Módulo 2 - 1ª Fase do DSI Análise

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Desenho Instrucional
1ª Fase do DSI: Análise2
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Enap, 2019
Enap Escola Nacional de Administração Pública
Diretoria de Educação Continuada
SAIS - Área 2-A - 70610-900 — Brasília, DF
Fundação Escola Nacional de Administração Pública
Presidente 
Diogo Godinho Ramos Costa
Diretor de Educação Continuada
Paulo Marques
Coordenadora-Geral de Educação a Distância 
Natália Teles da Mota Teixeira
Conteudista/s 
José Mendes de Oliveira
Marcia Csik
Paulo Marques
Curso produzido em Brasília 2019.
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Sumário
1. Introdução .................................................................................... 5
2. Prospecção e Análise de Necessidades de Capacitação ................. 6
3. Mapeamento de Competências e Desenho Instrucional .............. 10
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1. Introdução
Estudamos no módulo anterior as fases do Desenho de Sistema Instrucional (DSI) de forma 
ampla. A partir deste módulo, vamos aprofundar o estudo das fases deste modelo.
A primeira fase do DSI, análise, inicia-se com o diagnóstico da situação ou identificação dos 
problemas de desempenho que poderão demandar, ou não, uma intervenção de capacitação.
Ou seja, nem sempre a causa do problema de desempenho será solucionada com a oferta de 
uma capacitação, pois ela pode estar relacionada a outros aspectos organizacionais como cultura, 
suporte tecnológico ou processos de trabalho. Nesses casos, podem ser necessárias outras 
intervenções, associadas ou não a uma estratégia de capacitação, tais como reestruturação 
organizacional, mapeamento e modelagem de processos e pesquisa de clima.
A literatura sobre desenho instrucional apresenta diferentes formas de configuração desse 
processo, mas a lógica do DSI, apresentada anteriormente, permanece como orientação básica.
É o caso do modelo apresentado por Rothwell e Kazanas (1998, p. 54), que abrange dez passos, 
conforme mostra a imagem a seguir.
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1ª Fase do DSI: Análise2
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Um dos aspectos mais interessantes desse modelo refere-se à compreensão do que seja a 
necessidade de capacitação. Os autores definem essa necessidade em termos das lacunas de 
desempenho estabelecidas entre o que as pessoas sabem, fazem ou sentem e aquilo que elas 
deveriam saber, fazer ou sentir.
A avaliação de necessidades compreende a identificação e hierarquização das lacunas em ordem 
de prioridade para que possam ser reduzidas ou eliminadas.
2. Prospecção e Análise de Necessidades de Capacitação
A análise das necessidades permite identificar as causas dos problemas de desempenho e adotar 
procedimentos e ferramentas apropriadas para lidar com a situação. Nesse caso, a avaliação 
ou prospecção das lacunas é o primeiro passo para o desenvolvimento de um programa de 
capacitação. (Rothwell; Kazanas, 1998, p.55).
A prospecção de necessidades requer planejamento e definição de uma estratégia ou plano 
para o levantamento das lacunas de desempenho (mapeamento). Na fase de planejamento é 
importante, no caso de uma organização, o envolvimento da gestão e grupos que possam auxiliar 
e legitimar o mapeamento das necessidades de capacitação.
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Esse planejamento pode ser abrangente, quando destinado a estabelecer o plano de 
desenvolvimento de uma organização em todos os seus níveis de ocupações e tarefas, ou 
específico, quando se refere a uma situação particular que requeira a solução de um problema 
de desempenho circunscrito a um número reduzido de pessoas. Nos dois casos, o planejamento 
pode resultar na realização de uma pesquisa ou prospecção como parte integrante do plano de 
definição das necessidades.
Para os autores, os procedimentos mais comuns em projetos de pesquisa devem ser observados:
• Definição de objetivos.
• Definição do universo de pesquisa.
 
• Definição da amostra.
 
• Definição dos procedimentos de coleta.
• Análise de dados e descrição das decisões possíveis a partir dos resultados obtidos.
Em se tratando de um levantamento de necessidades abrangente, destinado a apoiar a construção 
de um plano de desenvolvimento de longo prazo, desenhistas instrucionais devem atentar-
se para a importância de uma percepção estratégica da organização, examinando inclusive os 
movimentos e as tendências das diversas categorias de empregos e ocupações, bem como o 
comportamento das competências a elas associadas.
A pesquisa para o mapeamento ou prospecção de necessidades de capacitação pode ser 
realizada por intermédio de diferentes procedimentos. A escolha dependerá do contexto no qual 
o problema de desempenho é observado e da alternativa que possa garantir volume significativo 
de informações. Em geral, desenhistas instrucionais utilizam os procedimentos que se seguem. 
(Ibidem, p.64).
• Entrevistas
As entrevistas podem ser estruturadas ou incluir conversações não estruturadas 
com pessoas cuja posição na organização e percepção dos processos de trabalho 
favoreça a obtenção de informações relevantes sobre as lacunas de desempenho. 
A percepção de líderes e gerentes estratégicos, por exemplo, pode ser significativa 
para a caracterização dos problemas e definição de alternativas de solução.
• Observação direta do processo de trabalho
A observação direta dos processos de trabalho compreende o exame em primeira 
mão da atuação das pessoas, ou seja, visa analisar o que elas fazem e como fazem. 
Este tipo de observação pode ser previamente planejado ou não. Nos dois casos, é 
extremamente importante que quem observa registre as análises com o cuidado 
necessário para não distorcer ou falsear a realidade.
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• Exame indireto de realização ou medidas de produtividade
Os exames indiretos ou medidas de produtividade dispensam a presença in loco de 
quem faz a pesquisa e circunscrevem-se à análise de indicadores de resultados, a 
exemplo dos registros de produção e índices de controle de qualidade. Neste caso, 
desenhistas instrucionais podem estruturar sua análise estabelecendo uma lista de 
conferência com parâmetros que permitam identificar a necessidade da capacitação 
ou apenas orientar-se por sua percepção sobre o conjunto dos indicadores coletados 
(impressão qualitativa).
• Questionários
Os questionários são recursos geralmente utilizados em pesquisas do tipo survey, 
cujo propósito é identificar a opinião ou a percepção de quem responde sobre 
lacunas de desempenho e necessidades de capacitação. Eles podem ser estruturados 
ou não estruturados (questões abertas). Este tipo de pesquisa permite identificar 
grupos de pessoas que compartilham de uma mesma opinião ou percepção.
• Análise de tarefas
A análise de tarefas envolve um conjunto de técnicas para averiguar os procedimentos 
de trabalho ou os métodos que são utilizados pelas pessoas no trabalho. Esta 
análise compreende o exame intensivo de como as atividades são executadas 
e a identificação dos elementos mais importantes para que o desempenho seja 
considerado competente. Em outras palavras, observa-se o que a pessoa deve saber, 
fazer e sentir para executar da forma mais produtiva e satisfatória determinada 
tarefa ou conjunto de tarefas.
• Informante-chave ou grupos focais
O grupo focal constitui uma alternativa de pesquisa qualitativa em que um grupo 
de pessoas, homogêneo ou heterogêneo, a depender do propósito da investigação, 
discute um problema com o auxílio de uma pessoa no papel de moderadora. No 
caso específico da identificação de necessidades de capacitação, este grupo pode 
reunir pessoas da organização com experiência e percepção necessárias para 
debater os problemas de desempenho. Desenhistas instrucionais podem atuar 
como moderadores ou serem auxiliados por uma pessoa no papel de facilitadora,com o intuito de colher o resultado das discussões e os comentários mais relevantes. 
Percebendo o caráter qualitativo do método e o envolvimento subjetivo de quem 
participa, moderadores devem garantir a isenção registrando de forma fidedigna as 
posições e expressões do grupo. O grupo focal permite coletar informações que não 
são facilmente obtidas por alternativas mais formais de pesquisa. A sua efetividade 
depende da clareza dos objetivos e da condução do moderador, que deve garantir 
um espaço participativo onde as pessoas possam abertamente compartilhar suas 
ideias, posições e sentimentos.
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• Técnica de grupo nominal (NGT)
O grupo nominal (NGT) é outro recurso de pesquisa que envolve a formação de 
pequenos grupos, geralmente integrados pela gerência estratégica da organização, 
convidada a discutir os problemas de desempenho e as soluções de capacitação. 
Desenhistas instrucionais podem organizar o NGT por intermédio de painéis em 
que cada membro registra em folha de papel suas opiniões sobre necessidades de 
capacitação. Essas opiniões são posteriormente organizadas em quadro, inclusive 
por similaridade, discutidas, acatadas ou rejeitadas de acordo com a concordância 
de quem participou.
• Procedimento Delphi
O método Delphi é semelhante ao NGT. O nome advém da ideia do oráculo e consiste 
na formação de pequenos grupos com o propósito de coletar informações sobre as 
necessidades de capacitação. Desenhistas instrucionais devem:
1 - Formar um painel com as pessoas do grupo alvo.
2 - Desenvolver um questionário baseado nas necessidades de capacitação ou 
problemas de desempenho que pretende investigar.
3 - Enviar o questionário para quem participar do painel.
4 - Compilar os resultados do levantamento inicial.
5 - Preparar um segundo questionário e enviá-lo com os resultados do primeiro 
para quem participar do painel.
6 - Compilar os resultados do segundo questionário.
7 - Continuar o processo de envio até alcançar a convergência de opiniões.
O painel funciona, portanto, como um oráculo cujo objetivo é esclarecer e confirmar 
as informações necessárias para a identificação das necessidades de capacitação.
• Método de incidente crítico
O método do incidente crítico envolve a coleta de informações sobre a atuação das 
pessoas em situações problemáticas e foi desenvolvido a partir de experiências 
realizadas durante a Segunda Grande Guerra. Consiste na pesquisa de informações 
junto a especialistas ou a supervisores que tenham muita experiência sobre os 
desempenhos requeridos na execução de trabalho em situações difíceis. Desenhistas 
instrucionais que fizerem uso deste método deverão:
• Identificar especialistas e supervisores.
• Entrevistar tais especialistas sobre o desempenho que é crucial para o sucesso ou 
insucesso no trabalho.
• Solicitar a especialistas o relato de experiências sobre situações nas quais foram 
forçados a tomar decisões importantes.
• Comparar os relatos e identificar temas comuns referente ao que tais especialistas 
devem saber para atuar de forma competente.
• Utilizar essas informações para identificar necessidades de capacitação.
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É importante que quem investigue procure identificar as situações mais difíceis do 
cotidiano do trabalho em que as pessoas precisam enfrentar dificuldades de forma 
criativa e inovadora.
• Centro de avaliação
O centro de avaliação não deve ser confundido com um lugar físico, pois constitui um 
método para reunir informações. A organização de um centro envolve as seguintes 
etapas:
• Análise das categorias de emprego a ser avaliadas.
• Identificação das atribuições ou responsabilidades vinculadas a cada categoria.
• Desenvolvimento de jogos ou simulações baseadas nos conhecimentos e habilidades 
necessárias a uma atuação de sucesso no trabalho.
• Treinamento de pessoas para observar e julgar o desempenho de participantes do 
centro.
• Providenciar canal para feedback a participantes sobre as necessidades de 
capacitação.
Importante 
Dada a complexidade do método, é aconselhável que desenhistas instrucionais 
inexperientes sejam auxiliados por especialistas na sua aplicação.
• Entrevistas de saída
As entrevistas de saída compreendem conversações, que podem ser estruturadas 
ou não, com membros de uma organização para registrar as percepções sobre 
insuficiência de desempenho e necessidades de capacitação nas categorias de 
emprego ou grupos de trabalho onde atuam. Desenhistas instrucionais que 
optarem pela utilização deste método devem precaver-se para não se influenciarem 
por opiniões tendenciosas das pessoas entrevistadas. Para tanto, convém contatar 
diversos segmentos da organização e confrontar os discursos registrados.
De qualquer forma, frente aos vários métodos que podem ser selecionados, é 
importante que tais desenhistas observem os mais apropriados aos problemas 
enfrentados, considerando as vantagens e desvantagens, os custos e os 
procedimentos exigidos para que sua pesquisa tenha êxito.
3. Mapeamento de Competências e Desenho Instrucional
Antes de aprofundarmos a relação entre mapeamento de competências e desenho instrucional, 
apresentaremos de modo breve o conceito de competências aplicado ao mundo do trabalho.
11Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
É importante ressaltar que não existe uma definição única e consensual para esse conceito. 
Não se trata, portanto, de um constructo formal e universal como aqueles que acontecem no 
campo das ciências. Entretanto, pode-se destacar, dentre as múltiplas definições encontradas na 
literatura e nas experiências organizacionais, duas acepções comuns à maioria dos casos:
1) Competências envolvem a mobilização de conhecimentos, habilidades e atitudes.
2) Competências constituem comportamentos observáveis.
Neste curso, para facilitar a compreensão e a aplicação do conceito no contexto do desenho 
instrucional, adotaremos a definição apresentada no “Glossário de Termos Técnicos” publicado 
pela Organização Internacional do Trabalho (OIT). Portanto, a partir de agora, todas as vezes que 
mencionarmos a palavra competência, estaremos aludindo à seguinte significação:
Capacidade de articular e mobilizar condições intelectuais e 
emocionais em termos de conhecimentos, habilidades, atitudes 
e práticas, necessários para o desempenho de uma determinada 
função ou atividade, de maneira eficiente, eficaz e criativa, conforme a 
natureza do trabalho. Traduz a capacidade produtiva de um indivíduo 
que se define e mede em termos de desempenho real, demonstrado 
em determinado contexto de trabalho e que resulta não apenas da 
instrução, mas, em grande medida, da experiência em situações 
concretas do exercício ocupacional. (OIT, 2002, p. 22, grifo nosso)
Os atributos conhecimento, habilidade e atitude mantêm relação sinérgica entre si e são 
importantes dimensões das competências. Eles constituem o que geralmente é denominado 
como a matriz CHA. Esses atributos podem ser definidos do seguinte modo:
• Conhecimento (dimensão do saber): corresponde à apropriação do mundo circundante 
pelo pensamento como definição, percepção, apreensão e análise. Diz respeito ao 
conjunto de informações estruturadas e armazenadas pelo indivíduo, que têm relevância 
e causam impacto no ambiente e em seu comportamento.
• Habilidade (dimensão do saber-fazer): refere-se à capacidade de fazer uso produtivo 
do conhecimento. Diz respeito ao saber como fazer algo ou apropriar-se dos meios 
adequados para alcançar propósitos específicos.
• Atitude (dimensão do querer-fazer): refere-se à predisposição do indivíduo em relação 
à ação, objetos ou situações com que se confronta. Diz respeito ao julgamento da 
pertinência da ação, à ética do comportamento, aos valores, aos aspectos da convivência, 
da iniciativa e criatividade.
12Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
refletindo 
Por meio do exercício que se segue, reflita sobre oconceito de competências 
e atributos associados.
Imagine a situação de uma pessoa que, devido a uma exigência de seu trabalho, 
é convidada a adquirir proficiência na língua alemã. Essa pessoa imaginária 
terá que aprender a se expressar de forma correta nesse idioma, ou seja, 
deverá ter desenvoltura no uso da língua.
Nesse caso, temos uma competência a ser desenvolvida. Vamos denominá-la 
“língua estrangeira” e defini-la como a “capacidade de se expressar no idioma 
alemão na forma oral e escrita, com fluência e desenvoltura, respeitando as 
regras gramaticais e o uso adequado do léxico”.
Para conseguir desenvolver essa capacidade, a referida pessoa inscreveu-se 
em uma unidade do Instituto Goethe em Berlim, na Alemanha. Ela recebe 
apoio da sua organização e as condições favoráveis para os estudos em regime 
de imersão e, portanto, alimenta a expectativa de ser uma boa aluna, dedicada 
aos estudos e comprometida com a meta de tornar-se proficiente no alemão. 
Para tanto, ela deverá:
• Na dimensão do saber (conhecimentos): apropriar-se da estrutura gramatical 
e do léxico alemão.
• Na dimensão do saber-fazer (habilidades): colocar em prática o conhecimento 
adquirido por intermédio da fala, da escrita e da leitura no idioma alemão.
• Na dimensão do querer-fazer (atitudes): deverá estar motivada e aberta às 
iniciativas que poderão potencializar o seu aprendizado, tais como interação 
com docentes, com colegas e, principalmente, com residentes da cidade de 
Berlim, desfrutando de forma construtiva o cotidiano social e cultural da 
cidade.
O pressuposto para que nossa pessoa imaginária tenha sucesso, além das 
condições favoráveis e de seu próprio envolvimento, estará na dependência 
do programa de capacitação escolhido. Esse programa deve corresponder, em 
termos dos objetivos de aprendizagem e dos conteúdos, às expectativas dela 
e da organização. Voltaremos a essa questão ao abordarmos, no módulo 3, a 
definição dos objetivos de aprendizagem.
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O mapeamento de competências é uma alternativa muito utilizada atualmente nas organizações 
públicas e privadas como pré-requisito para a formulação de planos ou programas de capacitação. 
Ela pode ser entendida como uma estratégia de ordenação das ações de desenvolvimento de 
pessoal centrada na mobilização e integração de conhecimentos, recursos, habilidades e atitudes 
favoráveis à agregação de valor para as organizações e para os indivíduos.
Essa estratégia permite avaliar as lacunas entre as competências instaladas e aquelas que 
necessitam ser mobilizadas para a consecução da missão e dos objetivos organizacionais. Tais 
lacunas ou gaps, desde que se refiram a déficits de qualificação, podem orientar as prioridades 
de investimento em capacitação.
Porém, o mapeamento não é um recurso restrito ao cálculo de deficiências. Como acentuam 
Rothwell & Kazanas (1998, p. 67), uma das vantagens dessa estratégia é a possibilidade do 
desenvolvimento de competências ideais e não só daquelas que são requeridas para resolver 
problemas de desempenho específicos e imediatos.
O mapeamento pode ser útil, inclusive, para definir as competências necessárias ao enfrentamento 
de desafios futuros e, nesse caso, é muito importante que desenhistas instrucionais tenham 
visão estratégica da organização e de seus processos de trabalho.
Os procedimentos para a realização do mapeamento são muito variados e se adaptam aos 
contextos organizacionais e propósitos do mapeamento. Entretanto, há um aspecto que os 
aproxima: a imperiosidade dos fundamentos estratégicos da organização como ponto de partida, 
ainda que o alvo de atenção do especialista seja um problema de desempenho localizado.
Com o intuito de facilitar a compreensão e estabelecer uma referência para este curso, 
apresentamos a seguir dois exemplos dos passos mais comuns ou recorrentes em processos 
de mapeamento de competências. Em ambos, a ancoragem dos processos nos fundamentos 
organizacionais é fundamental e, por essa razão, o mapeamento de competências deve ser 
considerado no contexto do planejamento estratégico das organizações.
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Fonte: Sanghi, 2007, p.21
PROCESSO DE MAPEAMENTO DE COMPETÊNCIAS
Estágios Descrição Recursos possíveis
1º passo:
Entender a visão e 
missão da organização.
Obtenção de informações sobre 
os fundamentos estratégicos da 
organização.
• Análise 
documental
• Entrevista com 
dirigentes
2º passo
Identificar o 
departamento ou 
setor da organização 
em que ocorrerá o 
mapeamento.
Seleção das áreas da organização que 
serão submetidas ao mapeamento, 
segundo a criticidade e importância das 
atividades que desenvolvem.
• Entrevista com 
dirigentes
• Diagnóstico de 
problemas de 
desempenho
3º passo
EIdentificar níveis 
hierárquicos.
Estudo da estrutura organizacional e 
dos níveis hierárquicos em cada área 
selecionada para o mapeamento.
• Análise 
documental
• Entrevista com 
dirigentes
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4º passo
Obter a descrição das 
funções, atividades 
ou tarefas.
Elaboração de mapa das funções, 
atividades ou tarefas com respectivas 
descrições.
• Análise 
documental
• Entrevista com 
dirigentes
• Entrevista com 
gerentes e 
funcionários
5º passo
Coletar e sistematizar 
informações sobre 
capacidades exigidas 
para o trabalho.
Coleta de informações junto aos 
funcionários sobre as capacidades 
necessárias para o trabalho.
• Entrevistas 
se-
miestruturadas
• Grupo focal
• Observação dos 
processos de 
trabalho
6º passo
Elaborar lista de 
capacidades.
Elaboração de lista de capacidades, 
agrupadas em competências, a partir 
das informações obtidas junto aos 
funcionários.
• Mapa de 
competências
7º passo
Definir competências e 
níveis de proficiência.
Definição das competências e dos 
níveis de proficiência de acordo com a 
complexidade das atividades ou funções 
desempenhadas pelos funcionários.
• Mapa de 
competências
8º passo
Validar competências e 
níveis de proficiência.
Validação das competências definidas 
e dos níveis de proficiência junto a 
dirigentes e chefias das áreas envolvidas. 
A lista de competências deve ser 
confirmada, corrigida ou complementada 
no caso de alguma ausência.
• Entrevista com 
dirigentes e 
gerentes das 
áreas envolvidas
9º passo
Preparar dicionário 
de competências.
Elaboração do dicionário ou inventário 
de competências com as descrições (o 
que significa cada competência) e níveis 
de proficiência.
-
10º passo
Definir e aplicar 
instrumento para 
identificação e 
avaliação de lacunas 
de competências.
Definição e aplicação de instrumento 
para examinar a ocorrência de lacunas 
de competências. O instrumento pode 
contemplar campos para identificar o 
grau de importância das competências e 
o grau de proficiência na perspectiva do 
respondente.
• Instrumento de 
escala para 
avaliação de 
lacunas de 
competências
11º passo
Sistematizar dados 
do levantamento de 
lacunas e priorizar 
soluções de capacitação.
Preparar relatório com os dados do 
levantamento de lacunas, observando-
se as ocorrências que demandam 
investimento imediato em capacitação 
para a tomada de decisão.
-
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12º passo
Desenvolver plano 
de desenvolvimento 
ou capacitação.
Apresentar o resultado da avaliação de 
lacunas para funcionários e elaborar o 
plano de desenvolvimento.
• Métodos e 
técnicas de 
desenho 
instrucional
Saiba mais 
Há diversas alternativas de ferramentas informatizadas para realizar 
mapeamentos de competências. Uma rápida pesquisa com a ajuda de 
serviços de busca na Internet permitirá a você conhecer inúmeras opções. 
Geralmente essas ferramentas envolvem algum tipo de despesa ou de taxa de 
licenciamento.
No entanto, você pode recorrer a opção mais econômica criando o seu próprio 
instrumento, a exemplo do que fez a Enap em 2008, quando desenhou um 
programa de capacitaçãopara a Subsecretaria de Assuntos Administrativos do 
MEC baseado no levantamento prévio de lacunas de competências. Nesse caso, 
a Escola utilizou um software livre, o LimeSurvey, para criar um questionário 
estruturado on-line, que foi aplicado em survey realizado junto ao público-
alvo.
Para conhecer esse questionário clique no link e faça o download. Se for 
seu intuito realizar mapeamentos de competências, talvez ele te inspire a 
desenvolver um instrumento semelhante, ou mais aperfeiçoado.
A descrição de competências constitui um momento importante do processo de mapeamento 
que influencia significativamente o desenho instrucional, particularmente na fase de construção 
dos objetivos de aprendizagem. Descrições precisas auxiliam a construção de objetivos legíveis 
e indubitáveis.
Essa precisão também é útil em processos de avaliação por competências, porque orientam 
de forma eficiente quem avalia e quem está sendo avaliado. O propósito mais evidente de 
um dicionário de competências é justamente este: precisar a conceituação, universalizar os 
significados e evitar interpretações equivocadas. Ele serve como um guia gerencial para dirigentes 
e funcionários da organização.
refletindo 
Para quem lida com a descrição de competências, uma alternativa prática 
é, primeiramente, nomear as competências. Em seguida, descrevê-las 
evidenciando o seu significado e abrangência.
17Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
Vamos retomar o nosso caso imaginário, aquele que envolvia uma pessoa 
às voltas com o aprendizado da língua alemã, e refletir sobre a descrição da 
competência “língua estrangeira”.
Na literatura que aborda a avaliação de desempenho ou avaliação orientada por competências, 
a diferença entre a forma de descrição que abordamos anteriormente e essa direcionada para a 
avaliação é apenas a finalidade, não há alterações essenciais na definição das competências, mas 
há distinção quanto ao foco e ao tempo de ocorrência da observação.
O que pretendemos dizer com isso? Ora, quem avalia o desempenho observa as ocorrências no 
presente e, por conseguinte, se preocupa com competências em ação. Você deve se recordar 
que uma das características das competências é justamente o fato de que elas constituem 
comportamentos observáveis e a avaliação é focada precisamente nesse aspecto. A sua 
atuação tem como objetivo averiguar se a pessoa é capaz de realizar determinada atividade ou 
desempenhar determinadas funções.
Nesse caso, o verbo no presente é imperativo ou categórico, portanto, não se trata de uma 
possibilidade nem de uma descrição. É uma condição. Esteja atento, porque, não raras as vezes, 
esse tipo de enunciado é tomado como descrição de competências. Em verdade, trata-se de um 
desdobramento da descrição para processos avaliativos.
18Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
refletindo 
Vamos fazer novamente um exercício de reflexão. Imagine que a pessoa do 
nosso exemplo foi para a Alemanha, dedicou-se aos estudos, interagiu com 
docentes e colegas, participou ativamente da vida social e cultural da cidade, 
passou por diversos testes e recebeu um certificado de proficiência do Instituo 
Goethe.
Portanto, pressupõe-se que ela apreendeu e aprendeu muito sobre a cultura 
e a língua daquele país. Ela, agora, retornou ao Brasil e às suas tarefas de 
trabalho, que incluem o uso corrente do idioma e o contato permanente com 
organizações germânicas.
Em dado momento, a organização de nossa pessoa imaginária resolve fazer 
uma avaliação de desempenho com caráter promocional e destina um 
especialista para realizar esse procedimento. O propósito é indicar uma pessoa 
para assumir a gerência de um escritório em Berlim. O requisito básico, além 
das competências de gestão, é o domínio da língua.
Certamente a pessoa do nosso exemplo pretende candidatar-se, mas, para ser 
selecionada, ela deverá se submeter a um processo de observação no trabalho. 
O especialista indicado pela organização observará o seu desempenho e fará 
registros em uma ficha ou instrumento construído para essa finalidade. Ele 
estará, portanto, considerando o comportamento no trabalho, pautado por 
algum critério e alguma condição.
Vamos ilustrar esse procedimento utilizando a competência “língua 
estrangeira”, descrita anteriormente. A expressão da ação é incisiva, ou seja, 
expressa um comportamento que já pode ser analisado.
• Comportamento (verbo de ação no presente) - Expressa-se no idioma alemão 
na forma oral e escrita,
• Critério - com fluência e desenvoltura,
• Condição - respeitando as regras gramaticais e o uso adequado do léxico.
Importante 
Lembramos que, após a prospecção das necessidades de capacitação, para 
concluir a 1ª fase do DSI, análise, é necessário ficar atento aos aspectos que 
se seguem.
19Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
• Modalidade do processo educacional – prioritariamente a modalidade será 
presencial para processos educacionais que contenham atividades vivenciais, 
para auxiliar o autoconhecimento, a aprendizagem de novos comportamentos 
e atitudes, e que simulem o que foi aprendido. Na modalidade educação a 
distância online é preciso contar com uma plataforma web, com uma tutoria, 
ou monitoria realizada, inclusive, por docentes, virtual, permanente e 
sistemática, para realizar a mediação virtual de conteúdos e aprendizagem. 
Também poderemos apontar a modalidade EaD utilizando outros meios 
digitais que possibilitem o compartilhamento de conhecimentos, como, por 
exemplo, o e-mail. A modalidade híbrida, também denominada blended, 
aplica-se a processos educacionais em que podemos colocar a carga teórica na 
EaD e utilizar os momentos presenciais para atividades vivenciais.
• Tipos de evento de aprendizagem a serem adotados – consiste em um 
processo de ensino-aprendizagem, de caráter teórico ou prático, presencial, 
semipresencial ou a distância, planejado e organizado de modo sistemático, que 
requer avaliação e registro de participação; palestra: é uma exposição sucinta 
de curta duração, presencial ou a distância, sobre determinado assunto, para 
um público variado que pode ou não ter familiaridade com o tema, objetivando 
informá-lo e atualizá-lo sobre a matéria; workshop/oficina: o termo em inglês 
workshop define uma oficina de trabalho que visa aprofundar determinado 
assunto de modo mais prático. O evento é presencial, podendo contemplar 
algumas atividades teóricas a distância. Em geral, quem participa pertence à 
mesma área ou segmento de trabalho e reúnem-se para debater, praticar e 
buscar soluções para o tema proposto.
• Definição do público-alvo.
• Cronograma e custos estimados do projeto de capacitação.