Implementação da ferramenta VSM Numa Linha de Produção v2

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Implementação da ferramenta VSM no Chão de 
Fábrica 
 
 
Isaías Fernando M. Queta (quetaisaias@gmail.com) 
Mestrando em Engenharia Industrial 
 
 
 
 
 
Resumo 
 
Estrategicamente as indústrias de produção atualmente encontram-se em estado de 
rivalidade no que concerne as boas prática de produção de bens, o output de uma empresa 
tem sempre como finalidade o cliente e por esta razão surge a necessidade de servir os 
clientes com produtos de qualidade de forma rápida e eficaz com objetivo de firmar-se 
no mercado e para tal as indústrias recorrem a implementação da ferramenta lean que por 
sua vez encontra-se agregado com a metodologia mapeamento de fluxo de valor, neste 
quesito pretende-se sintetizar a sua aplicação, dificuldades no processo de 
implementação, vantagens, desvantagens e o desempenho a nível das indústrias de 
produção. 
 
Palavras-chave: Produção Lean, Processo de produção, Mapeamento do fluxo de valor, 
Comunicação. 
 
 
Abstract 
 
Strategically industries production currently are in rivalry state regarding the good 
practice of producing goods, the output of a business has always intended the customer 
and for this reason there is a need to serve customers with quality products quickly and 
effectively in order to establish itself in the market and for such industries rely on lean 
implementation which in turn is added to the value stream mapping methodology in this 
regard is intended to summarize their application, advantages , disadvantages and 
performance at the level of production industries. 
 
Keywords: Lean Production, Production process, Value stream mapping. 
 
 
Introdução 
Nesta revisão da literatura procurou-se material que dão sustentabilidade ao tema 
sugerido é derivado da metodologia Lean pois de forma implícita está associado a várias 
ferramentas que quando bem aplicadas melhoram significativamente e de forma contínua 
o sistema de produção nas indústrias, no caso é abordado a ferramenta VSM (mapeamento 
do fluxo de valor).Todas as atividades de um processo de produção necessariamente 
devem ser mapeadas entretanto a metodologia pra este efeito é o VSM que segundo 
(Rother e Shook, 2013) apud, Giavina e João Victor, (2017) o mapeamento o fluxo de 
 
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valor , se destaca, pois auxilia no entendimento e visualização de processos individuais e 
no relacionamento entre eles, tanto material quanto de informações, o que permite a 
identificação e desperdícios, sendo, desta forma, a base para um plano de implementação 
de fluxo enxuto e optimizado. 
Alguns autores afirmam que VSM também significa olhar para a organização como 
um todo e não para processos individuais, ainda outros autores garantem que as aplicações 
de ferramentas lean para melhorar processos individuais, muitas vezes falham em atingir 
a organização como um todo. O mapa de fluxo de valor, em vez disso cria a base comum 
entre os processos e direciona as ferramentas enxutos para que o fluxo seja melhorado e, 
consequentemente a empresa como um todo (Fawaz e Rajgopalb, 2007), conforme citado 
por Giavina de Almeida Leite, (2017, P. 151). É defnido como um fluxo do processo que 
mostra cada passo na produção de uma mercadoria ou material, assim como os recursos 
utilizados em cada passo, e as relações entre os recursos, King, Peter L. King Jennifer S., 
(2015), Com base na literatura identificada e como já foi realçado o objetivo desta revisão 
é sintetizar a aplicação do VSM, dificuldades no processo de implementação, vantagens, 
limitações e o desempenho a nível das indústrias de produção. 
 
Metodologia da pesquisa 
A elaboração desta revisão da literatura teve como alicerce pesquisas, seleção de 
artigos, revistas e livros que abordam o tema em questão, a pesquisa teve princípio no 
motor de busca Google acadêmico com a inserção direta do tema e se obteve cerca de 
2270 resultados e foi considerado como a primeira ronda de pesquisa, em seguida 
utilizou-se a biblioteca online B-ON, em princípio fez-se a pesquisa do tema sem 
restrições de palavras, apenas com limites das datas de publicação entre os anos 2008 a 
2018 obtendo assim como resultado 26 artigos, segunda ronda de pesquisa, 
subsequentemente fez-se novamente a pesquisa do tema “implementação da ferramenta 
lean para indústria de produção”, com limites de publicação datadas entre os anos 2005 a 
2018, obtendo cerca de 248 artigos e revistas, terceira ronda de pesquisa, porém foi 
necessário também pesquisar por meio das palavras chave “produção lean, processo de 
produção, mapeamento do fluxo de valor”, com limites de publicação datadas entre os 
anos 2005 a 2018, resultando em 181 artigos e revistas, quarta ronda de pesquisa, 
posteriormente fez-se o somatório e a seleção dos artigos que têm temas similares ao tema 
em estudo seguido de uma leitura do resumo, introdução e conclusão dos artigos, dos 
quais apenas 11 foram os artigos que se acharam pertinentes, conforme é mostrado na 
figura 1, todavia a pesquisa abrangeu alguns livros que abordam sobre o mesmo assunto. 
 
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Figura 1 – Discrição da metodologia utilizada para selecionar artigos. 
 
Implementação da ferramenta VSM 
No que se refere a implementação os autores indicam várias alternativas de 
implementação, por exemplo Rother e Shook, (2003), sugeriram quatro etapas para 
utilização do VSM, listada na sequência, e mostrada na figura 2: 
• Etapa 1- a seleção do produto, ou família de produtos, a ser mapeado, deve ser 
atribuída a um grupo de produtos que por etapas semelhates e utiliza 
equipamentos comuns nos seus processos (King, 2015). 
• Etapa 2- o mapeamento de fluxo de valor atual da família ou produto deve ser 
realizado indo-se até o chão de fábrica e verificarndo-se pessoalmente como o 
fluxo de produto e informação acontece. 
• Etapa 3- o mapeamento do fluxo de valor futuro é a parte mais importante do 
VSM, segundo Rother e Shook, (2003), uma situação sem estado futuro não é 
muito útil. Nessa etapa são planejados os conceitos e ferramentas que serão 
desenvolvidos no processo a fim de proporcionar um fluxo mais enxuto. 
• Etapa 4- no planejamento das ações de melhorias, deve-se fazer uma 
programação das ações a srem realizadas para se chegar à situação desejada. 
Assim, o mapa futiro tranforma-se em atual, e o ciclo recomeça, conforme 
citado por (apud Minitz e Diego, 2013, p. 203 ). 
É necessário que a empresa se foque num conjunto de produtos e não em todos os 
produtos existentes, que tenhocessos de tranformação semelhantes e que utilizem os 
mesmos recursos. de seguida esquematiza-se a situação atual, recolhe-se toda informação 
relevante para, daí, criar um sistema melhor e depois implementar as ações necessárias 
para esse novo esquema, Rother e Shook, (2003), apud, Gonçalves e António, (2012). 
Segundo King, Peter L. King Jennifer S., (2015), a maioria das operações das 
indústrias de processo têm dados adicionais, no entanto antes de aplicar as etapas referidas 
 
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a cima é necessário olhar para a composição tradicional do VSM que consiste em três 
componentes principais: 
1. Fluxo do material, referente a matéria prima de cada passo do processo, é uma 
vista de alto nível que mostra as peças principais do sistema de transformação e o 
desempenho de cada uma peça. 
2. Fluxo de informações referente a todo tipo de informação desde o que deve ser 
feito, quando até o produto acabado (Ramos, 2015). 
3. Linha de temo, mostra o tempo de valor agregado e o valor não agregado em 
função do tempo. É uma linha em forma (Resende, 2011)quadrática localizada na 
parte inferior do VSM, é um indicador chave de resíduos no processo. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 2 – Etapa para o mapeamento do fluxo de valor. 
 
Quando aplicado numa empresa com uma estrutura definida, o VSM tende a atingir 
três etapas de desenvolvimento, primeiro, desenho do estado atual da empresa com base 
na estrutura de trabalho eorganização dos operários, o desenho atual permite identificar 
as falhas de produção e limitações por falta de melhoria. Com objetivo de eliminar as 
falhas e limitações identificadas no primeiro desenho é construído o segundo desenho, 
denominado desenho do estado futuro, e por fim é feito um plano de melhoria em relação 
ao processo produtivo. 
Existem três tipos de aplicações do VSM que segundo Filomena Moreira, (2010), são 
mencionadas a seguir: 
1. VSM de produção - efetua-se o mapeamento do fluxo de valor de toda a cadeia 
produtiva que vai desde a matéria prima até à entrega do produto ao cliente; 
2. VSM de concepção - efetua-se o mapeamento de fluxo de valor na fase de 
concepção do produto; 
3. VSM administrativo - efetua-se o mapeamento de fluxo de valor desde a 
encomenda até à entrega ao cliente. 
Há que identificar também a quantidade necessária de funionários para a realização do 
process, de stocks entre processos, as quantidades médias de peças e o número médio de 
dias em stock, Gonsalves, (2012). 
Quanto a geração do mapa várias guias VSM recomendam desenvolver o mapa para 
trás do processo, isto faz sentido porque todas as atividades de produção começa no 
cliente e isto deixa evidente que o foco inicial é o cliente, King Peter e King Jennifer, 
(2015), Diz que iniciar nos produtos finais pode ser confuso em função do número 
elevado de diferenciação de produtos finais, e portanto é mais fácil ver o fluxo, pra 
descrever e discuti-lo, iniciando n extremidade frontal menos complexo onde o número 
 
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de matérias primas é reduzido pois que quanto mais clara e lucido melhor será o mapa. 
(Beau Keyte, 2004) e (Rother, et al., 1999). 
Após a execução do mapeamento do fluxo de valor os benefícios são vários e muitos 
destes benefícios são citados pelos autores, Gerlach e Gustavo, (2017, p. 48), mostra que 
o fluxo de valor identifica os pontos crítiicos do processo, localiza os gargalos e visualizar 
os pontos de formação de estoque intermediários bem como os disperdícios do sistema, 
nomeadamente disperdícios de espera, trasnporte, processamento, estoque, 
movimentação e produção de itens defeituosos. 
Após a implementação das melhorias, é necessário avaliar os resultados por meio de 
cálculos do tempo que é um dos parámentros de grande importância na implentação desta 
metodologia, segundo Ramos e Sandra, (2015), o tempo é variável e está distrinuido em 
takt time refere-se ao tempo difinido pela procura que está associado ao tempo disponível 
e o tempo da procura diária.Tempo de ciclo que corresponde ao tempo completo de 
processamento entre cada peça sucessivas e o tempo de atravessamento que é calculado 
através da multiplicação do WIP com o takt time, todos os tempos inferem directamente 
no processo produtivo. 
Gonsalves, (2012), mostra que existem no processo outros tempos tais como: o tempo 
de troca que é o tempo necessário para mudar a produção de um tipo pra outro. 
Disponibilidade sendo definido como o tempo disponível por turno dentro do processo, 
descontando os tempos gastos com as paragens e manutençao preventiva ou corretiva. 
Lead Time que é o tempo que o produto demora a percorrer todo o proocesso desde a 
chegada da matéeri aprima atéa à entrega do produto final ao cliente. Estas informações 
permitem identificar o estado atual da emprsa e dos processos que provocam desperdícios. 
A partir daí, é possível planear as ações necessárias para a melhoria contínua da empresa. 
 
Dificuldades e limitações do VSM 
Quando se fala de ferramentas, metodologias e tecnologias é natural e é frequente que 
apresentam certas limitações, como é o caso da metodologia VSM. De acordo com 
Khaswala e Irani (2004), apud Alves et et., (2009), apresentam algumas limitações do 
VSM: 
Dificuldade em mapear vários produtos de fluxos diferentes; 
A falta de registo gráfico para questões de transportes, filas de espera e distâncias 
devido ao layout; 
A falta de indicadores financeiros como o lucro, custos de operação, despesas com 
stock, entre outros; 
A falta de gráficos para a visualização especial do layout e manuseamento de material; 
A deficiência em detalhar o conteúdo de informação do fluxo de informação; 
A falta de um método para escolher o tipo de melhoria a ser realizada inicialmente. 
Complexidade de processos, incertezas de demanda (Nicoletti e António, 2018). 
 
Vantagens da aplicação do VSM 
Alem das limitaçoes que apresenta alguns autores realçam as vantagens da utilidade 
do VSM: 
Ajuda a ter uma melhor percepção do fluxo de valor de toda a organização em vez dos 
processos individualmente; 
Melhora a visualizaçãoda relação entre os processos e entre o fluxo de informação e 
de material; 
Ajuda a identificar não somente os disperdícios, mas também as fontes de desperdícios 
no fluxo de valor; 
Separa as actividades que acrescentam valor ao cliente das que não acrescentam valor; 
 
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Permite a elaboração de um plano para a utilização correta de ferramentas e dos 
métodos lean mais adequados a partir das oportunidades de melhoria identificadas; 
É uma ferramenta qualitativa que auxilia na descrição de como uma unidade produtiva 
deve operar para criar o fluxo de valor desejável; 
Descreve o que é necessário fazer para se obterem valores quantitativos, possibilitando 
a comparação entre o estado atual e o futuro; 
Melhora a compreenção de sistemas complexos; 
Identifica as oportunidades para implementar as ferramentas e metodologiaslean 
adequadas; 
Aumenta a produtividade numa organização, Nogueira (2010). 
 
Conclusão 
Esta revisão da literatura deu a possibilidade de conhecer um dos componentes que 
pertece a família lean, a ferramente VSM e desta feita é poossível reconhecer que não se 
pode de forma alguma desconsiderar a utilização desta ferramnta em qualquer unidade 
industrial independentemente da dimensão ou da quatidade de itens produzidos, tendo em 
consideração as vatangens que trazem benefícios no processo global de produção, 
conclui-se que a utilização desta ferramenta é como se fosse uma peneira que separa as 
coisas neganivas que afetam o desempenho das coisas positivas que melhoram o 
desempenho, ou ainda uma lupa que permite ter o controlo visual da produção, bem como 
o fluxo total do processo produtivo. Esta revisão demonstrou vantagens, limitações e 
aplicação do VSM nas indústrias de produção, nos próximos estudos pretende-se 
aprofundar esta revisão da literatura incluindo casos de estudos, pois bem analisar-se-á 
melhor o desempenho com resultados obtidos a partir de amostra de dados de uma 
empresa real e poder-se-á apresentar as metodologias mais usadas dentre as ferramentas 
que estão implicitamente relacionadas a metodologia lean uma vez que está associado a 
uma família de metodologias que se podem aplicar em linhas de produção de uma 
indústria. 
 
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