, consequentemente, bons para o vende-
dor) porque o lance do vencedor é maior do que seria 
em outras circunstâncias. Segundo, os compradores cos-
1umam pensar que elevar o valor do lance - colocando-
º bem acima do que o leiloeiro está pedindo - é uma 
estratégia inteligente porque acaba com a competição 
logo no início do jogo. Novamente, isso é um mito. As 
evidências indicam que dar um lance alto é bom para 
fazer que os outros potenciais compradores façam o 
mesmo, aumentando o valor do lance vencedor. 
Fonte$: B:ise$do cm G. Kv, A. O. Gal,n$ky e J K. Mvm11,9~3m, "Stal'ting Low But End,ng High: A Revet$81 oí the Anchoting EffC(:U. in Avctions". 
Joo(N,I of Pcl'$0Ml'ity Md s«:iot P$J'cology, 90. )Un. 2lXl6. p. 97S.986: K. Sh~k. • A Comp,ori$0n of Firs, Piice Multi·Object Al..tctions'"', &per,. 
mental fC()()OmiC$, v. 12, n. 1, 'l<XR, p. 42--64; e R. M. lu.&e. T. C. Salmon tt A. Zillante, "A ThCKNY of Jump Bldding in Aseending Aúc:1ions•, Journal 
o( Economic Behavior & OrganiiatH)n. v. 62, n. 1, 2007, p. 144-164. 
Negociação integratlva 
Negociação qve busca 
um açordo que possa 
gerar uma solução 
ganha-ganha. 
c1-an, cs1x:raclos por seus supcl'iores, eslcS <1ucriarn qu(• l. ... 'lpo1·1a acc.'iu-1.sS<~ a oferta do cargo 
e assinasse.~ o conlrato de 111ctas. AJlÓS v.'irias convcl'S."t..~t alguns objc1ivos fOran1 modificados e 
o executivo assinou o contrato. r\ negociação entre L.aporta e seus chcícs na ED'P é tun 
cxcn1plo de negociação integrativa . .i-\ o contrário da negociação distributiva, a rcs· 
oluç;'lo de problc1n.u; de n1anein1 integra.tiva opera sob a prc1nissa de que há tun ou 1nai$ 
acordos que pode111 gerai· unia soluc;flO ganha-ganha. É claro . coino o cxc1nplo de Lapo11a 
1110Slra e ro,no en~'l1izart1nos 1nai s adianlC, 'quando urn n~o quer, dois n~o b1igan, ': a ne-
gociação i,negrativa exige que a1r1bas as partes cstcja,n c11,'0lviclas p,u·,-.. funcionai~ 
E.n1 1crn1os de co111porta111cnto intraorganizacional. se 1uclo se n1a111iv<:r csul,·cl, a 
negociação intcgrativa é prcfCrívcl à distributiva. porque constró i rclacionan1cntos de 
longo prazo. Ela une os negociadores e todos sacn1 da n1csa de negociação scntinclo·sc vi-
lOriosos. f\ ncgori.1çào distributi,·a, por sua vez, deixa uma das partes scnti11do-sc perde· 
dora. acaba gerando ani1nosidadcs e aprofunda as d.i,~sõcs entre pessoas q ue prccisan1 
1rab.1IJ1ar j untas constantc1nc11te. 1-\ s pesquisas most1c\1n que quando o lado 'perdedor' 
sente c1uc o resultado é po:titi,·o, este tende a bargar)har de 1nancira cooperativa nas ne· 
gociaçôt.s s11bscqucn1cs. lsito n1ostra a llnportarnc vantagcn, elas ncgoci:-içõrs in1cgra1ivas: 
111cs1110 qut 'vtnça\ você deve (ã.zcr qnc seu oponente se sin1a bc1n con1 o resultado da 
negociação. H 
Por que razào1 cnlào1 nào \'Ctnos nutis negociações intcgrativas dentro das organi1 . .a-
çõcs? r\ rtsposta está nas condiçêx:s ncccs.s;:í.rias para que esse tipo de ba1-g.1nha aconteça. 
452 Compo11.amento organiia~ional 
As partes envolvidas prccisa1n ser íra.nca.s c111 suas infor1naçõcs e preocupações. ter scn.sibi~ 
lidadc corn rclaç<lo ài; ncce&-idades 111útuas. ter a capaticladc de confiar umas na:; outras e 
n1oslrar clisposi<;ào par.;1 1nantcr ccrt•:t flcxibil icladc." Con10 <.-ss.:1s condições r;lr~1n1cntc sti.o 
cncon1l"i'ldas nas organi1.açôc·),:. ntu) s111-p1x:1.:ndc o Huo de que ;1s nc;gocitu~:ôc·s 1cnhan1 c,n 
gcl'al urna dinâ111ica do lipo ganhar-a-qualqucr-eus10. 
Há algu1n:,s maneiras de ob1cr 111ais resultados in1cgralivos. As pessoas que ncgocia1n 
c n1 equipes. por cxcn1plo1 conscgucn1 nlais acordos intcgrati\'OS do que qucnl negocia in-
di\'idualmcntc. Isso acontece porque n1cüs ideias s.ào geradas quando inais pessoas se en-
volvc1n na negociação. Po11anto. tente ncgoci:u· c1n equipes;\(' Outrct íorrna ele conS.CgtLÍr 
1nais acordos cn1 que an1bas as partes ganha111 é colocar 111ais assunlos sobre a 111es.:1. Quan-
lO ,nais assuntos 11cgociâvcis íor'Crn colocados 1H\ p;\\1ta da negociação. ,nais oportunidade 
havcrâ parn tr()cas cn\ que tais assuntos são negociados, po1'C1uc as pessoas tê111 clifc,·cntes 
prcfcl'ências. Isso cria n,elhorcs rcsuhados para a1nbos os lados cio c1uc se cada questão fc.1ssc 
negociada inclividualn1cnte. ~; 
Por últi1no) você deve perceber que o 111c:io·tcr1no talvez seja seu p ior inin1igo na nego· 
ciaçào ganha·ganha. j,t que un1 co1n1>1-on1isso reduz a pressão para negociar de lbr111a intc· 
grativa. ;.\final de contas> se ,·ocê ou seu opóncntc clobran1-sc facihncntc às exigências.. isso 
não cxig<· c1uc alguén1 seja criativo para conseguir un, acorclo que n,axi,niz.c os interesses de 
a,nbos. Dessa fotrna, as pcs.soa...-. ;\ca11an1 se conu:ntanclo con1 n1cnos do que poclcri:un 1c.-
oh1iclo se fOssc,n íotçadas a considerar os i111cr-cssc;;s da ou1r., pa1,e, conciliar os prohlc,nas e 
ser c1iaüvas.:.s Pense no clássico cxenrplo de duas ir,nàs que cs1ào cliscurindo sobre quc1n fica 
co111 un1:1 laranja. Scn1 s..1.bcr unia ela otnra, utna delas queria a lara1tja para beber o suco, 
ao passo que a outra quc1i.t a casc.t para f;_1zcr Lnn bolo. Se tuna delas desiste e dei a laranja 
para a outra. cntfLo c.:las não scni.o fOrçadas a explorar os 111otivos de qucrcrcn1 a laranj:t e 
11u.11t.:l <.'11contt11rúo a $Oluçfto ganha-ganha: ,1111/J(ls podcria111 ter a ho·a1tla J)Ol'(1uc.: qucr<:1n 
p..lrt<."S diferentes ((("la! 
O processo de negociação 
... , Figut".-"I 14 . .S ofcr'Cce uni 1n0<l,clo si,npliíicado do processo de 11egocínçt10. Sc~'\1ndo 
ele, c~ta co1nprecindc cinco pa:-1sos: (1) p1·cpat".-"lçào e plancja1ncn10~ (2) dc.:finiçlio das regras 
b:i;;ica.s; (:J) cscla1•(:ci1ncn1os e justiíic;ni\'as; (4) barganha e solução de pl'oblcrnas e (5) con-
clusão e in1plc:nlc1naçào. \, 
Figura 14.5 O processo de negociação 
Preporoçõo e 
pk,nefomento 
t 
Oefiniçõo dos-
regtos b6.sico.s 
f 
Esclorecimenlos e 
jU$11fkoliVO$ 
t 
8or9onho o soluç:õo 
de píoblemos 
T 
Conclusõoe 
implementoçõo 
MASA - Mélhor alter· 
nativa sem acordo 
Molho, alternativa para 
um aoordo negociado; o 
minimo que uma pessoa I 
podo aceitar. 
Capitulo 14 Conflito e negociaç3o 453 
Preparação e p lanejamento .:,\ntcs ele co1ncçar a negociação, você precisa fazer a lição 
de casa.. Qual é a natureza do conílilo? Qual é o históiico dessa negociação? Qucn1 está 
e nvolvido e quais são su.t.s pcn::cpçõcs sobre o conílito? 
O que você J)t'(:lc1'ldc co,,i c-ss.:1 negociação? Qu,1is são )'t1(1.S ,ncta.s? Se \'O<:ê fosst un1 
gtrcnu· de s11pii1nc,nos da Deli Cornpu1:-1clorcs, por e:-.:e1nplo, e sua 1nc1t1 fosse cons<:guir 
1un clc.sconto significativo <l<' seu fol'ncccdor dC' re<"laclos, \ 'O<'ê clr\'el'ia assegurar que c~sc 
assun10 fOsse a coisa 1nais in1po11antc c,n sua discussão, não pcrrnirindo que outros assun-
tos ton1assc1n i1nportância 1naior. t\juda n1uito colocar no papel as n1ctas seguidas pol' 111n 
conjunto de possivcis resultados - cio ·rnais d cscjá\'cl' a té o 11nínitno aceitú,·cr - . para 
1nan1cr sua atenção ror .. ada. 
\ '0Cê t.:nnbCrn pode l~1zcr urna avaliação d,,c11,1ilo c1uc acl'cdita strcln ;;,s ,netas d,~ outra 
parte. O que p1'0\·avclinc111c ela c1ucr? Qtial é a flr,ntza das posições ~1.SSu1nid,1s por e la? 
Quais são suas posí-h·eis necessidades e i1'llCrcsscs? Qua is scria1n os a.co,-dos aceitáveis pttl'a 
ela? 0}1a ndo vocé consegue p rever a posição ele sell oponcn1c, fica 1nais hcnt p reparado 
para contra·argurne,uar con1 f.-uos ou nún1cros que cn1basa1n sua posição. 
O s rclaciona1nentos 1nuclan1 con10 resultadoda negociação: portanto} há outro rcsul· 
ta clo que dc\'C ser levado crn conta. Se você pode 'ganhar' urna negociação. mas deixa o 
outro lado corn uni scntinlCnto de ani1nosicladc e rcss<:11ti1ncnto, scri~t 1nais sensato adotar 
unl estilo nlais <."OJ\dcsccndcl\t(.'. No entanto, se prcser\'ar o rclaciona1nento faz que \·oc(: 
se sj1ua li-aco t farilnlcnLc c.xplo1·ado, p l'Ccisa considerar o uso d e un, es1ilo ,nais agres-
sivo. Con,o excrnplo clr que o t(Hn ele un, l'Clacionan1cn10 rs1ahclccido cnl ncgociaç(>cs 
é i1nporlan1c, leve cn1 conta que as p<'....s.soas <1uc se scn1en1 beni con1 relação ao p,ocrssr> de 
un1a negociação de oferta de trabalho c ncontrain·sc 1nais satisfeitas con1 seu tra balho e são 
111cnos propensas a deixar a crnprcsa un1 ano depois, não irnportando o verdadeiro re.suflado 
daquela ncgociaçào.t.0 U111a c1npr,csa hc111-succclida cn1 negociai· condições d(• c:rnprcg.,bi· 
!idade que a ~atisf."IÇ,i\n1: nlas <1ue o[io satisl:.1z os novos éôntr<\t,~dos, paga un, preço cn\ seu 
r'Cl.-,cionan\eoto con, o funcionário no longo prazo. 
l\pós reunir as inforrn~tçOCs ncccsii-árias, voei: deve utiliz::'i-las para elaborar tuna (:S· 
tr.Hégia. Col'no os bons jogadores de xadrci, ô ncgoci"dor clc\·e ter unia estratégia. 1 ... rccisa 
pre\'e1· a 1'Cs1>0s1c, pal'a qualquc1· si tu,,ç.:'io que aparecei~ Conl<J paru· de ~11.-1 cstratc':gia, você 
precisa detcrn1inar a m elhor altc,·nativa s crn acordo - MASA (do inglês btsl aflt111alit•t to 
<1 n(gotü1ted t.1grte111r11t - B1\1"N1\).ª1 Sua ~vl1\ S1\ dtH:r1l,i1u1 o n,enor \1alor accit~l\'cl para ne-
gociar tun acordo. QuaJqucr oft r1:, aci1na de sua t\ l f\Sr\ é n,clhor que o in1passc. Con1udo, 
você não deve: esperar sucesso na negociação se não conseguir oíc1'Ccc·r para a outra parte 
unla p1'0J>0Sta ruais atraente que a i\ 11\ $1\ dela. Se parlir parn a negociação lendo u1n;1 boa 
ideia sobre a .ivl.~\ S,\ do opo nente~ 1ncsn10 que não seja rapaz de s:uisf.-,zê-l:.i.1 voei: pode 
faz(•r que l'lé ;:, ,nodifiquc. Pense cuidadosan,entt· sobre o que o outro lado csul disposlO a 
cedei: 1\ s pessoas <1uc suhcstinlan1 a boa von1adc d e seus oponentes para rcv<.:lar os assuntos 
principais a111cs. 1ncs1no de a negociação con1cçar acaban1 obtendo os piores rcsulta.clO:i da 
ncgociaçào.62 
Definição das regras básicas Oc1:>ois de ter feito seu plancjarncnlo e clabor<\do sua 
cs11·a1égia1 \'OCê esuí p1'()n10 pa,·a definir, C'Otn seu oponen1e1 as 1-egra.s e pmcedi1ncnto~ que 
guiarão a negociação. Que1n serão os ne1,roci;1dorcs? Onde a negociação scn', realizada? 
Qu;:1is são as Ji,nitações de tcn1po, se ~ que cxistc,n? 1\ qu~üs questões ('I nt·gocia\·ào csuu-á 
lintita cla? Haverá algunt procedin1en10 a ser seguido caso chcgue1n a un1 in1pa.sse? Ourante 
css., Hlsc1 as partes uu11bé111 c xpõc n, suas prirncirtlS propostas o u clcniandas. 
Esclarecimentos e justificativas Depois q11e as posições iniriai.s. forcn1 cs1ahclecidas, 
an1bas as partes cxplica111~ ampliam, csclarc<:crn, reforça1n e justificarn su:,s clcn,andas ori-
ginais. Não é p l'eciso ha\'CI' contl"On10. ~a verdade, csla é 1nais tuna opor1unidade ele expli-
car e inforniar a outra parte sobr,c as questões envolvidas, as r.tzõcs de sua in1po11ântia e 
co,no se chegou às propostas iniciais. Ofereça à ouu·;i p~,rtc a lgu,na info r111ação que ~jude 
a fundan1cnrnr sua posição. 
Barganha e solução de problemas A essênô~ d(, p;,xessõ de ntg0<:i11~itó i; o \'trdn-
dciro to111a.(;í-dá-eá na te ntativa ele se chegar a u1n acordo. 1.\1nbas a~ par1cs tcr~lo, incvi-
tavclrncnle, de razcr algu,nas concessões. 
4$4 Compottamento orgc1niza~ional 
Conclusão e im p lementação O passo final cio processo de negociação é for1nalizar 
o acordo alcançado e descn,·oh·cr os proccclin1enlos ncccss;lrios p;,ra sua iinplc1ncntaçào 
e rnonitora1ncnto. Ern grandt·s negociações - ele acordos Lr-Abalhístas a bargnnhas sobre 
aluguéis.i c<.nnpras de i,ttóvcis ou discussiio dos tcr,nos ele urna oferta de cn'lprcgo cn1 \una 
c1t1p1"<~sa , o acotdo <le,I(" sei- fcchaclo co,n iodai. as csp"rificidade.s cxp1"<'ssas cnt un1 con-
trato for1nal. E,n nu,i1os raso:-., cn11'('I a n10, o fccha1ncn10 da negociação nada n1ais é do que 
u,n aperto de ,n ãos. 
Diferenças individuais na eficácia da negociação 
Algun1as pessoas ncgocia1n 1nclhor que outras? f\ resposta é 1nais co1nplcxa do que se 
in1agina. ·r rês fatores influenciarn a ,eficácia da negociação cios indivíduos: personalidade, 
hu1nor/cn1oçõcs e gênero. 
Personalidade \ focê pode p1·cv(:r as 1;llica.s d e negociação de seu opo nente se souber 
a lgunla coisa sobre a personalidade dc]c? Pelo falo de a personalid ade e os resuhados das 
negociações c-sn.trcnl apenas rn odcraclanlClllC relacionados) a resposta é, no nlii .. xin10, "anais 
ou 1ncnos\ Os negociadores agradú~·cis ou extrovertidos não são l'nuito lx:n1-succdidos na 
negociação distributív<.l. Por quê? Porque os cxtro,·crddos são sociávci.s e amig;-iveís e ten-
dcnl ,, co,npartilhar n1ais infor .-nações do que dcvc1; a111. E pessoas agrachlveis cstf10 1nais 
in1<·rt-sst1das <:nl cucon1 ~r ,nodos de cooperação do que· cnl bater clC" fre1'llC. Essc~s traços, 
que pocic1n sc:1· lncis c1n n<~ociaçôcs intcgr.nivas, são pc1igosos quando os i1Hc:rcsscs são 
opostos. f\ ssin1. a 1n clhoJ· pessoa par.a a negociação distrihu1iva parece ser a intro\'crtid<t t: 
dcsagradá\'cl - aJguént ntuito nlais intcrt:ss.aclo e1n seus rcsuhados do que cn1 agradar a 
outr.t parte e cn1 ter unla pcr111uta social agradável. 1-\s 1x:ssoas aJuuncntc inte ressadas cnl 
estabelecer rclaciona1ncntos positivos com as outras, c1uc não se prcocupa1n ntuito conl os 
próp1ios rcstdtadosi são negociadores bcrn 1ncdJocrcs. Elas t(·ndcn1 a ficar basta11tc a1lsiosas 
acct"(·a elas cliscórdias e pla,1cja1n ceder rapidao1cntc para evitar conflitos clcs..1grad~ívcis 
antes 111(·sn10 de a I\C,b"<)riaçào con1cçar.w 
A<i J:k!squisas 1an1hé1n sugcrc111 que a in1c ligência p1'Cdi1.. a cficf1cia ch1 negociação, n,as, 
assi1n eon10 ocorre con1 a personalidade, os rc:suhaclos não são espcciahn<:ntc consislentcs.f>i 
Oc certo n1odo, essas Jigaçõcs fracas stto urn a boa noricia, pois si!,,'llifica1n que você não csuí 
cn1 grande dcs,·anU.l!,'Clll. ainda qut~ seja agradável e extrovertido, quando chega a hora 
de ncgocüu: 10dos podc111os aprender a ser 1ncJhorcs negociadores. Para dizer a ,·crcladc, 
aqueles que pcnsan1 a.ssinl tcndern ,1 obter 1nelhorcs rcsuhê,clOs nas negociações porque 
pçrsistcn1 c111 seus esfi)rços 1ncsrno diante de rcv.::sc.~ tc1npor(íl'los.6s 
Hu mor/emo çõe s O h un1or e as c1noç-Õ<:s inHucncitlm as ntgociaçõcs? Sin1, nias a for1na 
co,no isso aco11tecc parece dcpe1ldcr elo tipo ele negoci.,ção. Nas negociações d istributivt1s, 
p<lre<:c que os in divíduos e,n posiç.üo de poder ou de igual sfalus que dt•n1onstra1n 1.iivcl nc-
Apesar de as pesquisas indicarem que as pessoas 
introvertidas e sem preocupação em agradar os 
prôximos conseguem obter os melhores resultados em 
barganhas distributivas, em um segmento especifico 
das relações internacionais elas não se sairiam muito 
bem: a diplomacia. O diplomata Maccos de Azambuja 
exemplifica bem esse ponto. Extremamente calmo, 
paciente, político e preocupado com os demais, 
Azambuja tornou-se um dos mais eminentes diplomatas 
brasileiros, tendo sido êmbaixadoc na Argef'ltina e 
na França e tendo negociado temas diversos. como 
desarmamento atômico e meio ambiente. Seu sucesso 
como diplomata se deve ao tipo de negociação 
característico desse ramo, em que as barganhas são 
integrativas e os participantes devem se preocupar c:om 
suas contrapartes, uma vez que costumeiramente voltam 
às mesas de negociação por razô~ diversas.ti> 
Mediador 
Tetceita pane neutu> 
que facilita \lma solução 
negociada pOf meio da 
utilização da razão, da 
persuas3o e d• svgestio I 
de ~lternativas. 
Capitulo 14 Conflito e negociaç3o 455 
go<:hun rc.suhados 111clhorcs porque a raiva induz. seus oponentes a t,zcrcn1 concessões. Isso 
parc<:c ser verdade mc.s1110 quando os negociadores st'io