Resenha Organização Unidades de Saude

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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ
MBA GESTÃO DA SAÚDE COM ÊNFASE EM ADMINISTRAÇÃO HOSPITALAR
Resenha Crítica de Caso
Luisa Alcantara Andrade Gandin
Trabalho da disciplina Organização de Unidades de Saude
 	 Tutor: Prof. Alisson Hygino Silva
Curitiba
2020
HOSPITAL CLINICO DE BARCELONA
Referências: RICHARD M J. BOHEMER, DANIELA BEYERSDORF, ERJAUM E RIBEIRA 
O referido artigo aborda a reestruturação do Hospital Clinico de Barcelona onde o Dr. Joselp Maria Pique é diretor executivo. 
O Hospital Clinico de Barcelona foi projetado em 1900 e neste período acomodava o corpo docente de medicina da Universidade de Barcelona e tinha por objetivo atender as normas modernas de atendimento. Foi fundado em 1906 e nesta época servia como um hospital de caridade onde as pessoas carentes eram atendidas. Tinha baixos custos por ter suas tarefas de enfermagem realizadas por freiras. Mas em 1936, pelo aumento de sua demanda, ficou sob o comando do governo. 
No Pós Guerra, mesmo com uma situação financeira delicada, o hospital atraiu médicos que tinham muito prestigio, pois no Hospital de Barcelona estes profissionais conseguiam conciliar suas praticas clinicas com ensino e pesquisa. Nele foram realizados os primeiros transplantes da Espanha: de rim, de medula óssea e de pâncreas. Os médicos passaram a retirar licenças sabáticas onde se dedicavam a pesquisa e por esta razão o Hospital passou a ser destaque no meio cientifico e teve um grande numero de pesquisas financiadas
Em 1996 foi realizada uma remodelação do hospital tanto a nível físico estrutural quanto a nível gerencial, passando a ser liderado por médicos com intuito de reagrupar todas as especialidades. Com 4.500 funcionários e um custo de 450 milhões de Euros passou também a servir como hospital comunitário público com possibilidade de atender 550.000 habitantes. Ainda nesta época, considerando que as divisões do hospital eram muito grandes e traziam dificuldade em administrar os orçamentos surgiu à proposta de reagrupar as áreas focando no melhor atendimento aos pacientes e garantindo uma melhoria nos processos existentes. Assim sendo, foram criadas 16 áreas de tratamento e estas posteriormente reduzidas a 11 áreas. 
Os médicos foram envolvidos no processo de gestão, para os quais foi transferido mais responsabilidades tanto para estes profissionais médicos quanto para enfermeiros. Estas alterações buscavam garantir qualidade e eficiência em recursos. Assim, o Diretor Executivo era também medico e alem deste, mais onze médicos ocupavam todos os institutos e se reportavam ao diretor executivo. As decisões eram tomadas em comitês constituídos pelos diretores do instituto e a liderança executiva.
Em complemento a todas as medidas implantadas em 1996 foi criado um novo sistema de desenvolvimento para os médicos, conhecido por ser o primeiro sistema duplo que tinha por objetivo reconhecer tanto as qualificações e experiências médicas, “carreira profissional”, quanto à responsabilidade de liderança, ou seja, "carreira gerencial". Os médicos participavam da seleção e contratação de novos profissionais. Para encontrar o profissional adequado muitas entrevistas eram realizadas, pois as leis trabalhistas da Espanha eram rígidas e não permitiam a dispensa dos contratados. Tanto para a carreira profissional como para a carreira gerencial os profissionais médicos precisavam se enquadrar nos requisitos criados para cada área. Como característica para o cargo de liderança estava à capacidade de liderar, ser respeitado e ser referencia para os demais. 
Esta experiência vivenciada por Campistol na liderança fez com que criasse uma relação de responsabilidade com sua equipe, instituto e pacientes, e criar uma postura de exemplo a todos. Para criar um ambiente de excelência Campistol sentiu a necessidade de estar próximo das equipes e contratar pessoas qualificadas e com perfil adequado para cada área, proporcionando formas de que haja troca de experiência entre todos, revisão dos processos e busca pela melhoria constante. Perceberam também a necessidade de criar treinamentos com foco na resolução de conflitos, ponto fraco dos lideres percebido por Font.
Para o corpo de enfermagem mudanças também ocorreram, semelhantes aos profissionais médicos, com plano de carreira profissional e gerencial, nesta foi introduzido uma avaliação de desempenho. Para o diretor executivo de enfermagem, Dr. Zabalegui o treinamento das equipes passou a ser importantíssimo para o desenvolvimento e crescimento do corpo de enfermagem.
Em 2002 Hospital enfrentou duas grandes crises, a primeira gerada pela falta de planejamento com o grande aumento da demanda e o não reembolso por parte do governo, a segunda em 2011 com a redução orçamentária que atingiu todos os hospitais públicos. Assim, ainda em 2011 o hospital elaborou um plano de emergência envolvendo todas as esferas da instituição, onde a prioridade passou a ser o atendimento aos pacientes e a manutenção das equipes e foram realizados vários cortes e economias que visavam preservar a assistência ofertada.
Em 2010, as discussões eram a cerca de quão positivo seria transferir poder para todo corpo técnico. E neste mesmo ano iniciam um novo modelo estrutural, com novas unidades separadas pela patologia do paciente podendo assim, oferecer um atendimento especializado para cada patologia e com isso melhorar a qualidade do cuidado ofertado. Foram implantados protocolos de tratamento específicos e desenvolvidos pesquisas que tinham por objetivo buscar a excelência naquela área.
E assim, já em 2013 e com a situação econômica da Espanha ainda critica, o Hospital Clinico de Barcelona se destacava por conseguir manter-se com equilíbrio orçamentário, com crescimento e qualidade de atendimento. Brugada dizia-se orgulhoso dos resultados alcançados pela liderança medica. E, segundo ele, o diferencial do hospital em ser gerenciado por médicos é que o transformaram em um local muito especial. 
O estudo desse texto demonstrou a importância do planejamento, da participação multiprofissional no processo de gestão e os ganhos que este processo pode trazer tanto para as instituições quanto para os usuários. A busca constante de aprimoramento na área da saúde deve ser o eixo norteador de qualquer instituição que busque a excelência orçamentária e de atendimento.
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