GERENCIAMENTO DE COMPRAS

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Disciplina: Gerenciamento de compras, estoques e formação de preços 
Autor: Rogério Guelfi
Unidade de Educação a Distância
GERENCIAMENTO DE COMPRAS, ESTOQUES E FORMAÇÃO DE PREÇOS
Autor: Rogério Guelfi 
Belo Horizonte / 2011
ESTRUTURA FORMAL DA UNIDADE DE EDUCAÇÃO A DISTÃNCIA
REITOR
LUÍS CARLOS DE SOUZA VIEIRA
PRÓ-REITOR ACADÊMICO
SUDÁRIO PAPA FILHO
COORDENAÇÃO GERAL
AÉCIO ANTÔNIO DE OLIVEIRA
COORDENAÇÃO TECNOLÓGICA
EDUARDO JOSÉ ALVES DIAS
COORDENAÇÃO DE CURSOS GERENCIAIS E ADMINISTRAÇÃO 
HELBERT JOSÉ DE GOES
COORDENAÇÃO DE CURSOS LICENCIATURA/ LETRAS 
LAILA MARIA HAMDAN ALVIM
COORDENAÇÃO DE CURSOS LICENCIATURA/PEDAGOGIA 
LENISE MARIA RIBEIRO ORTEGA
INSTRUCIONAL DESIGNER
DÉBORA CRISTINA CORDEIRO CAMPOS LEAL
KELLY DE SOUZA RESENDE
PATRICIA MARIA COMBAT BARBOSA
EQUIPE DE WEB DESIGNER
CARLOS ROBERTO DOS SANTOS JÚNIOR
GABRIELA SANTOS DA PENHA
LUCIANA REGINA VIEIRA
ORIENTAÇÃO PEDAGÓGICA
FERNANDA MACEDO DE SOUZA ZOLIO
RIANE RAPHAELLA GONÇALVES GERVASIO
AUXILIAR PEDAGÓGICO
ARETHA MARÇAL DE MACÊDO SILVA
MARÍLIA RODRIGUES BARBOSA
REVISORA DE TEXTO
MARIA DE LOURDES SOARES MONTEIRO RAMALHO
SECRETARIA
LUANA DOS SANTOS ROSSI 
MARIA LUIZA AYRES
MONITORIA
ELZA MARIA GOMES
AUXILIAR ADMINISTRATIVO
THAYMON VASCONCELOS SOARES
MARIANA TAVARES DIAS RIOGA
AUXILIAR DE TUTORIA
FLÁVIA CRISTINA DE MORAIS
MIRIA NERES PEREIRA
RENATA DA COSTA CARDOSO
Sumário
5Unidade 1: Função Estoque
26Unidade 2: Função Logística
42Unidade 3: Função Compras
61Unidade 4: Função Fornecedores
79Unidade 5: Função Preços
Ícones
	Comentários
	
	Reflexão
	
	Dica
	
	Lembrete
	
Unidade 1: Função Estoque
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1. Nosso Tema 
A nossa proposta com o presente trabalho é esclarecer a importância que a gestão dos estoques têm no sucesso ou no fracasso das empresas atualmente. 
Para tanto, iremos conhecer como são formados os estoques, suas diversas finalidades e como eles devem ser controlados para que gerem lucros e possam, dessa forma, deixar de ser um setor que na atualidade é entendido como um centro de custo para ser um departamento que, sendo bem trabalhado, passará a desempenhar papel preponderante na lucratividade da empresa. 
Entretanto, essa tarefa não é em absoluto fácil e se torna necessário o uso de algumas “ferramentas” de gestão para que se possa desenvolver um controle dinâmico e eficaz tanto da quantidade como da qualidade da mercadoria estocada. Em outras palavras, as “ferramentas” de gestão têm por finalidade primordial controlar os valores estocados (quantidade) e quais os itens que deverão estar estocados (qualidade), facilitando sobremaneira o setor de compras quanto o que comprar, quando comprar e como comprar. 
Por último, iremos também dar uma olhada nos equipamentos que se fazem necessários para que o cotidiano do setor de estoques consiga “dar conta” das exigências a ele feito. 
SEJA BEM VINDO!
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Para Refletir
“OS HOMENS DE NEGÓCIOS FRACASSAM EM SEUS EMPREENDIMENTOS PORQUE GOSTAM TANTO DA ANTIGA FORMA QUE NÃO CONSEGUEM PROMOVER UMA MUDANÇA”
 HENRY FORD (1863-1947) 
“DAQUI A DIANTE, OS ANALFABETOS SERÃO AQUELES QUE NÃO DESENVOLVEREM A SUA CAPACIDADE DE APRENDER, DESAPRENDER E REAPRENDER”
 A.TOFFLER (citado por SCHRUM, 2004)
Com base nas afirmações acima de três homens envolvidos com as empresas, um industrial, um consultor de empresas e um “guru” da administração, reflita sobre as seguintes questões:
1) Como devemos tratar as mudanças que ocorrem no mundo empresarial?
2) As mudanças introduzidas na gestão de estoques podem apresentar quais conseqüências para a empresa como um todo, caso não sejam compreendidas rapidamente? 
3) Quais seriam as melhores estratégias que podemos adotar num cenário de mudança constante? 
Bem, agora vamos iniciar..., no decorrer de nosso conteúdo, você encontrará as possíveis respostas para essas e muitas outras questões.
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Conteúdo Didático
3.1. A finalidade dos estoques dentro das empresas
Os estoques, dentro das empresas, são um dos setores que vem sofrendo mudanças não só conceituais, mas também de administração, em decorrência direta das alterações econômicas havidas no país. 
Atualmente, tem-se por definição de estoques aquela que é proposta por Martins (2006), que pode ser entendido como: 
SETOR QUE AGE COMO REGULADOR DO FLUXO DE NEGÓCIOS DA EMPRESA 
Essa definição é, no mínimo, curiosa uma vez que normalmente as pessoas não conseguem fazer a ligação entre os negócios da empresa em geral com um setor específico dela. No entanto, se pararmos para pensar um pouco vamos ver que a definição está coerente, pois a função primordial dos estoques atualmente é de servir de “amortecedor” entre os setores de compras e de vendas. 
 Partindo do principio de que as vendas são decorrência direta dos negócios de uma empresa desenvolvidos com seus clientes, e que as empresas têm – obrigatoriamente – de comprar materiais diversos, insumos, matéria-prima, etc., o estoque passa a ser realmente o setor intermediário entre compras e vendas e assume a responsabilidade de regular as demandas com as ofertas. Essa situação é criada quando a velocidade de entrada dos itens é maior que a da saída, ou quando o número de unidades recebidas é maior que o número de unidades expedidas. 
Todo o processo de gestão de estoques gira em torno das velocidades destas duas situações: chegada e saída de itens. 
Conseguir fazer com que as duas velocidades se igualem é o grande objetivo e desafio da filosofia Just-in-time aplicada à gestão de estoques, em que os estoques passariam a ser nulos. 
Os estoques têm por finalidade, na visão de Ballou (1995): 
( Melhorar o serviço ao cliente uma vez que a velocidade de atendimento dos pedidos é cada vez mais exigida e passou a ser considerado um diferencial competitivo em muitas ocasiões; 
( Aumento da economia de escala na proporção em que os custos tendem a diminuir proporcionalmente na medida em que o produto é fabricado continuamente e em quantidades constantes; 
( Proteger contra inflação alta porque um alto volume de compras minimiza o impacto do aumento de preços pelos fornecedores; 
( Proteger contra incertezas na demanda e no tempo de entrega toda vez em que, tanto a demanda quanto a entrega, não têm condições de serem previstas e, como decorrência, controladas; 
( Proteger contra contingências : nesse caso, a gama de situações que fogem do controle da empresa é enorme e, em todos os casos, ela corre riscos sérios de ter sua produção interrompida durante um bom tempo. Como exemplo, podemos citar: greves, incêndios, inundações, instabilidades políticas, etc.
A conclusão que podemos chegar sobre a finalidade do estoque dentro da empresa é que ele assume as funções de controlador das relações entre diversos setores da empresa. 
3.1.1. As mudanças de paradigmas na gestão de estoques
Primeiro, é importante entendermos o significado da palavra “paradigma”, que segundo o novo Dicionário básico da Língua Portuguesa de Aurélio Buarque de Holanda Ferreira (1988), é sinônimo de padrão, modelo. 
Portanto, quando analisamos o comportamento dos estoques, através dos tempos, devemos ter o cuidado de não taxar de certo ou errado o comportamento dos gestores daquelas épocas. 
Assim, vamos analisar o comportamento dos estoques em duas fases distintas; até 1995 e atualmente. 
Até o ano de 1995, a economia nacional era especulativa, ou seja, os ganhos vinham em sua maioria da aplicação de capital em atividades que gerassem possibilidade de lucros advindos do mercado de capitais ou da inflação que na época era astronômica. Com isso, o estoque era visto como um investimento da empresa, uma vez que qualquer quantidade que fosse adquirida em pouco tempo teria o seu valor dobrado ou triplicado. 
Aliado a esse fator conjuntural, existia um baixo volumede opções de produtos similares. 
Diante desse cenário, o comportamento geral dos estoques pode ser resumido como um estoque: 
ESTREITO E FUNDO
Ou seja, havia um leque restrito de mercadorias em estoque com uma grande quantidade de peças para cada item, fazendo com que o estoque se tornasse um espelho da economia nacional. 
Entretanto, com o advento do plano econômico conhecido como “Plano Real”, a situação da economia nacional modificou-se por completo sendo que os ganhos que passaram para o primeiro plano foram os ganhos de produção. 
Com isso, o estoque passou a ser encarado de outra maneira, de investimento ele passou a ser considerado custo, pois o capital empatado em mercadorias não tinha mais o ganho anterior. Além disso, o leque de ofertas dos produtos cresceu vertiginosamente e obrigou as empresas a aumentar seus estoques de maneira exponencial, não mais em quantidade de produtos, mas sim em opções de produtos similares. 
Diante dessa nova visão de mercado, os estoques também mudaram seu perfil, tornando-se: 
LARGO E RASO
Em outras palavras, os estoques passaram a ter um leque de ofertas muito maior, diminuindo, ao mesmo tempo, consideravelmente a quantidade de peças por cada item, uma vez que o importante é fazer com que a mercadorias saiam o mais rápido possível do estoque, fazendo com que o capital empatado nele retorne à empresa. 
Essa mudança de paradigmas obrigou a administração das empresas a despender um controle muito maior nos custos do setor e desenvolver formas de minimizá-los. 
3.1.2. Tipos de estoque
Quando falamos em estoques, a idéia geral é de que esse setor é uma unidade padrão, sem qualquer estrutura diferenciada e que pode ser tratada de uma maneira geral, sem qualquer tipo de especificidade. 
No entanto, a situação não é bem essa, pois, em decorrência da parte contábil da empresa, os estoques precisam ser desdobrados, sendo assim, os seus controles passam a poder ser executados de forma diferenciada. Essa tipificação é feita em cinco categorias distintas:
a) Estoques de materiais ( são todos os itens utilizados nos processos de transformação em produtos acabados. Todos os materiais armazenados que a empresa compra para usar no processo produtivo fazem parte do estoque de materiais, independentemente de serem materiais diretos, que se incorporam no produto final. Aqui também se enquadram os materiais auxiliares, ou seja, itens utilizados pela empresa, mas que pouco ou nada se relacionam com o processo produtivo, como os materiais de limpeza ou de escritório. 
b) estoques de produtos em processos ( correspondem a todos os itens que já entraram no processo produtivo, mas que ainda não são produtos acabados. São materiais que começaram a sofrer alterações sem, contudo, estar finalizados. 
c) estoques de produtos acabados ( são todos os itens que já estão prontos para ser entregues aos consumidores finais. 
d) estoques em transito ( correspondem a todos os itens que já foram despachados de uma unidade fabril para outra, normalmente da mesma empresa, e que ainda não chegaram ao destino final. 
e) estoques em consignação ( são os materiais que continuam sendo propriedade do fornecedor até que sejam vendidos. Caso isso não ocorra, eles são devolvidos sem ônus. 
Em relação aos materiais propriamente ditos, podem ser classificados da seguinte maneira: 
Materiais diretos: também denominados materiais produtivos ou matérias-primas. São aqueles que se agregam ao produto final, isto é, saem com o produto final. 
Materiais indiretos: também denominados materiais não produtivos ou auxiliares. São aqueles que não se agregam, isto é, não saem com o produto final. Exemplos: óleo de corte das máquinas-ferramentas que são utilizados na usinagem de um material direto; folhas de lixa utilizados no alisamento de madeiras em uma carpintaria; material de escritório em uma fábrica, etc. (MARTINS, 2006, p.170).
3.2. Formas de gestão de estoques
Pelo que vimos acima, o estoque tem uma importância capital para que a empresa consiga ter sucesso. 
Por esse motivo, torna-se necessário fazer com que os estoques sejam muito bem controlados e administrados. Acontece que nem todas as empresas apresentam o mesmo perfil ou trabalham no mesmo segmento. A administração dos estoques tem que ser desenvolvida de tal maneira que o controle seja o mais eficaz possível. 
Para Dias (2006, p.25), a gestão dos estoques tem por finalidade:
a) Determinar “o que” deve permanecer em estoque ( número de itens; 
b) Determinar “quando” se devem reabastecer os estoques ( periodicidade; 
c) Determinar “quanto” de estoque será necessário para um período pré-determinado ( quantidade de compra; 
d) Acionar o departamento de compras para executar a aquisição de estoque ( solicitação de compras; 
e) Receber, armazenar e guardar os materiais estocados de acordo com as necessidades; 
f) Controlar as quantidades e valores ( informações sobre posição do estoque; 
g) Manter controles para avaliação das quantidades e estados dos materiais estocados; 
h) Identificar e retirar do estoque os itens obsoletos e danificados ( ação de descarte. 
Para que a gente consiga atingir as propostas acima, Martins (2006) cita que os controles mais viáveis são: 
( Inventário físico: consiste na contagem física dos itens em estoque. Caso haja diferenças entre o inventário físico e os registros de controle de estoques, devem ser feitos os ajustes necessários conforme recomendações contábeis e tributárias. 
É importante lembrar sobre a importância desse ajuste, pois independente dos problemas fiscais que surgem dessa diferença, também precisamos levar em consideração a necessidade de sabermos realmente o que os nossos estoques têm em mercadorias.
Esse tipo de controle é chamado de periódico quando executado em determinados períodos – normalmente no encerramento dos períodos fiscais. Há também o inventário rotativo, quando a contagem dos itens em estoque é feita permanentemente; nesse caso, faz-se um programa de trabalho de tal forma que todos os itens sejam contados pelo menos uma vez dentro do período fiscal (normalmente dentro de um ano). 
Um critério usual é contar a cada três meses 100% dos itens mais caros (classe “A”), 50% dos itens considerados intermediários (classe “B”) e 10% dos mais baratos (classe “C”). 
Mais adiante veremos sobre a Curva ABC, que representa bem esse critério.
( Acurácia dos controles: tendo-se terminado o inventário, é interessante se calcular a acurácia dos controles que nada mais é do que a mensuração dos itens contados corretamente no estoque. 
Uma pergunta que pode ser feita é: PARA QUE ISSO É NECESSÁRIO? 
 É importante que a gente saiba qual é o grau de confiabilidade que se pode ter dentro de uma contagem de milhares de itens, como são compostos normalmente os estoques da empresas. 
É por intermédio da acurácia que é feito o ajuste necessário para a formulação de novos pedidos. 
As fórmulas que calculam o porcentual de acurácia dos controles são simples. Vejamos:
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( Nível de serviço ou Nível de atendimento: este indicador tem por finalidade mostrar o nível de eficácia que o estoque apresenta para satisfazer as necessidades dos setores solicitantes. Assim quanto mais requisições forem atendidas nas quantidades e especificações solicitadas, tanto maior será o nível de serviço prestado. 
Este indicador é importante porque não basta se ter uma quantidade de itens em estoque se os mesmos não forem àqueles demandados pelos usuários.
 Em outras palavras: QUANTIDADE DE ESTOQUE É DIFERENTE DE ESTOQUE DE QUALIDADE! 
A fórmula para se calcular o nível de serviço também é muito simples: 
3.2.1. Curva ABC
A curva ABC é um importante instrumento para o quem vai administrar um setor de estoque, ela permite identificaraqueles itens que justificam atenção e tratamento adequados quanto à sua administração. 
Essa “ferramenta” de gestão ganha maior importância quando percebemos que não se têm condições de administrar todos os itens de um estoque de forma única, linear uma vez que dependendo do tipo de atividade desenvolvida pela empresa, podem-se encontrar dez ou vinte mil itens em estoque. 
O princípio que elege essa forma de controle é da ADMINISTRAÇÃO POR EXCEÇÃO. Mas o que é isso?
Administrar por exceção significa que não devemos tentar usar o nosso tempo e esforços para gerir o estoque todo de uma só maneira. É muito mais prático e eficaz darmos maior atenção e desenvolver um controle mais efetivo nos itens que mais representam monetariamente, desenvolvendo ao mesmo tempo um controle mais “frouxo” (sem tanto rigor) nos demais itens. A aplicação da curva ABC é feita por intermédio da ordenação dos itens conforme parâmetros previamente definidos e que se pautam em valores (faturamento, lucratividade, rentabilidade, giro, etc.). 
Após os itens terem sido ordenados dentro dos parâmetros predefinidos, as classes da curva ABC podem ser classificadas das seguintes maneiras: 
Classe A: grupo de itens mais importantes que devem ser tratados com uma atenção bem especial pela administração. 
Classe B: grupo de itens em situação intermediaria entre as classes A e C. 
Classe C: grupo de itens menos importantes que justificam pouca atenção por parte da administração.
A definição das classes ABC obedece apenas a critérios de bom-senso e conveniência dos controles a serem estabelecidos. Em geral são colocados, no máximo 20% do total de itens na categoria A, 30% na categoria B e os 50% restantes na categoria C. É importante sempre lembrar que essas porcentagens podem variar de caso para caso, de acordo com as diferentes necessidades decorrentes da realidade de cada empresa. 
Na sua aula on line você encontra uma representação gráfica do que é a Curva ABC, não deixe de conferir!
3.2.2. Sazonalidade
Uma outra forma de se controlar os estoques é tratar os itens baseando-se em seu comportamento de saída. Significa que o tratamento a ser dado a cada item dependerá basicamente de como ele é procurado pelo mercado consumidor. 
A esse tipo de controle damos o nome de: 
CURVA DE DEMANDA
A curva de demanda (procura) favorece a gestão de estoques não muito caros, mas que tem um tipo de procura muito diferenciado dentro de um período de 12 meses como, por exemplo, o estoque de um sacolão ou de um pequeno supermercado. 
Chamamos de sazonalidade esse tipo de controle porque o elemento chave dele é o produto que tem uma saída desigual durante o ano, mas que cujo comportamento de procura se repete de forma cíclica. 
Podemos, então, classificar os produtos em quatro categorias. São elas: 
a) perenes (evolução horizontal): são produtos cuja demanda apresenta uma tendência invariável ou constante, ou seja, a sua saída durante o período de um ano não sofre alterações consideráveis. São produtos de uso constante no cotidiano das pessoas. 
b) sazonais (evolução de picos): são produtos que apresentam uma demanda de grande procura em determinada época do ano em detrimento do restante do período. Como exemplo, lembre-se do panetone na época do natal, ou dos ovos de páscoa. 
c) circunstanciais (tendência): existem alguns produtos que normalmente apresentam uma pequena demanda, mas em determinados momentos tem uma procura muito grande. Muitas vezes esse aumento de demanda é originado em informações verdadeiras ou não que são veiculadas. Nesta situação também a mídia exerce uma forte influência. Como exemplo, imagine uma atriz de novela que apresenta uma cor de cabelo diferenciada, durante todo o período em que a novela estiver sendo exibida a tendência é que a cor de cabelo da atriz tenha uma procura maior que o resto de período. 
d) ocasionais: são produtos que praticamente não tem qualquer procura, a não ser de forma específica. Identificamos esses produtos pelo tempo em que eles ficam no estoque sem qualquer saída. (DIAS, 2006, p.30) 
3.2.3. Ciclo de vida dos produtos
Outra forma de se controlar o estoque é utilizar uma “ferramenta” de gestão muito utilizada na área de marketing, que é o: 
CICLO DE VIDA DO PRODUTO
Segundo essa teoria, todos os produtos tendem a passar por quatro fases distintas em sua vida útil, ou seja, enquanto estão sendo comercializados. Dependendo da fase em que o produto se encontra, a sua gestão de estoque deve ser desenvolvida de uma maneira específica. 
Essa forma de controle é indicada para estoques que são definidos, preferencialmente por ações de marketing. As quatro fases são:
( Introdução: é quando o produto é lançado no mercado. Normalmente se gasta valor considerável para se lançar produtos e marcas no mercado consumidor, sem haver a contrapartida nos lucros que esse produto pode vir a fornecer.
O comportamento do estoque dos produtos nesse estágio deverá ser de pequenas quantidades em estoque, porém com reposição contínua, uma vez que o produto está sendo apresentado ao mercado consumidor o qual não poderá deixar de ser atendido. 
( Crescimento: depois que o produto foi lançado - e se foi aceito pelos consumidores - existe um outro período em que ele vai gradativamente ganhando espaço, desbancando outros produtos similares e vai achando nichos específicos em que possa se postar de forma competitiva.
Nessa fase o estoque do produto poderá ser aumentado gradativamente, porém sem muito ênfase, pois ele ainda não está sedimentado no mercado, podendo haver, portanto um retrocesso em sua demanda. 
Além disso, o investimento ainda é relativamente alto em comparação ao retorno do lucro. 
( Maturidade: é a melhor fase do ciclo. É aquele período em que o conceito do produto já se encontra consolidado junto aos consumidores, não sendo mais necessário fazer grandes investimentos de propaganda. É nessa fase em que os lucros são maiores e podemos aproveitar e colher aquilo que foi semeado nas fases anteriores.
Quando o produto chega à fase de maturidade, o seu estoque pode ser bem maior, uma vez que sua venda é certa e o investimento em divulgação é relativamente baixo. Nesse cenário, o retorno de lucros é alto. 
No entanto, alguns administradores consideram, com base nos argumentos expostos, não haver necessidade de um aumento considerável do estoque; preferindo o contrário: manter os estoques relativamente baixos e aumentar consideravelmente o fluxo de pedidos. Eles alegam que assumindo essa estratégia, não empatam capital em um produto de saída certa. 
( Declínio: é quando o produto já “deu tudo que podia”, ou seja, já está sendo superado por outros similares mais modernos, que oferecem maiores valores agregados aos consumidores. Nessa fase não adianta fazer mais nada, tudo o que for feito será considerado “dinheiro jogado fora”, o mais sensato é acabar com o estoque do produto e não comprá-lo mais.
Atualmente, os produtos que se encontram nessa fase são os que demandam atenção e cuidados, pois, ao se manter esses produtos em nossos estoques, estamos perdendo um capital que muitas vezes nos falta quando vamos comprar produtos que se encontram em outras fases muito mais lucrativas. 
Para facilitar a identificação dos produtos dentro de cada fase, foi elaborada uma analogia que é a seguinte:
Introdução ( criança
Crescimento ( estrela
Maturidade ( vaca leiteira
 Declínio ( abacaxi
3.3. Manuseio dos estoques
A influência dos equipamentos e sistemas para a armazenagem no processo de estocagem de produtos pode ser observada em todos os momentos. Um método adequado para estocar matéria-prima, produtos em processo e produtos acabados permite diminuir os custos de operação, melhorar a qualidade dos produtos em si, acelerar o ritmo dos trabalhos. Além disso, provoca redução nos acidentes de trabalho, redução no desgaste dos equipamentos de movimentação e menor número de problemas administrativos. 
A importância desses fatores cresce pela valorização da mão-de-obra e acirramento da concorrêncianos diferentes setores. Nesse sentido, mede-se um processo produtivo pelo grau de mecanização das suas diversas unidades, incluindo armazenagem e movimentação do material. O capital imobilizado nesses equipamentos pode ser recuperado em curto prazo, pelo melhor aproveitamento da mão-de-obra e por ganho de produtividade. 
Pelo fato de serem os ganhos de produtividade que determinam as possibilidades reais de melhoria, são eles os fatores que servem de base na escolha do sistema de armazenagem de cargas e da operação do almoxarifado (DIAS, 2006).
3.3.1. Equipamentos necessários
O armazenamento evoluiu para adaptar-se às mudanças e à evolução do mercado. Antes, os processos e espaços de armazenamento eram relegados a um segundo plano, sem grandes preocupações com investimentos neste. Hoje se torna fundamental um grande cuidado com a definição do espaço a ele destinado. Busca-se até a verticalização, objetivando o melhor aproveitamento da área, de modo a reduzir os custos com imóveis e a preocupação com o melhor local tanto na loja quanto para os CDs (centros de distribuição), que tomaram lugar de destaque no planejamento estratégico das empresas.
No cenário atual, os procedimentos de armazenamento evoluíram em função dos altos custos que representam e das dificuldades crescentes de gerenciamento. Por questões operacionais e por procedimentos de segurança tornaram-se extremamente complexos exigindo que os profissionais do setor se capacitem a uma excelente performance e para atuar segundo as mais modernas técnicas disponíveis.
Não se pode desconsiderar que mercadoria armazenada ocupa espaço e gera custos com mão de obra, manutenção, controles administrativos, perdas, danos e extravios.
Os cuidados com o armazenamento devem se estender às operações dos vários ramos produtivos, pois os custos de estoque são de grande influência e representatividade/ impacto no lucro, que se compõem basicamente de:
Do recebimento até a distribuição dos produtos, é essencial que todos os procedimentos utilizados estejam de acordo com as normas para garantir que produtos de qualidade cheguem ao consumidor final com o menor custo possível.
O armazenamento eficaz possibilita a garantia da continuidade do fornecimento e o equilíbrio do estoque, apesar dos efeitos da sazonalidade, além de favorecer o aumento da velocidade na movimentação das mercadorias.
Para se conseguir fazer com que os depósitos atinjam a sua finalidade, faz-se necessário lançarmos mão de inúmeras formas de prateleiras e de embalagens, como de vários equipamentos que sirvam para deslocar o material o mais rápido e com a menor perda de produtos. 
A introdução do conceito de carga unitizada no sistema de manuseio de materiais permitiu uma maximização dos vários equipamentos de transporte, principalmente da empilhadeira de garfos, que pode tornar-se o mais importante meio de transporte e armazenagem de cargas nos diversos tipos de carga nas empresas. 
Os dispositivos que permitem não só a formação de cargas como seu armazenamento são vários, mas o conhecido entre eles é o palete, que consiste num estrado de madeira de dimensões diversas. 
Existem diversos tipos de paletes, mas eles podem ser divididos da seguinte forma: 
 
· Os paletes de duas entradas são usados quando o sistema de movimentação de material não exige o “cruzamento” de equipamentos de manuseio
· Os paletes de quatro entradas são usados quando é necessário o cruzamento de equipamentos de manuseio (é necessário mais de um equipamento para manusear o palete ao mesmo tempo). 
· Os paletes de uma face são aplicados quando a operação não exige estocagem, ou quando o palete pode dispensar reforços (é considerada face o lado debaixo do palete). 
· Os paletes de duas faces são escolhidos quando se precisa de uma unidade mais reforçada, ou quando se quer aproveitar por mais tempo. 
O palete, entretanto, não é a única nem a melhor forma de portar materiais. Desse modo, o manuseio correto de peças a granel (parafusos, porcas, etc. em grande quantidade) demandou recipientes de madeira ou de metal, sempre elaborados dentro do conceito inicial do palete, que permite ser apanhado por algum equipamento, são as caçambas. 
Grandes peças, conjuntos montados, podem ser dispostas em racks, que são estruturas metálicas nas quais os dispositivos especiais montados sobre o tampo da base oferecem fácil acomodação ao conjunto, o que por sua vez facilita o manuseio. 
Como qualquer tipo de equipamento ou implemento para a manipulação de materiais, os estrados de madeira e as prateleiras rendem muito quando lhes são dispensados cuidados especiais. Se devidamente desenhados e construídos para uso em condições especificas tem uma vida útil longa e rentável (DIAS, 2006, p.194)
3.4. Custos inerentes aos estoques
Todo e qualquer armazenamento de materiais gera determinados custos e que, segundo DIAS (2006), são:
Juros; Depreciação; Aluguel; Equipamentos; movimentação; Deterioração; 
Obsolescência; Seguros; Salários; Conservação. 
Todos eles podem ser agrupados nas seguintes modalidades: 
(custos de capital (juros, depreciação); 
(custos com pessoal (salários, encargos sociais); 
(custos com edificação (aluguéis, impostos, luz, conservação); 
(custos de manutenção (deterioração, obsolescência, equipamento). 
Existem duas variáveis que aumentam esses custos, que são a quantidade em estoque e o tempo de permanência em estoque. Grandes quantidades em estoque tendem a gerar maiores custos, no entanto também existem custos inerentes à falta de estoques, conforme veremos adiante.
3.4.1. Custos inerentes à falta de estoques
Com a modificação dos paradigmas que norteiam a gestão de estoques, a quantidade de mercadoria passou a ser considerada um custo em decorrência do capital empatado nessas mercadorias. Com isso, a tendência natural é de que se procure comprar o mínimo possível, porém, ao pensar desse modo, o administrador precisa levar em consideração os custos que poderão surgir como decorrência direta dessa estratégia.
Existem certos componentes de custo que não podem ser calculados com grande precisão, mas que ocorrem quando um pedido atrasa ou não pode ser entregue pelo fornecedor. Podemos determinar os custos de falta de estoques ou custo de ruptura das seguintes maneiras: 
( Por meio de lucros cessantes, devido à incapacidade do fornecimento. Perdas de lucros, com cancelamentos de pedidos; 
( Por meio de custeios adicionais, causados pelos fornecimentos em substituição com material de terceiros; 
( Por meio de custeios causados pelo não-cumprimento dos prazos contratuais, como multas, prejuízos, bloqueios de reajuste; 
( Por meio do aumento dos custos de pedido e dos fretes conseqüentes do aumento de lotes encomendados; 
( Por meio da quebra da imagem da empresa, e, em conseqüência, beneficiando a imagem do concorrente. 
3.4.2. Custos inerentes ao excesso de estoques
O processo de desenvolvimento industrial, intensificando a concorrência em todas as áreas, faz com que o empresário ataque decididamente a minimização dos custos. Entre os custos que afetam diretamente a rentabilidade, é o custo decorrente da estocagem e armazenamento dos materiais. 
Até alguns anos atrás eram poucas as empresas que se preocupavam de modo particular com seus estoques. A grande preocupação era minimizar os custos de fabricação através do aumento da produção; os custos de produção baixavam, mas, em contrapartida, os problemas começaram a surgir na área de armazenamento da produção. 
O custo de armazenagem que antes parecia pequeno, ou sem importância, era na realidade um custo considerável, tendo-se em vista que representava uma parcela de grande valor e cuja redução iria incidir diretamente no custo total de empresa, e, conseqüentemente, era uma arma poderosa para enfrentar a concorrência. 
No caso dos custos de estoque alto, precisamos avaliá-los por duas vertentes distintas:
A QUANTIDADE DA MERCADORIA EM ESTOQUE E O TEMPO DE SUA PERMANÊNCIA EM ESTOQUE.
Cada uma dessas vertentesirá gerar custos específicos, que somados podem onerar a empresa consideravelmente. 
Dentre os custos inerentes aos estoques altos podemos considerar: 
( Custos de pessoal: grandes quantidades de estoque somente podem ser manuseadas por um número maior de colaboradores; 
( Custos de equipamentos: as grandes quantidades normalmente exigem equipamentos específicos ou em maior quantidade; 
( Custos de instalações: quanto maior for maior seu estoque, maiores deverão ser as instalações que os abrigam; 
 ( Custos de manutenção: a idéia de manutenção também segue o raciocínio anterior; 
No que concerne ao tempo de mercadoria parada no estoque, incorrem os seguintes custos: 
( Custos de deterioração: fácil de ser identificado quando se trata de produtos alimentícios; 
( Custos de obsolescência: o produto sai de linha, ou de produção e você o tem em grande quantidade em estoque; 
( Custos de danificação: o material que fica por muito tempo em estoque corre o risco de se quebrar, ou de ter a sua embalagem danificada pelo tempo. 
4. Teoria na Prática 
“EXTRA INVESTE EM HIPERMERCADO COMPACTO”
Um novo modelo de hipermercado compacto, de custo menor e estoque mais ajustado, irá ser testado pela rede Extra, do Grupo Pão de Açúcar, na zona leste de São Paulo - SP. A nova loja da rede, além de menor, com 5. 500 metros quadrados de área – em média as últimas lojas inauguradas do Extra ocupam um espaço de 9000 metros quadrados – usará inovações tecnológicas, como sistema de radiofreqüência e um scanner para ler preços de produtos no carrinho, que descarrega o valor da compra de uma só vez no caixa, reduzindo filas. 
O novo formato intermediário de hiper, de custo reduzido, será mais uma opção de loja estratégica para o Grupo Pão de Açúcar que pode acelerar seu projeto de expansão. O hipermercado compacto é uma tendência do setor, porque os terrenos grandes estão cada vez mais escassos e têm custo muito alto, a concorrência entre os hiper é maior e o giro dos produtos nas lojas muito mais rápido, o que não exige áreas enormes para estoques. 
O Carrefour, maior concorrente do Extra, já vem reduzindo sua área de loja desde o segundo semestre do ano passado (2002). As cinco lojas do Carrefour inauguradas este ao têm em média 8000 metros quadrados. As mais antigas ocupam espaços de 13000 metros quadrados. 
O Extra hoje tem apenas três hipermercados com tamanho próximo ao da loja de São Paulo. Mas são unidades adaptadas da antiga Rede Barateiro, comprada pelo Pão de Açúcar. 
O Extra São Miguel custou R$ 15 milhões, terá 30 caixas e 50 mil itens à venda, o dobro de um supermercado padrão. Um Extra clássico exige um investimento em obras em torno de R$ 25 milhões, trabalha em média com 50 caixas e um estoque de 70 mil a 80 mil itens. 
Um dos seus concorrentes mais próximos na região, o Supermercado Rossi, com 22 caixas, aguarda a abertura do Extra com preocupação. “No primeiro e segundo mês poderemos perder consumidores. Afinal eles são a novidade no bairro. Depois vamos ver como fica a briga de preços”, diz gerente. 
Fonte: O Estado de São Paulo, Economia, 20 de novembro 2003. disponível em <www. Estadao. Com. Br>
5. Recapitulando 
Bem, caro aluno, pelo que foi visto até agora já deu para perceber a importância da gestão de estoques, como o setor é importante para que a empresa como um todo tenha uma boa “saúde econômico-financeira’”. Acredito também que você tenha percebido que a gestão de estoques deixou de ser algo empírico para se tornar um instrumento de precisão que necessita estar muito bem regulado e definido para conseguirmos atingir a “acurácia” desejada. 
Quanto ao cotidiano dos estoques, o uso de processos de racionalização de estocagem nos obriga a repensar a utilização dos espaços disponíveis, fazendo com que novos equipamentos de armazenagem sejam utilizados, bem como seja desenvolvida uma nova forma de aproveitamento dos equipamentos existentes. 
Por último, porém não menos importante, temos de nos lembrar da questão dos custos. É comum as pessoas se preocuparem com os custos que são derivados dos estoques altos, mas aqui você viu com a gente que trabalhar com estoques baixos também é oneroso, muitas vezes com implicações mais danosas para as empresas. 
A pergunta que você poderá fazer é: 
QUAL É A MELHOR ESTRATÉGIA A SER ADOTADA?
A resposta que tenho para esse questionamento é a seguinte: 
NÃO EXISTE ESTRATÉGIA PREDEFINIDA E CORRETA!
São os aspectos mais abrangentes da empresa como um todo é que definirão qual a melhor maneira de se lidar com os valores empatados no estoque. Mas em quaisquer circunstâncias, o que vai ajudá-lo a tomar a decisão são os conceitos que você aprendeu nesta unidade. 
S U C E S S O ! ! !
6. Amplie seus Conhecimentos 
Para você ter outras visões do assunto “gestão de estoques” , ou se tiver interesse em aprofundá-lo, seguem alguns sites: 
No www. cezarsucupira. com. Br, tem uma análise geral sobre gestão de estoques no varejo com comentários sobre a influência dos estoques nos outros setores da empresa. 
Em www. cel. coppead. ufrj. br – artigos, você encontrará uma série de artigos sobre diversos assuntos na área de materiais envolvendo: logística, tomada de decisão, canais de distribuição, processo de compras, etc. 
A tese de mestrado de Marcos Rogério Campos, contido no site www. unitar. br, aborda, entre outros assuntos, a finalidade dos estoques, bem como a importância de se ter condições de rastrear itens em estoque. 
7. Referências
BALLOU, Ronald H. Logística empresarial. São Paulo, Atlas, 1995. 
BERTAGLIA, Paulo Roberto. Logística e gerenciamento da cadeia de abastecimento. São Paulo: Saraiva. 2006. 509 p. 
DIAS, Marco Aurélio P. Administração de Materiais, princípios conceitos e gestão. São Paulo: Atlas. 2006. 336 p. 
MARTINS, Petrônio Garcia e ALT, Paulo Renato Campos. Administração de Materiais e Recursos Patrimoniais. São Paulo: Saraiva. 2006, 441 p. 
PARENTE, Juracy. Varejo no Brasil, gestão e estratégia. São Paulo: Atlas, 2000. 388 p. 
SCHRUM, L. (2004). Tecnologia para educadores: desenvolvimento, estratégias e oportunidades. Ministério da Educação e Cultura. Disponível em:<http://www.inf.ufsc.br/~edla/mec/livro11.pdf >. Acesso em 20/05/2004.
Unidade 2: Função Logística
1. Nosso Tema
Nesta unidade, vamos falar de logística e da sua importância junto à função estoque. 
A logística não se restringe ao setor de compras ou de estoques, ele na verdade é o grande “alinhavador” de todo o processo de negócios da empresa. Vamos encontrar a logística nas vendas, nas compras, no setor financeiro e até mesmo na diretoria. 
É um assunto muito amplo, que não temos a pretensão de esgotá-lo nesse nosso “bate-papo”. Caso você tenha interesse em aprofundar um pouco mais nesse assunto, tenho algumas dicas de site interessantes para serem navegados. 
Aqui também abordaremos um conceito relativamente novo e que vem ganhando cada vez mais adeptos no varejo, é a idéia do ECR (Efficient Consumer Response) ou Resposta Eficiente ao Consumidor. 
O conceito de ECR tem tudo a ver com as atuais tendências de mercado, em que se pretende estimular as parcerias e as co-responsabilidades visando satisfazer plenamente as necessidades dos clientes que se apresentam cada vez mais exigentes. 
Para que esse conceito saia do Plano Conceitual e entre efetivamente nos parâmetros operacionais das empresas envolvidas, é necessário que a logística desenvolvida seja efetivamente aplicada. 
Se a logística nas empresas como um todo é importante, no setor de estoques ela passa a ter um perfil de fundamental relevância, uma vez que vamos lidar nesse setor com produtos que sempre estarão em transito, com risco de perecibilidade e também de perdas ocasionadas por manuseio indevido. 
Dessa forma, só nos resta entender como utilizar, da melhor maneira possível, a logística na gestão de estoques. 
SEJA BEM VINDO! !
2. Para Refletir
“NÃO VENDEMOS APENAS PRODUTOS. NA REALIDADE PRODUZIMOS CLIENTES ENCANTADOS”
 Funcionários da Milliken, uma empresa têxtilnorte-americana
“VOCÊ NUNCA”FECHA” UMA VENDA, NA REALIDADE VOCÊ ABRE UMA NOVA RELAÇÃO A LONGO PRAZO”
 Dennis Waittley
“AS IDÉIAS NADA PODEM REALIZAR. PARA REALIZAR AS IDÉIAS SÃO NECESSÁRIOS HOMENS QUE PONHAM A FUNCIONAR UMA FORÇA PRÁTICA”.
Com base nos conceitos de logística no estoque, procure responder às seguintes questões: 
1) Qual a importância dos estoques para que a primeira assertiva se torne realidade e não um mero discurso? 
2) Como a logística pode fazer com que as afirmações acima se tornem uma realidade? 
3) Quais são os cuidados que devemos ter para que a 2a afirmativa seja verdadeira, utilizando apenas os princípios preconizados pelo ECR? 
3. Conteúdo Didático
3.1. Definição e finalidade
A ciência da logística tem a sua origem na guerra. Uma das definições que encontramos no dicionário Aurélio Básico da Língua Portuguesa (1994) é a seguinte:
Parte da arte da guerra que trata do planejamento e da realização de projetos e desenvolvimento dos mesmos visando à obtenção, ao armazenamento, ao transporte, à distribuição, à reparação, à manutenção e à evacuação de material (para fins operativos ou administrativos)
Se você gosta de história, temos dois exemplos de generais imbatíveis que foram derrotados pela falta de logística em seus exércitos lutando contra o mesmo país e perdendo para o mesmo inimigo em situações semelhantes. 
Esses generais foram Napoleão Bonaparte e Adolf Hitler que, ao tentarem invadir a Rússia, foram derrotados não pelas tropas inimigas, mas sim pelo inverno extremamente rigoroso do país. Acontece que ambos não estavam preparados para enfrentar um frio tão intenso (eles tentaram invadir a Rússia no final do verão) e seus exércitos estavam com roupas relativamente leves e com mantimentos não especificados para o inverno. 
Da mesma maneira que os generais sofreram suas derrotas, na nossa empresa também podemos vir a nos defrontar com prejuízos consideráveis caso não venhamos a tomar cuidado com a nossa logística. 
Segundo Ballou (1995), a logística estuda como a administração pode prover melhor nível de rentabilidade nos serviços de distribuição aos consumidores, através de planejamento, organização e controle efetivo para atividades de movimentação e armazenagem que visam facilitar o fluxo de produtos. No entanto, nem sempre ela foi encarada dessa forma. Antigamente, a logística era entendida apenas como forma de transporte ou de estrutura para abastecimento de uma linha de produção. 
Com a crise do petróleo nos fins da década de 70, o início dos anos 80 apresentou um novo perfil da logística. Agora, além das atividades tradicionalmente designadas, ela passou a ter a responsabilidade de auxiliar na administração integrada dos processos de suprimentos, produção e distribuição física. Com essa nova dimensão, a logística passou a ser vista como logística integrada. 
O resultado dessa mudança foi uma melhoria substancial no nível de produtividade, ao mesmo tempo em que se detectaram também melhorias substanciais no nível de atendimento aos clientes. Assim, a logística passou a ser considerada o melhor instrumento de interligação de toda a cadeia de negócios, envolvendo clientes, fornecedores e todos aqueles relacionados direta ou indiretamente com a organização. 
A logística pode ser o diferencial para a empresa se tornar competitiva e suas atividades primárias são: transporte, manutenção de estoques e processamento de pedidos. Envolve todo o movimento, desde a saída da cadeia de produção até os consumidores. Nesse contexto, o armazenamento é uma das atividades de apoio às atividades primárias.
Pelo que você pode ver, a logística está permeando toda a empresa e, além disso, ela liga a empresa como um todo, fornecendo a ela um perfil próprio e que acaba distinguindo a organização das suas semelhantes. 
A importância da logística pode ser medida numericamente. Para você ter uma idéia, segundo levantamento da Associação Européia de Logística, cerca de 10% do preço final de um produto representa o custo de logística da empresa com esse produto. 
Para se ter o desempenho da logística satisfatório é necessário o desenvolvimento de uma atividade que no Brasil não tem muitos adeptos, que é o planejamento. 
Por que faço essa afirmação?
Porque, no nosso país, fomos condicionados a agir de forma “reativa”, ou seja, esperamos primeiro que as coisas aconteçam para depois tomar as devidas providencias. 
Entretanto, quando estamos lidando com a questão de logística como um todo, a reatividade não tem lugar, uma vez que cada medida tomada sempre acaba repercutindo em outros setores da empresa. Assim, a forma mais acertada de se desenvolver o processo de logística de uma empresa é desenvolver simultaneamente a cultura da proatividade, cujo exemplo acabado é o planejamento das atividades. 
 Uma das características que diferenciam o novo empreendedor é a capacidade deste em planejar as atividades, visando com essa atitude tomar as decisões mais adequadas no momento correto e, assim, otimizar os recursos disponíveis. 
Para se desenvolver um planejamento seguro e de fácil acompanhamento, devem ser seguidas algumas regras, que são as seguintes: 
SIMPLES ( Fácil de se entender
CLARO ( Preciso e detalhado para evitar confusão
PRÁTICO ( Realista na aplicação e nas metas traçadas
FLEXÍVEL ( Adaptável a mudanças
COMPLETO ( Cubra todos os fatores significantes
OPERACIONAL ( Identificar responsabilidades de: quem faz, o que, quando, onde e como. 
Quando lidamos com a função logística, não podemos nos ater à relação “causa ( efeito”, porque toda e qualquer ação despenderá, necessariamente, de outras ações que validem a primeira ou que a auxiliem a ser desenvolvida.
Para você entender melhor esse conceito, vamos recorrer à definição proposta por Martins (2006, p. 330) de “dimensões” da Logística.
Segundo o autor, a logística tem três dimensões principais: uma dimensão de fluxo, onde estão englobados os processos de suprimentos, transformação, distribuição e serviço ao cliente; uma outra dimensão de atividades, onde estariam inclusos os processos operacionais, administrativos, gerenciais e de engenharia; e, por fim, a dimensão de domínio,s onde estariam localizados a gestão de fluxos, tomada de decisão, gestão de recursos e o modelo organizacional. 
É importante sempre pensarmos a logística nesses termos, porque a cada ação desenvolvida neste universo não há o perigo de incorrermos na falha do “reducionismo”, em outras palavras, não devemos tomar decisões isoladas sem antes avaliar as conseqüências produzidas em todas as dimensões do processo logístico. 
A AÇÃO DA LOGÍSTICA EM UMA ORGANIZAÇÃO: 
 DIMENSÃO DE ATIVIDADES
 PROCESSOS OPERACIONAIS
 PROCESSOS ADMINISTRATIVOS
 PROCESSOS GERENCIAIS
Se, por ventura, a empresa não atente para essa visão ampla, podem ocorrer os seguintes problemas: 
1) Empresas que não consideram a dimensão de fluxo:
 Existem algumas empresas que valorizam a tecnologia de informação, investindo satisfatoriamente em sistemas de informação, comércio eletrônico, etc., sendo também criteriosas no que tange à questão financeira. Porém, em decorrência do excesso de economia, ou da falta de visão holística do todo, não investem de forma suficiente na infra-estrutura da movimentação e estocagem dos produtos que vendem. O resultado dessa distorção é que acabam tendo sérias dificuldades no atendimento das necessidades dos clientes, pois esse desvio interfere diretamente na operacionalização do negócio, na qualidade dos produtos ofertados e no tempo de atendimento da demanda. 
2) Empresas que não consideram a dimensão de domínios:
Em uma situação como esta, a empresa investe grandes quantias na compra de modernas tecnologias de movimentação e estocagem de materiais, utilizando coerentemente os recursos financeiros. Entretanto, consideram desnecessário investir em tecnologia de informação, na maior parte das vezes por considerarem que já conhece suficiente omercado de atuação e que não terão necessidades diferentes das que já conhecem sobejamente e das quais já sabem as possíveis soluções. 
O resultado dessa atitude gera invariavelmente má ocupação dos recursos operacionais, falta de acuracidade na identificação das novas necessidades oriundas das inovações tecnológicas, falta de renovação de mercadorias em estoque, perda da sensibilidade de mercado, demora nas tomadas de decisões e a inevitável “perda do passo” em relação à concorrência direta e indireta, tornando-se totalmente defasada e, por esse motivo, acaba saindo do mercado.
3) Empresas que não consideram a dimensão de atividades: 
Nesse cenário, iremos encontrar as empresas obcecadas com a modernidade dos sistemas de movimentação e de armazenagem, bem como as tecnologias de informação disponíveis do mercado, normalmente são empresas que se preocupam com os modismos e com sua imagem perante a concorrência. 
Esses investimentos são necessários, porém precisam ser acompanhados de adequação dos colaboradores que irão lidar com as inovações no cotidiano. Um outro ponto que sempre deve ser levado em consideração é até que ponto essas inovações são necessárias para o melhor desempenho da empresa junto ao mercado-alvo, assim como se dispomos de recursos financeiros suficientes para a aquisição dessas inovações e em quanto tempo teremos o retorno do investimento despendido.
Em outras palavras: 
POR QUE COMPRAR UMA CALCULADORA CIENTÍFICA, SE PRECISO SOMENTE EXECUTAR AS 4 OPERAÇÕES BÁSICAS? 
Ao terminar esse assunto, gostaria de destacar os pontos centrais, pelos quais a logística deve sempre responder em qualquer empresa:
( Visão integrada e sistêmica de todos os processos da Empresa. A ausência desse conceito faz com que cada área / departamento da empresa pense e trabalhe de forma isolada. Isso gera conflitos internos por poder e faz com que os maiores concorrentes de uma empresa estejam dentro dela mesma;
(Fazer com que as "coisas" (materiais e informações) se movimentem o mais rápido possível, conseguindo assim otimizar os investimentos em ativos (estoques); 
(Enxergar toda a cadeia de suprimentos como parte importante do seu processo. Seus Fornecedores, Colaboradores, Comunidade e Clientes são como elos de uma corrente e estão intimamente interligados. Por isso, devemos sempre avaliar se suas necessidades e expectativas estão sendo plenamente atendidas; 
( O uso de sistemas de informação (ERP, WMS, TMS...) que forneçam suporte às decisões que precisam ser cada vez mais velozes num ambiente de incertezas e competição muito grande;
( O uso de sistemas de informação (ERP, WMS, TMS...) que forneçam suporte as decisões que precisam ser cada vez mais velozes e em um ambiente de incertezas e competição muito grande; 
( O aumento da colaboração entre Fornecedor e Consumidor através do compartilhamento de informações relevantes para o nível de serviço desejado.
3.2. Aplicação da logística na função estoque
Ao entrar neste tópico, você precisa lembrar que a finalidade das empresas sempre será de maximizar os lucros e, ao mesmo tempo, reduzir substancialmente os custos. 
Conforme já foi visto anteriormente, o setor de estoque apresenta-se como fator fundamental para que o empresário consiga atingir seus intentos, no entanto não basta controlar, administrar e saber o quê e quanto comprar, pois o estoque não é um setor “fim”, mas um setor “meio”. Para você entender melhor, dê uma olhada no esboço abaixo; 
 CONTAS A PAGAR
 COMPRAS ESTOQUE
 VENDAS
 CONTAS A RECEBER
Pelo esboço acima, fica claro que, se quisermos ter sucesso na gestão da empresa como um todo, não podemos tratar o estoque de forma isolada, sem se preocupar com os setores de compras e de vendas. 
Caso não tenhamos esse cuidado, o resultado poderá ser fatal tanto para o setor de contas a pagar quanto o de contas a receber, pois o valor do estoque não se restringe apenas ao capital empatado em mercadorias e guardado lá. Mas, sendo bem administrado, ele passa a ser considerado uma vantagem competitiva em relação aos concorrentes diretos, na medida da rapidez de repostas que será possível dar ao cliente de forma eficiente. Essa medida é conhecida como ECR, ou Efficient Consumer Response ou Resposta Eficiente ao Consumidor. 
O ECR resulta de uma parceria entre o varejo e o setor produtivo a ele vinculado, cujo objetivo final é otimizar e sincronizar a cadeia de valores, a qual partiria do produtor chegando até o consumidor final. 
As bases de desenvolvimento do ECR nas empresas estão alicerçadas em três pilares, que são: 
( ABASTECIMENTO CONTÍNUO E EFICIENTE
( MIX DE PRODUTOS EFICIENTE E COM RESPOSTA RÁPIDA DE AJUSTE
( PROMOÇAO EFICIENTE
( INTRODUÇÃO CONTÍNUA E EFICIENTE DE NOVOS PRODUTOS
Para Bertaglia (2006), devemos considerar dois aspectos na determinação da velocidade na reposta ao cliente, a qual é uma medida em que se contrapõe demanda x volume movimentado de produtos. 
Você pode perguntar: 
O que a logística tem a ver com tudo isso? 
O papel da logística passa a ter importância fundamental, uma vez que será por intermédio dela que os diversos setores envolvidos passam a “ter vida” de forma coesa e com auto sustentabilidade.
Para Dias (2006, p.14): 
“A cadeia de atendimento ao cliente deverá estar integrada, de forma que os custos não possam inviabilizar os negócios da empresa. Esse gerenciamento que é a Administração de Materiais está tomando uma forma mais ampla, com mais atribuições e responsabilidades, sendo chamada de logística”. 
“Um sistema logístico integrado que começa no planejamento das necessidades de materiais e termina com a colocação do produto acabado no cliente final deve ser desenvolvido dentro de uma realidade de vendas e com os recursos financeiros disponíveis. Esse sistema deve preocupar-se com um dos fatores básicos para o dimensionamento de estoques e com a eficácia do processo produtivo, que é o’ quando repor os estoques’, ao contrário do tradicional ’quanto comprar’”. 
POSSUIR A QUANTIDADE CERTA NO TEMPO ERRADO RESULTA EM NADA! 
A conclusão a que chegamos é que a logística está presente em todos os momentos da gestão de estoques. Quando digo “em todos os momentos”, afirmo que a logística começa na determinação do espaço físico ideal / disponível para o armazenamento do estoque; até a distribuição dos itens aos clientes finais. 
Ao tomarmos o espaço físico ideal /disponível, precisamos avaliar o quanto de itens podem ser guardados versus os itens que temos para vender. Precisamos também desenvolver um “layout” do setor de tal forma que seja otimizado os espaços disponíveis, visando com isso reduzir os custos de estocagem e do espaço utilizado. 
No processo de estocagem, a logística atua nos equipamentos que devem constar dentro do setor. Isso vai desde as calculadoras, equipamento de selagem que se fizerem necessários, etc., até computadores e seus respectivos programas de controle. 
Ainda nessa parte do processo de estocagem, devem ser incluídos os equipamentos de manuseio de cargas e os de controle de recebimento. 
Quanto ao local em que os produtos deverão ficar guardados, a logística também interfere, pois ela é a responsável por dizer se iremos utilizar gôndolas ou prateleiras, paletes de duas ou quatro entradas, de uma ou duas faces, hacks, etc. 
E no momento de saída dos produtos do estoque, quer seja para a produção, ou para o cliente; a responsabilidade de como isso será feito também cabe ao setor de logística que definirá o tipo de veículo a ser utilizado – carro, motos, caminhão – para a entrega ao cliente. Também é de responsabilidade dela definir os critérios de distribuiçãodos produtos, quer seja por roteiros pré-definidos e sendo como serão definidos; ou não.
Retornaremos a esse assunto quando formos falar dos canais de distribuição na função compras. 
Você pode chegar à conclusão de que a administração de estoques, atualmente chega a ser considerada quase uma arte, e a grande ferramenta de auxilio para o desempenho dessa difícil empreitada é a logística.
Uma “tentação” que poderá acometê-lo é pensar que, se a estocagem é tão onerosa e trabalhosa, por que não trabalhar sem estoques, adotando o modelo preconizado pelo Just-in-time? 
Para diminuir essa vontade, vamos nos basear no artigo de José Mauricio Banzato, diretor da IMAM Consultoria Ltda, que se encontra no site www. portaldelogística. com. br. 
Segundo esse consultor especializado em logística, ela ainda tem uma grande importância dentro do cenário varejista. A serventia da armazenagem apresentada pelo autor é a de conseguir consolidar o relacionamento com diversos fornecedores, sendo também fundamental na divisão do que e do quanto fornecer para as lojas de varejo. 
Para se atingir esse objetivo, são necessários armazéns próprios, desenvolvidos sob orientação de projetos próprios, contemplando nesse momento os dispositivos específicos visando propiciar uma reposição rápida aos setores que demandam os produtos. 
Para se atingir essa competência de fornecimento, torna-se necessário o desenvolvimento de processos de automação dos estoques. Entretanto, as primeiras automações de estoques se deram no início da década de 60, muitos administradores, ainda hoje, apresentam relutância em aplicar os procedimentos. Essa resistência pauta-se em dois argumentos de peso, que são o alto custo de automação e a continuidade do número elevado de erros no sortimento de mercadorias, mesmo o estoque estando automatizado. 
Um setor de estoques que seja bem projetado, de tal forma que tenha condições de movimentar o fluxo de entrada de mercadorias, consiga disponibilizar rapidamente esses produtos nas prateleiras, gôndolas ou paletes, alimentando ao mesmo tempo software correspondente, e, ao mesmo tempo, desenvolva um fluxo de saída rápido, continuo e confiável, acaba gerando redução de custos importantes, e, mais do que isso, se torna uma arma de grande força perante a concorrência em uma época em que literalmente “tempo é dinheiro”. 
É interessante a analogia feita pelo autor, em que ele compara o estoque como um pulmão da empresa, pois é graças a esse setor que a empresa pode desenvolver um certo “fôlego” para ter sucesso no mercado onde atua. 
Na contramão desse raciocínio, apresenta-se a tendência de redução dos estoques visando otimizar os custos, ao mesmo tempo em que se tenta fazer um repasse de estoques do varejo para os distribuidores e fabricantes em geral, tendo como propósito reduzir seus próprios custos.
Essa “queda-de-braço” entre os elementos da cadeia de distribuição talvez não seja tão atual, tendo sido mudado apenas o foco de atenção. 
Como exemplo, podemos citar uma tendência desenvolvida no inicio dos anos 60, era o conceito chamado de “slim” e que varreu o mundo do varejo. 
Segundo esse conceito, os produtos que se encontrassem no fundo das lojas não teriam venda. Assim, a solução era remodelar as lojas de tal forma que ficassem o menos profunda possível, ampliando o espaço da frente das lojas. 
Todos os conceitos novos têm a tendência de serem entendidos de forma exagerada, e, por esse motivo, propenso a falhas. Pois bem, no caso do “slim” constatou-se que o problema não era o dimensionamento físico da loja, mas sim a falta de atenção dos comerciantes na oferta e nos cuidados de venda dos produtos que não ficassem ao alcance dos seus olhos. 
Agora, a história se repete. Algumas lojas pretendem simplesmente eliminar seus estoques de controle, eliminando dessa forma seus “pulmões” e pretendem confiar nas entregas programadas dos seus fornecedores. 
É interessante fazer uma reflexão sobre a seguinte afirmação: 
PIONEIRISMO, ANTES DE TODA REESTRURAÇÃO COMPROVADA TIVER SIDO APLICADA, É IRRESPONSÁVEL! 
 Para Banzato, a conclusão acima está pautada em dois motivos principais:
1) Pioneirismo é caro. Novas técnicas e procedimentos raramente funcionam da primeira vez que são tentados. Fazer um protótipo é obrigatório. Os responsáveis pela logística recorrem ao custo da indecisão quando exercem o papel de Cristóvão Colombo, em vez de estudar, aprender e avaliar soluções conhecidas e depois explicar à alta administração para aprovação.
2) Não existe referencial de comprovação. Muitas das histórias de sucesso falam de empresas que ainda não aplicaram e dominaram ferramentas e técnicas já em utilização por outros negócios. 
O papel que cabe à logística é que ela deve estudar, avaliar e apresentar resultados consistentes antes de promoverem mudanças tanto operacionais, quanto conceituais na gestão dos estoques. 
4. Teoria na Prática
“BIC E MARTINS: REPOSIÇÃO CONTÍNUA”
A multinacional francesa BIC, produtora de canetas, isqueiros e barbeadores, sempre contou com a força do setor de distribuição para alcançar e manter a sua posição privilegiada nos mercados do Brasil. 
Com o objetivo de aumentar vendas e distribuição e melhorar os serviços aos pequenos pontos de vendas em todo o país, a BIC e a MARTINS aliaram-se em um projeto inovador. As duas empresas desenvolveram e implementaram um projeto de reposição contínua, incluindo a troca de informações de estoques e ajustes diários entre a Demanda do Martins e o suprimento da Bic. 
Essa pratica elevou o nível de serviço, saltando de 80% para aproximadamente 95%. Foi obtido expressivo ganho na cobertura do estoque, ocorrendo uma redução significativa de 40 dias para apenas 7 dias. Outro indicador importante foi a redução do ciclo de geração do pedido, reduzido de 8 para apenas 1 dia. 
Esse é um conceito de colaboração que requer esforço de todos os componentes da cadeia. . 
Outros fatores fundamentais no projeto foram o compromisso gerencial de ambas as organizações, a escolha de líderes capazes, experientes e com visão de negócio e, finalmente, a utilização pratica de conceitos que há tempos vem sendo apregoados, mas que poucas organizações tem tido a oportunidade de implementar.
Fonte: BERTAGLIA, Logística e gerenciamento da cadeia de abastecimento, São Paulo, Saraiva, 2006, p. 205. 
5. Recapitulando 
Neste unidade, você entendeu um pouco de logística, quais as suas origens e como ela tem sido utilizada atualmente na empresa em todos os setores. 
Você também teve a oportunidade de avaliar a aplicação da logística especificamente nos setores de estoque da empresa como um todo, e quais as implicações de seu uso correto para o desenvolvimento do ECR. 
Teve ainda uma noção do significado da logística na operacionalização dos estoques, onde ela entra e quais são as suas responsabilidades. 
S U C E S S O ! ! !
6. Amplie seus Conhecimentos 
Para você ampliar seus conhecimentos e matar uma possível curiosidade sobre esse assunto interessante, seguem alguns sites de pesquisa: 
No www.guiadelogistica.com.br, você encontrará assuntos e reportagens sobre a logística em suas mais diversas aplicações. 
Em www.culog.net,você terá acesso a uma revista eletrônica que aborda diversos assuntos somente sobre logística. 
Para ter uma visão geral e análise dos pontos positivos e negativos do conceito de ECR – resposta eficiente ao consumidor, acesse o site www. portaldelogistica. adm. br. 
O site www.logweb.com.br apresenta uma série de artigos sobre logística, estoques e a correlação entre ambos. 
7. Referências
BALLOU, Ronald H. Logística empresarial. São Paulo: Atlas, 1995. 
BERTAGLIA, Paulo Roberto. Logística e gerenciamento da cadeia de abastecimento. São Paulo: Saraiva, 2006. 509 p. 
DIAS, Marco Aurélio P. Administração de Materiais, princípios conceitos e gestão. São Paulo: Atlas, 2006. 336 p. 
MARTINS, Petrônio Garcia e ALT, Paulo Renato Campos. Administração de Materiais e Recursos Patrimoniais. São Paulo: Saraiva, 2006, 441 p. 
PARENTE,Juracy. Varejo no Brasil, gestão e estratégia. São Paulo: Atlas, 2000. 388 p.
Unidade 3: Função Compras
1. Nosso Tema
Nesta aula, iremos abordar a função compras, como ela é vista dentro do contexto empresarial, quais são as suas responsabilidades e o que se espera dela, visando não só melhorar performance do estoque, mas também desenvolver uma sistemática segura, flexível e que se ajuste à realidade das empresas. 
Vamos desenvolver uma abordagem diferente, mais próxima do cenário atual das empresas, qual seja a de abordar a função compras dentro da visão dos canais de distribuição. 
Os canais de distribuição é uma parte dos estudos de vendas e de marketing, porém, como a nossa proposta é de aproximar esses dois setores o máximo possível do setor de compras, porque os dois são intimamente interligados, vamos mostrar a você a interferência direta que eles produzem na definição do que comprar, quanto comprar e como comprar. Além de lembrá-lo da importância desse quesito no momento de definir quais serão os nossos fornecedores principais e os secundários. 
SEJA BEM-VINDO! !
2. Nosso Tema
 “A FUNÇÃO DE COMPRAR É QUASE TÃO ANTIGA QUANTO A HISTÓRIA DO HOMEM”
Wilbur B. England (1973)
“CADA NOVO AVANÇO NA ARTE E CIÊNCIA DAS COMPRAS TEM SE APOIADO SOBRE SÓLIDAS BASES”
Stuart F. Heinritz(1977)
Com base nas afirmações acima, reflita sobre as seguintes questões: 
1) Como uma atividade tão antiga quanto a de comprar precisa ser ainda nos dias de hoje ser estudada e ajustada? 
2) Pode uma área ser considerada, ao mesmo tempo, arte e ciência? Por quê?
3) Quais são as formas que podemos usar para ajustar a função compras à atualidade?
3. Conteúdo Didático 
3.1. Uma nova visão do setor de compras
Da mesma forma que o setor de estoques sofreu uma enorme mudança com a alteração dos paradigmas que norteiam a gestão de uma empresa, o setor de compras também se viu impelido a se adequar às novas exigências das empresas. 
Assim, se antes a função compras se resumia praticamente a repor as mercadorias que haviam sido vendidas durante determinado período, atualmente essa função está intimamente ligada aos fatores de redução de custos, aumento de competitividade e maior inserção da empresa junto ao mercado consumidor. 
Nos dias de hoje, tanto as compras como os estoques são considerados como “pontos-chave” de qualquer empresa varejista, pois essas duas funções são as responsáveis pelo maior volume de movimentação do capital dentro da empresa. Quer seja em termos de custos quer seja em termos de imobilização, pois se de um lado os estoques são os responsáveis maiores pela imobilização de um capital que se mostra a cada dia mais escasso, são as compras que se apresentam como o maior setor de despesas dentro de qualquer empresa, na medida em que é ela a responsável primeira pelo surgimento de duplicatas e boletos a serem pagos pelo setor financeiro. 
Graças a essa nova importância adquirida, ambas as funções passaram a receber uma atenção toda especial por parte dos administradores de empresas do varejo. 
Dentro desse novo cenário, DIAS (2006, p.236) afirma que os objetivos básicos da função compras atualmente é: 
( Obter fluxo contínuo de suprimentos; 
( Coordenar esse fluxo de maneira que seja aplicado o mínimo de investimento com o máximo de retorno; 
( Comprar produtos aos menores preços, obedecendo a padrões de quantidade e de qualidade pré-definidos; 
( Procurar sempre dentro de uma negociação justa e honrada as melhores condições para a empresa. 
3.2. As atividades da função compras
 Com base no que foi dito no tópico anterior, as atividades da função compras não se restringem mais ao simples “repor o que foi vendido”. 
Esse setor, dentro da expectativa criada pelos novos paradigmas, assumiu uma série de responsabilidades. Em linhas gerais, primordialmente podemos considerar, segundo Dias (2006, p.236) como responsabilidade da função compras: 
( pesquisa;
( aquisição; 
 ( administração;
( controles.
Preparado para conhecer cada um deles?
3.2.1. A Pesquisa e a Aquisição
Atualmente, a pesquisa se tornou a “pedra-angular” para o sucesso de qualquer processo de compras. 
Muitos dos antigos compradores tinham em folhas de caderno ou, então, na sua própria memória meia dúzia de nomes de fornecedores e a eles recorriam quando queriam fazer uma compra. 
Hoje, em decorrência da violenta concorrência que se encontra em praticamente todos os setores, o surgimento de novos fornecedores passou a ser quase que diariamente, obrigando-nos, portanto, a estar sempre atualizado com o que o mercado nos oferece em termos de novas empresas. 
Fica claro que o comprador necessita desenvolver estratégias específicas para que tenha contato permanente com fornecedores potenciais. 
Uma das fontes interessantes a serem utilizadas na prospecção de novos fornecedores são as feiras especializadas no ramo de atividade. Para muitos dos compradores visitar feiras é mera perda de tempo, tempo esse que eles realmente não tem, uma vez que é absorvido nas atividades burocráticas da sua função. 
Entretanto, há de se considerar que, na verdade, ninguém tem tempo! Ou seja, você utiliza o tempo que lhe é disponibilizado conforme prioriza as suas atividades. Caso considere que preencher papel é mais importante do que descobrir novos fornecedores e que, provavelmente, irão lhe trazer maior lucratividade, então a atividade de prospecção realmente será relegada ao segundo plano.
Outra fonte interessante a ser utilizada nas suas pesquisas sobre novos fornecedores é a própria concorrência, que muitas vezes consegue praticar preços melhores que os nossos em produtos similares, graças a fornecedores diferentes dos nossos. 
É interessante também mantermos a assinatura de revistas especializadas onde muitas empresas anunciam. Pode ser que encontremos nessa fonte algo interessante. 
Existe ainda muita confusão nas empresas sobre qual é o número ideal de fornecedores para cada produto. Em algumas, é obrigatório ter dois fornecedores, em outras três, e por aí vai. 
A consideração que faço é que não existe um número ideal para fornecedores, mas que exista a qualidade ideal para que as empresas sejam suas fornecedoras. 
Não adianta absolutamente coisa alguma você ter dez fornecedores que não respeitam os prazos, cuja qualidade dos produtos adquiridos deixa a desejar ou que o vendedor passa uma vez na vida e outra na morte, obrigando-o a fazer verdadeiros malabarismos toda vez que precisa comprar alguma coisa dele. 
É muito mais importante termos fornecedores que se identificam com a nossa realidade, com a cultura da nossa empresa e que se mostram interessados em ter a nossa empresa como sua cliente. 
Assim, quando você for se relacionar ou procurar um fornecedor, tenha sempre uma lista do que você considera como sendo importante no relacionamento e o avalie sempre também sob esse quesito.
Já em se tratando de aquisição, esse é o momento em que efetivamente vamos adquirir as mercadorias de que a nossa empresa necessita. É importante lembrar que você está trabalhando com um dinheiro que não é seu, portanto deverá prestar contas do que, como e por que foi gasto. 
Muitas vezes o capital de giro da empresa é escasso, quer dizer, o dinheiro destinado à compra das mercadorias é menor que a necessidade, dessa forma você precisa saber muito bem onde vai aplicá-lo. 
Durante esse processo, o comprador tem por obrigação conferir as solicitações de compras, confirmando a sua aquisição. 
Ainda cabe aqui a necessidade de o comprador conhecer realmente o que está comprando para poder avaliar a qualidade do que está sendo fornecido, além de conhecer a possibilidade de produtos alternativos visando estar preparado para a eventualidade do mercado não disponibilizar aquele produto específico que está sendo demandado. 
É interessante, sempre que houver a possibilidade, dois ou mais fornecedores para um mesmo produto. Ao agir assim, evitamos ficar “refém” de um único fornecedor, situação que nos obriga muitas vezes a assumirmos custosque não são necessários.
3.2.2. A administração e os Controles
Quando falamos em administração de compras, estamos dizendo em administração dos estoques em termos de controle. 
Cabe ao setor de compras avaliar o desempenho dos estoques como uma unidade fechada, significa que as ferramentas de gestão sobre as quais conversamos na função estoque são utilizadas neste momento. 
É de responsabilidade das compras avaliar permanentemente os produtos, para evitar tanto as possíveis rupturas como também os excessos e a possível obsolescência.
Em termos de estoques mínimos, cabe à função compras providenciar a reposição do produto, conforme regras e procedimentos predefinidos. 
Quanto aos excessos e aos produtos obsoletos, não basta suspender as compras desses produtos. O responsável precisa informar o mais rápido possível ao setor de vendas a ocorrência desses fatos para que eles desenvolvam ações que eliminem, ou na pior das hipóteses, minimizem essa situação. 
Essa estratégia é de fundamental importância e uma nova responsabilidade advém com a mudança dos paradigmas. 
Nunca é demais lembrar que: 
ESTOQUE PARADO É DINHEIRO PERDIDO!
E quanto aos controles? Cabem aos responsáveis pela função compras definir, implantar e implementar quais são as formas mais eficazes de controles a serem adotados.
Existe uma confusão entre os termos implantar e implementar e aqui é importante entendermos o significado de ambos. Segundo o dicionário eletrônico Aurélio: 
Implantar ( Introduzir; inaugurar; estabelecer. 
Implementar (Dar execução a (um plano, programa ou projeto). Levar à prática por meio de providências concretas.
Pelas definições acima, fica claro que as duas palavras não podem ser consideradas sinônimas. Na realidade, elas são complementares, não se implanta nada sem a sua conseqüente implementação. 
Você pode me questionar o motivo dessas considerações. Acontece que reside justamente aí um dos maiores problemas dos controles. 
As empresas: 
Preocupa-se em demasia com implantação de sistemas de controles, mas se esquecem de desenvolver sistemas de implementação!
Portanto, gostaria de dar uma “dica” para você. Não se preocupe em desenvolver um número elevado de controles. Procure implantar os controles que você terá condições de implementar posteriormente. 
Agindo dessa forma, a função compras se tornará mais enxuta, ágil e pronta a responder ao comportamento do mercado como um todo, e, ao mesmo tempo, você desenvolverá um sistema mais adequado à realidade da sua empresa, eliminando sensivelmente as perdas.
3.3. As diversas formas de aquisição
A globalização está em todos os lugares. Atualmente, não podemos mais ignorar esse fenômeno que, bem ou mal, afeta a todos nós. 
Esse comportamento se verifica também na função compras. Tanto as pequenas como as grandes empresas de varejo apresentam em seus pontos de venda produtos produzidos do outro lado do mundo, qualquer que seja seu ramo de atividade. 
Portanto, as formas de aquisição também tiveram de se ajustar a essa nova realidade e, como resultado, surgiram novas formas de aquisição de produtos. 
Mesmo que a gente não vá utilizar todas essas formas, entendo ser necessário tomar conhecimento delas, a fim de termos condições de avaliar qual ou quais são as maneiras mais adequadas à nossa realidade, pois a definição correta da estratégia de vendas pode fornecer uma grande vantagem competitiva.
Nunca é demais lembrar que atualmente os ganhos das empresas não são mais oriundos das vendas produzidas, mas sim das compras bem feitas, aliadas a uma administração lógica, proativa e voltada para a manutenção da empresa por um grande período. 
Muitas empresas com mais de uma filial vem apresentando a tendência de ter um setor de compras centralizado, em que são feitas as aquisições para toda a rede. 
Essa estratégia apresenta pontos positivos e negativos. Vejamos
	Pontos Positivos
	Pontos Negativos
	· A redução de custos operacionais; 
· Agilidade nas entregas, uma vez que o volume de compras feito é maior; 
· Aumento dos descontos em decorrência de um volume maior do pedido; 
· Facilidade no controle de qualidade dos produtos fornecidos; 
· Padronização dos produtos ofertados ao consumidor. 
	· Perda da possibilidade de se obter preços mais favoráveis de um pequeno fornecedor local; 
· Perda da identidade regional ou local em detrimento de uma padronização de produtos; 
· Falta de agilidade na reposição de mercadorias em virtude de problemas com a logística de distribuição; 
· Aumento dos custos de estocagem em virtude do grande volume de mercadorias a serem estocadas para serem distribuídas; 
· Aumento com os custos de logística de distribuição. 
Portanto, é interessante avaliarmos se é necessário efetivamente trabalharmos com o conceito de centro de distribuição, pois, a meu ver, ele se torna um empecilho para o atendimento personalizado e, muitas vezes, um aumento de custos desnecessário que irá “inchar” as despesas fixas que devemos pagar todo final de mês.
	Cotação tradicional
Essa é a maneira tradicional de compras e que, ainda hoje, é muito utilizada pelo varejo. 
Trata-se de se levantar possíveis fornecedores e solicitar de cada um deles o preço e o prazo, tanto de entrega quanto de pagamento de uma determinada quantidade de produtos a serem comprados. 
Tão logo se recebem as propostas, é feita uma avaliação e se elege o fornecedor que vier a apresentar as melhores condições de aquisição.
	EDI
O EDI ou electronic data interchange tem sido uma das formas de compras com o maior crescimento atualmente. 
Trata-se de uma tecnologia em que se mantém uma comunicação contínua entre a empresa compradora e seus fornecedores. É para onde as solicitações são enviadas diretamente ao fornecedor selecionado, sem a necessidade de todo o processo burocrático, bem como a eliminação virtual de todos os custos inerentes ao uso do papel. 
Esse sistema já vendo sendo utilizado a um tempo razoável, principalmente por parte dos grandes fornecedores, sendo inclusive o responsável pela implantação da filosofia do ECR (resposta eficiente ao consumidor), em que o principal interesse é de desenvolver uma relação de parceria entre as partes envolvidas. 
Alem do sistema tradicional, em que o computador do cliente está lidado diretamente aos computadores dos fornecedores, vem ganhando força a versão via Internet em que se apresenta uma maior redução dos custos. 
A grande vantagem desse sistema é que a relação entre a empresa compradora e a fornecedora altera o patamar de negociação, uma vez que ambas passam a negociar não pedido a pedido, mas sim por contratos de fornecimento o que acaba gerando confiabilidade contínua entre as partes envolvidas.
Um outro ponto a favor desse sistema reside na rapidez entre o levantamento da necessidade de aquisição e a entrega do produto demandado. Em tempos de estoques reduzidos, essa característica do sistema faz uma grande diferença.
	Internet
Com o advento da Internet, vêm se tornando cada vez mais comum e prático o uso do e-mail como forma de aquisição de uma série de produtos. Quando o utilizamos para fins comerciais, ele passa a ser conhecido como e-commerce. 
Essa forma de aquisição se mostra bastante atrativa em decorrência da facilidade de acesso, da disponibilidade de um numero imenso de pretensos fornecedores e dos baixos custos envolvidos no processo de solicitação dos produtos. 
Existem inclusive empresas que descobriram um novo “filão” de negócios que é de se proporem a procurarem na Internet, através do mundo todo, os melhores preços e as melhores condições de pagamento dos produtos mais variados. Ao acharem as melhores condições, elas entram em contato com os seus clientes e fazem a proposta de venda, intermediando assim o processo de aquisição e ganhando uma porcentagem como lucro. 
Como exemplos bastante comuns e que já se encontram solidamente no mercado, podemos citar o caso das livrarias virtuais, ou das compras dos próprios supermercados que dispõem para a sua clientela umsite apropriado. 
Para MARTINS (2006, p.92), a Internet apresenta em linhas gerais como vantagens: 
( Investimento inicial em tecnologia bem baixo; 
( Atinge praticamente a todos na cadeia de suprimentos; 
( Pode ser operado praticamente em tempo real; 
( Permite tanto a transação máquina- máquina como também homem-máquina; 
( Apresenta uma boa flexibilidade em diversos tipos de transação. 
	Leilões
O processo de leilão, ou de pregão eletrônico, se caracteriza pela disponibilização via Internet, dos editais ou, então, das necessidades de compras. 
Aqueles fornecedores que estiverem interessados em vender seus produtos entram no site e fazem seus lances, sem que haja qualquer contato pessoal, ganhando o leilão o fornecedor que apresentar a melhor condição de preço e de prazo de pagamento. Cabendo ao comprador decidir qual a melhor oferta apresentada. 
Esse sistema de compras apresenta uma série de vantagens, tais como a transparência do processo de compras, possibilita que todos os pretensos fornecedores venham a participar da concorrência, sem que exista a repetição dos mesmos fornecedores tradicionais, reduz os custos de atendimento do comprador dos vendedores e representantes das empresas fornecedoras, etc.
No entanto, existe um ponto negativo: não permite o contato pessoal entre as partes envolvidas e essa falha me parece significativa, uma vez que o comprador consegue vantagens para a sua empresa justamente graças ao conhecimento e relacionamento que ele desenvolve junto aos seus fornecedores.
	Cartões de Crédito
Uma nova forma de aquisição de produtos por parte das empresas que está assumindo um lugar interessante no mercado é a compra por meio de cartões de crédito. 
Os bancos e as administradoras de cartão de crédito, por meio de programas específicos, estão estimulando suas empresas – clientes a efetuarem suas compras de produtos por meio dos “cartões – empresa” ou “cartões empresariais”. 
Vários desses cartões são bastante atraentes, oferecendo uma série de benefícios aos usuários, tais como acesso à movimentação do cartão em forma “on-line”, relatórios gerenciais sobre as compras que tenham sido efetuadas, bem como o parcelamento das contas a serem pagas, facilitando sobremaneira o fluxo do caixa. 
Por meio desse sistema de compras, reduz-se substancialmente tanto o uso dos cheques, quanto o sistema bancário propriamente dito (boletos, duplicatas, etc.). Existe também a possibilidade de um maior controle no que diz respeito às compras propriamente ditas e ao desenvolvimento de um planejamento eficaz sobre o quanto será gasto nos próximos meses. 
O resultado final desse processo é um maior controle de sua empresa e, ao mesmo tempo, uma redução substancial de custos, aliado ao desenvolvimento de um planejamento mais flexível e adequado a sua realidade de momento.
3.4. Canais de distribuição
Normalmente, este tópico é abordado dentro do tema “vendas”, no entanto, conforme já foi dito por diversas vezes, não existem vendas sem compras, além do que existe o fato de uma boa compra ser responsável na maioria das vezes por boas vendas. 
Nossa proposta é de abordar neste tópico os canais de distribuição dentro do contexto varejista. O varejo tem algumas diferenças básicas em relação ao atacado que devem ser cuidadosamente avaliadas e tratadas de forma específica. 
Para PARENTE (2006, p. 22), o varejo é aquela empresa que se dedica a vender produtos e serviços visando atender às necessidades do consumidor final. Já no caso do atacadista, a proposta é diferente, uma vez que a intenção é de vender produtos e serviços para clientes institucionais que os compram para revendê-los ou como insumos para suas atividades empresariais. 
Dentro dessa diferenciação, ficam claras as dificuldades que algumas empresas estão sofrendo com a instituição em suas instalações do conceito de “ATACAREJO”, que significa vender ao mesmo tempo para o atacado e para o varejo.
3.4.1. Definição
“Canal de distribuição é a combinação de instituições pelas qual o vendedor vende produtos ao consumidor, ou usuário, ou consumidor final. “
Todos os elementos que porventura se encontrarem nesse processo são considerados como elementos do canal. 
O canal propriamente dito é o caminho percorrido pelo produto entre o seu fabricante ou produtor até o consumidor final. 
Para Las Casas (referência), o canal de distribuição é a “Distribuição física de grandes variedades de atividades relacionadas à eficiente movimentação de produtos ou serviços ao consumidor final ou usuário.”
Entendemos que essa segunda definição é a mais adequada ao propósito do varejo, pois, segundo ela, a maior importância a ser dada é para a satisfação do consumidor final. Do ponto de vista do consumidor, a distribuição de qualquer produto precisa primordialmente satisfazer a sua necessidade de lugar e de tempo. 
Segundo o proposto pelo marketing, um produto será preferido em detrimento de outro se ele proporcionar o maior nível de utilidade. A utilidade é um conceito emprestado da Economia e que significa satisfação. 
Fica claro para gente que um cliente irá preferir algum produto o qual esteja disponível no momento em que ele necessita, ao contrário de outro que não tem, ou se apresente muito mais caro que seu similar. 
Os componentes cujo conceito de utilidade está apoiado são quatro: 
(FORMA
(POSSE
( LUGAR
(TEMPO 
A definição de satisfação de lugar é entendida como a possibilidade do comprador adquirir o produto onde ele se encontrar. Não adianta você ter vontade de comer aqui em Belo Horizonte um produto que se acha apenas no Recife. Assim, salvo casos muito especiais, o consumidor daria preferência aos produtos similares. 
O tempo vem sendo considerado um fator muito importante nas decisões de compras dos consumidores. Para se ter uma idéia, basta lembrar do caso dos produtos sazonais que já foram mencionados. Quem vai procurar ovos de páscoa em setembro? 
Em termos do sentimento de posse, podemos entender como a necessidade de o consumidor adquirir aquilo que está na moda, ou do produto sobre o qual todos estão comentando positivamente e que passa o sentimento de status. 
E, por último, a forma significa a necessidade das pessoas tem de comprar produtos cujo manuseio seja confortável ou eficiente para o comprador. Como exemplo, podemos citar as linhas de produtos alimentícios direcionadas para os solteiros que encontramos nos supermercados.
3.4.2. Canais de distribuição versus Funções Compras e Estoques
A influência que a estratégia de qual tipo de canal de distribuição será utilizado por uma empresa, afeta diretamente não só a forma de gestão de estoques a ser adotada, como a quantidade de fornecedores que os produtos deverão possuir, a estratégia de compras mais adequado, a formação de preços e qual a freqüência de lançamentos de novos produtos no mercado. 
Muitas vezes, as empresas perdem um dinheiro considerável por aumento de custos desnecessários e por perda de possibilidade de vendas por não levar em consideração esse ponto em específico.
3.4.3. Fatores que afetam decisões sobre quais canais de compras a serem utilizados
Os fatores que afetam diretamente sobre os canais que normalmente são utilizados pela sua empresa, e, conseqüentemente, o comportamento da função compras são os seguintes: 
( produto;
( intermediários;
( mercado;
( meio ambiente;
( empresa;
( Produto - Pelo fato do produto ser um dos principais influenciadores da estratégia do canal de distribuição, ele também é responsável pela forma pela qual a função compras será definida. 
Se porventura você estiver trabalhando com produtos que envolvam alta tecnologia sua estratégia de compras deverá ser a de ter vários fornecedores com poder de entrega relativamente ágil e com um acompanhamento do setor de compras das tendências mercadológicas visando à adequação rápida às novas demandas do mercado. 
Em uma situação como essa, a possibilidade de obsolescência é muito grande, precisamos, portanto ter um controle alto sobre produtos que estão semsaída. 
Em contrapartida, se você trabalha com produtos perecíveis, sua estratégia de compras precisará contemplar o frescor dos produtos adquiridos, as datas de vencimento dos mesmos. É interessante termos sempre mais de um fornecedor também, nesse caso, para a situação de entressafra ou de picos de demanda, no caso do produto ser sazonal. 
Acredito ter ficado claro que as características dos produtos que você compra vão determinar qual o melhor meio de aquisição e de gestão dele. 
( Intermediários - Os intermediários influenciam também significativamente as estratégias de aquisição dos produtos. 
Atualmente, não existe qualquer tipo de produto que não apresente um ou mais intermediários na cadeia de distribuição. Muitas vezes, esse é um fato complicador porque, a cada intermediário que existe, o custo do produto tende a crescer. 
Por isso, a melhor estratégia de compras é trabalhar com o canal de distribuição que apresente menor numero de intermediários. É claro que existem variáveis nessa estratégia a serem consideradas, como o fato de “compra mínima”, ou do valor de descontos para determinadas quantidades. 
( Mercado - O mercado onde sua empresa está inserida também afeta a decisão sobre qual, ou quais, canais de distribuição são mais adequados à sua realidade. Por conseguinte, as compras sofrem a mesma influência. 
Caso você trabalha em uma empresa que está próxima tanto dos consumidores quanto dos fornecedores, o seu canal de distribuição tenderá a ser bem menor do que se o seu fornecedor principal estiver situado a 2000 kilômetros de distância.
A forma de concentração também é um fator a ser levado em consideração, na medida em que os fornecedores se apresentarem “mais diluídos” em termos de distância, mais problemas você poderá ter com as entregas dos seus pedidos. 
Dessa forma, em que se pese a influência apresentada pelo mercado na tomada de decisão sobre os fornecedores, não existe uma regra básica que o ajude a definir o que comprar e de quem comprar. Aqui cabe apenas o seu bom senso e sua sensibilidade de mercado. 
( Meio ambiente - Por incrível que pareça, o meio ambiente exerce uma forte pressão na decisão de compras e nos canais de distribuição. 
Você entende melhor o que eu digo se porventura a sua empresa trabalha com produtos perecíveis. Com o aumento de produtos para serem vendidos nessa área, temos que nos preocupar muito quanto o canal de distribuição que iremos desenvolver para que os produtos que compramos venham a ter o mínimo de perdas decorrentes do manuseio e do tempo de deslocamento entre os fornecedores e a nossa empresa. 
( Empresa - Mesmo considerando todos os fatores acima mencionados, existe um fator que se sobrepõe a todos eles: é o perfil da sua própria empresa! As condições pelas quais passa a sua empresa é que será o grande definidor de qual a melhor estratégia de compras a ser adotada. 
Um erro que infelizmente encontramos com certa freqüência é das empresas não entenderem ou de não respeitarem a sua realidade e desenvolverem estratégias de compras apenas baseando-se nos que seus concorrentes fazem. 
Oras, você pode me dizer que as empresas são semelhantes, e que, portanto, se dá certo com elas também dará certo para você.
A minha resposta é a seguinte: 
SEMELHANTE NÃO É IGUAL!
O seu concorrente pode ter o mesmo perfil que o seu, mas com toda a certeza ele tem estilos de gestão diferente, ou fornecedores distintos dos seus, ou um fluxo de caixa distinto, ou atende a um perfil de público-alvo levemente diverso do que a sua empresa. 
Assim, a melhor estratégia é estudar os pontos levantados acima e: 
DESENVOLVER A SUA ESTRATÉGIA ESPECÍFICA DE COMPRAS!
4. Teoria na Prática
“A INFLUÊNCIA DA INFORMÁTICA NAS COMPRAS”
Considere o caso da Tilibra. A empresa passou a comprar papel ondulado por meio do site da Klabin. Na Klabin, o pedido aciona automaticamente a produção em uma das sete fábricas. Antes da Web, ele levava dois dias só para chegar à produção. Hoje, esse é o tempo em que a mercadoria fica pronta para a entrega. Só que, ao saber com mais precisão o nível de estoque dos papéis usados nas embalagens da Tilibra, a Klabin pode descobrir, em última instância, ritmo de vendas do cliente. “O cliente fica ao mesmo tempo informado e preso, pois o sistema estreita ainda mais o vínculo com o fornecedor”, diz o gerente regional de vendas da Klabin. 
Por que, então, uma empresa como a Tilibra abre informações sensíveis como seus estoques? 
Resposta: porque ganha agilidade e reduz gastos de armazenagem. Na economia de rede, a velocidade pode significar a diferença entre fechar ou não um negócio.
Quando todas as empresas tradicionais completarem a transição para a economia de rede, um novo mercado deverá emergir. Mais eficiente ágil e competitivo. Um mercado em que desaparecerá a distinção entre as revolucionárias empresas com as sisudas corporações tradicionais, entre quem está por dentro ou por fora da Internet. Porque ninguém estará mais do lado de fora.
5. Recapitulando
Neste módulo, vimos como a função compras se viu compelida a alterar a sua finalidade em decorrência direta das novas ditadas pelo mercado consumidor. 
Essas alterações afetam tanto as grandes como as pequenas empresas do varejo e do atacado.. Todas, guardadas as suas proporções, têm a necessidade urgente de se adequar ao novo perfil exigido pelo mercado. 
Nesse novo cenário, o setor de compras deixou de ser responsável somente pela reposição de mercadorias vendidas e pelo controle dos estoques. Ela se viu compelida a desenvolver novas formas de comprar os produtos, a desenvolver novos fornecedores que se ajustem melhor as suas demandas específicas e, finalmente, precisou entender as intercorrências impostas pelos canais de distribuição no processo de aquisição de produtos. 
Mais do que simplesmente entender, o setor de compras se vê compelido a ajustar suas estratégias de aquisição ao sistema de canais de distribuição implementado pela empresa. 
Você viu também os pontos positivos e os negativos da Internet e seu uso no processo de compras, como usar, quais são os melhores momentos de uso e os cuidados que precisamos ter quando da sua utilização. 
S U C E S S O ! ! !
6. Amplie seus Conhecimentos
Para você ampliar seus conhecimentos e matar uma possível curiosidade sobre esse assunto interessante, seguem alguns sites de pesquisa: 
No site www.usp.br, você encontrará de forma esquemática todo o processo de compras, desde a solicitação do produto até o seu recebimento. 
Já no site www.m2m.com.br, você conhecerá quais são as novas práticas de compras via Internet que vem sendo agregadas à área de compras das Organizações. 
Caso você tenha interesse em saber o que foi dito no IV Fórum Nacional de Gestão de Compras e Surimentos, realizado em 14 de agosto de 2007, acesse o site www.ebusinessbrasil.com.br. 
No portal portalexame.abril.com.br, você terá acesso a diversas notícias sobre o assunto, dentre os quais a estratégia adotada pela empresa Ponto Frio que juntou as diretorias de marketing com compras e logística em uma só. 
E finalmente, no site www.cezarsucupira.com.br, você encontrará artigo comentando sobre técnicas de definição de mix de produtos, análise de demanda e orçamento de compras. Nesse artigo, discute-se ainda sobre o desenvolvimento, contratação e relacionamento entre varejistas e seus fornecedores
7. Referências
BAILY, Peter. [et al.]. Compras – princípios e administração. São Paulo: Atlas, 2000. 462p. 
BALLOU, Ronald H. Logística empresarial. São Paulo: Atlas, 1995.
BERTAGLIA, Paulo Roberto. Logística e gerenciamento da cadeia de abastecimento, São Paulo: Saraiva, 2006. 509 p. 
DIAS, Marco Aurélio P. Administração de Materiais, princípios conceitos e gestão. São Paulo: Atlas, 2006. 336 p. 
MARTINS, Petrônio Garcia e ALT, Paulo Renato Campos. Administração de Materiais e Recursos Patrimoniais. São Paulo: Saraiva, 2006, 441 p. 
PARENTE, Juracy. Varejo no Brasil, gestão e estratégia. São Paulo: Atlas, 2000. 388 p. 
Unidade 4: Função Fornecedores1. Nosso Tema
A nossa proposta, nesta unidade, é abordar um tema um tanto quanto polêmico, já que o relacionamento com os fornecedores da empresa precisa ser reavaliado com urgência. 
Essa necessidade tem como base as exigências que os nossos clientes vêm fazendo sobre a nossa empresa, obrigando-nos a cada dia aprimorar não só o mix de produtos ofertados, mas também aprimorar os prazos de entrega, ofertar cada vez mais preços convidativos sem a perda da qualidade. 
E por falar em qualidade, a nossa proposta é também desenvolver uma reflexão um pouco mais aprofundada sobre esse assunto, uma vez que a prática demonstra a existência de uma série de conceitos diferentes sobre a palavra - o que muitas vezes acaba interferindo no processo de aquisição de produtos. 
 E, por fim, vamos abordar também os critérios de avaliação dos nossos fornecedores, tanto os tradicionais, como os novos que visam ao desenvolvimento de um relacionamento pautado em uma nova realidade:. a atual! 
SEJA BEM-VINDO! !
2. Para Refletir
“MAIS QUE AS IDÉIAS, SÃO OS INTERESSES QUE SEPARAM OU UNEM OS HOMENS”
CHARLES ALEXIS DE TOCQUEVILLE
“VOCÊ NUNCA “FECHA” UMA VENDA, NA REALIDADE VOCÊ ABRE UMA NOVA RELAÇÃO A LONGO PRAZO”.
 DENNIS WAITTLEY
“NÃO É O MAIS FORTE DA ESPÉCIE QUE SOBREVIVE, NEM O MAIS INTELIGENTE; É O QUE MELHOR SE ADAPTA À MUDANÇA”
 CHARLES DARWIN
Com base nas afirmações acima, responda às seguintes questões: 
1) De que maneira posso encontrar fornecedores que apresentem condições de atender permanentemente às necessidades da minha empresa? 
2) Como posso estabelecer as bases para um relacionamento profícuo com os meus fornecedores? 
3) Quais são as tendências predominantes nesta área atualmente? 
3. Conteúdo Didático 
3.1. Alterações no relacionamento Comprador X Fornecedor
As mudanças paradigmáticas que já foram abordadas neste trabalho bem como a evolução do processo empresarial como um todo que tem sido impulsionado pelas demandas atuais forçam o gestor a repensar o processo de compras como um todo, dando uma atenção especial para aqueles que, de uma maneira indissolúvel, acabaram se tornando parceiros da empresa: os nossos fornecedores. 
Apesar de ainda se avaliar a questão de preço como questão primordial para a decisão de compra do fornecedor “A” ou do fornecedor “B”, hoje tem que se considerar o significado mais amplo do preço.
Atualmente, nem sempre o preço menor ofertado pelo nosso fornecedor é o melhor preço a ser pago. 
Por que afirmo isso? Porque você deve levar em consideração muitos outros fatores, tais como a qualidade dos produtos fornecidos, os serviços prestados pelo fornecedor durante o relacionamento conosco, a capacidade de entrega em quantidade e prazo que nos atenda, etc. 
Um outro ponto a ser considerado é que o “foco de negócio” tem mudado de maneira substancial e, por conseguinte, surgiram novos conceitos, como, por exemplo, o de terceirização, que de repente pode ser uma solução para um determinado departamento da sua empresa. 
Com base no que foi escrito acima, você poderá cair na armadilha de considerar que uma das decisões de compras mais importante seria a de escolher a fonte de suprimentos mais adequada. 
No entanto, a situação é mais complexa, pois, para você conseguir chegar a essa conclusão, é necessário percorrer um longo caminho. Vamos lá? 
3.1.1. A questão do abastecimento
Você pode encarar o processo de abastecimento sob dois prismas: 
(a solução dos seus problemas; 
(a origem deles.
Dependendo de como você lidar com a questão de abastecimento, que é constante e perene, pode alavancar os seus lucros ou prejuízos que serão traduzidos pelo aumento de custos e demoras desnecessárias entre a compra dos produtos e a exposição para venda na sua empresa. 
Portanto, o primeiro passo a ser dado é considerar qual a forma ideal de se desenvolver o processo de abastecimento da sua empresa. Com base nessa decisão é que serão adotadas as próximas etapas em termos de fornecedores. Por exemplo: 
( Quantos deveremos ter para cada produto, ou “família”; 
( Qual a freqüência ideal de entregas deles; 
( Como desenvolveremos o nosso fluxo de caixa, em termos de conta a receber; 
( Etc. 
3.2. O que é qualidade
A palavra “qualidade” vem adquirindo diversos sentidos com o passar dos anos. Para o dicionário Aurélio: Qualidade é a 
Propriedade, atributo ou condição das coisas ou das pessoas capaz de distingui-las das outras e de lhes determinar a natureza.
Para a maioria das pessoas, a qualidade é sinônimo de coisa boa, como exemplo: “esse produto é caro porque é de qualidade”. 
Por extensão, pode também ser considerada como um fator componente de um produto ou de um serviço e que proporciona satisfação ao cliente. Para alguns dos grandes autores que se dedicam a esse assunto (Deming, Juran, etc.), “qualidade é tudo o que o cliente considera como tal”. 
 Como decorrência dessa profusão de conceitos e de entendimentos sobre uma mesma palavra, fica difícil para o comprador decidir qual fornecedor apresenta, tanto nos seus produtos quanto no relacionamento para com a sua empresa, um serviço de “qualidade”. 
A idéia ao abordar esse tópico é de fornecer a você um “ajustamento de propósito” ou uma “conformidade” do conceito para que tenha condições de avaliar tanto as diversas empresas que já se relacionam com a sua, quanto as que se propuserem ser seus futuros fornecedores. 
È importante se ter a idéia de qualidade bem clara e definida, porque essa avaliação é feita pelos seus clientes, que, atuando na ponta da cadeia de suprimentos por intermédio da demanda, exigem da sua parte como fornecedor melhores serviços, maior flexibilidade e produtos de “qualidade superior” (BERTAGLIA, p. 108).
Não importa se a sua empresa trabalha com produtos de alta sofisticação, ou é um sacolão, os seus clientes simplesmente querem o melhor, pelo menor preço e com algumas (ou várias) opções de compra. 
A questão de se administrar o relacionamento com os fornecedores, tendo como base primordial a demanda, é considerada como uma mudança paradigmática profunda, pois se de um lado lhe proporciona uma melhor visão das necessidades que os clientes possuem facilitando assim decidir quais os produtos devem ser comercializados e quais preços, por outro lado lhe inibe a iniciativa de vender o quer (ou que é mais fácil de comprar) ao preço que deseja. 
Nesse cenário, para Bertaglia (2006, p. 109): 
“a redução dos custos da manutenção dos estoques é um dos grandes objetivos. O nível de serviço prestado é indicador fundamental no relacionamento; os pedidos precisam ser entregues com todos os itens componentes, na quantidade exigida, no tempo requerido, na qualidade especificada. Cumprir esses requisitos significa continuidade nos negócios. Caso contrario, as perdas podem ser irreparáveis”. 
3.2.1. Qualidade sob dois pontos de vista
É comum ouvirmos em consultorias ou em simples conversas que os fornecedores de uma determinada empresa são uma constante dor de cabeça; que os fornecedores não se preocupam em manter seus clientes, ou ainda que muitas empresas só continuam no mercado porque não encontraram um concorrente à altura.
Quando ouço esses desabafos, penso que, nesse caso, a situação é muito parecida com a do gerente que reclama da sua equipe, ou do próprio empresário, o qual se queixa da sua empresa dizendo que não se acham mais pessoas comprometidas e que “ninguém presta”. 
O “nó” das duas situações reside no fato de que a fonte causadora de tantas dores de cabeça não está nem nos fornecedores e nem na equipe de colaboradores. Na verdade, ela se encontra, dependendo dos casos acima, no comportamento do comprador, ou do gerente, ou do próprio empresário, porque tanto a equipe, quanto os fornecedores são e irão ser sempre “a cara” do contratante.Na situação específica dos fornecedores, como se quer exigir de algum deles: 
(O comprometimento necessário,
( A preocupação de entregar sempre o melhor produto pelo melhor preço, 
(Nas quantidades e prazos estipulados, 
Se o comprador não fornece: 
· Uma relação de tópicos que definam o padrão de qualidade da empresa, 
· Um cronograma de entregas a ser cumprido, 
· Se não desenvolve um vínculo de interesse entre as partes, 
( Se aceita sem reclamação qualquer tipo de produto que esteja fora das especificações pré-estipuladas (quando isso é feito!), 
( Ou sempre compra da mesma fonte, sem nunca procurar novos fornecedores? 
Então, eis uma sugestão que pode ser dada a você. Antes de reclamar dos seus fornecedores, avalie onde está realmente a fonte do problema! 
3.2.2. As especificações
Visando evitar os problemas mencionados no tópico anterior, é interessante que o comprador adquira o hábito de estabelecer especificações dos produtos ou serviços que pretenda adquirir. 
Essas especificações são na realidade uma espécie de decomposição do produto ou do serviço, de tal forma que tanto o comprador quanto o fornecedor possam “enxergar” ao mesmo tempo o que está sendo adquirido. 
Não existe um critério rígido quanto a quais características devem ser citadas na especificação. 
O melhor é se considerar os pontos que fazem uma diferença importante perante a concorrência, de tal forma que os nossos clientes tenham garantida a defesa de seus interesses e dos motivos que os levaram a comprar na nossa empresa. 
Para ajudá-lo nessa tarefa de especificar os produtos e as necessidades de fornecimento, segue a divisão apresentada por BAILY ( 2000) em seu livro “Compras: princípios e administração”. 
 Para o autor, os fornecedores devem se preocupar com a qualidade a partir de dois parâmetros: desempenho e conformidade..
3.2.3. Desempenho e Conformidade
O parâmetro considerado como de desempenho diz respeito às especificações inerentes ao seu uso ou destino imediato e direto. 
Imagine que você vai comprar um produto que irá diretamente ao fogo. A sua obrigação é informar ao seu fornecedor essa característica do produto, e, com base nessa exigência, informar quais são os componentes que devem constituir o produto. 
O quesito não deve ser considerado apenas em termos de características técnicas. O desempenho do fornecedor na entrega – quer seja ela programada ou solicitada – também deverá constar nesse parâmetro. 
Um outro ponto que afeta principalmente o varejo que lida com produtos perecíveis ou de alimentação é a freqüência das entregas. Caso você precise que determinado produto seja entregue quinzenalmente, por exemplo, isso deverá constar na sua demanda junto ao seu fornecedor. Não adianta ele entregar durante duas semanas seguidas o mesmo produto e depois ficar 90 dias sem entregar qualquer quantidade.
A conformidade é considerada como parâmetro de conformidade a competência dos fornecedores em atender as nossas exigências. Conclui-se, portanto, que não basta você exigir o que quer, mas também conferir se aquilo que foi exigido foi realmente cumprido. 
Caso você se lembre da unidade 3 – função compras – ali nós abordamos esse mesmo assunto dentro do tópico “novas atribuições do setor”. 
Atualmente são os parâmetros de conformidade que acabam definindo, em grande parte, quem é que em termos de fornecedores podemos confiar durante o relacionamento cotidiano. 
É importante ressaltar que o comprador somente poderá exigir do seu fornecedor aquilo que lhe foi solicitado e acordado anteriormente, não podendo questioná-lo sobre pontos que não tenham sido levantados. 
Um outro ponto interessante a ser destacado é quando analisar um produto saber distinguir o que deve ser efetivamente avaliado. 
Podemos tanto considerar: 
Os atributos 
 ou
 as variáveis
Tem-se como atributo aquela característica que é própria à composição efetiva do produto. Como exemplo, imagine um ferro de passar roupa: a tomada é um atributo, você simplesmente verifica se o ferro em questão tem ou não tem a tomada necessária para o seu funcionamento. 
Já as variáveis são para BAILY (2000) algo que precisa ser avaliado ou mensurado. Seguindo com o exemplo, você verificou se o ferro de passar roupa tem tomada – que é um atributo – e agora você vai conferir a intensidade da corrente elétrica que passa pelo ferro por meio de mensuração da sua amperagem. Quando se faz essa medição, estamos considerando a variável Intensidade que o ferro de passar roupa deve ter. 
 Pode-se dizer que uma outra diferença entre os atributos e as variáveis é que, no primeiro caso, se identifica a existência de algo, e, no segundo, se mede a quantidade de algo. 
Essa diferenciação se faz necessária para que o comprador tenha a consciência exata do que é que se deve avaliar e do que se precisa mensurar, visando à conferencia com as especificações enviadas ao fornecedor. 
Tomando esses cuidados, você terá melhores condições de conferir se os seus fornecedores estão agindo em conformidade com as especificações por você definidas.
3.3. Tipos diferentes de fontes de suprimento
A nossa proposta ao abordar este tópico é de facilitar a sua vida quando tiver de decidir sobre quantos e quais deverão ser os seus fornecedores. 
Dependendo do segmento em que sua empresa atua, ela poderá apresentar uma variedade de suprimentos a serem desenvolvidos, necessitando, para cada situação, uma estratégia específica. 
Como exemplo, citamos abaixo algumas variáveis a serem consideradas e que irão pesar no momento da decisão sobre a questão dos fornecedores: 
( Suprimentos de consumo; 
( Materiais e componentes de produção;
( Compras de bens de capital (maquinário);
( Propriedade intelectual (software);
( subcontratações;. 
( Contratação de serviços.
Além das considerações acima, existem as variáveis possíveis de locação de produtos e equipamentos, sublocação, leasing, etc. 
Tradicionalmente, considerava-se como parte do processo de seleção dos possíveis fornecedores apenas identificar quais eram as empresas que vendiam aquilo que o comprador estava procurando mediante uma rápida procura nas “páginas amarelas” das listas telefônicas ou em guias de compras. Separava-se uma lista curta de empresas (normalmente três); enviava-se uma cotação de preços para elas estabelecendo as exigências mínimas e se escolhia a que ofertasse o menor preço, fazendo a ela o pedido. 
Nos dias atuais, o relacionamento entre as duas partes – comprador e fornecedor – sofreu mudanças conjunturais profundas, quer seja pela própria economia mundial, ou pelo fenômeno da globalização, ou até mesmo pela sofisticação técnica dos produtos comercializados atualmente. 
O resultado de se pretender comprar nos moldes antigos atuando no cenário atual pode ser fatal para a sua empresa, ou pelo menos irá gerar fortes prejuízos para a mesma, pelo simples fato de que uma das fontes de redução de custos reside justamente nas compras serem efetuadas de maneira racional e com uma melhor margem de negociação entre as partes. 
BAILY (2000) nos conta em seu livro que foi feita uma pesquisa na Inglaterra em 1986 em que se constatou que 52% dos custos das empresas eram representados pelas compras e confirmou que o custo unitário das empresas manufatureiras dependia mais da eficácia das compras do que da eficiência do trabalho desenvolvido nelas. 
Constatou também que era mais fácil conseguir uma redução do custo das compras em termos de porcentagem, do que em mão-de-obra. 
Podemos concluir que quanto menor for a atenção dada às decisões de compras em geral, e em particular à avaliação da sua rede de fornecedores, menos competitiva se mostrará a empresa perante o mercado consumidor, acabando muitas vezes sendo alijada pelo simples fato de não ter sabido escolher bem os seus companheiros.
3.4. Principais dificuldades na localização de fornecedores
A responsabilidade de se identificar fornecedores potenciais depende muitas vezes do gestor de compras. Existe uma percepção deturpada de que asempresas estão às dezenas esperando ansiosamente serem convidadas para fazerem parte do rol de fornecedores. 
Essa imagem falsa é proveniente da competitividade existente nos dias de hoje em que se considerada que todo mundo precisa vender tudo para todos. 
Entretanto, existem alguns fatores que transformam essa percepção em uma falácia. Para BAILY (2000, p. 189), são eles: 
1 - avanços tecnológicos: as necessidades do comprador estão se tornando mais complexas e difíceis de ser atendidas, e menor número de fornecedores está disposto ou em condições de se propor a fazer isso. 
2- Crescente “concentração” dos mercados de suprimentos. O processo contínuo de fusões e aquisições está levando muitos setores a uma situação em que há poucos fornecedores poderosos e com menor necessidade de procurar ativamente novos negócios e clientes que, inevitavelmente, virão em sua direção (conceito básico para a criação de Oligopólios). 
3 – especialização crescente. A especialização no setor manufatureiro em geral tende a levar a decisão de “horizontalizar” sua produção, ou seja, comprar produtos ao invés de produzi-los. Isso significa que maior proporção das necessidades do setor será suprida por fontes externas. Essas fontes podem não estar conscientes das exigências de desenvolvimento e terão que ser ativamente procuradas pelo comprador. 
Se confirmada essa tendência, o varejo poderá ter sérios problemas no seu abastecimento, porque as empresas vêem com maior interesse o mercado fabril do que o mercado do comércio.
3.5. Fontes de informações sobre fornecedores em potencial
Pelo que foi exposto até agora, acredito ter sensibilizado você para o fato de que desenvolver novos fornecedores não pode ser considerado como um ato fortuito ou de menor interesse dentro da burocracia do setor de compras. 
Na realidade, a prospecção de fornecedores nos exige uma atenção toda especial uma vez que ela interfere diretamente na rentabilidade e, por conseqüência, na competitividade da nossa empresa dentro do mercado consumidor. 
Assim precisamos de algumas “fontes” em que poderemos consultar sobre as novidades neste setor, bem como ter algo para avaliarmos os pretensos candidatos antes mesmo de entrarmos em contato com eles. 
Dentro dessa linha de raciocínio, transcrevemos alguns pontos levantados por BAILY (2000, p. 190), que poderão ser utilizados como fontes de pesquisa. 
São eles: 
	Desempenho passado
	São os registros passados do desempenho de empresas que nos forneceram em algum momento e que por qualquer motivo deixaram de fazê-lo;
	Listas aprovadas
	Podem ser efetuadas pesquisas sobre empresas que atuam em ramos de nosso interesse e que possuam certificações de qualidade, tais como ISSO 9000, ou certificados emitidos por entidades de classe;
	Publicações
	A mídia geral ou especializada periodicamente publica o desempenho ou ações de empresas que podem servir de parâmetros de comportamento ou de competência;
	Associações de classe
	Algumas associações de classe disponibilizam essas informações sobre seus associados. Via de regra, são informações de cunho geral, mas que também podem vir a ser de seu interesse para uma pré-avaliação;
	Serviços de compras
	Vários órgãos fornecem informações sobre fontes potenciais de suprimento. Comumente, um banco de dados computadorizado é mantido para o atendimento eficiente do cliente e da fonte;
	Representantes comerciais
	Os representantes de fornecedores são fontes úteis de informações sobre o que, como e quando comprar. Eles podem revelar detalhes de produtos similares e concorrentes, bem com dos seus próprios produtos;
	Feiras comerciais
	Conforme já foi abordado na unidade 3 – Função compras – as feiras podem dar ao comprador a oportunidade de comparar produtos similares de diversos fornecedores, bem como permite a possibilidade de entrar em contato com as novidades do mercado;
	Os próprios colegas
	Freqüentemente, o pessoal de outros setores da empresa conhecem muito bem os fornecedores de materiais relacionados a sua área;
	Outros compradores
	As comunicações com outros profissionais e outros distribuidores podem ser úteis para a identificação de novas fontes de compra;
	Agentes de compras
	Esses profissionais podem fornecer informações sobre diferentes fabricantes e seus produtos;
	Organizações de promoção comercial
	Geralmente, as embaixadas e as representações comerciais de outros países estão dispostas a ajudar os compradores a encontrar fontes de fornecimento nos países que representam.
3.6. Critérios de avaliação
Pelo que conversamos até agora, acredito ter ficado claro para você a importância de se avaliar tanto os fornecedores atuais quanto os potenciais, para que a nossa empresa não venha a ter dissabores. 
Essa avaliação deve ser efetuada continuamente, tomando como base critérios predefinidos. A definição prévia dos quesitos a serem avaliados é importante, uma vez que somente tendo como base os mesmos quesitos é que teremos condições de desenvolver uma análise comparativa entre os nossos fornecedores e estabelecer um “escore” classificatório dos nossos fornecedores. 
A essa altura, você poderá me questionar o seguinte: 
- Mas essa avaliação não se torna muito onerosa para a empresa? Não vou gastar um tempo que já é tão escasso avaliando todo o dia aquilo que já estou acostumado a comprar? 
Concordo com esse questionamento, no entanto, não é necessário você fazer essa avaliação para todos os seus fornecedores. É interessante, nesse caso, desenvolver uma “administração por exceção”, utilizando a curva ABC, conforme já vimos na unidade 1 – função estoques. 
Para BAILY ( 2000, p. 191), a maioria das empresas gasta 80% de seu capital de giro, comprando produtos de 20% dos seus fornecedores, bem como adquirindo apenas 20% do seu mix de produtos.
A conclusão a que chegamos ao analisar a assertiva do autor é que, da mesma maneira que não se é interessante controlar os estoques de forma linear, não se faz necessário termos o cuidado de desenvolver uma análise acurada de todos os fornecedores e nem de todos os pedidos. 
O mais adequado é estabelecer quais são os produtos que mais compramos, em outros termos, em que existe maior empate de capital e avaliar os fornecedores desses produtos primeiro. Caso haja tempo e disponibilidade, poderemos trabalhar os demais. Mas sempre tendo o cuidado de priorizar onde está “empatado” o maior volume de capital da empresa. 
Ainda sob esse aspecto de avaliação, é interessante abordar um outro ponto: 
O QUE DEVE SER AVALIADO? 
Segue abaixo uma série de critérios que foram extraídos dos seguintes autores: 
BERTAGLIA ( 2006, p. 111)
PARENTE (2000, p. 233)
BAILY ( 2000, p. 191)
3.6.1. Avaliação quantitativa
A avaliação quantitativa é a mais comum a ser feita. Diz respeito à quantidades em geral, tais como quantidade X quantidade entregue, etc.
Normalmente, as empresas param por aí quando vão avaliar seus fornecedores. Entregar o produto solicitado no preço combinado, para muitos compradores já é o suficiente para considerar o fornecedor como ideal. 
Essa percepção da outra parte pode ter funcionado muito bem antes de termos de estabelecer condições de “parceria” com os nossos fornecedores. 
Mesmo nesse quesito quantitativo, o grau de exigência dos compradores precisou se aprimorar, haja vista que ele passou a acontecer na outra ponta da linha, com seus clientes, os quais estão muito mais exigentes atualmente. 
Assim, em todos os autores mencionados, vamos encontrar referências sobre a importância de se avaliar também quantitativamente os seguintes tópicos: 
( Preço; 
( Prazos (tanto de entrega, quanto de pagamento); 
( Formas de pagamento; 
( Falta de produtos; 
( Freqüência de entrega (no caso da empresa compradora trabalhar sob o sistema de rotas);
(Quantidade de produtos danificados no transporte; 
( Número de reclamações. 
3.6.2. Avaliação qualitativa
A avaliação qualitativa é uma nova forma de se avaliar os fornecedores. Ela foi estabelecida para atender a demanda da mudança paradigmáticaque torna a relação comprador X vendedor muito mais séria e que obriga o comprador a ter maior confiança naqueles que se propõem a trabalhar em conjunto com ele. 
Seguem alguns pontos a serem avaliados sob esse aspecto: 
( Distância da fonte até o comprador; 
( Carteira de clientes do fornecedor; 
( Mix de produtos ofertados (quer seja em termos de quantidade, como em termos de qualidade dos produtos); 
( Sua situação financeira; 
( Flexibilidade e interesse em se adequar às demandas do comprador; 
( Treinamento e especialização dos seus funcionários; 
(Investimento em tecnologia;
( O relacionamento interno dos funcionários; 
( Agilidade no atendimento de demandas específicas; 
( Fornecimento de garantias quanto ao apregoado; 
( A imagem do fornecedor perante o mercado consumidor; 
( Disponibilidade em fornecer treinamento técnico e operacional para a empresa compradora. 
4. Teoria na Prática
“RELACIONAMENTO COM OS FORNECEDORES”
Grande número de empresas influentes da Inglaterra adotou os princípios de parceria de compras e relatou benefícios consideráveis. Por exemplo, a Laing Homes, empresa dedicada à construção civil, obteve grande sucesso. Em vez de manter programadores próprios responsáveis pelas informações, a empresa as compartilha com os fornecedores onde a construção está sendo desenvolvida, permitindo aos seus fornecedores planejar a produção e ajudar seus próprios compradores. 
A Laing também relata que grande parte do madeiramento que chegava aos canteiros de obra, antes de assumir essa estratégia, era irregular e de qualidade variável, com 20% dos embarques rejeitados. Como resultado de um projeto de melhoria a seu principal fornecedor nessa área, o madeiramento é agora fornecido no tamanho certo e com qualidade consistente. Atualmente, a Laing paga um preço mais alto pelo madeiramento, mas a eficiência decorrente do novo esquema resultou em custos globais consideravelmente menores. 
Fonte: BAILY, Peter et e al. São Paulo, Atlas, 2000. p. 206. 
5. Recapitulando
Nesta unidade, vimos como o processo de relacionamento entre os compradores e seus fornecedores também sofreram mudanças profundas em decorrência de mudanças paradigmáticas dentro do cenário comercial. 
Novos critérios de avaliação de desempenho estão sendo utilizados, visando principalmente à racionalização de custos e um maior comprometimento quanto à qualidade e à quantidade dos produtos adquiridos para posterior revenda. 
Foram abordados também alguns critérios que irão definir com maior acuidade o conceito de “qualidade” de tal forma que tanto o comprador como seu fornecedor possa entender a demanda do mercado consumidor, estabelecendo, dessa forma, laços mais estreitos e profundos de parceria. 
S U C E S S O ! ! !
6. Amplie seus Conhecimentos
Para você ampliar seus conhecimentos e matar uma possível curiosidade sobre esse assunto interessante, seguem alguns sites de pesquisa: 
( No informativo da Associação Brasileira dos Compradores de Hotéis e Restaurantes – abracohr.com.br - tem uma entrevista com um comprador de restaurantes famosos, em que ele avalia o relacionamento que deve existir entre as partes. 
( No site seae.fazenda.gov.br , você encontrará uma monografia de Leia Baeta Cavalcante em que é abordado o tema do relacionamento existente entre a indústria e os supermercados. 
( Há um editorial no site www.estado.com.br em que se abordam as questões inerentes ao relacionamento desenvolvido entre as partes envolvidas durante um processo de compras. 
( No artigo escrito por Cristiane B. dos Santos, você terá conhecimento sobre as associações que são desenvolvidas entre as variáveis constantes na cadeia de suprimentos de uma indústria automobiística e o desempenho dos seus fornecedores. Tudo isso consta no site www.unisantos.br
7. Referências
BAILY, Peter. . . [et al.]. Compras – princípios e administração. São Paulo: Atlas, 2000. 462p. 
BALLOU, Ronald H. Logística empresarial. São Paulo: Atlas, 1995.
BERTAGLIA, Paulo Roberto. Logística e gerenciamento da cadeia de abastecimento. São Paulo: Saraiva, 2006. 509 p. 
DIAS, Marco Aurélio P. Administração de Materiais, princípios conceitos e gestão. São Paulo: Atlas, 2006. 336 p. 
MARTINS, Petrônio Garcia e ALT, Paulo Renato Campos. Administração de Materiais e Recursos Patrimoniais. São Paulo: Saraiva, 2006. 441 p. 
PARENTE, Juracy. Varejo no Brasil, gestão e estratégia. São Paulo: Atlas, 2000. 388 p. 
Unidade 5: Função Preços
1. Nosso Tema
Essa função é fundamental para que o gestor tenha condições de desempenhar a contento as outras funções que já foram abordadas. 
Dependendo da estratégia que a empresa emprega na construção dos seus preços, deverão ser desenvolvidas ações específicas na gestão dos estoques, no desenvolvimento da logística, na forma de comprar os produtos, bem como na escolha dos fornecedores. 
Os preços são, via de regra, o enfoque principal de vendas ou de marketing. No nosso caso, estamos abordando-o aqui, juntamente com as compras, por um motivo muito sério e importante: 
O sucesso da sua empresa depende de se tomar decisões de uma forma abrangente e a mais racional possível. 
SEJA BEM-VINDO! !
2. Para Refletir
“UMA PESSOA TEM CONHECIMENTO QUANDO PODE ENXERGAR IMPLICAÇÕES E CHEGAR A CONCLUSÕES”
 TALMUD
 “O QUE SABEMOS É UMA GOTA, O QUE DESCONHECEMOS É UM OCEANO”
 ISAAC NEWTON
 “NO TERRENO DA OBSERVAÇÃO, A SORTE FAVORECE SOMENTE AS MENTES BEM PREPARADAS”
 LOUIS PASTEUR
Com base nas afirmações acima, responda às seguintes questões: 
1) A minha política de preços está compatível com o mercado consumidor? Por que? 
2) As compras da minha empresa estão facilitando a formação de preços? 
3) O que devo fazer para alinhar as 5 funções? 
3. Conteúdo Didático
3.1. Importância e finalidades
Você pode estranhar a abordagem desse assunto em compras, uma vez que as estratégias de formação de preços, via de regra, são abordadas sob o prisma de marketing. 
Entretanto, no nosso caso, a idéia é de sempre juntar “os dois lados da mesa”, compras e vendas, uma vez que, dependendo da estratégia assumida por vendas, o departamento de compras irá se comportar de uma determinada maneira. 
Normalmente, o comportamento dos preços em uma economia comum atende as duas vertentes que compõem o mercado, qual sejam a oferta e a demanda. 
No caso do Brasil, atualmente, essas duas leis ainda interferem na formação dos preços, porém os mesmos acabaram se tornando muito importantes na montagem de estratégias específicas, que, com o passar do tempo, acabam delineando o perfil das estratégias de compras a serem assumidas. 
Dentro do momento em que estamos atravessando, a existência, ou não, da concorrência pesa substancialmente na formação dos preços que os nossos fornecedores praticam conosco. 
A composição do mercado, dentro da perspectiva de fornecedores, pode apresentar os seguintes perfis: 
	CONCORRÊNCIA
	CONDIÇÕES
	Monopólio
	Um fornecedor
	Duopólio
	Dois fornecedores
	Concorrência monopolista
	Muitos fornecedores, produtos diferenciados 
	Concorrência perfeita
	Muitos fornecedores do mesmo produto
	Monopsônio
	Um comprador, muitos fornecedores
Você provavelmente irá se enxergar em uma ou mais das categorias acima relatadas. 
Como você irá montar a sua estratégia de preços dentro dessas realidades distintas? 
Qual será a estratégia correta a ser adotada? 
Como desenvolver um sistema de fornecimento que me ajude a manter essa estratégia de preços? 
Qual é a melhor estratégia a ser adotada para cada categorização de produto? 
Essas e outras questões são as que pretendemos ajudar você a responder a elas . Vamos começar? 
3.1.1. Objetivose políticas
Dentro da realidade varejista, os preços afetam direta e rapidamente o relacionamento entre os clientes e a empresa. 
Portanto, a política a ser adotada na montagem dos preços precisa ser muito analisada e avaliada procurando adequá-la à realidade da empresa. 
Podemos agrupar os objetivos do varejo com relação à formação de preços em três grandes grupos: 
OBJETIVOS DE VENDAS; 
OBJETIVO DE IMAGEM DE PREÇO
OBJETIVO DE LUCRO
Objetivo de vendas: toda empresa de varejo abre as suas portas com este intuito: vender sempre, pelo melhor preço, receber as contas e se manter no mercado. 
Esse objetivo apesar de ser aparentemente simples, guarda na sua construção algumas dificuldades. Para que você possa superá-las, seguem algumas aplicações: 
( Volume de vendas: é comum as empresas estabelecerem objetivos de vendas a serem alcançados pelas equipes de vendas. Os critérios de montagem desses objetivos variam de empresa para empresa, não havendo uma estrutura única. 
Com objetivo de se atingir esses objetivos, os preços dos produtos são ajustados aos praticados pelo mercado. 
( Fatia de mercado: apesar de esse objetivo também estar ligado à função vendas, ele se diferencia em termos do que se é comparado. 
Enquanto no quesito anterior nós avaliamos o crescimento contra o que foi vendido no mesmo período no ano passado, por exemplo, neste o critério de avaliação passa a ser considerado o seu posicionamento perante o mercado consumidor. 
Com base nesse objetivo, são tomadas as decisões de formação de preços e margens a serem praticadas. 
A pressão nesse sentido é especialmente intensa quando diversas empresas do mesmo segmento estão lutando pela liderança de mercado. 
Objetivos de imagem de preço: o desenvolvimento da formação de preços pode também ser pautado para a competitividade da seguinte forma: 
( Liderança de preço: quando se estabelece esta estratégia, o varejista pesquisa junto aos seus principais concorrentes e procura praticar os preços mais baixos que os mesmos. 
Em uma situação como essa, a gestão de fornecedores e a política de compras estabelecida pela empresa são de fundamental importância para o sucesso da estratégia. 
( Paridade de preço: também nesse caso a pesquisa dos preços praticados pela concorrência é o segredo do sucesso. Todavia, a proposta não é conseguir o topo da concorrência, mas sim estabelecer uma paridade com esses concorrentes. 
A liderança seria conseguida, então, pelas estratégias desenvolvidas em atendimento diferenciado, ou pela oferta de produtos que não são encontrados na concorrência. 
No nosso estudo especificamente, a gestão de estoques é muito importante quando o varejista estabelece essa estratégia. 
Objetivo de lucro: a otimização dos lucros é o sonho de todo varejista, mesmo quando a política de preços é voltada para o objetivo de vendas, ou de superação da concorrência, os lucros estão estabelecidos de forma implícita no contexto.
Dentro dessa situação, podemos citar alguns objetivos explícitos de lucratividade que norteiam os preços: 
( Maximização dos lucros: sob este prisma, a formação de preços deve procurar maximizar os lucros. 
Para se atingir esse objetivo, o varejista pode, de forma isolada ou em conjunto, assumir as seguintes estratégias: 
( Elevação dos preços e das margens; 
( Redução dos custos das mercadorias vendidas e aumento das margens; 
( Redução dos custos operacionais. 
Como você pode notar, também nesta situação o que foi proposto no nosso trabalho até agora é necessário para se estabelecer a sua estratégia mais adequada. 
A elevação dos preços e das margens é, em geral, a forma mais imediatista de se conseguir o aumento do lucro. 
Essa estratégia pode funcionar a curto prazo, até que seus consumidores identifiquem o aumento provocado nos preços e reajam de forma negativa. 
Talvez a melhor estratégia esteja nas duas alternativas de baixo, com a aplicação do que foi discutido até aqui neste trabalho. 
( Retorno sobre investimento: as decisões de preços são tomadas para atingir um nível de lucratividade que possibilite alcançar certo objetivo de retorno sobre o investimento. 
Esse retorno é medido pelo percentual alcançado entre o lucro apresentado pela empresa e o capital investido. 
( Margem sobre venda: essa é a medida mais comum praticada pelo varejo. Estabelece-se uma margem de lucro sobre o preço de produtos ou de famílias de produtos. 
 Quando o varejista estabelece uma das estratégias acima mencionadas visando atingir um dos objetivos, é importante desenvolver a seguir uma política de preços que permita que sejam conseguidos esses intentos. 
Preços acima do mercado:
Quando você opta por essa política de preço, a sua preocupação não pode ser a de superar a concorrência em termos de preço. 
Normalmente, as empresas que adotam essa política de preço são as que não tem uma concorrência forte nas suas imediações, como exemplo, lembramos as lojas de conveniência, as lojas de grifes, etc. 
O varejista que optar por essa política de preços, não vai ter sua lucratividade baseada no volume de vendas, mas sim na qualidade das vendas de produtos mais caros e com maior margem de lucros embutidos. 
Normalmente, o perfil do comércio que se enquadra nessa política é o seguinte: 
( a concorrência é pouco intensa; 
( A empresa tem altos custos de operação; 
( Os clientes destas empresas se mostram menos sensíveis ao custos e se preocupam mais com os benefícios ofertados pela empresa; 
( A loja consegue se diferenciar da concorrência direta, oferecendo mais benefícios que as outras empresas. 
Preços médios de mercado:
Essa é a política que encontramos com maior freqüência dentro do universo varejista. 
A estratégia de se adotar essa política de preços é não destoar do restante dos concorrentes, de tal sorte que a empresa sempre se apresente como uma alternativa viável, caso o interesse do consumidor seja adquirir “preço”. 
As alternativas, visando atrair a clientela, ficariam por conta de outras vantagens, tais como: 
( estacionamento próprio; 
( localização privilegiada; 
( lojas com maior conforto e comodidade; 
( maior mix de produtos a serem ofertados; 
( etc. 
Preços abaixo do mercado:
O gestor que assume essa política deixa claro que o único atrativo para a clientela é o do preço abaixo da concorrência. 
Dentro desse prisma, normalmente as empresas sacrificam todo tipo de vantagem anteriormente descrita em nome da redução dos custos, para passarem sob a forma de descontos para o preço final da compra. 
A idéia dessa política não é de se ter altas margens de lucratividade, mas sim de ganhar dinheiro no giro da mercadoria e nos altos volumes de vendas. 
3.1.2. Preços por segmento do mercado
Um dos fatores que levam a se definirem as políticas de preços que a empresa irá adotar deve passar, obrigatoriamente, pelo perfil do público-alvo que se pretende atingir. 
Essa segmentação tem por base aquilo que determinados acham mais interessantes, ou mais importantes, em detrimento de outros atrativos que, porventura, vierem a ser ofertado a ele. 
Com base nesse critério avaliativo e de cunho estritamente pessoal é que o consumidor final irá estabelecer a sua relação “custo X benefício” e se decidir o que, onde e como comprar. 
Podemos segmentar os consumidores da seguinte forma: 
( Orientado para o custo;
( Orientado para os benefícios.
Um ponto importante a se ressaltar é que os segmentos não são excludentes, os consumidores não são deste ou daquele segmento! Eles apenas dão prioridade para alguns aspectos em lugar de outros. 
3.1.3. Estratégias no gerenciamento de categorias
A definição dos preços não se restringe apenas ao que já foi abordado. Ela também é influenciada pelos conceitos que definem o “gerenciamento de categorias”. 
A idéia de gerenciamento de categorias contempla a importância que é dada ao departamento responsável pelos produtos ou no posicionamento estratégico dele dentro da loja. 
Por exemplo, se na sua loja existe um departamento com pouca concorrência,os preços aplicados aos produtos lá ofertados podem ser maiores do que os contidos em um outro departamento que apresenta alta concorrência. 
Os fatores que determinam a categoria dos produtos são os seguintes: 
( Perecibilidade;
( Exclusividade;
( Promoção;
( Crédito e outros serviços ;
( Custos;
( Concorrência;
( Inflação;
( Considerações legais.
(Perecibilidade: quando falamos em produtos perecíveis, estamos considerando não apenas os produtos que se estragam fisicamente, como legumes e frutas, mas também aqueles que perdem a sua demanda em decorrência da época do ano. São os nossos conhecidos produtos sazonais. 
Normalmente, os produtos que se enquadram aqui têm os seus preços mais altos no início da temporada, estação, etc. Com o decorrer do tempo, os seus preços tendem a declinar, sendo inclusive um demonstrativo do término da estação. 
( Exclusividade: em algumas empresas, são vendidas mercadorias que apresentam atributos que os diferenciam dos seus concorrentes diretos, como, por exemplo, produtos de grife ou produtos originais como obras de arte. 
Normalmente, a clientela se apresenta pouco sensível aos preços dessas mercadorias uma vez que entendem que esse atributo compensa o pagamento de um preço mais elevado. 
( Promoção: em contrapartida, quando a empresa desenvolve ações de promoção, a forma mais comum é a redução sensível dos preços praticados aos produtos inseridos na mesma. 
É importante que a promoção de preços apresente realmente valores mais baixos que os praticados pela concorrência e que a ação seja difundida eficazmente pela propaganda. 
( Crédito e outros serviços: os consumidores dos nossos produtos apresentam uma certa disposição a pagar pelo fornecimento de créditos ou de outros serviços agregados aos produtos, como, por exemplo, a carne que, sendo vendida em ”peça”, normalmente é mais barata do que se vendida “em bife”. 
( Custos: os custos são fatores que determinam de maneira muito forte a determinação dos preços a serem praticados. 
É por isso que as compras, a gestão dos estoques e a seleção de fornecedores adquiriram uma importância tão grande no contexto empresarial. 
( Concorrência: atualmente, é um grande delimitador de preços. A diferença dos preços praticados entre um concorrente e outro define e direciona o nosso cliente quando ele avalia produtos similares. 
( Inflação: durante muitas décadas, o nosso país viveu submetido a níveis altos de inflação. Essa característica fez com que muitas empresas se dedicassem uma atenção quase que exclusiva a variável preço. 
Nos dias de hoje, essa realidade já não existe. Portanto, torna-se necessário se rever o conceito de inflação como fator determinante de preços. 
( Considerações legais: o nosso país apresenta um grande número de leis as quais procuram legislar as relações comerciais como um todo. 
O gestor precisa estar sempre atento às mudanças dessa legislação para que não seja pego em alguma ação lesiva ao interesse público.
3.2. Formas de construção de preço
Existem diversas maneiras de se “montar” os preços dos seus produtos. Essas estratégias vão desde modelos matemáticos, até a simples cópia dos preços praticados pela concorrência. 
A nossa proposta é apresentar algumas “dicas” estratégicas sobre os critérios que nortearão essa construção. 
3.2.1. Conceito de elasticidade
O principal conceito a ser considerado quando vamos aplicar a construção de preços é entender como os produtos irão se comportar em relação aos aumentos ou à redução que pretendemos aplicar a eles. 
Essa sensibilidade às alterações de preços é conhecida como elasticidade. Ela é uma medida relativa, isto é, sempre apresenta como resultado a relação existente entre as variáveis: preço e demanda. 
Sua fórmula é:
(% Q
(% P
Onde: 
(% Q = variação porcentual da demanda
(% P = variação porcentual de preços. 
De acordo com os números resultantes dessa conta, os produtos são considerados como: 
( Alta elasticidade: é quando o consumidor apresenta grande sensibilidade às variações de preço. 
Normalmente, encontramos nessa categoria os produtos de baixo valor-agregado, marcas de produtos consideradas como populares, etc. 
( inelasticidade: ao contrário, quando o consumidor mostra menor sensibilidade às variações de preços, ou seja, os preços aumentam e a demanda continua a mesma ou com pequena variação, o produto se enquadra nesta categoria. 
Vamos encontrar nessa situação os produtos que apresentam alto valor-agregado, produtos exclusivos ou de marcas. 
Por meio desse raciocínio, é interessante avaliarmos se é válido alterarmos substancialmente os preços de determinados produtos.
3.2.2. Métodos de precificação
Os métodos de precificação podem ser desenvolvidos baseando-se em algumas estratégias com as quais podemos atingir bons resultados. 
As estratégias são as seguintes: 
	( Preço alto-baixo
	( Preço baixo todo dia
	( Alinhamento de preço
	( Preço único
	( Preço flexível
	( Preço variável
	( Preço costumeiro
	(Preço múltiplo
	( Preço de pacote
	( Preço psicológico
	( Preço líder 
	
(Preço alto-baixo: é o processo em que oferecemos descontos em determinados produtos e, depois de um curto espaço de tempo, retornamos aos preços praticados normalmente; 
(Preço baixo todo dia: consiste em praticar uma política de preços baixos permanentemente. A proposta dessa estratégia é conquistar a credibilidade junto ao público consumidor aliada a uma imagem de preços baixos. 
A desvantagem dessa proposta é que os objetivos são atingidos a longo prazo, uma vez que o público ainda se sente muito atraído pelas promoções ocasionais. 
(Alinhamento de preço: é um procedimento muito utilizado em lojas de confecções e calçados. 
É estabelecido para uma determinada categoria de produtos, diversos níveis de preço, correspondendo aos diferentes níveis de qualidade. 
As linhas de preço orientam o processo de compras do lojista, sendo que seja permitido que produtos de custos diferentes possam ser vendidos pelo mesmo preço. 
A idéia dessa estratégia é definir com clareza para o consumidor sua imagem de qualidade / preço. 
( Preço único: o preço apresentado é o praticado, sem possibilidade de barganhas ou negociações por parte do consumidor. É uma estratégia que passa uma certa credibilidade para o consumidor, na medida em que todos tem acesso ao mesmo produto pelo mesmo preço. 
( Preço flexível: essa estratégia é oposta a anterior, pois existe abertura para negociações por parte do consumidor. Normalmente, é praticado por empresas que não estão muito bem estruturadas em termos administrativos. 
( Preço variável: é utilizado quando os custos não podem ser fixos. Enquadram-se nessa situação os produtos considerados sazonais. 
( Preço costumeiro: são os preços mantidos iguais por longos períodos de tempo. 
( Preço múltiplo: são os preços que oferecem descontos progressivos como decorrência do aumento de quantidade comprada de um mesmo item. 
( Preço de pacote; é um preço diferenciado para o caso do cliente comprar um “pacote” de produtos ou serviços predefinidos. 
( Preço psicológico: consiste em montar preços que terminem em números ímpares, como 9 ou 5. O ponto negativo dessa estratégia é que, pelo fato de ter sido largamente utilizada, certos consumidores mais exigentes sentem que os varejistas que adotam essa política estão mais direcionados para um mercado menos exigente em termos de qualidade. 
( Preço líder: é colocado em um produto líder de uma determinada linha um preço bem baixo, visando incrementar o tráfego de pessoas na loja.
4. Teoria na Prática
“O CLÁSSICO CASO DA GUERRA DE PREÇOS: WAL-MART X CARREFOUR”
O Wal-Mart inaugurou a sua primeira loja no Brasil na região de Osasco em dezembro de 1995. Como sempre acontece em todos os países onde se instala, a rede líder americana provoca grande alvoroço. Aqui não foi diferente. 
Do lado dos fabricantes, a principal reclamação foi a prática de usar as importações como forma de pressionar os fabricantes locais para a obtenção de melhores condições de pagamento.Entretanto, prevê-se que no mercado brasileiro, essa estratégia será pouco vantajosa devido às altas alíquotas de importação para a importação de produtos de consumo. Do outro lado os concorrentes alegam que a empresa pratica dumping na venda de produtos alimentícios, eletrodomésticos e utilidades domesticas. Esse fato é comentado pela Nestlé. 
O Carrefour, até o momento líder no mercado varejista no Brasil, entrou em uma guerra de preços com o novo concorrente. No dia de inauguração do Wal-Mart, o Carrefour reduziu os preços de todas as mercadorias anunciadas pelo novo vizinho , que prontamente reagiu baixando-os em até 15%.
O Grupo Pão-de-Açúcar declarou que pretendia ficar fora da guerra. 
O Wal-Mart revela o segredo para a implantação de uma estratégia de preços abaixo da concorrência: um sistema sofisticado de informações nas lojas. O enfoque na tecnologia da informação permite um melhor gerenciamento do estoque, maior controle no fluxo e rapidez no giro de cada uma das mercadorias. Essa diferença em relação aos concorrentes aumenta sua eficiência e reduz os custos operacionais, permitindo assim, a adoção de menores margens em diversos produtos. 
Fonte: Walt-Mart revoluciona o comércio do país. O Estado de São Paulo, 3 dez. 1995. 
5. Recapitulando
Nesta unidade, vimos como a construção dos preços interfere na gestão de estoques e na política de compras. 
Observamos também que, para se desenvolver uma política de preços eficaz, tanto compras e nossos fornecedores como os estoques devem estar muito bem alinhados. 
Foi visto também que nem sempre o menor preço significa o melhor preço no conceito do consumidor e como fazer para que o mesmo se sinta plenamente atendido quando exigir o melhor preço pelo produto adquirido. 
S U C E S S O ! ! !
6. Amplie seus Conhecimentos
Para você ampliar seus conhecimentos e matar uma possível curiosidade sobre esse assunto interessante, seguem alguns sites de pesquisa: 
No sebraeesp.com.br tem um artigo em que são abordadas as dificuldades e a importância da formação de preços para o sucesso empresarial; 
Conheça alguns erros e falhas comumente encontrados na formação de preços no site www.ief.com.br;
E para conhecer os parâmetros que podem ser utilizados na formação de preços, você pode visitar o site www.suma.com.br
7. Referências
BAILY, Peter. . [et al.]. Compras – princípios e administração. São Paulo: Atlas, 2000. 462p. 
BALLOU, Ronald H. Logística empresarial. São Paulo: Atlas, 1995.
BERTAGLIA, Paulo Roberto. Logística e gerenciamento da cadeia de abastecimento. São Paulo: Saraiva, 2006.
DIAS, Marco Aurélio P. Administração de Materiais, princípios conceitos e gestão. São Paulo: Atlas, 2006.
MARTINS, Petrônio Garcia e ALT, Paulo Renato Campos. Administração de Materiais e Recursos Patrimoniais. São Paulo: Saraiva, 2006.
PARENTE, Juracy. Varejo no Brasil, gestão e estratégia. São Paulo: Atlas, 2000.
A responsabilidade do comprador não termina com a emissão do pedido de compras. Cabe a ele desenvolver uma análise permanente dos custos quer seja dos pedidos, dos estoques ou das vendas. 
DIMENSÃO DE FLUXO
SUPRMENTOS
TRANSFORMAÇÃO
DISTRIBUIÇÃO
DIMENSÃO DE DOMÍNIOS
GESTÃO DE FLUXOS
TOMADA DE DECISÕES
GESTÃO DE RECUROS
MODELO ORAGANIZAÇÃO
Uma face
Duas faces
Quanto ao número de faces
Quatro entradas
Quanto ao número de entradas
Duas entradas
LUCRO = RECEITAS – DESPESAS
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� TAPEY, Lawrence X. A preface to marketing management. Dallas, Texas: Business Publications, 1979. p. 442
Unidade de Educação a Distância | Newton Paiva
 2 | P á g i n a 
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