Brasil Food1

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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ
MBA EM GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS
Resenha Crítica de Caso
Marcelo de Souza Corrêia
 Trabalho da disciplina Relação de Trabalho e Legislação Trabalhista
 		Tutor: Prof. Simone Claudia da Silva Pais
Rio de Janeiro
2020
Estudo de Caso:
KAREN LEARY
Referências: Harvard Business School – Jaan Elias, Linda A. Hill
São Paulo, 14 de julho de 2011, José Antônio do Prado Fay, CEO da Brasil Foods respirou fundo ao caminhar para o seu escritório e, refletindo sobre os acontecimentos do dia anterior. Sem visibilidade por dois anos, o órgão antitruste brasileiro finalmente aprovara a fusão da Sadia e da Perdigão, duas gigantes em produção de alimentos do Brasil, abrindo caminho para que a Brasil Foods (BRF) nome dado a empresa após a união das duas marcas. Com 110.000 empregados e faturamento líquido de R$22.7 bilhões em 2010, a BRF dispunha de um portfólio de produtos, incluindo aves, suínos, bovinos, carnes processadas, laticínios, margarina, massas, pratos congelados e legumes, além de outros produtos processados. A empresa obtinha 9% da fatia de mercado global no ramo de proteína e market share, de 60% a 80% em diversas categorias de alimentos processados no Brasil.
Em decorrência da tão esperada fusão das duas marcas (sadia e Perdigão) Fay com a ambição de duplicar as vendas da BRF em cinco anos, atingindo R$50 bilhões, por meio de expansão doméstica e internacional precisava divulgar aos colaboradores as novas metas arrojadas.
Em sua origem geográfica a BRF iria se concentrar em manter sua participação no varejo (em conformidade com a decisão do CADE – Conselho Administrativo de Defesa Econômica) e apoderar-se na participação no setor de foodservice, constante e acelerado. Em simultaneidade com a logística internacional, a empresa iria procurar se transformar de condição de exportadora para uma multinacional nos moldes da Nestlé, objetivada por meio de novas construções de unidade e/ou aquisição de empresas com marcas fortes em mercados emergentes.
Fay acreditava que a BRF tinha expertise operacional incontestável, a capacidade de gerir os fluxos complexos e interdependentes de ingredientes necessários para criar sua carteira variada de produtos no âmbito nacional, contudo, para que a BRF desse um passo maior (multinacional) uma equipe global que entendesse as condições locais dos mercados estrangeiros se faziam necessário e outra questão relevante seria iniciar a expansão, América Latina, Oriente Médio, África e Ásia eram atraentes, mas todos envolviam tradeoffs.
Outra grande preocupação era convergir os olhos e as mentes o corpo e a alma dos colaboradores voltados para uma única organização que acabara de nascer (BRF) e, não caberia a antiga rivalidade histórica que permeava a Sadia e a Perdigão antes da fusão.
Quando empresas já consolidadas no mercado se digladiavam em busca de crescimento, a grande preocupação do principal executivo da BRF era não ser capaz de concatenar as enormes oportunidades que a empresa se depararia. A adrenalina que corria em seu sangue pensando em perder um jogo ganho criava uma pressão intensa, mas excitante. Com uma meta de dobrar o faturamento em cinco anos só um erro gravíssimo o tiraria do jogo.
Com a economia do Brasil aquecida com potencial alvo de 7,5% em 2010, o maior ritmo em 24 anos. A renda per capita com crescimento médio 5,8% de 2007 a 2010 entre a classe média se destinava a aquisição de produtos intitulado linha branca (geladeiras, fogões, fornos micro-ondas, ar condicionados e freezers) como carros, TVs de LED, viagens e refeições em restaurantes. O The New York Times se referira como uma “mentalidade de corrida do ouro”, trabalhadores estrangeiros de todos os níveis de renda chegavam ao Brasil em bandos; o número de vistos de trabalho aumentou 144% de 2006 até 2010.
Na presente data o Brasil enfrentava problemas significativos. Especialistas em economia preocupavam-se com o superaquecimento, prevendo a inflação superior a 6%. Com o dólar em vias de ameaçar a competitividade da indústria e das exportações e prejudicar o turismo, Big Macs a $6,00 e martinis a $35 faziam buracos nos orçamentos para as férias. Má infraestrutura, corrupção, burocracia reguladora e outros fatores aumentavam o custo dos negócios. A economia no Brasil estava fortemente ligada ao setor de comodities. Tendo como linha guia as orientações cientificas e agronômicas da Embrapa (Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuária) para encontrar meios de usar sua enorme área e seu suprimento de água para alavancar a produção de alimentos.
Com terreno fértil no Brasil voltado para a produção e ainda contava com o maior suprimento renovável de água do mundo e usava apenas 12,5% de todo potencial existente. 
A Perdigão nasceu de uma pequena mercearia em 1934, em Santa Catarina, no sul do país, fundada por imigrantes italianos. Na década de 1960, já comercializava suínos e aves, criando o seu próprio portifólio associado a instalações de ração, abate e processamento, além de uma subsidiária de distribuição e, na década de 1970 e 1980, entrou no nicho de soja, vegetais enlatados e outros produtos à base de carne (como salame).
De vendas em mercearias a Perdigão se tornou uma das primeiras empresas brasileiras do setor de alimentos a usar equipamentos de processamento automático de aves e foi pioneira na exportação deste alimento industrializado. Primeiro para a Arábia Saudita e depois para o Japão e a Europa. Mesmo com o crescimento no começo da década de 1990 levaram as famílias fundadoras a vender sua participação controladora a um grupo de fundos de pensão. 
Com uma nova gestão administrativa, a Perdigão recebe uma nova repaginada, modernizando suas instalações e deslocou-se para produtos de maior margem e valor agregado (como refeições congeladas e prontas para o consumo). Também começou a produzir laticínios, carne bovina e margarina. Com um faturamento bruto de R$13,2 bilhões em 2008, obtido por 62% no mercado interno e 38% de exportações sustentado por 59 mil colaboradores.
A Sadia, igualmente fundada em Santa Catarina, surgiu na década de 1940 como processadora e vendedora de produtos de grãos e suínos. Com a expansão advinda de décadas, inicia as operações comerciais e adentra o ramo de aves, carne bovina, refeições processadas e congeladas com sua marca no mercado brasileiro. 
Na década de 1980, a Sadia exportava frango congelado para o Oriente Médio e carne suína e bovina para os Estados Unidos e a Europa. Também estava focada na Ásia, onde o aumento da renda e do consumo de proteína refletia as tendências de mercado do Brasil. 
Com um faturamento bruto de R$12,2 bilhões em 2008, obtido por 58% no mercado interno e 42% de exportações sustentado por 47.750 mil colaboradores com reconhecimento em sua perícia em branding e marketing.
Mesmo com disputa acirrada em aumentar a participação de mercado, as duas gigantes no ramo alimentício, em abril de 2001, Sadia e Perdigão formam uma joint venture chamada Brazilian Food Trading para exportar para a África, o Caribe e a Rússia. Outrossim com bons retornos financeiro a parceria findou-se em 2002, a Sadia não resiste e cede a sua parte para a Perdigão. Com visão míope dos fatos, uns atribuem a decomposição ao método de gestão no mercado russo e outro por incompatibilidade nos valores institucionais. 
Em 2008, por apresentar prejuízo nunca antes vistos com valores exorbitantes registrado em R$3 bilhões, obriga a Sadia procurar comprador para a consolidada marca, diante de uma oportunidade ímpar e após uma desproporcional disputa com o Conselho Administrativo de Defesa Econômica (CADE), o órgão antitruste do Brasil, as negociações de fusão foram anunciadas em março de 2009 e concluídas em junho.
Em 2011, a adormecida decisão do CADE volta a assombrar a fusão das gigantes Sadia e Perdigão denominada (BRF) e, ao mercado financeiro como um todo, devido ao comentário de um membro graduado do órgão anunciara que iria votar contra a fusão.
A combinaçãoda Perdigão e da Sadia criou o segundo maior empregador do Brasil e seu terceiro maior exportador, atrás apenas das maiores empresas de petróleo e mineração. Com faturamento líquido de R$22,7 bilhões e EBITDA de R$2,6 bilhões em 2010, a BRF era a maior exportadora de aves do mundo e a segunda maior no Brasil, onde a rede de distribuição da BRF atingia 98% da população, a empresa detinha participação de 57% em alimentos congelados processados e de 55% em alimentos resfriados processados, fazendo dela a líder absoluta nas duas categorias.
Fay e sua equipe acreditavam que a qualidade do pessoal da BRF e sua capacidade de trabalhar unidos era o fator crítico de sucesso, atrelado a isso a BRF se tornou uma das maiores empresas de alimentos do mundo, presente em mais de 140 países, com mais de 90 mil colaboradores, construindo um caminho de realizações reconhecida mundo afora, trabalhando todos os dias para fazer chegar à mesa dos consumidores e clientes produtos de altíssima qualidade, com sabor e versatilidade, do campo a mesa do consumidor. Com compromisso de garantir a segurança alimentar monitorando o processo do começo ao fim da cadeia de produção. Com compromisso com o meio ambiente, já foram consumidos mais de 90% de energia renovável, 100% da água utilizada são tratadas e um reflorestamento de mais de 33 mil hectares.
Para a BRF as pessoas fazem a diferença, uns cuidam dos outros com a liberdade de criar, realizar e inspirar projetos e ações que visam alimentar as pessoas pelo mundo. 
Focado em garantir a satisfação e confiança dos clientes e consumidores, integridade, qualidade e segurança são compromissos inegociáveis na BRF. Acreditando que assim, girando desenvolvimento, emprego e renda com responsabilidade social que contribuirão com um impacto positivo no planeta. 
A empresa necessitava de um profissional que desenvolvesse o mercado de Taiwan e Chung foi o que melhor se enquadrou nas necessidades da organização, mas ele não se enquadrou totalmente na cultura organizacional da empresa.
Ter um profissional alinhado com a cultura organizacional da empresa, compartilhando dos mesmos valores, é importante para que seu perfil se mostre compatível com os demais integrantes do time, de todos os níveis hierárquicos.
Alguns princípios e hábitos são absorvidos ao longo do tempo, porém, é necessário verificar se o candidato tem preceitos próximos aos que são seguidos pela organização. Mesmo que não seja dito verbalmente na entrevista, é possível notar, no decorrer da conversa, se o participante do processo seletivo se identifica, ou não, com a cultura da organização. Talvez Leary devesse ter contratado outro candidato do Taiwan além de Chung e assim conseguisse avaliar melhor as atitudes de mesmo, comparado com o outro candidato de mesma cultura e também não ficaria tão dependente dele, tendo em vista que o mercado Taiwanês tinha muito potencial a ser explorado.
Quanto aos fatos relatados devemos analisar o que era mais importante, Exigir que a empresa que estava vendendo o equipamento efetuasse um treinamento na nossa língua. Quem tinha mais interesse nós em comprar um equipamento que diminuiria os custos ou a empresa em vende-lo para nós? e até que ponto fazer essa exigência nos custaria? Talvez saísse mais barato pagar um curso aos funcionários e por outro lado estariam aprendendo conceitos técnicos em outra língua, que favoreceria o currículo profissional dos funcionários da empresa. Toda decisão tem variáveis que devem ser analisadas.
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