Comportamento Organizacional - Cap 15 Fundamentos de estrutura organizacional 497 - 426

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398 Compo11.amento organiia~ional 
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13 Poder e política 
O pocler não consiste eni bater muito ou m.uiu1s vezes, mas 
em acei·u,r ,mi cheio. 
Honoré de Balz<tc 
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM 
Depois de ler este capítulo, você será capaz de: 
1 Definir poder e compará-lo à liderança. 
2 Comparar as cinco bases do poder. 
3 Identificar as principais táticas de influência. 
4 Demonstrar a ligação entre o assédio sexual e o abuso de poder. 
5 Distinguir entre comportamento político legítimo e ilegítimo. 
6 Identificar as causas e consequências do comportamento político. 
7 Identificar as técnicas de gerenciamento da impressão. 
8 Determinar se uma ação política é ética. 
9 Mostrar a influência da cultura na prática e percepção de política. 
UM DIA NA SITUAÇÃO, OUTRO NA OPOSIÇÃO 
Antes de se tornar consultor em marketing digital e abrir a própria empresa, Guilherme trabalhava em um dos maiores grupos empresariais do Brasil. Sua carreira estava bem e Guilherme sentia-se feliz com as atividades desempenhadas e com a relação que mantinha com seus colegas na empresa. Em pouco tempo, no entanto, 
tudo mudou no trabalho do gestor e, apesar de ele ter sido promovido a gerente de uma importante área, pediu 
demissão pouco depois de assumir o novo cargo. Mas o que poderia ter feito que um funcionário satisfeito deixasse 
a empresa pouco tempo depois de ser promovido? 
De acordo com Guilherme, todas as mudanças começaram em feverei· ' 
rode 2009, quando um alto executivo da empresa saiu. Em função disso, 
uma grande disputa por poder começou na organização, com muitos fun· 
cionários lutando para melhorar sua posição. Com a saída do executivo, al-
guém seria promovido para ocupar seu posto, deixando outro cargo vago 
que, por sua vez, precisaria ser ocupado por outro funcionário. Dessa for-
ma, muitos membros da organização começaram a se articular para tentar 
garantir uma p,omoção nesse cenário de mudança. "As pessoas passaram 
a buscar alianças, segurar contratos e especular sobre os possíveis promo-
402 Compott.amento organiza~ional 
vidos•, conta o gestor. Com isso, o clima intemo piorou significativamente, pois a confiança nos colegas diminuiu de 
maneira vertiginosa e verdadeiras 'panelinhas' fonnaram-se dentro da empresa. 
Nesse periodo, além do clima interno, outro fator piorou bastar1te: a produtividade. Segundo Guiherme, nos 30diasde 
indefinição sob<e a reestruturação da empresa, os resultados produzidos diminuíram cerca de 80 por cento. ·um colega 
que costumava ganhar, em média, nove mil reais por mês em comissões chegou a receber apenas dois mil reais ao final 
do período•,afirma o gestor, exemplificando o quanto as articulações e negociações políticas ocuparam o tempo dos 
funcionários. Como os profissionais passaram a se preocupar em administrar conflitos, gerenciar as impressões e defender 
seus grupos, o trabalho foi deixado momentaneamente de lado, resultando na redução significativa da produtividade. 
Mas qual teria sido a posição de Guilherme nesse cenário conturbado? Por ter deixado a organização pouco 
tempo depois, é de se esperar que ele estivesse no 'grupo dos derrotados' ou que tivesse ficado longe da disputa e 
descontente com o comportamento político da equipe, certo? Mas não foi isso o que aconteceu. O gestor aceitou a 
proposta de um alto executivo que havia permanecido na empresa, que ofereceu a Guilherme um cargo de gerente 
em um importante departamento, caso ele desse apoio para que sua área fosse desmantelada no processo de rees· 
truturação. "Me envolvi e, quando me dei conta, era tarde para desistir", diz o consultor. 
Ao final do processo de mudança, a área de Guilherme foi fochada e o executivo a quem ele se associou tornou-se 
muito influente na organização, promovendo-o a gerente. O problema foi que tudo ficou muito evidente e o clima in-
terno permaneceu muito ruim, mesmo após o término da reestruturação. Todos na empresa perceberam a articulação 
da qual Guilerme havia participado e, caso ele quisesse permanecer no grupo, teria de se comportar politicamente 
todos os dias, assumindo sua posição em determinado grupo e mantendo uma relação estritamente profissional com 
muitos de seus ex-colegas. 
Diante de tudo aquilo, Guilherme permaneceu apenas por dois meses no posto de gerente, antes de pedir seu 
desligamento da empresa . ·Nunca havia me envolvido nesse tipo de política e percebi que não tinha nada a ver 
comigo•. diz o consultor, mostrando que, na política, seja em Brasília ou na empresa em você trabalha, vitórias e 
derrotas raramente são definitivas.1 
Nota: para ptotegetr a imagem dos cnvotvidos, todos os nomes utilizados no-sto aso são fictícios. 
E111 nossa sociedade, '11,zcr uso do poder~ e "agir po litican1enlc' s...lo cxprc.~õcs que tCm 
sido ,~st-as con10 ,·c:rch1dciros pala"rôcs. É 111ai!) fiicil para a 111aioria ele nós f;llar sobre s<' .. 'Xo 
ou dinheiro cio <1uc sobre poder ou co1npor1tu'llc'nlo polítit·o. J\s J)Cl\.$Oas que• lê1'll p-0dc.:r o 
negiun; ttquelas que o q11c1-c1n, lcn1an1 pa1'Cccr que não cs1ilo :, sua pr'O('Ul'a) e ::,quclai- qot' 
são boas cn1 ohté-lo fàzc1n segredo de rorno o conscgu<:rn.2 
É. intportanle reconhecer que o 1)()(ICI' e o con1p<>1"L11ncnto polí1ico são proccs.5os natu-
rais c1n qualquer grupo ou organização . . "-ssin1, você precisa saber co1no o poder é obtido e 
c..xc:rc iclo se quiser cnlcnclcr o co111porta111cnlo organi1 .. acional por inte iro. 
En1bora você possa ler ou,ido a frase ''o poder corro1npc, e o poder absoluto co1To 111pc 
de fonna absoh.1ta'·, o poder ncnt scrnprc C rui1n. C<>,no foi obscn·ado por un, autor. n1ui1os 
n1cclica1ncntos podc1n 1nata1· se for<:1111 lo111ados r1n ck,scs incotrctas e 1nilharcs de 1x:ssoa-; 
n1orrcn1 a cada ano c1n acidentes de t'at'ro, rnas não abandona1nos os pr'Ochuos quí1nicos ou 
os carros ~)()r causa dos perigos que Unes cs1ào associados . . l\o concrário, consideran1os o pe· 
rigo u1n inccnrivo para ohtcr experiência e inforntaçào, que nos auxiliar•í a usar essas forças 
produtivarncntc.3 O ntcsmo se aplica ao poder. É un1a realidade ela vida organizacional e 
c1uc não vai acabar .. .\lc:01 do n1aisi ao aprender co1no o poder funciona nas organizaçõc.s1 
você cstartl 1nais apto a utili;r,;tr seu cnlcndimcnto para se tornar u,n gestor 1nais cf1caz. 
fflma definição de poder 
Poder 
Capacidade que A 
tem de inftoenciar o 
compot1amento de 8, 
de maneira que B aja d~ . 1 
3COf'do com a vontad~ 
O poder diz 1·cspc i10 à capat i<lade qut~ , 1 lCnl de inHucncia1· o co1npo l"1a1ncn10 de 8. 
de 1nancira <1uc li aja de acordo con, a vontade ele ,L4 
Urna JkSSO:t pode ter podcr1 111.-.s não ncccssariarncntc us<í·lo; ou seja, o poder é tuna 
capacidade ou potencial. Provavchncntc, o ;1spccto n1a.is inlportantc do poder é o de ser 
Dependência 
Rolaciot1amonto entte 
8 e A quando A po$$:J; 
algo que B de-seja. 
Capitulo 13 Poder e politica 403 
tuna função de dependência. Quanto 1naior a dependência de B cn1 relação a , 1, 1naior 
ó poder de , J nesse rclacionan1cnto. 1\ clcpcndência. por sua vez! baseia -se no co1tiunto de 
alternativas pcr<:cbid,,s r>0r Li e 11.:l i1nport.:lnti;;1 que este chí às altcrn;;ttiva~ co11trolach1s por 
A. U,na pes.~a só pode ter podei' sobr<: ,·ocê se ela cont1'0lar algo que ,·ocê deseja. Se~ ,·ocê 
quc::r seu diplo1na e, para 1a1uo, precisa ser aprovado (•111 unia d ii'iciplina qt1c é 1ninisu-acla 
por a1>enas ttlll profCssor cn1 sua faculdade::, esse professor tcnt poder sobre você. S uas ah<:r· 
nalÍ\Tas são 111ui10 li1nitadas e você considera in1portantc obter u1na nota para passar nc.s.5a 
disciplina. Da 111csrna forn1a, se ,·ocê cursa a universidade g raças ao dinheiro de seus pais, 
co111 certeza reconhece o poder q1.1c eles tê111 sobre você. pois i: dcptndtntc deles financci· 
ra111cntc. Depois de se fornuu; ar,·lunar u,n c1nprcgo e coincçar a ganhar seu d inheiro. o 
pode,· deles scr,í 1'Cduziclo d(' n1ancira significativa. ~·lcs,no assi111, qua111os de nósj{, n~o ou· 
vi111os his1ó1·ias dt• 1)Cssoas n1uito .-·icas c:1ut· con11'Qlarn o con1poruu11ento de 1odos os 1ne1n -
hros ria f;\n1ília por i1ucrn1édio da anH:aça. velada ou cxplícit~,. de "tirá-los do t<:s1a1nc::nto'? 
~ mparando liderança e poder 
U1na co1nparnç-;:lo cuidados;:, e ntre nossas desc1içõc.~ dê poder e de liderança feitas 
no Capítulo 12 revela que os dois conceitos cst.:1o inter-relacionados. Os líderes utiliz.;nn o 
poder con10 ,neio de alingir os objcti\'OS do gruJ)O. 
~rasque diferenças existcn1 en1 rc os dois tcr1nos? O pode,· não 1-equcr a co,npalibiJi. 
dade de objelivos, apenas a relação de depe-ndêncitL f\ liderança, j>OI' sua vez, 1-ec1ucr algu-
n1a congl'uência entre os ohjt"'!tivos do líder e os daqueles que são liderados. Unia segunda 
d ifCrcnça (.'Sl;í rclaciona<la à direção cn1 que a influência é exercida. t\ liderança cníOCa a 
influência descendente cio líder sobre o liderad o. Ela 1ninin1iza a i1nport:ineia dos 1)aclrõcs 
ãScendcntc e lateral de iníluCncia; o podei; não. O utra d iferença diz respeito à ênfhse dada 
pelt,s pesquisas. t\ pesquisa sobre 1 idcrauça, en, sua nlaior parte, enfhtiza a qucstúo do estilo 
e busca respostas para pergunta.'; co,no: "Até que ponto un1 líder deve ser apoiador?'. ou 
::~1a11to do p,-ocesso decisório deve ser con1pan ilhado 1.~001 os liderados?)•. Já a pcsq~1isa 
sobre poder se dedica a unta tl1·ea ruais a1npk1 e fOCa as 1átic.a..~ de conquista da subrnissào. 
~\lé,n d isso. ela vai alén1 cio inclivícluo, pois o poder 1arnbé1n pode ser c:xcrcido por grupos 
para controlar outros grupos ou indivíduos. 
a bases de poder 
Poder coercitivo 
Poder que deriva da 
capacidade de punir ou 
recomendar s.ançõe$ 1 
pela não obediênci:_J 
De onde \Tn1 o poder? O que dú a u 1n indj,·íduo ou (1 u 1n g rupo a intluCncia sobre os 
outros? t\ rc.,;posta a essa.~ qucstúcs é obtida pch1 divisf10 das bases. ou íorucs de l'Xxk·r c,11 
dois grui:>0s gcnf1icos forn1al <: pessoal , c,"l.cla qual suhdi,idido e,n ca1cgoria.~ ,nai.s. 
cspccíficas. l 
Poder formal 
O poder fotntal bascia,sc na posição que o indivíduo ocupa na organização. Pode 
cn1anar ela capacidade de coagir, de rcco1npcns.ar ou, a inda, da autoridade for1nal. 
Poder coercitivo 1\ base do poder eocl"citivo dc1iv~1 ck1. percepção qoc urna pessoa 
1c111 sohrc a capacidad<· que o dc·1en1or ele poder possui pata punir ou 1'Ccon1cndal' s..·u1ç(K·s 
àc1uclcs que nào ohcdccc1n às suas ordens ou ,·ontadcs. Ou seja, o poder coercitivo é basea-
do no 1ncdo, fhzcndo que as pessoas ntodifiqucnl seu con1portan1cn10 por receio de strcn1 
castigadas. 
No ní,·cl organlzacional. i l possui poder coercitivo sobre B q uandó poclé ck:rniti1:.su.s· 
pe nder ou rebaixar B! presun1i11do que este ,·alorlza sc:u trabalho. Se , i po<lc in1por a B 
Compott.amento organiza~ional 
Poder d• ,.• componsa 
Poder .aSS,ociado 
à capac,dade de 
disttibuição do 
re«>mp<on••• vistas oomo I 
valiosas pelos outros. 
Poder legítimo 
Poder resultante da 
posição ocupada 
na hierarquia da 
organização, ou seja, 
da poss& d& autorid:Jd• 
formal. 
Poder pessoal 
Influência derivada das 
uractorísticas individuais. 
Poder de competência 
Poder que se exerce 
como résultado da 
posse de habilidade-s. 
competências ou 
conhecimentos _J distintivos. 
larcf.lS que este considera dcsagradáYcis1 A posstú poder coercitivo .sobre 8. O poder cocr· 
tilivo tan1bé111 pode ,·iJ· pela retenção ele inforrn;:u;õcs.·chavc. f\s pcsooas que lên, dados ou 
conJu::ci,ncnlOS de que os outros prccisa,11 crn \nna orgc1niia<;i'io 1>odc,n Í.:\icr que os outros 
fique,,, drpcndcnlC5: dch15:. 
Poder de recompensa O opos:lô do poder co<:rcitivo é o poder de recompensa, 
p<:lo qual unu\ J>L'ssoa se sub1ncte à \·ontade ou às ordens de outra porque isso lhe trará 
algun, beucfieio. Poru'.1nto, aqt1clc <1, le pode distriblür 1-ccon1pensas cousidcracla.s valiosas 
pelos ouu'Os te,n pode,· sobre eles. Essas 1x:co1npensas poden1 ser flna1tcci1".lS - co1no o con· 
11·olc de con1issôcs, au,ncnlos de salários<.: bônus - ou não financeiras - co1no reconheci· 
1nc.':nlo, pro,noções. tarefi,s n1ais in1c1·cssantcs, colegas a1nigávcis ou a escolha de turnos de 
trabalho ou de ~lrcas de vencias 1nais a1..racnt<.-s/• 
Poder legítimo Nos grupos fonnais e nas organizaç.ões., o acesso n1ais co1nun a un1a ou 
,nais bases de poder ocorre por n,eio elo poder legítimo. · rrala·sc do con1role for,nal que 
un,a 1:>e-.ssoa 1ctn para usar e rc!:,rular os recursos ela organização çon, base c;n1 sua posição 
estrutural dentro dela. 
O poder l<:gíthno é n1~lis cunplo <1uc o poder de coerção e o de rccon1pcnsa. Ele inclui, 
1nais cspecifican1cntc1 a 4'<:eitaÇ~lO da autoridade de tnn ca.r&ro pelos clcnur.i.s 1nernbros da or· 
ganiz.açào. De ,nodo geral, o poder csH\ inti,nau,ente associado ;;10 eonceito de hierarquia, 
o que leva as pessoas a su1>0r qu<· os executivos são espccial1ne11te poderosos, e, qua11do 
u,n executivo podcl'oso é descrito, as 1xssoas 1rndc1n a colocá·lo na po~içào ,nais aha ao 
desenhar o ot-ganogrn,na da cn1pn.-sa. 7 Quando o d iretor d ç tuna escola. o presidcn1c de 
1.un banco ou o con,andantc de un1 exército fala (considcranclo·sc que seu discurso esteja 
dentro do espectro ele sua a utoiidad.c for1na1), os professores., gerentes ou oficiais 1.:scutan, 
e, ern geral, obcdcccrll. 
Poder pessoal 
.A. maioria dos pesquisadores que descnvolve1n no\·as fragr,incias e produtos na .i\1atu· 
ra, por exc,nplo, 1e,n pode,~ <:l'nbora não t<:nha cargos de chefia ncnl autorid..lde IOrn1a1. O 
que eles têrn t.': poder pessoa] ac1uelc que ernana das características l,nicas e cspc::cificas 
de u,n individuo. Nes1a seção, \'a1nos exa,nina1· as duas bases de podei· pessonl - con1pc· 
tência e ad,niraçào dos outros. 
Pode r de competência O poder de competência {: a influência <1ue se exerce co,no 
l"esul1ado da perícia, d::'I habilidade espccífir a ou do conhecin'lcnto . 1\ ,neclida que as tal'efas 
vão se 101·11ando 1nais especializa<las, fica,nos 1nais dependentes dos J)(;ritos para aringirn,os 
nossos ohjeti\'OS. Gerahne111e, reconl1ecc1nos que os rnédicos tên, cxpc riC'ncia e, por isso, 
cxcrccn, poder - a rnaioria das pessoas scgtH' seus conselhos se1n cliscuss..-i.o. Da 1ncs1na 
IOr1na, dc\·c1nos ta1nbé1n reconhece r que os especialistas c1n co111pucaçào, os peiitos <" tll 
Desde que a Operação Lei Seca começou a ser 
realizada em março de '20C.19, no Rio de Janeiro. o 
nUme,o de acidentes e mortes causados por motoristas 
embriagados caiu consideravelmente. Até junho 
daquele ano, por exemplo. o número de acidentes 
getados pelo álcool foi reduzido em mais de 20 
por cento. Essa operação envolve a flscal ização e a 
reptéssào aos motoristas que dirigem sob o efeito 
de bebidas alcoôlicas. O poder ex.ercido pelos fiscais 
e policiais é legítimo. pelos cargos que ocupam. e 
coercitivo, pelas sanções que podem aplicar, que vão 
desde multas até a p,isão dos infratores.• 
f 
1 
Poder de referência 
Poder 3S$OCiado â 
identificação com um 
indivíduo que possua 
recursos ou 1raços 
pessoais favoráveis e ( 
d@Séjáveis. ___J 
Capitulo 13 Poder e politica 405 
ltibulaçào, os cco110111ist.1s, os psicólogos indusuiais e ouuus profissionais tan1bén1 excrcc111 
u1n poder resuhantc de suas com1:,ctê:ncias específicas. 
Poder de referência t\ base do poder de r eferência resulta da idcnLific-açào co111 
un, indi\'íduo que possua recursos ou tra<,:os 1:x:ssoais clescj::\vci.s. Se cu admiro algué1n e n1c 
iclcutifico co,n CSS..'\ pessoa, ela exerce poder sobre n1in1 porque quero agracl::í.-la. 
O poder de refcri:ncia cn1.:u1a da adn1iração 1:>elo ouu·o e do desejo de se parecer eon'I 
e le ... .ral poder explica por que as cclcb1ich1dcs rccebcn1 n1ilhõcs ele dólares pai-a endossar 
pl'o<h.11os c,11 con1c1x:iais. Pesquisas de ,narketing l'c,-clan1 que 1x-ssoas co1110 o cx-1cnis1a 
Gus1avo Kurrtcn e o jogador de fi11cbol Ronaldo 1(;111 o poder de inílucnciar a escolha das 
pessoas por u111 par de lê nis e por cartões de c1·éclito. Co1n un1 pouco de prálica, qualquer 
pessoa pode pa11icipar de propag;,ndas con10 essas cclcbridaclcs, 1nas o problc111a é que os 
consumidores não se iclcntific.an1 con1 c1ualqucr un1. Pl'SSO~\S que não tê1n atnoiidade fOrn1::\I 
ta1nhé1n tê1n poder de referência por causa do dinan1is.1no, do ca1isn1ai da atração e dos 
efejtos e,nocionais qut.~ c;,,:crce1n sobre o.s outros. 
Que base de poder é mais eficaz? 
])entre as lri's baSl"'S de !)Oder íornlal (cocrciti\'o, ele reco1npensa e le&rill,no) e as duas 
hases de pod<'1' pessoal (de to1npetir1cia e de r'Cfcti.:ncia), quais são as 111ais interessantes p•lra 
se 1cl'? Pesquisas !-uge1·en1 cla1-a111cn1e <(\IC as íon1e~ de podei' pessoal !<.ào a.$ ,nai~ cfic;i:,,.cs. 
· l'an10 o pcx-1<:r dt' co111pc1éncia quanto o ele refcrl·nci~, <:s1ào posili\'an1t·111c relacionados à 
satislàçào dos funcioncllios t-0111 a chcfia1 sc.·u compron1isso con1 a organi;, ... açào e seu dcsc1n-
pc nho1 ao passo que o poder ele rcco1npcnsa e o lcgíti1no não parccc111 Cslàr relacionados 
co1n esses resultados. t\lérn cio 1nais, unn\ das fontes de poder forn1al coercitivo 1J-O<lc 
de rato ter efeito contr!irio, no sentido de que <.·sse poder cst~i. ncgat.i,·a.rnentc relacionado 
co1n a. s..:11isfaçf10 e o con\pl"01-nisso <lo f~nlcionário.'1 
\ feja o c;iso da c111prcsa 11one- n111crica11;i --rra11slation, que~ coloca c:,n conuuo os crnplY'-
sá1ios dos astros ela rnllsica fX>P e as c;n1prcsas que qucrc,n pro1novc;r suas 111arcas. 1\ --r ran!-· 
lation já uniu G,vcn Stc.:fàni à 1 ( l~Jus1in 'J"in1bcrlakc ao ~,(c l)ouald's. 11cyoncé Kno"·lcs ?, 
'fOn1111y I lilfi.gcr e .Jay·Z à Rccbo:k. Ess..1. atividade c,~dcn1cn1Cnlc tc1n rnuita. rcla<;ào co111 
o poder de rcfcri:ncia. Corno observou usn executivo d e uma gravadora ao refletir sobre ô 
sucesso de S,e,·e Stoutc. dono da 1·cfe1ida c1nprcsa: ''Ele é o hon1crn certo para 01icntar a.s 
n,arcas n..-i indl,stria ronog-ráfica e para atiugir a culll1rajoven1 de 1nanci1~ confiá\'el". w El'n 
0\1t1'.lS pahl,·1-ast utilii?H' asu"Os da ,nllsica pop pa,·a pro111ovcr produtos fi.1 nciona por co,ua 
do poder de rcfê.l'ência: as pessoas con1p1-a111 produtos associados a figuras 1lcgais' 1)()1'(Juc 
qncre:111 se iclc.·ntificar co111 elas e in1i1á~las. 
O mercado de propaganda movimenta bilhões de 
,eais pot ano no Brasil. Uma parc&la desse valor ê 
direcionada para a contratação de personalidades. 
Muitas emp,esas procuram associar suas mafcas e 
produtos a atletas famosos e artistas com o objetivo 
de utilizar a influência que eles exercem sobre 
determinados p\lblicos. Um exemplo d isso foi a loja 
d-e departamentos C&A, que conuatou a modelo 
Gisele Bündchen como garota propaganda das roupas 
vendidaspela empresa e viu suas vendas crescerem 
signifi'9tivamente." 
1 
j 
Compott.amento organiza~ional 
fflependência: a chave para o poder 
.J:l di.ssc1nos que o aspecto rna is i1n1)0rtante do poder provavehncrae é o tãto de ele 
srr u,na função ela dependência. Nesta seção, dc1nonstrarcn1os corno a ro.-nprccnsào da 
dcr>cnclência é c rucial para nos aprofunclar1nos no cntendin1cnto do podei: 
O postulado geral da dependência 
\ la111os con1cçar co1n un, posualaclo gera l: quanto n1aior a depe11di11ria tft 8 en1 u(arlio ,, 
A. 11,aior <> fJ<Hlt•r de t\ sobre B. Quando você possui algu1na coisa de que os outros prccisa1n, 
111a$ só você controla, você os 1rnnsforn1a c n1 seus dependentes e. por isso, tcrn poder sobre 
elcs.12 S<: ~lgo <:stá d i.sponívc·I c1n abu ncliutcia, possuí-lo n:lo 1H11ncnta seu podei: ivras, ro,no 
diz o di1ado, "c1n tCJ"l'a de cego} quci-!'I tc ,n u1n olho é 1·ci". No sentido in,·cl'$io, q uanto n1ais 
você CXJlandir suas opções, n1c:nos poder vai deixar nas 1nàos cios out1'0s. Isso explica por 
que nniitas cn1prcsa.s 1rahalh:un eont dive rsos fornecedores, cn1 vez de concentrar todos os 
negócios c rn apenas tun. Explica tantbé1n por que a n1aio1ia de nós aspira à independência 
fina11ccira. Essa independência reduz o pcxlcr que os outros podcn1 c.xcrccr sobre nós. 
O que cria a dependência? 
1\ dcpcndtncia aun1enta quanclo o recurso controlado é in1portantc, escasso ou não 
subst..ituívc l.1:1 
Importância Se ninguén1 quiser ,o que você possui, não havcr:l criação de dcpcnclên· 
e ia. As organiztlçÕcs, por cxcn1plo, procurarn evitar ativan1cntc a incerteza. u Poclc111os. 
iinaginar, portanto: que os indivíduos capazes de absonrcr as incertezas da organização 
serão pe rcebidos co1no pessoas que controhln1 urn recurso in1por1antc. Um estudo so-
btc organizações industriais l'C\'elou ((\1c os dcpart;.-uncntos de 111a1·kc1ing de truprcsas 
íahriçantcs de bens de consurno não duti1"cis, con10 biscoilo.s e sabonc;tc·s~ crar'l'I cons-
1an1c1ncntc classificados con10 os n1ais podcl'ososJ ao passo que nas íahric.:1111cs ele bens 
de consun10 dur~l\'cis, conto televisões e -aulo1nóvcis, o depar1an1cnto ele pesquisa e d e· 
scnvolvitncnto cn, considerado n1ais podcroso.1$ Os pesquisadores concluíran1 que a in· 
certeza n1ais critica enfre ntada por aquelas empresas era a venda de seus proclutos.1 ao 
passo c1ue1 nas \lhimas: <.l p1int ipal 511ccr1eza c r,, o dcscn,·olvi1ncnto de novos produtos. 
Isso nos lc\'a •• supor c1uc os engenheiros, corno grupo. são ,nais poderosos nt1 fi1bricantc: 
de co,nputadores Po~it..ivo do que.; nê\ Perdigão. l~s.s,,s inferências parcc<·1n ser v,;llidas 
de ,nancira geral. 01'gtlnizaçõc.~s COJno a Posi1i\'o, c uja o rientação é H1nclan1rntali1lcn1c 
tecnológica, dcpcndcn1 1nuiro de se us engenheiros para n1antcr a qualidade e o difcrcn· 
Pelo fato de a Xerox ter apostado seu futuro em 
desenvolvimento e inovação, Sophie Vandebroek 
estâ em uma posição de poder na empresa. Como a 
principal responsável pelo departamento de tecnologia 
{CTO), ela lideta o Grupo de Inovação da Xetox, 
formado por 5 mil cientistas e engenheiros nos centtos 
globais de pesquisa da empresa. A missão do gl'upo 
é "ser pioneiro em tecnologias que alavanquem as 
vendas, possibilitando que a Xerox lidere seus principais 
mercados e criando produtos para a empresa". A 
organização depende de Sophie pata tornar essa 
missão uma realidade. 
Capitulo 13 Poder e politica 407 
c ia l técnico de seus produlos. daí o fluo de eles constituírc1u u1n grupo poderoso nessa 
c rnprcsa. J;:'t na Perdigão, o jogo é cio 1ni,rkctin& q ue for1na o grupo ocu11acional co1n 
rnaior poder. 
Esca ssez Ferruccio L;tmborghini, o sujeito q ue criou os exóticos supcrc:,rros c1uc 
co1,tinuan1 ostcnHtndo seu sobrcnon1c1 c11tc11deu desde cedo a i1nportf,ncia da escassez 
e a usou cn1 proveito prôprio durante a Segunda Guerra !\luudial. La1nborghini esta· 
va co1,1 o exército italiano cn1 R.hodes. Seus sur>criorcs licara,n i,npressionados con, 
~uas: ha bilidades 1necânicas, co.-n seu talento inactcditá\'el 1>ara consert;u· tanques: e 
outros v<:ículos que n ing·u<;n, rnais conseguia repara i·. Depois de tcrnlinada a guerra, 
e le ndn1i1iu c1uc seu talento devia.se, cm boa par1e, ao fato de ter sido o pri,neiro na 
ilha á receber os ,nanuais cios vctculos, que e le d ecorou e, d epois, destruiu, tornando-se 
indispcns;Í\'êl.1" 
1\ relação entre escassez e depcndCncia ta n1bén1 pode ser observada no poder ele di· 
ferentes catef,•XHias ocupacionais. Os indivíduos cm ocupa\·õcs cm que a oferta ele profis-
sionais: é n,enor que a de,nanda podcn, negocia r acordos sala riais e beneíicios melhores 
do qut' aquele5: en1 categorias com abundância de ('andidatos. Os clil'Ctorcs de escolas, por 
cxen1plo, não lên, n1ui1a dificuldade para encontrar hons pro fC:ssorcs ele português:. ,Já o 
1nc1-c.c1.do d e analisu,s ele sis1cnuts de redes é cxu·e1nan1cntc esc.t.sso, con1 :,ha clcn,anda e 
baixa oferta. En1 consequência, o poder ele barganha desses tlhin1os pcrn1itc que eles ncgo-
cic1n n1aiorcs S<Ll!trios, n1c..·norc-.s ca.rgas hor~irias e outros béncficio:;. 
N ão substituição Quanto 111cnos subs:tiuuo.s viáveis: te111 un, rccuroo, rnaior o poder 
que seu controle proporciona. Po1· cxcn1plo, nas unive rsidades c1n C]UC existe urna grande 
prcss;'io para <l public;tçào ele u·aJ)alhos :1cadên1itos, quanto rnaior o rcconhcchncnto que 
lHn professor o btén1 co,n sua.s publicações, 111rlior sua n1obilid;1cle corno profissional, pois as 
outras faculdades ta,nbérn deseja,1l proíissionais co,n 1nuitas publicações e visibilidade. 1\ 0 
con11.\rio, os p1'0fessores coo, po ucas pub1ic.-··u;õcs acaclêrnicas lenden1 ~1 ,cr ,ne11or" 1nobili· 
dade e fican, sqjeitos a on1a 1nt1.iOI!" iníluência de :,.Cus supcriol'es. 
MITO OU CIÊNCIA? 
O poder sobe à cabeça 
Essa afirmação parece ser verdadeira. Quando as pessoas têm poder outorgado a elas, parecem inclinadas a ignorar as perspectivas e interesses 
daqueles que não o têm, diz um estudo feito por um 
grupo de pesquisadores de três universidades norte-
·americanas. u 
Nesse estudo, os pesquisadores fizeram que um gru-
po de participantes se sentisse poderoso ao pedir que 
se recordassem de uma situação em que sentiram que ti-
nham poder sobre outra pessoa e es,;revessem sobre ela. 
Outro grupo de participantes foi instruído a recordar 
um incidente em que alguém tinha poderes sobre eles 
e a escrever sobre tal situação. Quando foi solicitado, 
então, que os grupos trabalhassem juntos em um pro-
blema, os participantes do grupo poderoso apresenta-
ram uma tendência maior a ignorar as perspectivas dos 
participantes do grupo com menor poder, foram menos 
pre<:isos ao interpretar as expressões de emoção e se 
mostraram menos interessados em entender como ou· 
tras pessoas veem as coisas. Os autores desse estudo 
concluíram que o poder conduz à "tendência de ver as 
outras pessoas somente pelas qualidades que são ne-
cessárias aos interesses e objetivos pessoais, ao mesmo 
·tempo, perceberam também as qualidades que defi-
nem a humanidade nos outros". 
Portanto, da mesma forma que o poder tem vanta· 
gens, também parece ter custos - especialmente no 
sentido de ver as coisas por meio de perspectivas dos 
,que têm menos poder. 
408 Compott.amento organiza~ional 
& áticas de influência 
Táticas de influência 
Maneiras que as pessoas 
vsam para ttansforma:J 
suas bases de poder em 
ações específicas 
Quais táticas de influência as pessoas usai-n para l.ransfor1nar suas baS<:s de poder 
c111 ações t."-Sp-ccif-1<:as? Que opções elas têrn para inílucn<:iar seus chefes, colegas ou H.111cio· 
n;:'trios? ~csl.a seção, r<,·visarcn10.s alg.unas opções táticas e as condições que podcn1 tornai· 
algu,nas n1ais cfiea~cs que ou1n1s. 
.<\..~ pc-.s<Jui~.s idcnLific;...·un 110\'C táticas de influência clislintas:18 
1. Ltgilin1idade. Basear un1a solicitaç~\o na autoridade da pos.lçlr.o exercicL.1. ou no f..1.lo de que 
ela está de acordo con1 as políticas ou regras cL1.011,ra.ni1.ação. 
2. l+rs,uJ$tW tt1Wud. U1ili7 .. açào ele a1g1.1111cntos lút,,ticos e evidências fr1.e1uais pata d(·1no11st1•a.r· 
que o pc~diclo ou pt'Of:>OS'ltt é \~:ivcl ou rck."\-anlt'. 
3. .,ipelo ô1s/Jin1Cio11a/. Dt.-scnvolv:Uncnto de LUll con1pro1nctí1ncnto c1nociona.J por 111cK) do 
apelo a \ <.tlores, ideias. nct'C&ildack.'S. t~µci..u1ç.:'r.S e aspi.t11<;õcs. 
4. (',1)11.sulta. E-uvol\~1ncnto e 1xinicipação da JX'SSQ.1:-al\'O no plancja1ncnto de u1na estratégia, 
a1i\'id;,dc 01.1 1nudança JX'U'tl o c:1uaJ o .ipoio dessa JX"SSOa é ck-scjá\'cl. 
5. 1TO<ll. Oferta ele bcne(icios ou fir.vores cn1 trt><.<t do atendimento ele un1a solicita(àô, ou 
oferta ele rtciprocidfr.de no fuu..:u"ô. 
6. Ar,elo / .. sS(i(I}. l}us.;a de apoio com base em ami,.,de ou lcaklade. 
7. l nsinuOfào. Utili1.açào de b.-tjulação. elogios e de ,11n 001n1>011an1cnlo an1igtl\'CI para obter 
a1X>io às propo~tas.. 
8. 1-'rtssiit>. Utilização de a,isos, exigências pcrsistc-ntes ou ::i,ne..-1ças. 
9. Ôlil/iql,,. Consu1.1çào de alianças con1 outras JX."SS0<'1S para ~judar a persuadir o ah:o. 
1\ lgu,n.:is lâllcas gernhnc1uc sl10 rnais eficazes do <Juc ouu·as ... , pt·1-suas.ào tacion.:il, o 
apelo inspit·acional e a consuha rc11cU·n1 a se,· a~ tnais cficaics, c1n especial cp.1ando os alvos 
dessa influência estão i1ucrcss.1clos nos resultados do processo decisório. f\ pressão costtnna 
ler un1 cfcilo conrr.írio e é a n1cnos eficaz das nove t~íricas.1" (:ontudo, tuna pessoa 1an1bén1 
pode aun1c1nar suas chances de sucesso con1 o uso de táticas difcrcnlcs, si1nuhânca ou se .. 
quc11c.ia lrnc1ne1 desde que elas scjan1 coznpatívcis entre si.~ Por cxcn1plo1 o uso con1binaclo 
d;l l<.·1,ritin1idacle con1 a i11sinuaçào1 por cxc1nplo, pode 111ini1nizar ,1 r<·açào negativa <:ausada 
pelo uso do poder IOt1nal d<> rhcf<·, t1zc11do que ele não scj~l "isto <:01no u1·n 'di1ador', ,n,1s 
apenas qu;u1clo seus subordinados oão se in1pol'1a1n co1n os 1·c.~ult.-1dos de un1a dccL',.lo ou 
quando a po1í1ica é un1a rotina. 21 
\ lan1os considerar a 1na11cira n1ais eficaz de se conseguir un1 aun1cnto. \ focê pode co .. 
1ncçar con1 a persuasão racional. Isso significa fazer seu trabalho e cuidados.1n1cntc pensar 
cn1 u1na 1nancira de justificá·lo: descobrir a relação entre sua rcn1uncração e a de seus 
Os p.roíesso,es da ,ede de colégios e-staduais de- São 
Paulo uniram-se por meio dos sindicatos e decretaram 
uma greve em março de 2010 para pressionar o governo 
estadual a aumentar seus salários e revogar uma 
série de medidas que os deixou insatisfeitos. Nesse 
cenário, a tática de influência utilizada foi a coalizão. 
visto que, se apenas um deles resolvesse parar suas 
atividades, dificilmente teria suas exigências atendidas. 
Dessa forma, mobilizando milhares de professores 
simultaneamente, eles conseguiram chamar a atenção 
pública para seu movimento e pressionaram o governo 
estadual para atender às suas exigêocías.21 
Capitulo 13 Poder e politica 409 
Quadro 13.1 Táticas de influência preferidas de acordo com a direção da influência 
Influência ascendente In fluência descendente Influência lateral 
Petsuasão ,acional Persuasão racional Pe,suasão racional 
Habilidades políticas 
Capacidade para 
influenciar os outtos de 
forma a alcançar $WS I 
objetivos. ~ 
Apelo inspiracional Consulta 
P,ossão Insinuação 
Consulta Troca 
Insinuação legitimidade 
Troca Apelo pessoal 
Legitimidadé Coalizào 
coltgas1 obter u111a proposta alternativa de cn1prcgo ou n1ostrar resultados objetivos que 
atéstcm seu bon1 déscn1pe11ho. Dc~sa 1nancira. ,·oc:ê pode1iajustifi<:ar o pcdido de atuncnlo 
.to apre-sentar ch1dos que ;1téstc1n seus l>ons 1-esuhados. \ 'ocê tarnbérn pode util izar l>ons 
n1eios ele cálcvlo de ~alário, co,no o s(~lariônlc1 1'0 (\\"\,·\\·.salariomt lr<.).~p.go,:br), para co1n -
par;11· seu st1lá1io <'ôfl \ o do!: outros. 
~·las a eficácia ele alb11.unas t;3ticas dcp.cnclc ela dil'cçào da inAuência.23 Corno n1os1ra 
o Quadro 13.1. a persuasão racional é a únic-a que é eficaz cn1 todos os níveis da organi-
zaç;'io. O apelo inspiracional funciona melhor no sentido dcsccndcnlc, do superior para 
os suOOrdinados. Quando a técnica de pressão funciona. qunse sc1npre se dá ele ,nancira 
descendente. Por sua vez, o uso do apelo ptssoal e da coaliz.ã.o é anais eficaz nas tentativas 
dt iníluência laterais. 
No c11ta1no, alé1n da din:çào da influência, ouu·os fitton:s ta1nbén1 afcta,n a eficácia 
das 1á1icas. Podcn1os citar, c,nrc eles, sua sequência, a habilidade d.1 pessoa en1 usá,las e a 
cullura da org.u1izaçào. 
Ê n,ais Í.í<:il ser eficaz quando se con1cça co1n táticas n1ais 'suaves' baseadas no poder 
pessoal. con10 os a1x los pessoal e inspiracional. a ptrsuas.1o racional e a consuha. Se elas 
falharc1n, podc·sc p;usar para as táticas n1ais 'duras'. como a troca, a coalizào e a pressão, 
que enfr1tj4l'l1n o poder forn,al e t11,·oh-en1 maiores ,iscos e custos.2' É inttrtssautc uotar que 
o uso de u1na llnica t.-\tica "suave' é mais cJica:t <1ue o uso de u1tHl llnjc-:1 tática 'dura' e que a 
con1binaçào ele duas 1áticas 'suaves\ ou de tuna lática 'sua\'e' co,n a persuasão !'acion;1I. (:, 
n1ais eficaz do que quíllqucr tática (dur-J.' sozinha ou co1nhinada." 
1\ c!Cllvidadc da tática 1an1bérn depende daqueles que cst.lo sendo influcnci:,clos.~'li f\s 
pessoas que ccdcn1 às táticas ele influência n1ais suaves tcndcrn a ser 111ais ponderadas, in-
llinsccan1cntc n1oth·adas, con1 clt··vacla autocsü1na e n1aior desejo de controlc; j;l as pessoas 
que accila111 as tcÍlicas duras são 111ais orientadas pa1,1 a açào e cxtrin,:;ccarncnte n1oti,·adas, 
aJC:111 de M:rc1n 1nais fotadas c1n &e chu· lx:1n c:on, outras pessoas e prcfCrir a re,llizac;ã.o de 
ttn'CJas csu·ut1.11-adas e conu·oladas 1>0r ouu-as pessoas do <1oe a.gir por conta p,·ópria. 
,\.~ 1>cssoa,; clifc1·cn1 u111as ctas oulras cn1 sua.~ habilidades políticas , ou seja, na 
capacidade para infiucnciar os o u u-os de 111oclo a alcançar seus objetivos. 1\qutlcs que lên1 
habilidade po lítica são 1nais cfica?.cs ao utilizarcn1 <1ualqucr u111a elas t~ílicas de inlluência. 
As habilidades políticas uu11bén1 pareccn1 ser nutis eficazes quando os riscos são altos - tais 
<:01110 aqueles c 1n que os lndj\·íduos são respo nstívcis por in1portantcs r<:sult.,dos organiza-
cio11(1is. J,'inal,ncntt , aqueles que tên, habilidade poUtica p-Odcrn c~erccr poder s<:n1 que os 
O\lll'OS pcrx:cba,11, o qut é essencial para ser cíic-:)z (tuna vez q ue sei· rotulado cu,no poHtioo 
é c.xl1't1na1nc1nc prcjudici;11).27 
Para f-inaliia1; sabc rnos que ~s culu1ras clcnu·o elas organiiaçõcs vari;1111 signiíica1 iv;1-
n1cn1c. r\ lgun1as s.io relaxadas e a 1>0iadoras e ouU'<lS. Jôr111ais e consc1, ,adorns. J\ cultura 
410 Compott.amento organiza~ional 
o rganizacionaJ na qual a pc:ssoa tral>aJha tcrá1 portanto, grand e inAuCncia na dcfiniçào d e 
que t;:lticas serão co11siclcn.,clas apro1Jiiadas. J\lgtunas culturas cstin1ula1n a pa11icip.:1çào e 
consulta; ouo-as cncoraja111 o uso da taiàOi e o uLr.ts .:1ind,;l lauça1t1 ntào da pr'(:ss.;io. ;.\s pes-
soas que se ad;\ptarn à cuhura de un1a o rganizaçi10 1cndcn1 a ,·xctecr influência con1 1n;,i~ 
eficácia.:.'* t\·la i~ cspccifican1cn1c, os e xu'()vcrtidos 1cndc111 a possuir tnais influência nas or-
ganizaçôcs que valo1izan1 o trabalho individual ou tarc làs técnicas. Parte cios n1otivos de a..1; 
pessoas que se ;1clap1a1n à culn1ra scrc1n influentes se deve ao fato de que elas s.io capazes de 
a presentar un1 dcsen1penho cspecialn1cntc bo1n nas l1rcas consideradas n1ais in11>011.1ntcs 
para o sucesso. En1 outras palavras. cl.1.s são inAucntcs porc1ue são cornpc::tcnlcs. Dessa for-
1na, a organização vai iuíluc::nciar n <1cfin.içf10 de qual subconjunlo de HÍ.ticas de inAuência 
scr(l visto corno ac('it{1vcl. 
P.!ssédio sexual: desigualdade de poder no ambiente 
de trabalho 
A$sedio sexual 
Qualquer atividade 
incle$&jada de carátét 
seJ<uaf que afete a 
,elação de emprego de 
uma pessoa, criando um 
ambiente de ttabalh:J 
hostil. 
O assédiosexual é errado. E u11nhénl pode ser oneroso para as c1nprcs.as. Bas1a per· 
guntar para os executivos da fabrica1n c ele c igarros Philip ~·lorris e da fi rma de c11trcgas 
U PS. U111 uibunal no11c-an1cric(1no <lccidiu que ::\ Phili1, ~vlorris. tinha de pi\g..1r urna inde-
nização de 2 ,n ilht,cs d(~ dúlarc::s a tuna supCl'\'isora de f.'lbl'ica que so1'i'cu assédio sexual por 
parte d e seus sul>0rd inados durante cruasc un1 ano. E u1na cx~gcrcntc da U PS ganhou unl 
processo de 80 rni1hõts de d61arts J)-Or <:ondic;:&:s hostis de trabalho ntl c1nprcsa, <1uc não 
cscotou suas rcrla,naç&.--s co11tra assédio sexual. ( .ogica111cntc, n:io são apc11as as gr:,nclcs 
cn1prcsas que se con1plicain. Urn tribunal concedeu ganho de causa a.JancL Bianco, c nfcr· 
1ncir:.1. cio Nc\\' \ 'o rk1s flushing f-lospil::tli cn1 unl processo de 15 ntilhõcs de dólares que e la 
1110\·cu pelo assédio <1ue sofi·cu nas 111àos d o doutor i\·Iauhc ,v l\.Jíllc1: l)cpols do veredicto, 
.Jane1 afitn1ou: "Acho que as pessoas não 1cva1n a sério a expressão 1assédio sexual'. Elas 
nào cnlcnclcn1 co,110 isso afCta sua \ ~cla1 não apenas no Lrabalho, 1nas cn1 casa e conl os 
;1n1igos",1'' 
Aférn dos perigos l<'gais do <lliSi'.<lio sexual, tal pr<'ttic.:;1 obvian1c11tc pode ter tnn i1n-
pacto ncgalivo no a,nbie,ue de 1ra l>alho uunbt:111 . . s\.s pcsqt1isas 1nos1 ta1n <1ue ele ~fc1a 
negntivan1e 111c as ati1udcs no 1raba.l ho e leva aqueles qu(' sofrera,n o assédio a sair da 
o rganização. t\lé1n disso. cn1 n1uitos casos, denunciar o assédio não n1clhora a s itu;u;ào, 
pOi$ a orgo;,11iz,1ção responde de rnancira 11cg<lli\'êt ou inl1til. Qua11do os líclcn:s da org,1-
niiaçii.o fa1.cn1 u1n esforço honesto parn acabar contos <"lS."lédios, os resultados $.ão n1uiLo 
n1ai$ positi\'():,.·)(l 
O assédio sexual é definido corno qualc1ucr atividade indesejada de c.1ràtcr sexual 
<Juc ~,c,a o c rnprcgo rl:ii pc.sso;a e cria 0 1n a111bicntc de trabalho hoslil. No llr;i.sil, a l .ci 
nt- l 0.22·-l-,, d e 2001, definiu o assédio sc:-.:ua) con10 o co1npor1a1nc.n10 que \'isa a ªconstr.111-
gcr algué1n co,n o intuilo ele obter vantagcn1 ou íhvorcci1ncn10 sexual) p rêvalcccncloªsc 
o t1gc1HC da sua <:ondiçào d <: supcri<,r hierárquico ou asccndênci.l increntes ao exercício 
de c1np1Y'go, c-argo ou H1nc;:ào".J' i\·las cor11i11ua,n as conu'Ové~ias sob,x: o <IH<." co11s1itui, 
espec-ifica111t11lt~ o assédio sexual. Ka últi1na d écada, as organizações, de 1nancira geral, conse-
guira 11, u1n considerável progresso no sentido ele coibir forn1as abertas desse a to. Isso incltú 
c.:onu1tos fisicos indcsej,'tveis1 <:On\itcs reiterados par~~ encontros quando a pes.soa n,anifcsta 
seu <lesintercsse <" a1nc;1ças roe1'CiÜ\".aS de perda de en1prego e,n c.,1.50 de 1'f:cusa a acei1a1· 
propostas de cunho sexual. O problc n1a hqjc es,á n1ais centrado nas IOr111as n1ais suti., de 
assédio - olhares ou con1cntários indesejados; piadinhas; objetos ele c unho sexual no a1n-
bi<·ruc d<' trahaU\o, con10 fotos sensua is., ou iuteq>rctaçõcs e rrôneas quanlo ~10 lj 1nite exato 
oncle tcrn1ina a 'an1izadc • e co,ncça o assédio. 
Urn estudo r'é<"Cnle concluiu que 58 por c·cn10 elas n1ulhcres relatara n, te r Lido cx:pc· 
1iências conl con1poruuncntos J>Ol<:nciahncntc asscdiosos e 24 por cento disscr:.un c1uc soª 
li-cra1n :assédio kxual no trabalho.12 Un, problc1na con1 o assédio sexual é que e le depende, 
a te certo ponto, dos olhos de qucn1 ô \·ê. 1\s n1ulhen.:s tCrn rnaior tendéncitl a \"Cr cc11os 
Capitulo 13 Poder e politica 411 
co1nporuuncntos corno assédio sexual. O s hon1c11s possuc111 tuna tend ência 1ncnor a ver 
con10 assédio sexual certos co111po 1'ta111cntos, tais co1110 beijar alguén1, convidar para sair 
ou faicr piadas de cunho sexual. Con10 obst1'\'<trt'I os auto1x·s do estudo: ''En'lbOn:1 tenha ha-
vido progresso na clcfioiçào de assédio S(·xual, ~,inda não está claro <Jual p<·1'fipec1iva deve ser 
n1ili1.acla" .·n 1\ s!:in1, a1><~.sar ele alguns con1poruuncn10!: inega\'c:hncnlc s<:1·c1n considerados 
assédio, os hon1c11s e as rnulhcrcs d ivcrgcn1 até certo ponto s.obrc o que clc seja. 1\pcsar dis· 
so, para a surpresa dos próprios pesquisadores, ourro cs1uclo, realizado no Brasil. observou 
que a n1cs111a J.>0rccntagcn1 de gestores e gestoras.. 70 por ccnto,julgou não ha,·cr quaisquer 
d iferenças entre as prútiéas que configura n1 o assédio sexual sofi·ido por hon,cns e 111ulhc-
res.,.u En, todo caso. a 1nclhor política é ser cuidadoso abster-se de qualquer con1porta-
111c1no que: poss,, se,· visto co,no asscdioso, n1csn'lo que 11ão S(:ja sua i,ucnçào. J_.e1nbrc.-sc 
de que as l:)(,"SSOâS são diícrtntcs, logo, o que você considera tu11a piada ou abraço inocen1c 
pode ser vis,o con10 assédio pelo outro. 
COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL INTERNACIONAL 
Assédio moral e sexual no mundo 
A
força das circunstâncias da vida e, tantas vezes, 
do trabalho faz que pessoas, aparentemente 
tranquilas e seguras de si, deixem-se ficar sub-
missas perante atentados a sua integridade fisica e mo-
ral, sejam homens, sejam mulheres. O silêncio e a vergo-
nha que ainda se encontram nos casos de assédio e de 
desrespeito nas relações, essencialmente hierárquicas, 
são preocupantes e parecem sugerir que, para muitas 
pessoas, o respeito à dignidade humana pode significar 
muito pouco. 
O assédio sexual pode ser conceituado como toda 
conduta relacionada com a sexualidade que invade, sem 
permissão, o espaço pessoal, o que facilmente se traduz 
em um abuso de poder sobre o outro, em geral inferior 
na hierarquia. Semelhante ao assédio sexual, mas não 
igual, o assédio moral compreende diversas maneiras 
psíquicas de intimidação ou de pressão, como um olhar 
intimidante ou um tom de voz reprovador. 
Em uma pesquisa que abordou um grupo de traba· 
lhadoras brasileiras, apenas 9 por cento disseram ter 
sido alvo de assédio sexual. Esperava-se que o grupo 
fosse maior, dado o conhecido erotismo e a sensuali-
dade expressos na linguagem, nas roupas, na música 
ou na dança do povo brasileiro. Mas, talvez esse jeito 
aberto e solto, em que um olhar mais atrevido ou uma 
conversa mais doce podem ser aceitos sem ressenti· 
mentos, justifique por que o assédio nessa amostra foi 
tão baixo - aliado, obviamente, à vergonha e ao medo 
de repressões pela realização de denúncias. Preocu-
pante é que, das mulheres que se sentiram assediadas, 
apenas 7,7 por cento denunciaram os superiores e 2,6 
por cento entraram com processos na Justiça, contra 
30 por cento de silêncio e 31 por cento de abandono 
<lo emprego. 
Outro estudo mostrou que 42 por cento dos brasilei-
ros jã foram alvo de assédio moral. Ê possível que essa 
realidade mude, na medida em que o assédio sexual e o 
assédio moral deixem de ser motivo de riso e deboche, 
bem como quando todas as empresas possuírem fortes 
programas de prevenção contra o problema. 
Na Europa, estimou-se que 3 milhões de trabalhado· 
res foram objeto de assédio sexual, juntamente com 13 
milhões que foram alvo de assédio moral. Nos Estados 
Unidos, o número de casos de violência não física. que 
incluem exatamente as intimidações morais, as amea· 
ças, as perseguições e outras formas de violência verbal 
ou psicológica, atinge entre 5 e 6 milhões de trabalha-
dores. 
Essa realidade mundial deve ser motivadora de um 
espírito de mudança e não de resignação. Se um dos 
objetivos das organizações é manter seus funciOllários 
satisfeitos, empenhados e proporcionar-lhes bem,estar, 
elas devem primar pelo bom ambiente e abrir um canal 
para que todos os casos de assédio, morais ou sexuais, 
sejam denunciados. Definitivamente, o silêncio não é 
solução. 
Fonte-s: Saseado em "Assêdio sexu.,f; a,spectos psico16gicm do a~ sel<ual no amb,;ente de tr<IOOlho", d'isponn.•el em: <www.psi<:ologiananet 
oom.br/3$$ed"-.c»éxual-MJ)éctos-psicologicos·dO-a$$0dio·SGxv&l·no-imbêtnté-cJc..tr-obalho/1285/>; U,.li$ Gr.,,ç.o. "Ft,ctoréS de risco psie()$$()QoJ 
no tr~ba!ho! assédio moral e ovtrM fou'l'IM de víoi&nci.o·. disponível em: <www Cn$p,vnl.pv'lgraeafte)(t0$188..html;.. A.$$.édio mor3I no tr&balho". 
P(>(f{Jf (f(t Org8(lil~O lntefn1cioflal do Trabalho>, disponlvel em: <www.oitbfas,l,0t9..br/n&N$/nov/ler_nov,php?id-3186>; e Maria Ester Fteit&$, 
.. A$$édio moral e médio $eXual: f~ do poder pe,verso nas Ofgani~çõe~ ", di$p0f'tivel em: <wwwt6.fgv.bf/rae/artigos/1033.pdí>. 
412 Compott.amento organiza~ional 
,.\ n1aio1ia cios c.studos confir111a que o conceito de poder ê funda1nental para a co1n· 
pt"Ceosão do assédio sexual.» lsso pal"Cce sei· \'Crdade independcnte1nen1e de o assédio pa.--
tir ele un1 chclC1 de urn colega ou de LUn suhordinado. E o assédio sexual tende a ocorrer 
con, ,na.is fi·c<1ué11ci:t quando a diferença de poder é ,naior. O taso chcíe-subordinado é 
o que 1nelhor caracteriza 11111a relação desigual de podcr:i e1n <1ue o poder IOnnal dá ao 
chefe a capacidade de recompensar e coagir. Co1110 os subordinados quercn1 a,·aliaçõc-s 
fc1,'0ráveis de dcscnlJ>enho, a\11ne1uos salariais, e assi,n por diante, fica claro que os chelês 
acaban1 controlando recursos c1uc a 1naioria deles considera i1nportanlcs e escassos. Por-
tanto, o assé<lio sexual de uni c.:hefe costurna criar cnor111cs dificuldades p.tra quern está 
sendo assediado. Se não houver 1est(:n,unhas, fit.:'l a palavra de un1 C'o1ura a do OHll'O: é a 
palavra da víú1na contra a do asscdi:c1dor. l[avciia outras vítünas desse n1cs1110 chefe e, c111 
caso posiLivo, elas estadan1 d i$1,os1as a se n1anifCs1~,r ou t('ria,11 1nedo de sofrer 1'C1,i'lliações? 
E1nbora os colegas não ocupcn1 posições ele poder, e les poclcn, ter inttuência e usá.ta 
para assediar scxuahncntc seus p;lres. Na ,·crdadc, apesar de parecer que os colegas p.trtici· 
pan1 de fo1·1nas de assédio n1cnos graves do que as pra1iraclas pelos supc.rvison!s, eles ~1o os 
assediadores 111.lis frequentes na.s organizações. ~las co1110 os colegas cxcrce1n o poder? Na 
l'l'laio1ia cb-..s ,re7.CS., o fcrccc11do ou ncgal'1do info.-n,açõcs, coopcr(\Çào e apoio. O dcsc,npe-
nho eficaz da n1aioria das 1:u-cn,s requer a interação e o apoio dos colegas. Isso é parLicular-
1nentc vcrdaclcil"O nos dia:; de hoje, corn o trabalho c1n equipe. Por n1cio da ;:nncaça de uão 
fornccc1· a!. iníorn1açôcs necessárias ,,ara o ho1n dcscn11>enho de !,CU 1tahalho, s;cus rolcgas 
podcnl <:xcrccr poder sobre você. 
E1nbora não l"tceba a ,ncs,na ~nc::n(ào que o a$$édio J)(:l'J>CU1\dO por um chefe, h(í casos 
de nlulhcrcs en1 posição de con1anclo que podcn1 ser scxualn1cnrc assediadas por ho1ncns 
que ocupan1 posições menos poderosas de1)U~) da o rganização. co1no aconteceu na Philip 
~ 1lotris. O funcion~h·io dc;$valori7.a a n1ulhct por 1ncio de cstcrcó1j1>0s {l';\dicionais (co,no 
fragilidade, passividade, fhlta de co111pro1nc1in1cnto con1 a carreira), que tén1 u1n rcílcxo 
11cgati\·o sobre o sc."o fc,ninino, a fi111l obter algun, poder sobre ela ou paíd 1nini1ni1.ar as 
d ifêrcnças ele poder cnn·c eles. Cada vez nl:,is, 1~,111bén1, há ca.sos de 1nulhcrcs cn1 posições 
de poder que asscdi;:un seus H.1ncio11ários cio sexo oposto. 
U1n c~studo tecente tevclou os clano.s causados rx:lo as.~édio sexual. (:o,no é de S4.: cs-
pcr.,r} quen1 sofi·c assédio sexual aprc.-senta n,cnor satisfhçào no Lrabalho e reduzido co1n· 
pro1nclin1cnLO con'I a 01lf.a11i~aç~o. No c1n,111lo, c-ssc <:studt> uunbé1n revelou que o assédio 
sexual clcbilica a s~u~1clc íisica e n1cn1al da viri1na. 1\lt':n1 d i.sso, 1an1bén1 afc1a 11cga1i\'an1c111c 
o gn1po cn1 qtt<-' a víthna atua, di1ninui11clo seu nível ele produtividade. 
Os ,1u1cu-cs dcs.5c csu1do concluc1n que o ass.é<lio scx,1<11 '1{; sígniíic.;11i\'a e subs1ancial-
n1cntc associado a n1uitos clanos~•.if> 
j ,í vin·u)i:. co11'lo o assédio .!ifxual pode d<:struir u1na organização, sc;1n fi1hu· nas próp1ias 
ví1in1as. ~ las isso pode srr evitado. O papel de u111 gestor par.:1 pl'C\'cnir o assédio sexual é de 
sun1a i1nportá11cia. 1-\ SCb"llir, veja algun1as n1anciras por n1cio das quais os achninistraclorcs 
podenl se protrgtr e a seus funcioná,ios do assédio sexual: 
A Su-zano Papel e Celulose implementou um canal 
formal para receber denúncias dos funciont.rios sobre 
casos de assédio moral ou sexual. Essa ouvidoria. está 
ligada direu1mente ao setOt de recursos humanos e 
garante o a.nonlma.to das pessoas que entram em 
contato. Dessa maneira, a empresa procura impedir 
a ocorrência de casos de ass.êdio e prestar o apoio 
necessário aos uabalhadores que sofrerem algum abuso 
dessa natureza.31 
Capitulo 13 Poder e politica 413 
1. Certifique-se de que exista unta política c n1 ,~gor que defina o que constitui assédio 
sc."ual, infor,nando aos ti1ncion:lrios de que podc1n ser dc1nitidos por assccliarc,n 
sc.xt1alinentc outrn pesso..1..:: cstabeleccnclo proce<lio1c,nos sobtc co,no p,-cst~u· queixa. 
2. 1\sscgurt ao.s fi1nciooário·s que não sofrerf10 retaliações se for,nalii:lrc1n u1·oa 1-e-
cl..imaçào. 
3. lnvcstil,"ltc Ct'lda rccla111açào e notifique o dcparta1ncnto jurídico e o de recursos 
hu111anos. 
4. Cc11iíiquc-sc de que os as.secliaclorcs scja1n J)\111idos ou dc1niticlos. 
5. Org:aniic wrniuáric,s internos para co11scic,1tizar os íunc.:io,Hl.lios sobr<: as qucs1õcs 
q ue cnvolvc111 o assédio sexual. 
A verdade é que os gestores tê111 a rcsponsahilicladc de prott~gcr stus funcionários 
de a1nbicn1ei1. de 1rabalho hos1is, 11"1as 1a,nbé111 1êrn de se protegei'. t:Jes podc,n não 
saber que uni de seus fllncio ná.rios cstcí sendo assediado scxual1nentc, n1as não ter 
consciência não os pro tege d entro d~, organ izaçiio. Se os investigadores acrcditarcn1 
que un'l gestor pode te.- tido conhccirncnto do assédio, tanto o cxC'cu1ivo quanto a 
c1npresa ~cl'ào 1·csponsabilizaclos. 
ii;lítica: o pode r e m ação 
Quando as pessoas se rel1ncrn c1n grupos, o poder é exercido. Os indivíduos p1-ocu -
ra1n <.:riar u1n núcleo de poder p;1ra, co1n base nclc1 exercer influência, receber rccon1· 
pcnsa,s e a \'ançar na carrcira .'Jfl 1'as organizações, quando os funcion.'irios traduzcnl 
seu poder cn1 ;\çÕcs concretas} d izcn\OS que cstf10 r~\ZCndo política. Con10 vin1os antc-
rior1nc111c, aqueles co1n boas habilidades polílicas são capazes de utilizar suas bases de 
poder de n1a11eira e ficaz. :Vi 
ENQUETE COMPORTAMENTAL 
Como você lida com as políticas de escritório? 
Participa 
diretamente, 20% 
Sabe o que estã 
acontecendo, mas 
não participa, 10% 
---"1 
li 
Fica completamente 
de fora, 24% 
Não sabe, 5% 
Fonte: &seado na pesquisa de op;nt.lOda Aecounte.mps. fea.fiuada com 522 trabalhadores USA Today. 17 nov, 2008, p. 18. 
414 Compottamento orgc1niza~ional 
Comportamento 
polrtico 
Ativi&de,s qué t,JIO 
são ,equeridas como 
parte do papel formal 
"ª or9an1Zaçào. mM 
que influenciam, ou 
tentam influenciar, a 
dís.triOOição de vantagéns 
e dMvantagc~ oooti'o ( 
delo, __J 
Comportamento 
político legitimo 
Comport•mento polftic<> 1 
l'lormal do dia a dia. 
Comportamento 
politico ilegítimo 
Comportamento 
politico que vioht as I 
,egras. do jogo. __J 
Definição de política organizacional 
Não existe escassez ele definições de polhica o rganiz.tcional. Elas enfocan1, esscn -
cialnlCntc.:, o uso do poder corno 111cio para iníluencíar as decisões organizacionais por 
p.;.lrtc: de: indi,·íduos que buscan, s.;.ujsfi,zer intcrcs.scs pr'Óprios s<:rn S('rc.:nl sancionados p<:la 
o,-gani:-:aç~o.1° Pa,-a noss<>~ propúsilos) o comportamento político nas 01-ganizaçÕC..'-
c:onsislc e n'I alividaclcs que não fazcn1 parte do papel forrna) de u1n indivíduo na organi-
zação, 1nas que intlucnciarn , ou 1cnt a rn influenciar, a clisui buiçào de vantagens e dcsv:,n-
tagcns dcn1ro dela. 41 
Essa defini~.:lo e ngloba aquilo a que a n1aio1ia das pessoas se refere c1ua ndo frlla de 
pol.ítica organizacional. O con1portc1n1cnto político c.st{1 for;.1 dos requisitos cspcclficos do 
tJ"t\b.:tlho de .:1lguén1. l~lc cle111a11da u111a tentati"a de uülizar as bases de pod<.·r ..: engloba 
os esforços 1>0:)n .. influ<·nciar os oi.,jc1i vos, os c;1~1érios ou os p .-occsws us.aclos na tornada de 
dccisào1 q\lanrlc, afil'rna11'1os que a1>olí1ic;.."l cs1;í voha<la pal'a a 'dis.11ibuiçf10 d t , inntagcns 
e dcs\'antagcns dcnrro ela o rganiz~,ção'. Nossa dcfiniçào i: suficientcn·u.:ntc a1np)a pa ra in-
cluir vários co1nportan1cntos polí1icos. corno reter infor111açõcs-chavc para os 1on1adorcs 
de d ecisões; participar de tuna coalizào; denunciar colegas; divulgar boatos; dci.xar vazar 
informações confidenciais sobre as a tividades da empresa par<.t a rn ídia; troctu· fitvorcs co111 
outrns pt·ssoas na org-.-1nizaçào para Lcnclicio 111\ltuo; e.: làzer lobby a fa\·o r de dctern1inado 
indivídt10 O\I de un,a decisão dentro da empresa. 
H~l u111a d in,cnsào <l<' 'Jcgi1in-1i.dadc.:1 no con1po11a,ncnto político?u O comporta-
mento político legítimo se rcfi.:1'.C à polírica nor1nal d o dia a dia rcclarnar co1n o 
chefe; uhrapassar a cadeia ele co1nando; f01·1nar c:oalizõcs: obstruir as políticas ou decisões 
o rganizacionais por rncio d e inação ou de apc~ro excessivo às regras; desenvolver conta· 
tos fortl da crnprcsa po r n1eio das ad vidadcs profissionais. Difercntc1ncnlc destes. te ntos o 
compor tamento p olítico ilegitin10, que \·iol.-1 as regras cstal:x::lccidas do jogo . .i.\ s ~ltivi-
daclcs ilegiti1nas inch.1c1n s;-1botagens: dcnlnu:ias de colega.s; p ro testos si1nbólicos. corno usar 
roupas in<1dcquaclas ou bó1ons de protesto, e grupos de funcionArios <1uc fr1han1 ao u~balho 
1odos no n1cs1no d ia . 1\ qurlcs que se clcdican'I a <·ssas .:,1ividaclcs cxtrcrnas são gcraln1cn1c 
considerados indivídt1os que 'pcgan1 pesad o'. 
f\ vasla n1aio1ia das ações políticas nas organizações é de nature;,.a lcgítin1a. f\ s razões 
são práticas: as for1nas cxtrc1naclas ele ath~clades políticas ilegítin1as tra;,..cn1 u1n grande rásco 
de.: sérias sanções,. ou atê de dc1niss;lo. para aqueles que as exercem e dc.-scobrcn1 que uào 
tênl poder suficiente para fazê-las funcio1ntr. 
A realidade da política 
Entre,istas con'I gen.:ntcs cxpc1icntcs 111ostn1n1 que a 1naioria acredita que o co1nporta-
1ncnto 1>01.í1ico constitui a ,naiot parte chi vida Ol'gCuli~acionaJ. ü ~ luitOli deles disscr<1n1 que 
o ccnnpona1ncnto 1X>lítico i;, ah.;,n de.:: élico, ncc<·s.sário, desde 'lUC 11ão prcj11dic1l•C ningué,n 
di1·ctan1cn1c. Elc·s d<~sc:-rc,·cn1 a política conto tuna 111,lldaclc necessária c acl'cdi1an1 que 
algué:1n que 1ttu1ct1 usa o con1portan1c11to político terá rnuita dificuld ade para fàzcr as coisas. 
Boa parte deles t:unbé1n indicou que nunca haviam sido treinados para utilizar o con1por,. 
tan1cnto político de rnancira eficiente. f\ política C Lun fruo na vida elas organizaçôts., e as 
pessoas que ib111oram esse fato o íhzc~n por sua conta e risco. ~ las, \·ocê pode se JX:[l:,"llntar, 
por que a política t<:rn de existi,-? Não é JX>SSÍ\'Cl que tuna. Ol'b,'.rê'lllizaçào funcione liC1l'1 c:la? 
Possfi,;tl. t~l" ci.~ mas 1nui10 in-1provávcl. 
1\ s organiiaçôcs si10 íor1nadas 1)01· pessoas e g1·upos corn dif(;n;1uc:o. valol'c.~1 nlcuts e 
intcrc:-sscs.-u lsso esrabclcc:c tuna base d e conflitos potenciais co1n J'claçâo à clisrribuiçào de 
recursos li1nirados, tais con10 orç.a1ne ntos, alocaçào de <.-spaço íisico1 responsabilidade sobre 
p rojetos e ;:~ustes s:.llariais.~> Se os recursos fossc1n abundantes. lodos os 1ncmbros d a orga· 
nizo:\çào podc1ia111 satisfitzer os próptiios ol~jctivos. Co1no são lin1itad os, nc111 todos os intc· 
rcsscs se concrctizarr1. ,\lém disso, os ganhos de urn indi"íduo ou grupo sào frequentcn1cntc 
ptrcebidw pelos dc1nais co1110 vantagc.:ns de uns cn1 dctri,ncnto de outros na orgaolz.açào, 
ind<'pendc,nc,ncnu.: de iS$O sei· ou não ,·e1'(h1de. Ess..-"ls fê:> l'ç-as c1~a1n un1a con1pcti<;ào real 
pelos recursos li1nitados c1H1'<' os nlcn1bros da Ol'ganizaçào. 
Capitulo 13 Poder e polit ica 415 
TaJ,·cz o fiuor n1ais in1porta11tc que le,·a à política na organização seja a percepção 
de que a n1aioria cios ·nuos' utilizados para alocar os rt.-cur.iOs linútados é passÍ\'Cl de dife-
rentes interpretações. O que é, por c...'Xc111plo, lnn bo111 dl'se111pe11ho? O que é l1111a 111clhoria 
tufttJtuula? O ((llC c.ons1iu1i un, tl'~thalho ;,,$flli.eft,J6rio? O '(;,:;t()l'(o ah ruísl~l crn bcn<·ficio d~, 
o ,·ganir.ação' por parte de ,una p(::SSOil pode sei' visto ))01' ourr., con10 urna 1l<:n1a1iva óbvia 
de làvorccc1' os intc1x:ss.c:s 1>essoais'.'6 O técnico de qualquer grande tin.1c de fi.11cbol sabe 
que u1n goleiro que &.:fende 25 por cento das cobr.u1(.~1S de pénallls, en11nédia, é 111clhor do que 
un1 que defenda apenas 5 por cento. K;1o é preciso ser un1 gênio nesse esporte para escalar 
o prin1eiro para sua equipe. ti.las o que acontcccri.1 se você li,·cssc de escolher enlrc dois 
goleiros que dc..:fc11de1n c1n n1édia li por cento e 18 por cento? Nesse caso. outros falon::s -
n1cnos objcli\'OS rx~aria,n: os r,cílcxos, a ahura. o polc..:nciali o clcs<:1npc::nho c,n n1on1cn-
1os de tcnsJ101 a lraldad(• ao lin1c, e assin1 po1· diante. tvluitas das dccis<>cs ad1ninistriuivas 
lcn1bran1 1nais <:ssa escolha enrrc n1édias de 17 1>0r c<:1110 ou de 18 por cc,110 cio que aquela 
cnlrc unta 1nédia de 25 por cento e outra ele ;> por cento. É nesse a1nplo e an1bíguo terreno 
da \~da organizacional - onde os tàtos não f..1.Ja1n por si 1ncs1nos - que a política Aorcscc 
(ver Quadro 13.2). 
Quadro 13.2 A política está nos olhos de quem a vê 
Um comportamento que uma pes$ôa chama de 'política organizacional' pode ser classificado 
por ouua como um êxemplo de 'administração eficat'. O fato não é que a administração eficaz 
Sêja necessariamente politica, embora. em alguns casos, ela possa ser. Por exêmplo. um estudo 
experimental mostrou que o comportamento orientado para o pode, apresentado por um íun-
c.ionário efetivo é considerado mais legitimo e menos agressivo do que quando apresentado 
por um funcionário temporârio.4 7 Veja os seguintes rótulos, utilizados para descrever os mes-
mos fenômenos. Isso sugere que a política, assim como a beleza. está nos olhos do observador. 
Rótulo: 'Política' Rótulo: 'Administração eficaz' 
1. Colocar a culpa nos ouuos versus 1. Atribuir responsabilidades 
2. Bajulação versus 2. Desenvolver relacionamento de trabalho 
3. Adulação versus 3. Demonstrar lealdade 
4. Passar o ·abacaxi' versus 4. Delegar autoridade 
s. Defender sua retaguarda versus s. Dcx:umentar as deci545es 
6. Gerar conflitos V6fSUS 6. Estimular a mudança o a inovação 
7. Formar coalizões versus 7. Facilitar o trabalho em equipe 
8. ·Dedufa( versus 8. Melhotaf a eficiência 
9. Conspirar versus 9. Planejar com antecedência 
10. Exceder nas feal izações versus 10. Ser competente:! e capaz 
11. Ser ambicioso versus 11. Mostrar preocupação com a carreira 
12. Ser oportunista versus 12. Ser esperto 
13. Ser astuto vefSuS 13. Se, prático 
14. Ser arrogante versus 14. Ser autoconfiante 
15. Ser perfeccionista vetsus 15. Ser atento aos detalhes 
Fonte: BaseiKfo em T, e. Krell, M, E, Mendenhall e J. Sendry. "Domg mearch in the conceptual morass of organizational 
polêtic:s", ttabaiho apreset1tado na Westem Aeademy of Management Coo(erence. Hollywood, CA, ilbr. 1987. 
416 Compo11.amento organiia~ional 
Po r finl , corno a n1aioria cl.1s decisões precisa ser tomada cnl unl c liln;1 de a1nbi-
guidadc - cn, (1uc os fatos 1'àra1ncntc são objetivos e. portanto, pa-1>síveis de difcrcutcs 
i1ncrpret.:1<;õc:s . as pessoas nas or~,a_nizaçõcs usa,n 1o<k1 e qu,dqucr inOuC:ncia a seu ~11<:ancc 
p;.u-;i tOl'CCI' os fa tos c,n pl'ol de sua~ 1l1«;1as e in1c1"Ci>Sts. l.sso. <·vldc111c1ncn1c, gera a!i a1ivich1-
dcs que cha1nan1os de póliticagnn. 
Assin1. J'cspondcndo à pergunta sobre se u1na organização pode exis tir sc1n política, 
podc1ía1nos dizer que sin1. se todos os 111c1nbros da organização con1pa11ilharc1n das n1es· 
1nas ,netas e intcrcsst.-s, se os recursos organizacionais não forcrn escassos e se os n .... -stdtaclos 
dos d C!ic111penhos forcn'I totalmente claros e objetivos. ~·las isso não se aplica ao nlundo 
organizacional c1n que \'ivc,nos. 
iiausas e consequências do comportamento político 
Fatores que contribuem para