RENATA A importância da Avaliação de Desempenho Na Gestão de Pessoas

Prévia do material em texto

Renata Oliveira de Souza Marques.9
Nome da Revista
Vol. X, Nº. N, Ano 2018
Autora: Renata Oliveira de Souza Marques.
Artigo Científico elaborado como forma de Trabalho de Conclusão de Curso ao MBA em Gestão de Pessoas.
Profa. Orientadora: Jaqueline Leocadio 
Anhanguera Educacional S.A.
Unidade Taboão da Serra/SP
A IMPORTÂNCIA DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO NA GESTÃO DE PESSOAS
Resumo
A avaliação de desempenho se trata de um instrumento estratégico utilizado na gestão de pessoas para avaliar o desempenho dos seus colaboradores de forma geral. Uma das avaliações mais utilizadas é conhecida como 360º que engloba os funcionários, empregadores e colaboradores. Ainda pode ser concebida como a possibilidade de interpretar os resultados dos investimentos na trajetória profissional da organização, bem como comtemplar a sua posição no mercado concorrencial. Este projeto tem por finalidade estudar e informar a importância avaliação de desempenho na gestão de pessoas. Para tanto, utilizou-se como metodologia a pesquisa bibliográfica retirada de bases eletrônicas como o Google Acadêmico, Portal de Busca integrada da USP (Sibiu) e a Biblioteca Digital Brasileira de Teses e Dissertações (BDTD), bem como outros textos proveniente da área.
Palavras-Chave: Avaliação de Desempenho; Colaboradores, Gestão de Pessoas; Organizações.
abstract
Performance evaluation is based on a performance appraisal method to evaluate the performance of your fellow marketers in general. One of the most used evaluations is the 360º that encompasses employees, employers and co-workers. It can still be conceived as a possibility to interpret the results of the investments in the professional trajectory of the organization, as well as its position in the competitive market. This project aims to study and inform the importance of performance evaluation in people's gestions. To do so, a bibliographic methodology based on electronic bases such as Google Academic, the Integrated Search Portal of USP (Sibiu) and the Digital Library of Theses and Dissertations (BDTD), as well as other supporting texts of the area are used. 
 A IMPORTÂNCIA DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO NA GESTÃO DE PESSOAS8
Keywords: Performance evaluation; Collaborators, People Management; Organizations.
Ano 2018 p. 
1
IntroduçÃO
A avaliação de desempenho (AV), é uma estratégia estudada pelas organizações e aplicada nas empresas para garantir a sua sobrevivência no mercado concorrencial.
Outrossim, é utilizada também para analisar o desempenho dos trabalhadores de uma empresa. Esta ampliação da visão estratégica permite que o empregador esteja informado sobre os resultados produtivos de seus departamentos.
Esta ferramenta não é contemporânea, já foi utilizada em séculos passados, porém aplicada de outras maneiras e concebidas com outras nomenclaturas.
No Brasil, já era de modo genérico apreciada desde os períodos dos Padres jesuítas, ou seja, no Brasil Colonial. Com o passar dos anos, nações como a dos Estados Unidos também acatou esta forma de avaliação, o que garantiu de forma doutrinária seu estudo por autores como Peter Drucker.
Este Artigo tem como objetivo, estudar a avaliação de desempenho e sua aplicabilidade na gestão de pessoas. As organizações necessitam sobreviver no mercado concorrencial, para tanto se deve utilizar de estratégias. A Avaliação de desempenho organizacional é um recurso muito utilizado, porém se deve garantir a ética, a transparência e a justiça na análise de seus resultados e na sua aplicabilidade. 
A necessidade da construção deste trabalho surgiu através da importância de informações para a vida profissional e empresarial, bem como compreender algumas formas tradicionais estudas pela gestão de pessoas para realizar estas avaliações.
DESENVOLVIMENTO
2.1 – Gestão de pessoas: aspectos gerais
As empresas são instituições criadas pelo ser humano que por meio destas no contexto de um país capitalista, utilizam-se de seus recursos para garantir a sua subsistência. Bem como as pessoas que compõem o quadro organizacional, as empresas devem ter em mente seus objetivos bem delineados e especificados (KNAPIK, 2008, p.14).
As pessoas devem estar envolvidas com os processos dentro das organizações, que em conjunto levam a transformação de ideias em oportunidades, e a perfeita implementação destas oportunidades leva à criação de negócios de sucesso (VALENCIANO SENTANIN; BARBOZA,2005).
Nos tempos atuais as organizações estão ampliando sua visão e atuação estratégica. Todo o processo produtivo somente se realiza com a participação conjunta de diversos parceiros, cada qual contribuindo com algum recurso. Os fornecedores contribuem com matéria primas, insumos básicos, serviços e tecnologias. Os acionistas e investimentos que permitem o aporte financeiro para a aquisição de recursos. Os empregados contribuem com seus conhecimento, capacidades e habilidades, proporcionando decisões e ações que dinamizam a organização (CHAIVENATO, 2008, p. 08).
Apesar da competição e do mercado concorrencial, uma empresa que não apresente bons índices de resultados baseados na revisão de seus processos de trabalhos, e da aprendizagem só apresentam sucesso graças ao seus pessoal, que por meio de suas competências são capazes de transformar todo este cenário, tanto para o lado positivo, quanto para o negativo.
A relação dos colaboradores e das empresas são administradas e estudadas no âmbito da gestão de pessoas. Fischer (2001, p. 13) entende este campo como inovador, e esta nova terminologia substitui o sistemático campo dos Recursos Humanos e suas competências. 
Portanto, a função dos Departamento de Recursos Humanos, segundo o autor, assumia um caráter instrumental ao tornar-se -se : “ [...] Uma simples extensão das demais funções administrativas para o âmbito das relações humanas” (FISCHER, 2001, p. 13).
A administração de pessoal se resumia, então, na chamada "Mesa de Colocação", aonde afluíam os candidatos a emprego; se havia vaga, agregava.::.se o primeiro que pedisse o serviço, de quem se ' perguntava o nome para abrir-se a folha respectiva no 'Livro de Escrita do Pessoal", onde um amanuense operava a contabilidade dos salários devidos. [ ... ] A dispensa do funcionário ou :sua saída I voluntária determinavam o "fechamento da conta". [ ... ] Em algumas empresas, aliás, utilizavam-se para a contabilidade dos salários as "Fichas de Pôr o Nome", que tinham sobre o livro a vantagem de poder ser jogadas fora quando o empregado deixasse I a empresa. A administração do pessoal apresenta, portanto, nesse I período, caráter meramente contábil (SERSON, 1973, p. 12)
O Bem-estar pessoal, segundo Paz (2004), devem ser consideradas nas trocas de relações entre trabalhador e organização. Esta forma de interação é de grande relevância, pois o trabalhador fornece sua força de trabalho (mão – de – obra) em troca do seu salário (Dinheiro), de forma que a negociação é característica da relação. Desta forma, concebe-se que o bem-estar decorre das relações de reciprocidade estabelecidas entre trabalhador e organização. (PAZ, 2004).
Segundo Fischer (2001, p. 19):
[..]Em geral considera-se “Gestão” uma ação para a qual há um menor grau de previsibilidade sobre o resultado do processo a ser “gerido”. Um navio é dirigido, uma empresa é administrada, mas uma relação humana pode, no máximo, ser gerida – isso quando se admite que os dois agentes têm consciência e vontade próprias. Usar o termo “gestão” pode significar resgatá-lo do caráter humano e sobrepô-lo ao aspecto no âmbito do relacionamento entre pessoas e empresas.
A avaliação de desempenho na gestão de pessoas, devem envolver todos os processos da gestão de pessoas, como por exemplo, o comportamento organizacional, cargos e salários, os aspectos sociais e técnicos dos colaboradores e seus respectivos objetivos perante a empresa.
 Para Robbins (2002, p. 06) o comportamento organizacional pode ser descrito como “Um caso de estudos que investiga o impacto que indivíduos, grupos e a estrutura têm sobre o comportamento dentrodas organizações, com o propósito de utilizar esse conhecimento para promover melhoria da eficácia organizacional.
Neste sentido, é interessante mencionar sobre as atitudes, estas que são relevantes de modo geral, como requisitos para avaliação de desempenho. Saber agir e como agir, bem como o momento certo ajuda na valorização e promoção da imagem pessoal do funcionário.
As atitudes têm sido consideradas como prontidão mental ou predisposição implícita que exercem influência geral e coerente numa classe relativamente ampla de resposta de avaliação. Tais respostas são usualmente dirigidas para algum objeto, pessoa ou grupo. As atitudes são vistas como predisposições duradoras, mas predisposições aprendidas e não inatas. Por isso, embora as atitudes não sejam momentaneamente passageiras, são perceptíveis de mudanças ( NASCIMENTO, 2012, p. 35).
Uma organização e seu pessoal devem ter suas relações equilibradas, para que exista uma boa interação . O autor Chiavenato (1998), explica que ao adentrar o mundo da Gestão de Pessoas ou ainda administração de pessoas, é possível compreender o papel da empresa na administração de seus funcionários, bem como o seu bem estar (CHIAVENATO,1998, p. 109).
Nas palavras de Stepanski e Costa ( 2012, p. 15 e 16):
A organização é o espaço comum onde funcionam de forma coordenada as ações das pessoas que nela trabalham e buscam um objetivo comum. A coordenação dessas ações produtivas é exercida por lideranças e sustentada por um protocolo de competências que envolve conhecimentos, habilidades e atitudes. As atitudes são orientadas por um código de princípios que tem como objetivo equalizar as diferenças individuais do ponto de vista de educação, origem e cultura familiar.
Importa dizer que não existem organizações iguais entre si. Todas apresentam diferenças entre si. Há organizações de todos os tamanho possíveis, desde as micro – organizações (Microempresas ou pequenas e simples empresas individuais até enormes e complexas organizações multinacionais e globais que estendem sua influência internacionalmente (CHIAVENATO, 2005).
De modo geral, os processos que envolvem a gestão de pessoas, não devem ser mecanizados. Uma empresa tem como seu maior patrimônio os indivíduos que trabalham nela, eles geram o lucro e mantêm a organização no patamar dos mercados concorrenciais.
2.2 – histórico da avaliação de desemprenho
A avaliação de desempenho é descrita na história com aplicabilidade em vários países. Em território brasileiro, por exemplo, teve seu primeiro contato descrito no período do descobrimento do Brasil, onde o beatificado Santo Inácio de Loyola, fundador da companhia de Jesus avaliava os Padres Jesuítas que catequizavam os índios, esta avaliação ocorria por meio de relatórios e notas especificadas pelas suas atividades (CHIAVENATO, 1998).
As empresas estão atualmente investindo em seus métodos para avaliar o desempenho dos seus colaboradores, pois cada vez mais estão sendo cobrados e exigidos a serem os melhores dentro do seu segmento, com isso começou a ser aplicado uma Avaliação de Desempenho, que é um método utilizado para analisar, detectar e enxergar os resultados buscados pela organização, conseguindo com essa avaliação montar uma estratégia, seja ela em busca de melhores resultados ou até mesmo detectar as possíveis falhas, diagnosticadas na avaliação.
Observa-se, segundo Nascimento (2012, p. 17):
A vantagem econômica para as organizações será atrair, desenvolver e reter as pessoas mais competentes. Contudo, elas requerem reconhecimento e remuneração diferenciada pelo desempenho apresentado. As organizações deverão trabalhar no sentido de reter os melhores talentos. A preocupação será cuidar das pessoas, adotando uma comunicação clara e objetiva, ficando atento na aquisição de competências e no caráter colaborador. A capacidade de aprendizado diário será um fator relevante e não podemos deixar de mencionar o equilíbrio entre trabalho e vida pessoal.
Os Estados Unidos do século XIX, teve dois momentos considerados como marco para o surgimento de sistemas de avaliação. O primeiro pelo Serviço Público Federal que criou um sistema de relatórios anuais que avaliavam as atividades de seus funcionários, a partir da aprovação de uma lei do congresso que instituía revisões anuais de desempenho dos funcionários (CHIAVENATO,1998).
Em 1842, o serviço Público Federal dos Estados Unidos implantou um sistema de relatórios anuais para avaliar o desempenho dos funcionários. Em 1.880, o exército americano também desenvolveu o seu sistema. E em 1.918,a General Motors já tinha um sistema de Avaliação de Desempenho para seus executivos. Mas, somente após a Segunda Guerra Mundial é que o sistema de avaliação por Desempenho teve ampla divulgação entre as empresas (CHIAVENATO,1998, p.101)
A empresa multinacional General Motors Corporation, com sede na cidade de Detroid, nos Estados Unidos, especificamente em 1918 ( Século XX), elaborou u sistema de avaliação para seus executivos. O que calhou com o aparecimento da abordagem comportamental, que culminou a um tratamento mais benéficos aos seus empregados, eliminando pouco a pouco a ênfase á produtividade dada pela administração científica ( MEGGINSON; MOSLEY; PIETRI, JR, 1998, p. 49).
 Um pouco mais adiante, já na década de 1970, com influências de Peter Drucker e de sua obra The Pratice Of Management ( A Prática de Gestão), muitas empresas resolveram implantar a avaliação de desempenho com base nos objetivos. Porém toda essa expectativa foi reduzida na década seguinte por meio de um retrocesso (MARRAS, 2012, p.03).
As principais razões para este retrocesso são citadas por Antônio Carlos Gil (2001, p.151), que traz algumas críticas ao sistema da época: A definição inadequada dos objetivos; o baixo nível de envolvimento da alta administração; o despreparo para administrar pessoas; a avaliação circunscrita a um dia; o baixo nível de participação das chefias e a exclusão dos empregados do processo de planejamento.
De modo específico, as avaliações realizadas para medir o desempenho das organizações nem sempre foram consensuais entre os gestores das organizações. Para alguns eram vistas como negativas. Mas foi a partir do século XXI é que elas foram amplamente aceitas pelas organizações em caráter mundial (MARRAS, 2012, p.03).
Menciona-se que a evolução da avaliação agregou também o comportamento das pessoas no desempenho de seu trabalho que se passou a avaliar os objetivos pré estabelecidos, os resultados destas metas e o seu plano de desenvolvimento.
Este comportamento deve ser observado a partir das referencias culturais de intrínsecas de cada indivíduo. As culturas são diferentes entre si e tem como maior influência o processo de formação educacional e familiar para a construção de valores.
Segundo a escritora Eunice Nascimento ( 2012, p.30), os valores de uma cultura nacional podem ser subdivididos em cinco (05) dimensões: A primeira se refere a distância do poder, que explicita: “Como as pessoas de um país aceitam que o poder seja distribuído desigualmente dentro das instituições. Essa graduação pode ser dimensionada em pouca distância do poder, até muita distância do poder .”	
A comparação entre a quantidade de vida versus qualidade de vida também é observada, que conforme a mesma autora, é mencionado que:
A quantidade de vida diz respeito a como as pessoas observam os valores e qual a dimensão da agressividade, da violência, da busca pelo dinheiro e bens materiais, a competitividade, entre outros. Já a qualidade de vida refere-se ao grau em que as pessoas valorizam os relacionamentos e mostram sensibilidade e preocupação com o próprio bem – estar e com o bem – estar dos outros ( NASCIMENTO, 2012, p. 30).
O nível de incertezas também está incluído nestas cinco (05) dimensões. Acredita-se que o grau em que o ser humano aceita as suas frustrações, ou ainda, preferem situações estruturadas em vez de desestruturadas, revela a cultura e os valores em que a pessoa foi criada, nesta perspectiva é possível observar oaumento da ansiedade, o nervosismo, a agressividade e principalmente o estresse.
De que forma as pessoas de um determinado país preferem agir: Como indivíduos ou como membros de um grupo ou de equipes. Quando colocado em prática o coletivismo observa-se um nível reduzido de individualismo e um aumento de participação em círculo de amigos, na empresa que estão inseridos e na sociedade de uma forma geral ( NASCIMENTO, 2012, p. 30).
E por último, como quinta dimensão a ser observada, é a orientação para longo prazo versus curto prazo. O desempenho organizacional deverá estar orientado para o analisar o desenvolvimento de atividades de longo prazo, que são inspiradoras e persistentes. 
No caso do curto prazo, os valores e sua relevância deverá pautar-se nos acontecimentos do passado e do presente, considerando o que diz respeito às tradições e ao cumprimento de obrigações sociais.
2.3 – A avaliação de desempenho
Avaliar é analisar, desempenhar cumprir uma tarefa ou obrigação, exercer uma função ou um papel na organização, cumprimento, exercício, atuação ou execução. A avaliação de Desempenho nas Organizações nada mais é do que uma forma de teste, para estar verificando e identificando o perfil profissional de cada colaborador, ou seja, analisar o perfil de cada colaborador diante dos resultados apresentados pela avaliação (CHIAVENATO, 2005, p.247).
É um método de avaliação baseado em incidentes críticos, ou seja, nos comportamentos que estão fora do padrão de normalidade: aqueles extremamente bons e aqueles extremamente fracos. Permite que as exceções positivas sejam mais utilizadas e realçadas, enquanto as exceções negativas devem ser corrigidas ou eliminadas”. (CHIAVENATO, 2005, p. 133).
A avaliação de desempenho (AD) para que se tenha bons resultados, se faz necessária ser realizada com transparência, ética e com justiça. Se todos estes paramentos são considerados ao realizar esta avaliação, podemos considera-la como uma espécie de julgamento que deve ensejar um valor moral, portanto não será ética a avaliação se ela não for justa (FARAH, 2000, p. 05).
Se dentro das organizações, antes do trabalho a ser realizado pelos seus colaboradores, os valores morais e a cultura de cada um são importante, nesta perspectiva se deve também averiguar a ética e seus valores, juntamente com a transparência.
Bobbio (1997, p. 15) explica que desde o período da Antiguidade, fatores com a justiça tem sido representado como virtude ou princípio que estão como base para o ordenamento de uma sociedade humana, que mantêm de certa forma em equilíbrio e harmonia.
Segundo esta concepção, para que a harmonia exista, é preciso: a) que cada um receba o que lhe cabe; b) que, após cada um ter recebido sua parte, o equilíbrio alcançado seja respeitado. Esses dois itens podem ser compreendidos como: a) A instrução de uma certa igualdade entre as partes; b) o respeito á legalidade. A primeira condição corresponde ao que se intitula comumente como justiça atributiva ou distributiva. Já a segunda está relacionada a justiça comutativa, retributiva ou corretiva. As duas são imprescindíveis para que se concretize a justiça, mas somente em conjunto é que são suficientes.
 [...] uma relação de igualdade é uma meta desejável na medida em que é considerada justa, onde por justa se entende que tal relação tem a ver, de algum modo, com uma ordem a instituir ou a restituir (uma vez abalada), isto é, com um ideal de harmonia das partes de um todo, entre outras coisas porque se considera que somente um todo ordenado tem a possibilidade de durar (BOBBIO, 1997, p. 15).
Entendida como um julgamento do mérito do empregado, a AD já foi intitulada como “ merit rating” nos Estados Unidos, e no Brasil conhecida como avaliação de mérito (TOLEDO, 1960, p. 81).
Algumas distorções podem surgir ao interpretar uma avaliação de desempenho, em particular citamos: a) Erro “Similar – a mim”, que baseia-se em julgar favoravelmente o avaliando na perspectiva do avaliador, analisando o quando ele é parecido ou diferente deste; b) Erro de tendência central, se trata de uma análise geral do médio desempenho dos subordinados, não levando em consideração o desempenho real; c)Erro de leniência ou de severidade, os colaboradores são avaliados pelos supervisores que agem sem transparência, considerando apenas os pontos positivos, enquanto que outros agem de forma oposta; d) Erro de amostragem de comportamento, onde a avaliação tem como princípio somente uma parte do trabalho do avaliando; e) Erro de recenticidade, pode ser encontrado na amostragem, pelo qual avaliação está fundamentada nos comportamentos mais recentes do avaliando ( FARAH, 2000 p. 11 e 10).
De forma conceitual, segundo Bergamini e Beraldo (2007, p.32): “ A Avaliação de Desempenho nas Organizações constitui-se, portanto, no veículo da estimativa de aproveitamento do potencial individual das pessoas no trabalho, e por isso, do potencial humano de toda a empresa.”
Nascimento e Bernadim (2008, p. 4) afirmam que:
A Avaliação de Desempenho entra em cena com o objetivo de verificar se os trabalhadores estão atendendo às expectativas da organização, no que se refere a eficiência e o consequente aumento da produtividade. Os padrões de desempenho esperados eram detalhadamente registrados em manuais, fazendo com que o serviço pudesse ser acompanhado e controlado.
Na visão de Marras (2012, p. 173): “Avaliação de desempenho (AD) é um instrumento gerencial que permite ao administrador mensurar os resultados obtidos por um empregado ou por um grupo, em período e área específicos (conhecimentos, metas, habilidades etc.). ” 
Em relação aos métodos de avaliação de desempenho, podemos mencionar os tradicionais. Na explanação de Marras (2012, p. 57), são métodos tradicionais: A Lista de verificação ( Ou check List); a escala gráfica, a escolha forçada; os incidentes críticos; a avaliação forçada (curva forçada ou ranking compulsório) e a pesquisa de campo.
O modelo Balanced Scorecard (BSC) de Klaplan e Norton é uma ferramenta que tem como objetivo traduzir a visão e a estratégia de uma organização em um conjunto coerente de medidas de desempenho que dê suporte para um suporte sistemático de avaliação e gestão estratégica (KAPLAN e NORTON , 1997, p.24).
Algumas expressões podem ser observadas nesta definição construída por esses autores. Na realidade se tratam de três expressões:
(a)traduzir a visão e a estratégia – consiste num processo de desmembramento, de decodificação de tais variáveis em todos os níveis da organização; (b) conjunto coerente de medidas de desempenho –refere-se à definição de indicadores, através dos quais a visão e a estratégia possam ser medidas; (c) gestão estratégica – representa a existência de objetivos claros a serem atingidos pela organização, em decorrência de um processo de escolha (KLAPLAN e NORTON, 1997, p. 24).
Neste método o desempenho organizacional é contemplado, sobre quatro perspectivas usuais, podendo ser mencionadas como: (a)perspectiva financeira, que possibilita medir o retorno sobre investimentos e o valor econômico a agregado; (b) perspectiva do cliente que propõem analisar a satisfação e a retenção do cliente, bem como a participação da empresa no mercado; (c) Perspectiva dos processos internos da empresa, que tem como escopo medir a qualidade, a inovação, o tempo de reposta, custo e o lançamento de novos produtos; e (d) perspectiva de aprendizagem e crescimento, que é entendida como a atribuição ao capital humano, ao capital organizacional, ao capital humano, estes que possibilitaram um desempenho inovador por parte da empresa (DUTRA, 2005, p. 33).
A avaliação 360º a companha a filosofia da administração participativa e vem ocupando um grande espaços nas organizações. Esta sistemática possibilita a adesão de funcionários e também fornecedores. O resultado das avaliações 360 º permite a correção e o reajuste da performance do avaliado (GRAMIGNA, 2007, p. 146).
Algumas vantagens podem ser obtidas por este meio de avaliação para o avaliado e para a empresa. Para avaliadoé possível:
As entrevistas de retorno proporcionam ao avaliado momentos de reflexão e conscientização de suas dificuldade; Por se tratar de um processo participativo e democrático, o resultado é visto pelo avaliado como objetivo e orientador, uma vez que demonstra sua imagem perante um grupo de pessoas e não só perante seu chefe. A abrangência da avaliação em rede possibilita ao avaliado descobrir potenciais que não percebia em si mesmo e ampliar seu domínio de competências. Da mesma forma, terá a clara percepção das suas falhas ou pontos fracos e poderá administra-los no seu dia- a dia de trabalho ( GRAMINGA, 2007, p. 148).
Para a empresa, segundo a mesma autora, são benefícios deste método de avaliação:
A avaliação em rede contribui de forma extraordinária para a retenção de talentos, pois se abre possibilidades de crescimento e desenvolvimento de pessoal, aliando o discurso da valorização á prática regular; O processo auxilia na formação de uma cultura de aprendizado constante, uma vez que é dinâmico e permanente.; os resultados revertem-se em maximização da motivação, geração de um clima estimulante de trabalho e aumento da produtividade (GRAMINGA, 2007, p.148).
De modo geral, a avaliação 360º é defendida por muitos autores que escrevem sobre a temática da gestão de pessoas, podendo ser encontrado também em revistas que abordam sobre Recursos Humanos. Considera-se de suma importância a criação de um projeto que engaje a avaliação de desempenho entre empregados, colaboradores e fornecedores.
Outrossim, a avaliação de desempenho está englobada dentro da gestão estratégica das empresas. As mudanças sociais, políticas e culturais da sociedade em que está inserida, deve fazer com que estas garantam o surgimento de instrumentos de gestão que lhe tragam vantagens competitivas (BRANDÃO; GUIMARÃES, 2001).
No entanto é interessante, que estas avaliações sejam aplicadas com ética, transparência e responsabilidade, levando o contexto intrínseco de cada colaborador, como por exemplo, seus valores, sua cultura em que foi criado.
3. Considerações Finais
A área de Recursos Humanos é complexa, está inserida dentro do contexto organizacional das empresas. Esta nova terminologia pôde ser substituída pela gestão de pessoas, que veio para humanizar o que era antes contemplado como a área de departamento pessoal que se utilizava de uma postura mais rígida e sistemática.
Ainda dentro desta temática, se deve considerar a gestão estratégica da empresa, que consta em suas diretrizes a avaliação de desempenho organizacional na gestão de pessoas.
Esta avaliação tem como objetivo contemplar todos os processos deste setor, e reflete seus impactos dentro do comportamento organizacional e as atitudes dos seus colaboradores, empregadores e fornecedores.
Precavendo a mecanização do trabalho, a avalição de desempenho não somente permite a empresa sobreviver no mercado concorrencial, como também ajuda a trazer melhorias para o ambiente laboral dos funcionários
No entanto, algumas diretrizes devem ser seguidas para a realização desta estratégia, são elas entender os valores culturais de cada empregado e respeitá-los ao aplicar a avaliação. A ética, a transparência e justiça também devem ser relevantes para o indivíduo responsável por interpretar os resultados da avaliação de desempenho organizacional.
1. ReferênciAS
BERALDO, D.G.R., BERGAMINI, C.W. Avaliação de desempenho humano na empresa. São Paulo: Atlas, 2007.
BOBBIO, N. Igualdade e liberdade. Rio de janeiro: Ediouro, 1997.
BRANDÃO, H.P; GUIMARAES, T. A gestão de competências e gestão de desempenho: Tecnologia distinta ou instrumentos de um mesmo construtora. Revista de administração de empresas. São Paulo, v41n.1,p.8-15, jan./mar.2001.
CARLOS, G. A. Gestão de pessoas: enfoque nos papéis profissionais. São Paulo: atlas, 2001.
CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas. Elsevier Brasil, 2008.
CHIAVENATO, I. Administração nos novos tempos. Elsevier brasil, 2005.
CHIAVENATO, I. Recursos Humanos. Ed. Compacta – 5º edição – São Paulo: atlas,1998.
DALMAU, M. B. L., BENETTI, K. C. Avaliação de desempenho – Curitiba: desde brasil s.a.,2009.
DO NASCIMENTO, M. D. V., BERNARDIM, M L. Avaliação de desempenho nos bancos públicos. 2007
DUTRA, A. Metodologias para avaliar o desempenho organizacional: revisão e proposta de uma abordagem multicritério. Revista contemporânea de contabilidade, v. 2, n. 3, p. 25-56, 2005.
FARAH, F. A ética da avaliação de desempenho. (dissertação de mestrado apresentada ao curso de pós graduação da easp/fgv, área de concentração: organização, recursos humanos e planejamento. São Paulo: eae sp/ fgv, 2000.
FISCHER, A.L. O conceito de modelo de gestão de pessoas- modismo e realidade em gestão de recursos humanos nas empresas brasileiras. In DUTRA, J.S. (org. E editor) et. Al. Gestão por competência: um modelo avançado para o gerencimaneto de pessoas – São Paulo: editora gente, 2001. P 9-23.
GRAMIGNA, M. R. Modelo de competências e gestão dos talentos. In: modelo de competências e gestão dos talentos. 2007.
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. A estratégia em ação –Balanced Scorecard. 7. Ed. Rio de janeiro: campus, 1997.
KNAPIK, J. Gestão de pessoas e talentos. Editora Ibpex, 2008.
MARRAS, J.P.TOSE, M. G.L.S. Avaliação de desempenho humano. Rio de janeiro: elsevier,2012.
MOSLEY, D. C., PAUL H. P. JR, LEON C. M. Administração, conceitos e aplicações. São Paulo: Harbra ,1998.
NASCIMENTO, E. Comportamento organizacional. Curitiba – PR: Iesde brasil, 2012.
PAZ, M.D.T. Poder e saúde organizacional. Cultura e saúde nas organizações, p. 127-154, 2004.
ROBBINS, S. Comportamento organizacional. São Paulo: Pretice – Hall, 2002.
SERSON, J. Curso básico de administração do pessoal. Editora LTR, 1973.
STEPANSKI, I. COSTA, M. E. Aspectos comportamentais da gestão de pessoas. Curitiba: Iesde, Brasil S.A, 2012.
TOLEDO, F. Manual de administração de pessoal. São Paulo: Atlas, 1960.
TONET, H.C. Liderança e gestão de pessoas em ambientes competitivos. Editora FGV, 2015.
VALENCIANOS,S., L.H.; BARBOZA, R.J. Conceitos de empreendedorismo. Revista Científica Eletrônica de Administração, v. 6, n. 4,2005. 
Ano 2018 p. 
 
1
 
Nome da Revista
 
Vol. 
X
, Nº. 
N
, Ano 
2018
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
A IMPORTÂNCIA DA AVA
LIAÇÃO DE 
DESEMPENHO NA GESTÃO
 
DE PESSOAS
 
RESUMO
 
A avaliação de d
esempenho 
se trat
a
 
de um instrumento e
s-
tratégico 
utilizado
 
na gestão de pessoas para
 
avaliar o de-
sempenho 
dos seus cola
boradores de forma 
geral
.
 
Uma
 
das 
avaliações mais utilizadas é conhecida como 360º
 
que en-
glo
ba os funcionários
, empregadores e colab
oradores. 
A
inda 
pode ser concebida como a possibilidade de interpretar os 
resultad
os dos investimentos na trajetória profissional da
 
or-
ganização, bem como comtemplar a sua posição no mercado 
concorrencial.
 
Este projeto tem por finalidade estudar e infor-
mar a importância 
avaliação de desempenho na gestão de 
pessoas
. 
Para tanto, utilizou
-
se como metodologia a pes-
quisa bibliográfica retirada 
de bases eletrônicas como o Go-
ogle Acadêmico, Portal de Busca integrada da USP 
(Sibiu
) e 
a 
Biblioteca
 
Digital Brasileira de Teses e Dissertações 
(BDTD), bem como outros textos proveniente da área
.
 
 
 
Palavras
-
Chave: 
 
Aval
iação de Desempenho;
 
Colaboradores,
 
Gest
ão de Pessoas; 
Organizações.
 
ABSTRACT
 
Performance evaluation is based on a performance appraisal 
method to evaluate the performance of your fellow marketers 
in general. One of the most used evaluations is the 3
60º that 
encompasses employees, employers and co
-
workers. It can 
still be conceived as a possibility to interpret the results of the 
investments in the professional trajectory of the organization, 
as well as its position in the competitive market. This pro
ject 
aims to study and inform the importance of performance eval-
uation in people's gestions. To do so, a bibliographicmethod-
ology based on electronic bases such as Google Academic, 
the Integrated Search Portal of USP (Sibiu) and the Digital 
Library of The
ses and Dissertations (BDTD), as well as other 
supporting texts of the area are used. 
 
 
Keywords: 
Performance evaluation; Collaborators, Peo-
ple Management; Organizations
.
Anhanguera Educacional S.A.
 
Unidade Taboão da Serra/SP
 
Autor
a
: 
Renata Oliveira de Souza 
Marques
.
 
Artigo Científico elaborado como forma 
de Trabalho de Concl
usão de Curso ao 
MBA em Gestão de Pessoas
.
 
 
Prof
a
. Orientador
a
:
 
Jaqueline 
Leocadio 
 
 1 
Nome da Revista 
Vol. X, Nº. N, Ano 2018 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
A IMPORTÂNCIA DA AVALIAÇÃO DE 
DESEMPENHO NA GESTÃO DE PESSOAS 
RESUMO 
A avaliação de desempenho se trata de um instrumento es-
tratégico utilizado na gestão de pessoas para avaliar o de-
sempenho dos seus colaboradores de forma geral. Uma das 
avaliações mais utilizadas é conhecida como 360º que en-
globa os funcionários, empregadores e colaboradores. Ainda 
pode ser concebida como a possibilidade de interpretar os 
resultados dos investimentos na trajetória profissional da or-
ganização, bem como comtemplar a sua posição no mercado 
concorrencial. Este projeto tem por finalidade estudar e infor-
mar a importância avaliação de desempenho na gestão de 
pessoas. Para tanto, utilizou-se como metodologia a pes-
quisa bibliográfica retirada de bases eletrônicas como o Go-
ogle Acadêmico, Portal de Busca integrada da USP (Sibiu) e 
a Biblioteca Digital Brasileira de Teses e Dissertações 
(BDTD), bem como outros textos proveniente da área. 
 
 
Palavras-Chave: Avaliação de Desempenho; Colaboradores, 
Gestão de Pessoas; Organizações. 
ABSTRACT 
Performance evaluation is based on a performance appraisal 
method to evaluate the performance of your fellow marketers 
in general. One of the most used evaluations is the 360º that 
encompasses employees, employers and co-workers. It can 
still be conceived as a possibility to interpret the results of the 
investments in the professional trajectory of the organization, 
as well as its position in the competitive market. This project 
aims to study and inform the importance of performance eval-
uation in people's gestions. To do so, a bibliographic method-
ology based on electronic bases such as Google Academic, 
the Integrated Search Portal of USP (Sibiu) and the Digital 
Library of Theses and Dissertations (BDTD), as well as other 
supporting texts of the area are used. 
 
Keywords: Performance evaluation; Collaborators, Peo-
ple Management; Organizations.
Anhanguera Educacional S.A. 
Unidade Taboão da Serra/SP 
Autora: Renata Oliveira de Souza 
Marques. 
Artigo Científico elaborado como forma 
de Trabalho de Conclusão de Curso ao 
MBA em Gestão de Pessoas. 
 
Profa. Orientadora: Jaqueline Leocadio