INTELIGÊNCIA COMPETITIVA

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Curso: Pós Graduação em Banco de Dados e Business Intelligence
Autor: Ludmila Salomão Venâncio
Unidade de Educação a Distância
Gestão do Conhecimento e
Inteligência Competitiva
Autora: Ludmila Salomão Vanâncio
Belo Horizonte / 2012
ESTRUTURA FORMAL DA UNIDADE DE EDUCAÇÃO A DISTÃNCIA
REITOR
LUÍS CARLOS DE SOUZA VIEIRA
PRÓ-REITOR ACADÊMICO
SUDÁRIO PAPA FILHO
COORDENAÇÃO GERAL
AÉCIO ANTÔNIO DE OLIVEIRA
COORDENAÇÃO TECNOLÓGICA
EDUARDO JOSÉ ALVES DIAS
COORDENAÇÃO DE CURSOS GERENCIAIS E ADMINISTRAÇÃO 
HELBERT JOSÉ DE GOES
COORDENAÇÃO DE CURSOS LICENCIATURA/ LETRAS 
LAILA MARIA HAMDAN ALVIM
COORDENAÇÃO DE CURSOS LICENCIATURA/PEDAGOGIA 
LENISE MARIA RIBEIRO ORTEGA
INSTRUCIONAL DESIGNER
DÉBORA CRISTINA CORDEIRO CAMPOS LEAL
KELLY DE SOUZA RESENDE
PATRICIA MARIA COMBAT BARBOSA
EQUIPE DE WEB DESIGNER
CARLOS ROBERTO DOS SANTOS JÚNIOR
GABRIELA SANTOS DA PENHA
LUCIANA REGINA VIEIRA
ORIENTAÇÃO PEDAGÓGICA
FERNANDA MACEDO DE SOUZA ZOLIO
RIANE RAPHAELLA GONÇALVES GERVASIO
AUXILIAR PEDAGÓGICO
ARETHA MARÇAL DE MACÊDO SILVA
MARÍLIA RODRIGUES BARBOSA
REVISORA DE TEXTO
MARIA DE LOURDES SOARES MONTEIRO RAMALHO
SECRETARIA
LUANA DOS SANTOS ROSSI 
MARIA LUIZA AYRES
MONITORIA
ELZA MARIA GOMES
AUXILIAR ADMINISTRATIVO
THAYMON VASCONCELOS SOARES
MARIANA TAVARES DIAS RIOGA
AUXILIAR DE TUTORIA
FLÁVIA CRISTINA DE MORAIS
MIRIA NERES PEREIRA
RENATA DA COSTA CARDOSO
Unidade 1: Fundamentos e Conceitos da Gestão da Informação
1. Nosso Tema
Bem-vindo à disciplina Gestão do Conhecimento e Inteligência Competitiva! Nesta disciplina, discutiremos a gestão do conhecimento e a inteligência competitiva, tendo como principais objetivos:
· Permitir uma visão abrangente das questões que envolvem a gestão da informação e do conhecimento e a inteligência competitiva nas organizações a partir de concepções teóricas e práticas contemporâneas;
· Compreender os conceitos principais de gestão do conhecimento e inteligência competitiva e as implicações em projetos de business intelligence;
· Apresentar estudos de casos que possibilitem uma visão prática das aplicações de gestão do conhecimento e inteligência competitiva nas organizações;
· Discutir os conceitos de algumas ferramentas de business intelligence no contexto da gestão do conhecimento e inteligência competitiva nas organizações.
Para começar, discutiremos os fundamentos e conceitos da Gestão da Informação. Veremos como e por quais motivos a informação e o conhecimento desempenham um papel fundamental na sociedade atual. As perspectivas de análise da gestão da informação e suas principais características serão expostas. Duas perspectivas são enfatizadas: a tecnológica e a integrativa. O modelo da ecologia da informação de Davenport é descrito para exemplificar a abordagem integrativa. No final da unidade, o gerenciamento da informação será analisado sob um ponto de vista processual.
Ao final desta unidade, você terá subsídios para:
· Contextualizar a sociedade da informação e do conhecimento, compreendendo suas principais características e repercussões;
· Compreender o papel da informação e do conhecimento na sociedade atual e por que o adequado gerenciamento desses recursos é de fundamental importância para as organizações contemporâneas;
· Compreender a origem do termo Gestão da Informação e caracterizar as perspectivas que analisam essa disciplina;
· Discutir sobre as limitações da abordagem tecnológica da gestão da informação;
· Analisar o modelo de ecologia da informação;
· Descrever a gestão da informação sob o ponto de vista processual, caracterizando suas principais fases.
2. Para Refletir
Você já ouviu falar em sociedade da informação e do conhecimento? Sociedade da informação e do conhecimento é o termo utilizado para designar a nova ordem econômica estabelecida no final da década de 70. Essa sociedade caracteriza-se pela aceleração dos processos de produção e disseminação do conhecimento, aliado ao uso intensivo das tecnologias da informação e comunicação. Trata-se, então, de uma sociedade que considera a informação e o conhecimento como novos recursos econômicos e que institui novos modos de produzir e distribuir bens e serviços e novas formas de trabalho e aprendizado. 
Nesse novo cenário, em que a informação e o conhecimento figuram como recurso estratégico, a gestão da informação constitui um fator crítico de sucesso. Embora a informação e o conhecimento sejam ativos que precisam ser administrados da mesma forma que os outros tipos de ativos (capital, terra e trabalho), eles representam uma classe particular dentre esses recursos. As diferenças decorrem do próprio potencial da informação e do conhecimento, assim como do desafio de administrá-los ou gerenciá-los, tendo em vista sua natureza subjetiva, dinâmica e relativa.
Esse é o tema que norteia a nossa unidade. Antes de continuar, reflita sobre as seguintes questões. 
Fique tranqüilo! Nos tópicos seguintes, serão apresentadas informações que irão auxiliá-lo a responder a essas e a outras questões igualmente importantes para compreensão do nosso tema.
3. Conteúdo Didático
3.1. Emergência da Sociedade da Informação e do Conhecimento
Nas últimas décadas, observamos significativas transformações no cenário mundial: geopolíticas, culturais, sociais, tecnológicas, organizacionais e informacionais. Grande parte dos estudos que objetivam a compreensão e caracterização dessas transformações, vivenciadas particularmente a partir da década de 70, evidencia que sua origem está associada à transição de um modo fordista para um modo pós-fordista de produção. A hegemonia do Fordismo modificou-se com a recessão mundial do início da década de 70, agravada pela crise do petróleo de 1973. O padrão fordista, baseado na produção em massa de bens e serviços, com a utilização intensiva de matéria-prima e energia, apresentava limites de sustentabilidade, evidenciando sua rigidez e esgotamento.
Como salientado por Harvey (1994), os mercados mundialmente diversificados, o acirramento da competição e a dificuldade de previsão de quantidade e tipo de produto a ser produzido mostravam que o regime fordista não possuía mais a dinâmica necessária ao processo de acumulação de capital do regime capitalista. Harvey (1994, p. 135-13) assim destaca as limitações desse regime:
... o período de 1965 a 1973 tornou cada vez mais evidente a incapacidade do fordismo (...) de conter as contradições inerentes ao capitalismo. Por trás de toda a rigidez específica de cada área, estava uma configuração indomável e aparentemente fixa de poder político e relações recíprocas que unia o grande trabalho, o grande capital e o grande governo no que pareceria cada vez mais uma defesa disfuncional de interesses escusos definidos de maneira tão estreita que solapavam, em vez de garantir a acumulação do capital. 
Diante desse novo cenário, emerge um novo regime (padrão ou paradigma) de acumulação de capital, que se apóia em novas bases às quais oferecem alternativas e possibilidades de crescimento. Assim, o novo paradigma, denominado paradigma tecno-econômico das tecnologias da informação, é visto como uma solução encontrada pelo sistema capitalista para o esgotamento do padrão produtivo outrora dominante. 
O paradigma tecno-econômico das tecnologias da informação é visto por Freeman e Soete (1994) como um conjunto de inovações em computação e telecomunicações que reduziram drasticamente os custos de armazenamento, processamento e comunicação da informação, possibilitando sua ampla disseminação. Nos próximos tópicos, discutiremos a importância desse paradigma e compreenderemos quais as mudanças organizacionais, informacionais e pessoais esse novo paradigma tem exigido.
Essa mudança de paradigma desvela uma nova era tecno-econômica, na qual o modo de produzir e distribuir bens e serviços e o modo de circulação do capital alteram-se. Essa nova conformação econômica pode ser caracterizada pela ampla difusão das novas tecnologias da informação e comunicação; pelo deslocamento das forças produtivas em direção a recursos intangíveis, taiscomo informação e conhecimento, em oposição aos tradicionais recursos produtivos (terra, trabalho e capital); por novas formas de gerar e transmitir conhecimentos e novas capacitações individuais e organizacionais.
A informação e o conhecimento passam a ser vistos como recursos fundamentais. Assim é que se justificam as designações atribuídas por diversos autores a esse novo estágio como Era, Sociedade ou Economia da Informação e do Conhecimento.
	Informação e Conhecimento sempre constituíram importantes pilares dos diferentes modos de produção. Então, o que mudou com a difusão do novo paradigma? 
	A economia política clássica distingue três fatores de produção: o capital, a força de trabalho e a terra. A esses fatores, agora foi acrescido um quarto: a informação e o conhecimento. Um grande número de empresas modernas depende intensivamente da informação e do conhecimento nos seus processos de produção, o que tem exigido o desenvolvimento de novos formatos e estratégias empresariais. Desse modo, elas têm procurado administrar da melhor forma possível seus recursos de informação e de comunicação, assim como lidar de modo mais proveitoso com seus trabalhadores do conhecimento. 
Apesar do reconhecimento da importância da informação e do conhecimento na economia, a mensuração e a avaliação desses novos fatores de produção ainda são problemáticas, devido a suas características intrínsecas. Essas questões norteiam a nossa unidade e serão discutidas nas seções subseqüentes. Na próxima seção, discutiremos algumas definições sobre dados, informação e conhecimento e os aspectos que diferenciam esses conceitos. 
Na seção 3.3, analisaremos as duas principais perspectivas de gestão da informação e exemplificaremos a perspectiva integrativa, na seção 3.3.1, com a descrição do modelo de ecologia da informação proposto por Davenport. Por fim, na seção 3.3.2, analisaremos a gestão da informação sob o ponto de vista processual.
3.2. Conceitos básicos: dados, informação e conhecimento
Antes de discutirmos os principais conceitos relacionados à Gestão da Informação, é útil que façamos a distinção entre dados, informação e conhecimento. Examinemos agora algumas definições para esses termos. O objetivo é que você compreenda as principais características desses conceitos e os princípios que normalmente são utilizados para diferenciá-los.
Davenport (2002a, p. 18-19) define dados como simples observações sobre o estado do mundo. A informação é entendida como “dados dotados de relevância e propósito”, enquanto o conhecimento é “informação valiosa da mente humana”. 
Segundo McGee e Prusak (1994), dados são números, símbolos, ou texto. Podem ser entendidos como registros ou fatos em forma primária, mas não necessariamente físicos. São facilmente estruturados, transferíveis e armazenados em computadores. 
Já informação são dados coletados, organizados e ordenados, aos quais são atribuídos significados. Ela depende do propósito de quem a utiliza e julga sua relevância. 
Por fim, na visão desses autores, o conhecimento consiste em uma combinação de informação contextual com a experiência, a vivência e a intuição das pessoas. Inclui reflexão, síntese e contexto. O conhecimento é difícil de ser estruturado, capturado em máquinas e transferido.
Usualmente, os conceitos de dados, informação e conhecimento são representados em uma pirâmide, como ilustrado na Figura 1. Na base, estão os dados. No topo da pirâmide, está o conhecimento. A informação medeia os dois níveis. À medida que se move da base para o topo, em direção ao conhecimento, a complexidade aumenta e o nível de estruturação diminui. Essa representação é muito útil, mas pode sugerir uma simplificação excessiva, como se o conhecimento estivesse em uma hierarquia superior ou englobasse a informação. 
Figura 1: Pirâmide Dados-Informação-Conhecimento
Fonte: Elaborado pela autora
O que realmente acontece é que dados, informação e conhecimento aparecem em conjunto em um contexto específico. Uma maneira útil de representar esses conceitos está ilustrada pela Figura 2. Como pode ser observado, não há definições rígidas, as caracterizações são fluidas, ou seja, os conceitos não se excluem. O que acontece é uma sobreposição entre dados-informação, entre informação-conhecimento e entre dados-informação-conhecimento.
Figura 2: Uma visão de Dados-Informação-Conhecimento
Fonte: Elaborado pela autora
Para ilustrar o que acabamos de discutir, tome-se, como exemplo, a seguinte situação: um dado seria algo como “Um carro Gol vermelho está estacionado em frente ao prédio Amsterdã”. Mas, para um jovem de nome Augusto, isso pode ter uma outra dimensão, porque sua atual namorada tem um Gol vermelho e teve um namorado que morava no prédio Amsterdã. Desse modo, não há um “dado puro” para Augusto. Ele interpreta as coisas que sabe em um contexto social e leva em consideração o que já aconteceu, sua história. Augusto relaciona os dados com o que ele já sabe e elabora raciocínios e inferências. No caso, ele pode ter ciúmes e agir por causa disso. O dado “carro gol vermelho está estacionado em frente ao prédio Amsterdã” é informação e conhecimento para Augusto.
Esse exemplo representa a própria fluidez das caracterizações. O sentido apresenta-se em uma dinâmica, nas quais os elementos não se definem de modo exclusivo e isolado. Ou seja, dado pode ser informação ou conhecimento em determinado contexto, entendido como uma situação concreta: social, cultural e histórica. 
3.3. Gestão da Informação: conceitos e perspectivas
Como discutimos nos tópicos anteriores, existe um reconhecimento crescente de que a informação, como qualquer outro recurso organizacional (financeiro, material e humano), é um recurso que necessita ser gerenciado para ajudar as organizações a melhorar sua produtividade, competitividade e performance geral (BERGERON, 1996).
O termo Gestão de Recursos Informacionais (GRI) começou a ser utilizado a partir da necessidade iminente de adaptação às mudanças dos usos e fins da informação. Antes vista apenas como um importante insumo do processo gerencial, a informação adquire status diferenciado com o advento das novas tecnologias e passa a atuar não mais como coadjuvante, mas sim como agente no panorama administrativo. Com a passagem de uma sociedade industrial para a chamada sociedade informacional, o gerenciamento da informação se alia aos novos mecanismos tecnológicos e passa, em conjunto com os outros tipos de recursos (financeiro, material, humano, e outros), a ser fundamental para o pleno funcionamento das organizações. 
A idéia de Gestão de Recursos Informacionais (GRI) surge já na década de 60 com Robert S. Taylor, mas só ganha especial relevância entre o fim e o começo das décadas de 70 e 80, quando aparece o conceito do PRA (Paperwork Reduction Act – Lei de Redução da Papelada), que além de procurar reduzir a quantidade de papéis em uso, tratava entre outras coisas de avaliar e gerenciar o custo da informação com o objetivo de estabelecer modos eficazes de armazenamento e recuperação, analisando o seu uso e o seu valor.
Assim, a gestão da informação surge como uma estratégia aperfeiçoada para o gerenciamento eficaz da informação e como uma resposta aos problemas informacionais das organizações: Obter a informação correta, na hora certa, na forma/meio correto para a pessoa certa.
De acordo com Bergeron (1996), o termo Gestão de Recursos Informacionais (GRI) nada mais é do que a denominação utilizada por diversos autores para designar a Gestão da Informação. A autora considera que emergem duas visões da literatura sobre o tema: a perspectiva tecnológica e a perspectiva integrativa.
Na perspectiva tecnológica, a GRI é vista como uma expansão ou subdisciplina de sistemas de gerenciamento de informações ou como um guia para o melhor gerenciamento de sistemas de informação baseados em computadores. O conceito de informação é equivalente à tecnologia da informação ou simplesmente à tecnologia. Os recursos considerados são os computadores (hardware e software), o pessoalde sistemas de gerenciamento de informações e o usuário final, juntos com dados, informações e conhecimentos. Sob essa perspectiva, as principais atividades previstas para a GRI são: (a) planejamento de dados e de aplicações; (b) desenvolvimento de sistemas de informação; (c) gerenciamento de projetos; (d) aquisição de hardware e software; e (e) integração sistema-tecnologia e administração de dados.
Reflita: Quais as possíveis limitações de uma abordagem que se restringe ao gerenciamento dos recursos informacionais baseados em computadores e dados produzidos internamente?
No entanto, a autora afirma que é perceptível um deslocamento da perspectiva para uma orientação a dados, no sentido de fazer uso efetivo deles, e, indo além, para uma perspectiva integrativa. 
Agora, a GRI é entendida como uma abordagem gerencial que procura harmonizar as fontes, serviços e sistemas informacionais da organização e criar uma sinergia entre os recursos de informação internos e externos. Possuindo uma natureza conceitual e prática, procura identificar os processos e fluxos de informação necessários para atingir as metas organizacionais, gerenciar o ciclo de vida da informação e integrar as habilidades e conhecimento das pessoas, promovendo assim um uso eficaz e eficiente dos recursos de informação. Há quatro noções chaves nesse conceito de GRI: (1) a informação é considerada um recurso que deve ser gerenciado; (2) a abordagem é de gerenciamento integrativo; (3) há gerenciamento de todo o ciclo de vida da informação e (4) há uma ligação com o planejamento estratégico. 
Mesmo que a informação seja considerada como um recurso, algumas de suas características a tornam complexa e difícil de medir, custear e avaliar nas mesmas bases de outros recursos organizacionais. Então, como quantificar o valor de uma informação? 
Segundo Cronin (1990), a informação possui: valor de uso; valor de troca; valor de propriedade e valor de restrição. O valor de uso baseia-se no uso final que se faz da informação. Ele pode ter valor para um indivíduo ou para um grupo de indivíduos e é a soma de todos os benefícios que a informação pode prover. O valor de troca, também conhecido como “valor de mercado”, é aquilo que o usuário está disposto a pagar. Ele varia com as leis de oferta e de demanda e pode ser igual, maior ou menor que o valor de uso, de acordo com a ocasião. O valor de propriedade refere-se ao valor de que certas informações têm para quem as possui. Podem ser informações armazenadas por razões legais, sem intenção de exploração. E o valor de restrição está ligado à confidencialidade da informação. Não tem valor de uso imediato, mas pode ser muito prejudicial se for divulgado. O ideal é que haja “uso zero” ou restrito.
Resultados de vários estudos indicam que para as organizações ainda é difícil mensurar, avaliar e calcular os recursos informacionais e seus impactos ou benefícios. Essa dificuldade constitui o maior obstáculo para o reconhecimento, nas organizações, da informação como um recurso. 
3.3.1. Perspectiva Integrativa: o modelo de ecologia da Informação de Davenport
Como discutido no tópico anterior, a perspectiva integrativa pode ser vista como uma abordagem convergente, centrada nos usuários, para problemas relacionados à informação. Um exemplo de adoção dessa perspectiva é o modelo de ecologia da informação proposto por Davenport (2002b) e retratado na Figura 3. O modelo é integrativo por definição – denominado holístico e ecológico pelo autor – caracterizando-se fundamentalmente pela utilização de acepções abrangentes e diversificadas dos ambientes informacional, organizacional e externo e pela análise de seus múltiplos componentes, como a tecnologia, a cultura, a política, a estratégia organizacional, as equipes de informação. Considera-se que a tecnologia não é suficiente para resolver os problemas informacionais, dada sua habitual abordagem racional, seqüencial e analítica e pouca ênfase nas mudanças de comportamento humano. O foco é no comportamento e uso das informações pelas pessoas, na admissão da mudança constante, na observação e descrição como mecanismos de compreensão e planejamento e na consideração dos diferentes tipos de informação. 
 
Figura 1: Modelo Ecológico para o Gerenciamento da Informação
Fonte: Davenport (2002b, p. 51)
A seguir, é realizada uma descrição dos componentes dos três ambientes do modelo. O ambiente informacional, como descreve o autor, abrange os seis componentes mais críticos da abordagem: estratégia, equipe, cultura e comportamento, política, arquitetura e processo. 
A estratégia da informação deve ser permeável às mudanças, flexível, explicitamente definida, envolver uma participação ampla e diálogo e elaborar princípios simples, considerados mais importantes do que obter resultados rápidos.
O autor aponta quatro sistemas políticos informacionais metafóricos, mais ou menos adequados a situações específicas, levando em conta o tamanho da organização e a diversidade. O federalismo envolve uma centralização fraca da informação e um alto nível de autonomia local. É o sistema que mais explicitamente reconhece o valor da política. No feudalismo, gerentes locais detêm o controle total de seus ambientes de informação. Essa política justifica-se se as unidades organizacionais são muito diferenciadas entre si. Por outro lado, pode não haver consideração ampla das necessidades do negócio ou não ocorrer integração básica das informações. A monarquia ocorre quando um indivíduo ou função controla a maior parte das informações de uma organização, tentando mesmo estabelecer a estrutura, significado e interpretação dos dados. Nesse caso podem ser beneficiadas empresas pequenas que atuam em apenas um setor. A anarquia, cada indivíduo ou função controlando sua própria informação e assumindo seus próprios riscos, pode nascer de falhas de abordagens mais centralizadas ou mesmo de nenhuma percepção da necessidade de certa centralização. 
O comportamento informacional refere-se ao modo como as pessoas lidam com a informação. A cultura informacional é refletida nos padrões de comportamentos e atitudes que expressam a orientação informacional de uma empresa. O ponto forte da ecologia da informação é induzir mudanças no comportamento informacional, para facilitar a disseminação e compartilhamento das informações, generalizar seu uso, e, em última instância, gerar vantagem competitiva. 
Como induzir mudanças no comportamento informacional que facilitem a disseminação e o compartilhamento de informações? Um meio é o estabelecimento de processos interfuncionais, planos de carreira variados e maneiras dos funcionários compartilharem informações. Enfim, explicitar o comportamento correto, mas também remover as barreiras políticas, emocionais e tecnológicas para a troca de conhecimentos. 
A equipe especializada de informação é encarregada de adquirir ou produzir, interpretar e disseminar informações para os outros funcionários. A equipe é multidisciplinar, não incluindo apenas profissionais da área de tecnologia, mas também especialistas de conteúdo e guias de informação, os quais ajudam os usuários a identificar suas necessidades de informação e garantem-lhes o acesso à informação significativa.
O gerenciamento da informação pode ser analisado sob o ponto de vista processual, como veremos em detalhes no próximo subtópico. Enfatizar o gerenciamento da informação como processo é destacar a mensurabilidade, o aperfeiçoamento, a interfuncionalidade e o foco no usuário. 
A arquitetura da informação, definida como um “mapa ou plano de alto nível das necessidades de informação de uma empresa e o modo pelo qual essas necessidades estão sendo atendidas” (TURBAN et al, 2003, p.35), é vista na perspectiva ecológica como o meio mais proveitoso para identificar o tipo de informação disponível e onde encontrá-la. Este mapeamento pode melhorar o acesso à informação e facilitar sua interpretação e uso. A arquitetura pode ser prescritiva ou descritiva, mas deve ser legível para todos os funcionários, englobar diferentesfontes de informação, não só as eletrônicas, e influenciar o comportamento e a cultura.
O próximo ambiente descrito pelo autor é o ambiente organizacional. O contexto organizacional e o ambiente informacional influenciam-se mutuamente. A situação nos negócios diz respeito à estratégia de negócios, aos processos administrativos, à estrutura e cultura organizacionais e aos recursos humanos. Os outros dois componentes do ambiente organizacional são os investimentos em tecnologias, que podem facilitar a comunicação e o compartilhamento de informações, mas devem ser adequadas ao contexto e compreensíveis aos usuários, e a disposição do espaço físico, que pode influenciar decisivamente na melhor comunicação e no enriquecimento das trocas de informação.
A ecologia informacional de uma empresa também é afetada por fatores externos. Segundo o autor, uma organização pode adaptar-se ao mundo exterior, investigá-lo ou moldar suas condições. São três os componentes listados do ambiente externo. O mercado de negócios engloba usualmente setores do ambiente tarefa, como os consumidores, fornecedores e concorrentes, que são vistos como fontes de informação. Destacam-se ainda as políticas públicas e regulamentações governamentais. Os mercados de tecnologia exigem rastreamento constante, gerações de negócios para demonstrar a tecnologia, análise e avaliação. As tecnologias podem variar de infra-estruturais a inovadoras. Por fim, o mercado externo de informações pode ser fonte de aquisição ou lugar de venda ou propagação de produtos e serviços de informação. O mercado externo deve ser monitorado e pode ser influenciado, caso em que as informações provenientes da organização alteram ou afetam as tendências externas.
Como vimos, uma abordagem mais integrativa e holística engloba três ambientes: o ambiente informacional, o ambiente organizacional e o ambiente externo. No momento, é importante compreender os componentes e a importância de cada ambiente e como eles se inter-relacionam. Ao longo do nosso curso, discutiremos abordagens, processos e ferramentas úteis para a implementação dos conceitos discutidos nesta unidade. Veremos, por exemplo, como a Inteligência Competitiva pode ser utilizada para o monitoramento do ambiente externo. Discutiremos como as informações podem ser utilizadas para construir sentido devido a uma mudança no ambiente da organização, para criar conhecimento e para tomar decisões. Analisaremos como gerenciar um importante recurso organizacional: o conhecimento.
3.3.2. Gestão da Informação sob a perspectiva do processo
O gerenciamento informacional consiste em um conjunto estruturado de atividades que incluem o modo como as empresas obtêm, distribuem e usam a informação. McGee e Prusak (1994) apresentam um esquema das tarefas do processo de gestão da informação como ilustrado na Figura 4. O esquema é genérico o suficiente para englobar organizações de diversos tipos, que gerenciam informações com diferentes perspectivas e intensidades, e concentra-se em atividades específicas. Os autores entendem processo como “um conjunto de tarefas conectadas logicamente que de um modo geral cruzam limites funcionais e que têm um proprietário responsável por seu sucesso final” (p. 114). A definição é interessante, pois enfatiza a necessidade de pessoas de diferentes áreas de formação e aptidão. Também pressupõe uma visão una de processo, dada a conexão lógica entre as atividades e a nomeação de um responsável.
Figura 4: Tarefas do Processo de Gerenciamento de Informações
Fonte: McGee; Prusak (1994, p. 108)
O processo começa com a determinação das necessidades e requisitos de informação, problema difícil, pois relacionado a percepções e a tarefas informais e tipicamente pouco estruturadas, envolve identificar como os gerentes e funcionários percebem seus ambientes informacionais. Entender bem o assunto requer várias perspectivas: política, psicológica, cultural e estratégica. As necessidades de informação surgem dos problemas, incertezas e ambigüidades encontradas em situações e experiências organizacionais específicas. 
Por exemplo, suponha que uma organização tenha perdido uma parcela do mercado dos consumidores de celulares devido à entrada de uma concorrente. Possíveis questões que podem ser discutidas são: 
· Quais informações são consideradas importantes? 
· Que fontes devem prover essas informações? 
· Quem deve ter acesso a essas informações?
Os requisitos de informação da organização são determinados a partir das necessidades de informação dos membros que compõem a organização. Uma descrição precisa dos requisitos de informação é uma condição prévia para uma gestão da informação eficaz.
Reflita: Quais são as dificuldades na identificação das necessidades e requisitos de informação? Quando se pergunta ao usuário quais suas necessidades específicas, muitas vezes ele não pode determiná-las com precisão. Normalmente, é fácil reconhecer uma informação útil, mas muito mais difícil definir a sua necessidade com antecedência, principalmente em contextos mais complexos e equívocos. Outra dificuldade é que há uma tendência de considerar que os requisitos de informação podem ser determinados rapidamente através da análise do fluxo de documentos ou do fluxo de dados existentes. Destaca-se também que quanto mais instável o ambiente, maior o número necessário de fontes.
A próxima fase consiste na aquisição e coleta da informação. Deve haver um plano sistemático para coletar ou adquirir as informações de fontes externas ou internas. Uma das premissas do planejamento é que as fontes deveriam ter uma variedade suficiente para refletirem a gama e a diversidade das necessidades informacionais anteriormente identificadas. O processo mais eficaz é aquele que incorpora um sistema de aquisição de informações contínua.
Você consegue caracterizar o comportamento informacional dos gerentes? Os gerentes confiam em um pequeno número de fontes de informação acessíveis e familiares; preferem a comunicação oral, pessoal e informal (face a face), principalmente com pessoas da própria organização; procuram informações em locais habituais e raramente mantêm ou utilizam um sistema para organizar e armazenar essas informações; analisam as soluções e alternativas mais próximas dos problemas, optando por alternativas satisfatórias em detrimento das ótimas; buscam a informação sob a forma de casos e exemplos suficientemente claros para que possam desenvolver uma percepção pessoal em relação à situação (KATZER; FLETCHER, 1992).
Após a aquisição e coleta da informação, na próxima fase, realiza-se a classificação e armazenamento de informação para posterior apresentação. A tarefa de classificação e armazenamento pressupõe a preocupação com o modo com que os usuários acessarão a informação e a seleção da melhor forma de armazenamento. A classificação da informação pode ser feita por diversos ângulos. É importante considerar a dimensão e complexidade do projeto em pauta, os quais podem auxiliar na determinação de formas convenientes de apresentação da informação. É evidente que uma boa classificação e apresentação da informação agregam valor.
O passo seguinte consiste no desenvolvimento de produtos e serviços de informação. 
Os produtos e serviços devem fornecer informação cujo conteúdo, formato e orientação auxiliem os usuários na resolução de seus problemas. 
Um serviço de informação disponibilizado por algumas organizações é o serviço de “Páginas Amarelas” corporativas. De forma similar às páginas amarelas de um catálogo telefônico, esse serviço identifica os indivíduos em uma organização por especialidade, conhecimento funcional ou até mesmo hobbies importantes. Assim, essas páginas não contêm conhecimento propriamente dito, mas funcionam como indicadores ou apontadores para pessoas que o detêm.
A adequada distribuição e disseminação da informação exigem um caráter pró-ativo no sentido de determinar a quais usuários determinado tipo de informação é mais pertinente. É recomendável haver negociação com os usuários-chave, especialmenteno caso de serviços especiais. A postura pró-ativa pode ainda servir para preencher lacunas de conhecimento dos usuários. Outra questão que se coloca é: as informações devem ser divulgadas aos usuários ou procuradas por eles? A estratégia de divulgação é típica. Alguns provedores decidem que tipo de informação deve ser distribuída e a quem, e enviam-na. O melhor argumento para essa estratégica é que as pessoas não conhecem o que não sabem. Já uma estratégia que privilegie a procura pelas informações por parte dos usuários considera que essas são as pessoas mais capacitadas a avaliar o que querem, e que a informação é distribuída com maior eficiência quando realmente necessária.
A última fase compreende o uso da informação. A utilização da informação pode resultar na construção de sentido, na criação de conhecimento ou na tomada de decisões. Na próxima unidade do nosso curso analisaremos em detalhes o uso da informação.
Embora não esteja explícita a fase de feedback no modelo proposto por McGee e Prusak (1994), é imprescindível a avaliação do processo com o objetivo de verificar se a informação adequada foi recebida e distribuída de maneira correta e se foi dado treinamento suficiente quanto ao uso dela.
Após análise do que acabamos de discutir, cabem destacar alguns pontos e considerações. A idéia básica é que a gestão da informação seja vista como uma rede de processos de aquisição, criação, organização e uso de informação. Considerar a gestão como uma rede de processos evidencia uma visão não-linear.
A necessidade do usuário deve ser determinada com a maior precisão possível. No entanto, a situação pode ser bem mais complexa. Em ambientes equívocos, o problema não é apenas encontrar a informação certa para resolver um problema, ou mesmo determinar a resolução mais adequada em meio a uma sobrecarga informacional, mas precisar a própria questão. Em termos mais específicos, não há necessidades estritamente prévias à busca, elas são formadas em processos situacionais e sociais de idas e vindas, dinâmicos e inter-relacionados, ou seja, “em rede”.
A informação deve, então, colocar alguma ordem no caos, produzir um sentido, criar padrões e suportes que permitam uma base para indagações e orientação da busca e uso de mais informações. 
Encerramos nossa primeira unidade. Discutimos a emergência da sociedade da informação e do conhecimento. Compreendemos os principais conceitos de dados, informação e conhecimento, atentando-se para suas diferenças. Analisamos as perspectivas de gestão de informação, exemplificando a perspectiva integrativa com o modelo de ecologia da informação proposto por Thomas Davenport. Por fim, a gestão da informação foi analisada sob um ponto de vista processual e foram identificadas as suas principais fases. Na próxima unidade, vamos estudar a Gestão do Conhecimento e a Inteligência Competitiva como um dos usos da informação. Bons estudos e até lá!
4. Teoria na Prática
Agora, vamos praticar os novos conhecimentos adquiridos! Analise o caso da CIA e responda às questões sugeridas.
CIA – Central Intelligence Agency
A Agência Central de Inteligência do governo americano não gosta de falar muito a respeito dos seus erros, visto que o fato de revelar detalhes a respeito de uma operação que não deu certo revela também como é feita a captura dos segredos dos inimigos. Sugere-se, entretanto, que um desses erros mais recentes – o bombardeio americano sobre a embaixada chinesa em Belgrado, durante a Guerra do Kosovo, que matou 3 e feriu 20 pessoas - aconteceu em parte porque os funcionários da CIA alvejaram, com base em mapas desatualizados, o que eles pensavam que seria um armazém do exército iugoslavo e porque outros agentes fracassaram em descobrir esse erro antes da proposta ter sido repassada para as Forças Armadas.
Nenhum sistema pode substituir o julgamento humano, mas os funcionários da CIA estão convencidos de que se eles pudessem encontrar com maior facilidade a informação da qual necessitam, eles produziriam análises melhores e cometeriam menos erros como o erro supracitado. Os analistas da CIA obtêm informações através de dezenas de milhares de fontes de satélites, notícias e dicas de contrapartes de outras agências governamentais para produzir relatórios de inteligência para o presidente e líderes militares. Com o objetivo de proteger informações confidenciais de caírem em mãos erradas, a CIA desencoraja seus funcionários a compartilharem informações com qualquer pessoa que não possa provar por que necessita saber aquela informação. Como resultado, grupos de analistas ergueram barreiras espessas de proteção ao seu redor, criaram seus próprios sistemas/arquivos e organizaram a informação de maneira que fazia sentido somente para eles. É essa ausência de uniformidade que, segundo Christopher Olsen, chefe de Arquivos e Registros e gerência de classificação, atormenta os esforços de compartilhamento da informação. Segundo ele é muito difícil encontrar qualquer coisa se você não sabe como foi organizado. 
Se a informação não é capturada em um sistema de arquivos, ela passa para a massa corporativa de maneira desorganizada. Mesmo que se utilize uma máquina de busca avançada, a probabilidade de se encontrar a informação desejada rapidamente não é muito alta. Desse modo, quando a CIA lançou seu programa de Gestão da Informação, a solução pedida foi baseada em uma taxonomia verdadeira e experimentada – o sistema que os bibliotecários da casa e gerentes de arquivos vêm usando há mais de 50 anos para catalogar arquivos oficiais da CIA. Esses arquivos são os mais valiosos para os analistas e a CIA é obrigada por lei a guardar documentos que expliquem operações, de avaliações da segurança nacional a ações secretas. Esses arquivos/registros são organizados por assunto e temporalidade sob inúmeras categorias e subcategorias. Qualquer coisa que seja importante o suficiente para que outros a vejam é, por definição, importante o bastante para ser guardado no sistema oficial de manutenção de arquivos, o qual, por sua vez, contém instruções sobre como se livrar de material antiquado e/ou obsoleto.
A CIA necessita da gestão da informação pelas mesmas razões que as outras companhias necessitam e, não mais focada em inimigos bem conhecidos, ela se encontra sob constante pressão para produzir melhores produtos mais rapidamente. A CIA iniciou a construção de seu sistema de gestão da informação que espelhava a maneira pela qual os arquivos eram tradicionalmente organizados. A solução foi um “repositório de metadados”, que é essencialmente uma ficha tradicional de biblioteca em ambiente web que permite ao usuário final buscar a informação usando campos padrões como autor, assunto, data, nível de segurança e o recebedor original de cada arquivo. Através da utilização do repositório de metadados, a máquina de busca varre o banco de dados de acordo com a permissão de segurança de cada usuário e só permite que o usuário aprenda sobre recursos aos quais ele tem permissão para saber. É interessante observar que as pessoas são direcionadas para a informação no repositório, mas não necessariamente acessam aqueles registros. 
Dessa maneira, a pessoa que detém a informação controla a decisão de compartilhar ou não. A CIO da CIA, Lanie D’Alessandro, argumenta com propriedade que os tecnólogos normalmente não pedem aos bibliotecários e arquivistas, que são os especialistas em gerenciamento da informação, para liderar os projetos no desenho das interfaces e bancos de dados. Ela sabe que o gerenciamento da informação é sempre negligenciado pelo lado da tecnologia da informação. Funcionários da CIA concordam que um acesso mais amplo às informações irá ajudar a impedir erros de inteligência. A tônica na CIA agora é levar a informação correta, para a pessoa certa, na hora certa. A idéia da gestão da informação na CIA é impedir fiascos como o bombardeio da Embaixada da China em Belgrado, Iugoslávia.
Fonte: Adaptado de ALVARENGA NETO, R. C. D. Gestão da Informação e do Conhecimento nas Organizações: análise decasos relatados em organizações públicas e privadas. 2002 (Mestrado em Ciência da Informação) – PPGCI, Escola de Ciência da Informação da UFMG, Belo Horizonte, p. 186-188.
Reflita sobre as questões abaixo. Caso tenha dúvidas, entre em contato comigo através do Correio, Chat ou Fórum!
1. Nesta unidade, vimos que as necessidades de informação surgem dos problemas, incertezas e ambigüidades encontradas em situações e experiências organizacionais específicas. Quais foram os principais problemas e dificuldades encontrados pela CIA que motivaram a gestão da informação na organização?
2. A seu ver, há uma gestão de informação efetiva na organização? Identifique as principais etapas do processo de gestão da informação realizadas pela organização.
3. Qual modelo político de informação, proposto por Davenport, melhor caracteriza a maneira como a CIA lidava com a informação? Por quê?
4. Proponha um serviço ou produto de informação que poderia ser utilizado pelos funcionários da empresa para evitar fiascos e erros, como os relatórios desatualizados que causaram o bombardeio da Embaixada da China em Belgrado durante a Guerra do Kosovo. Qual seria a estratégia de distribuição desse produto/serviço? Quem teria acesso a esse produto/serviço?
5. Agora que você estudou o caso da CIA, reflita: Quais problemas podem ser desencadeados pela ausência de uma adequada gestão de informação na organização em que você trabalha?
5. Recapitulando
No mapa conceitual abaixo, estão listados os principais conceitos estudados na unidade, assim como as relações entre eles. 
6. Amplie seus Conhecimentos 
Quer conhecer e aprofundar um pouco mais os assuntos abordados nesta unidade? Então, não deixe de ler os seguintes artigos e fazer a atividade proposta:
· Com apoio no modelo proposto por McGee e Prusak (1994) discutido nesta unidade, Choo descreve seu próprio modelo processual de gerenciamento de informação. Esse modelo é detalhado no artigo:
CHOO, Chun Wei. Um modelo processual de gestão de informação. In: _______. Gestão da Informação para a Organização Inteligente: a arte de explorar o meio ambiente. Lisboa: Caminho, 2003. cap. 2, p. 57-92.
· Como discutimos nesta unidade, duas perspectivas de gestão da informação emergem da literatura. O artigo abaixo é uma referência clássica e uma das primeiras a abordar de forma explícita a tendência em direção à perspectiva integrativa.
BERGERON, Pierrette. Information resources management. Annual Review of Information Science and Technology, v. 31, p. 263-300, 1996.
· O artigo a seguir discute os fundamentos conceituais de Gestão da Informação. Para tanto, analisa as mudanças decorrentes da transição de uma sociedade industrial para uma sociedade da informação e os impactos da informação e do conhecimento como novos recursos estratégicos para as organizações.
BARBOSA, R. R., PAIM, I. Da GRI à gestão do conhecimento. In: PAIM, I. (Org.) A gestão da informação e do conhecimento. cap. 1, p. 7-31.
· Para exercitar os conceitos discutidos nesta unidade, reflita sobre as seguintes questões:
1.
 A seu ver, qual perspectiva de gestão da informação é mais empregada na organização que você trabalha? Por quê? Apresente características da perspectiva para justificar a resposta.
2.
 Quais aspectos você considera importantes para a adoção de uma perspectiva integrativa de gestão da informação em uma organização?
7. Referências 
BERGERON, Pierrette. Information resources management. Annual Review of Information Science and Technology, v. 31, p. 263-300, 1996.
CHOO, C. W. The knowing organizational: How organizations use information to construct meaning, create knowledge, and make decisions. New York: Oxford University Press, 1998
CRONIN, B. Esquemas conceituais e estratégicos para a gerência da informação. Revista da Escola de Biblioteconomia da UFMG. v.19, n.2, p.195-220. set. 1990.
DAVENPORT, T. H. A informação e seus dissabores: uma introdução. In: _______. Ecologia da informação. São Paulo: Futura, 2002a. cap. 1, p. 11-25.
DAVENPORT, T. H. O melhor dos mundos: ecologia da informação. In: _______. Ecologia da informação. São Paulo: Futura, 2002b. cap. 3, p. 43-64.
FREEMAN, C.; SOETE, L. Work for all or mass unemployment?: computerized technical change into tehe 21st century. Londres: Pinter, 1994.
HARVEY, D. Condição pós-moderna: uma pesquisa sobre as origens da mudança social. São Paulo: Loyola, 1994. 
KATZER, J.; FLETCHER, P. The information environment of managers. Annual Review of Information Science and Technology, v. 27, p. 227-263, 1992.
McGEE, J.; PRUSAK, L. Administrando a informação sob a perspectiva do processo. In: Gerenciamento Estratégico da Informação. Rio de Janeiro: Editora Campus, 1994. cap. 4, p. 107-127.
PETIT, P. L’ économie de l’information: les enseignements des theories économiques. Paris: La Découverte, 1998.
TURBAN, E.; RAINER JR.; R. K., POTTER, R. E. Administração de tecnologia de informação: teoria e prática. Rio de Janeiro: Campus, 2003.
Unidade 2: Gestão do Conhecimento e Inteligência Competitiva
1. Nosso Tema
Na unidade anterior, contextualizamos a sociedade da informação e do conhecimento na nova ordem mundial. Vimos que a informação e o conhecimento configuram-se como novos recursos estratégicos e compreendemos que o adequado gerenciamento desses recursos é de fundamental importância para as organizações contemporâneas. Para tanto, discutimos as perspectivas que analisam a gestão da informação, apontando as limitações da abordagem tecnológica. Para exemplificar a perspectiva integrativa, apresentamos-lhe um modelo ecológico e holístico de informação. Por fim, analisamos a gestão da informação sob o ponto de vista processual, caracterizando suas principais fases.
Nesta unidade, discutiremos dois importantes usos estratégicos da informação: a gestão do conhecimento e a inteligência competitiva. As arenas estratégicas da informação e suas principais características serão expostas. Os principais aportes teóricos relacionados às abordagens da gestão do conhecimento e da inteligência competitiva serão apresentados, seguidos por suas aplicações no ambiente organizacional.
Ao final desta unidade, você terá subsídios para:
· Compreender como as organizações contemporâneas usam a informação; 
· Caracterizar e diferenciar as arenas do uso estratégico da informação;
· Identificar os processos de construção de sentido e os principais modelos para tomada de decisão em uma organização;
· Analisar a abordagem da gestão do conhecimento e caracterizar os principais processos de conversão do conhecimento nas organizações;
· Entender a abordagem da inteligência competitiva e descrever seus principais processos;
· Analisar as aplicações de gestão do conhecimento e inteligência competitiva nas organizações.
2. Para Refletir
Ao longo do nosso estudo, temos discutido que as organizações modernas enfrentam um ambiente cada vez mais complexo, dinâmico e volátil que tem exigido das organizações ações que possibilitam compreender seus mercados, conhecer seus concorrentes, criar conhecimentos novos e compartilhar os já existentes, e tomar decisões estratégicas. A questão que se coloca é de que forma tais ações podem ser viabilizadas e qual a importância da informação e do conhecimento neste contexto? 
Tais ações podem ser viabilizadas pela aplicação de dois usos estratégicos da informação: a gestão do conhecimento e a inteligência competitiva. A gestão do conhecimento consiste em criar métodos, práticas e contextos adequados para a otimização do fluxo dos conhecimentos na organização, alimentado de forma cíclica por todos os colaboradores da empresa. A inteligência competitiva consiste na coleta, análise e aplicação de informações sobre as potencialidades, as vulnerabilidades e as intenções da concorrência. Integradas, essas abordagens possibilitam compreender as dinâmicas do mercado, assim como antecipar as mudanças e vislumbrar oportunidades.
Esses são os temas que norteiam a nossa unidade. Antes de continuar, reflita sobre as seguintes questões. 
Quais são e comose diferenciam as arenas de uso estratégico da informação?
A gestão do conhecimento é apenas mais um modismo da literatura administrativa?
Quais os principais benefícios encontrados na adoção da gestão do conhecimento em uma organização? E as dificuldades ou obstáculos?
De que forma a tecnologia da informação pode auxiliar a gestão do conhecimento em uma organização?
Em que consiste a inteligência competitiva? De que forma ela pode garantir a uma organização uma vantagem competitiva frente aos seus concorrentes?
Quais técnicas podem ser utilizadas para análise das informações do ambiente externo de uma empresa?
Fique tranqüilo, nos tópicos seguintes, serão apresentadas informações que irão auxiliá-lo a responder a essas e a outras questões igualmente importantes para compreensão do nosso tema.
3. Conteúdo Didático
Na unidade anterior, analisamos o novo contexto que se impõe às organizações, devido à transição de uma economia industrial para uma economia da informação e do conhecimento. Como vimos, nessa nova economia, a obtenção de vantagem competitiva por uma organização reside em sua capacidade de adquirir, organizar, interpretar e utilizar a informação de forma eficiente. Vimos também que a gestão da informação pode ser analisada sob duas perspectivas: a tecnológica, mais restritiva; e a integrativa, mais holística. Para tanto, exemplificamos a perspectiva integrativa com o modelo de Ecologia Informacional de Davenport (2002) que se caracteriza fundamentalmente pela utilização de acepções abrangentes e diversificadas dos ambientes informacional, organizacional e externo e pela análise de seus múltiplos componentes. 
Discutimos que a gestão da informação consiste em um processo que se inicia com a identificação de uma necessidade informacional e engloba a identificação de quem gera o tipo de informação necessária, as fontes, o acesso, a seleção, a aquisição, a classificação, o armazenamento, o desenvolvimento de produtos e serviços, a disseminação e o uso da informação.
Nesta unidade, discutiremos dois usos estratégicos da informação: a gestão do conhecimento organizacional e a inteligência competitiva. Para tanto, na próxima seção, analisaremos as três arenas de uso da informação propostas por Choo (1998). Mais adiante, discutiremos a abordagem da gestão do conhecimento, apresentando sua aplicação nas organizações. Depois, apresentamos-lhe o conceito de Inteligência Competitiva, discutindo o processo de implantação de um sistema que possibilita às empresas melhorar a competitividade e tomar decisões estratégicas adaptadas às suas necessidades e possibilidades. 
Por fim, são analisadas algumas práticas, técnicas e idéias de inteligência competitiva utilizadas por empresas líderes de mercado.
3.1. Usos Estratégicos da Informação
As organizações do conhecimento, de acordo com Choo (1998), fazem uso estratégico da informação para atuação em 3 arenas distintas: (1) construção do sentido (sensemaking); (2) criação do conhecimento; e (3) tomada de decisão.
Nos subtópicos a seguir, você vai conhecer cada uma dessas arenas, detalhadamente.
3.1.1. Construção do Sentido
Na primeira arena, denominada de construção de sentido ou sensemaking, a organização usa a informação para dar sentido às mudanças do ambiente externo (forças e dinâmicas do mercado, estatutos fiscais e legais, alterações na concorrência, novas tendências tecnológicas, dentre outros) que criam uma descontinuidade no fluxo de experiências e ações das pessoas na organização. As mensagens e sinais de ocorrências e tendências no ambiente são ambíguos e sujeitos a múltiplas interpretações. A tarefa crucial da administração é distinguir as mudanças mais significativas, interpretá-las e criar respostas adequadas para elas. Assim, Choo (1998) afirma que o objetivo imediato da construção de sentido é possibilitar um entendimento compartilhado do que é a organização e o que ela faz, e o objetivo a longo prazo é garantir que a organização se adapte e continue a prosperar em um ambiente dinâmico.
Ressalta-se que a capacidade de uma organização sobreviver e destacar-se em um ambiente dinâmico é determinada por sua capacidade de construir sentido, influenciar seus ambientes e renovar constantemente suas interpretações e significados.
O sensemaking pode ser caracterizado pelos processos ilustrados na FIG. 1 abaixo, como proposto por Weick (1973). 
Figura 1: Processos de construção de sentido em uma organização
Fonte: Weick (1973)
O processo se inicia quando há alguma mudança ecológica, ou, dito de outra forma, uma modificação ou diferença no ambiente da organização, resultante de variações ou distúrbios nos fluxos de experiência, que afeta os membros da organização. Tal mudança requer uma interpretação, pelos membros da organização, das informações oriundas do ambiente modificado, na tentativa de estabelecer os aspectos relevantes sobre o quê está ocorrendo. Assim, na etapa posterior, de interpretação, o objetivo é compreender as diferenças no ambiente externo e os significados dessas mudanças. Para tanto, é realizada a construção de modelos ou cenários do ambiente que permite rearranjar, combinar e selecionar as características objetivas da realidade que cerca a organização. 
Na fase de seleção, os membros da organização devem decidir qual informação é relevante e deve receber atenção. A partir de explicações da experiência passada, eles trocam e negociam seus pontos de vista até chegarem a uma interpretação consensual. Por fim, na fase de retenção, os produtos gerados pela construção de sentido são retidos para uso no futuro (CHOO, 1998).
A inteligência competitiva, que será analisada em detalhes nas seções seguintes, constitui uma iniciativa organizacional de construção do sentido.
3.1.2. Criação do Conhecimento
A arena do uso estratégico em que as organizações criam ou adquirem, organizam e processam as informações com o propósito de gerar novos conhecimentos através da aprendizagem organizacional é denominada de criação do conhecimento. O novo conhecimento gerado permite que a organização desenvolva novas habilidades e capacidades, crie novos produtos e serviços, aperfeiçoe os antigos e melhore seus processos organizacionais. 
Segundo Choo (1998), uma organização possui três tipos de conhecimento. Vejamos:
O conhecimento tácito é aquele inserido na experiência e competências das pessoas; é de difícil externalização e transmissão. É constituído de know-how subjetivo, insights e intuições que uma pessoa tem depois de estar imersa em uma atividade por muito tempo. Um importante autor, Polanyi, define o conhecimento tácito como pessoal, intransferível e específico ao contexto, sendo assim de difícil formulação e comunicação (POLANYI, 1967). Exemplos de conhecimentos tácitos são: tocar um instrumento musical, preparar um bolo, jogar futebol. 
O conhecimento explícito é um conhecimento baseado em regras e codificado em normas ou procedimentos, fácil de transmitir entre indivíduos ou grupos. Nonaka e Takeuchi (1997) afirmam que o conhecimento explícito ou codificado é aquele que se refere ao conhecimento transmissível através da linguagem sistemática e formal. 
Já o conhecimento cultural se expressa em pressupostos, crenças e normas utilizadas pelos membros de uma organização para dar significado e julgar informações e conhecimentos. 
Destaca-se que essa é uma categorização didática e que o conceito de conhecimento deve ser apreendido em sua integridade. As diferentes facetas do conhecimento são simultaneamente mobilizadas em ações: ler um manual técnico altamente especializado pressupõe conhecimento tácito para sua compreensão. De modo inverso, o uso de habilidades tácitas freqüentemente demanda a utilização de conhecimento explícito como manuais, rotinas explicitadas ou documentos. Qualquer assimilação de conhecimento é sempre efetuada por meio de um filtro de crenças e valores existentes. As definições de conhecimento estão usualmente associadas à ação e mesmo a crenças e compromissos.
Essas definições de conhecimento que acabamosde analisar são essenciais para a compreensão do processo de gestão do conhecimento que discutiremos na seção posterior. Se necessário, retome-as antes de continuar.
O conhecimento pode ser criado por conversão, conforme afirmam Nonaka e Takeuchi (1997) ou, como proposto por Leonard-Barton (1998), por uma série de atividades que permitem uma organização fortalecer suas aptidões estratégicas e inovar, tais como: (a) a resolução de problemas por meio de interações de pessoas de diferentes estilos e habilidades; (b) a experimentação e prototipagem; (c) a implementação e integração de novos processos e ferramentas; e (d) a importação de conhecimento externo. Choo (1998) chama ainda a atenção para um modo de criação do conhecimento denominado “conexão de conhecimento”, que consiste em transferir conhecimento que está embutido nas relações especializadas, culturas de trabalho e estilos operacionais de organizações parceiras. Esse tipo de transferência de conhecimento é previsto como uma das modalidades de importações de conhecimento externo de Leonard-Barton.
Na seção que versa sobre a gestão do conhecimento, analisaremos, em detalhes, os processos de conversão do conhecimento organizacional, propostos por Nonaka e Takeuchi (1997).
3.1.3. Tomada de decisão
A terceira arena do uso estratégico da informação é aquela em que as organizações buscam e avaliam as informações para a tomada de decisão. Choo (1998) apresenta um modelo genérico que procura explicar os diferentes tipos de decisões em condições mais diversas possíveis. Segundo o autor, o processo decisório em uma organização é definido por, no mínimo, duas propriedades: (1) pelo nível de ambigüidade e conflitos dos objetivos organizacionais, e (2) pelo nível de incerteza sobre os métodos e técnicas que permitem a consecução desses objetivos. 
Quando em uma organização as metas e os objetivos são relativamente claros, assim como os meios técnicos para atingi-los, o estilo de decisão adotado é o modo racional. Nesse estilo, a decisão envolve identificar alternativas, prever as conseqüências de cada uma delas e avaliar as alternativas e suas conseqüências de acordo com as preferências e objetivos. Mas, as exigências de coleta e o processamento de informações para realizar tais tarefas ultrapassam os recursos disponíveis, entre eles a limitada capacidade humana frente às inúmeras alternativas. Dessa forma, de acordo com March e Simon (1967), a escolha das alternativas é restringida pelo princípio da racionalidade limitada. Tal princípio postula que o ser humano não possui um conhecimento completo e antecipado de todas as alternativas existentes, nem das conseqüências resultantes de cada alternativa. 
Então, como o problema é resolvido? 
Por meio da análise das principais alternativas (não de todas), de preferências por soluções já utilizadas e de adoção de métodos simplificados, como programas de performance e procedimentos padronizados. 
Em decorrência da racionalidade limitada, March e Simon (1967) afirmam que os decisores constroem modelos mentais simplificados, quando lidam com problemas complexos e selecionam somente alguns aspectos do problema, devido à incapacidade de avaliar todas as variáveis relevantes para a tomada de decisão. Assim, o conhecimento é sempre aproximado e fragmentado e apenas algumas alternativas são consideradas.
Quando as metas e os objetivos continuam claros, mas os meios técnicos para atingi-los não estão definidos, o modo de tomada de decisão é o processual, dinâmico e marcado por muitas interrupções e iterações. Mesmo assim, há uma certa estrutura: começa com o reconhecimento e um diagnóstico do problema, prossegue com a busca de alternativas de solução, já existentes ou criadas (fase do processo que mais demanda informações), e termina com a avaliação e seleção de uma alternativa que deve ser autorizada ou aprovada. 
No modo político, quando os objetivos e métodos são contestados, mas os meios técnicos estão bem definidos entre os diversos grupos em disputa, as decisões e ações são resultado de um conflito causado por interesses divergentes e resolvido por meio de negociação e barganha. O processo assemelha-se a um jogo.
Por fim, quando tanto os objetivos e metas assim como os meios técnicos são incertos, o modo é denominado de anárquico, baseado no modelo da “lata de lixo”. A idéia central é que existem, a priori, conjuntos de problemas, soluções, participantes e oportunidades de escolha independentes entre si. Uma decisão ocorre devido à sorte, coincidência no tempo do conjunto de fatores e energia e resolução dos participantes.
As arenas de uso da informação são complementares e interdependentes, cada uma fornece elementos necessários ao funcionamento da outra arena. A construção de sentido busca dar sentido aos dados ambíguos e gera ambientes interpretados ou interpretações partilhadas que orientam a ação. Essas interpretações auxiliam a configuração do processo de conversão do conhecimento, em que novos conhecimentos e novas capacidades são criados. Quando é necessário escolher um curso de ação em resposta às interpretações realizadas ou em decorrência de um novo conhecimento gerado, os decisores optam por sistemas decisórios que oscilam de um modo mais estrito, racional, a modos mais fluidos. O uso da informação é então um processo social, interativo e repetitivo.
3.2. Gestão do Conhecimento
Como vimos na unidade anterior, o conhecimento pode ser definido como:
(...) uma mistura fluida de experiência condensada, valores, informação contextual e insight experimentado, a qual proporciona uma estrutura para a avaliação e incorporação de novas experiências e informações. Ele tem origem e é aplicado na mente dos conhecedores. Nas organizações, ele costuma estar embutido não só em documentos ou repositórios, mas também em rotinas, processos, práticas e normas organizacionais. (DAVENPORT; PRUSAK, 1998, p. 6).
Reflita: Sendo o conhecimento de difícil estruturação e externalização, como é possível gerenciá-lo? Em que consiste a gestão do conhecimento em uma organização?
O conceito de gestão do conhecimento (GC) surgiu no início da década de 90 e ainda hoje é objeto de uma variedade de abordagens, definições e percepções. A GC pode ser compreendida como:
 (...) um sistema que abrange todos os fluxos e processos relacionados ao fomento de geração, compartilhamento, sistematização e disseminação do conhecimento no ambiente corporativo, de forma a subsidiar o desenvolvimento de atividades/tarefas, bem como o processo de tomada de decisão e, conseqüentemente, a obtenção de vantagem competitiva (VALENTIM; GELINSKI, 2006, p. 120).. 
A gestão do conhecimento reconhece o conhecimento como o ativo de maior importância na organização. Os trabalhos desenvolvidos por diversos autores demonstram essa visão da gestão do conhecimento. Davenport e Prusak (1998) discutem como as empresas de diversos setores podem efetivamente compreender, analisar, mensurar e gerir seu ativo intelectual de forma a transformar o conhecimento corporativo em valor de mercado. Eles dividem a gestão do conhecimento em quatro etapas contínuas: acesso, geração, incorporação e transferência de conhecimento, analisando as principais habilidades, técnicas e processamento envolvidos em cada uma dessas etapas.
Outro importante trabalho foi realizado por Nonaka e Takeuchi (1997). A categorização do conhecimento em tácito e explícito, proposta pelos autores, mencionada na seção 3.2.1, possibilita uma maior compreensão da dinâmica por meio da qual o conhecimento é gerado. Os autores pressupõem que a criação do conhecimento se dá pela interação entre o conhecimento tácito e o conhecimento explícito. Para tanto, eles postulam quatro processos de conversão do conhecimento: socialização (do conhecimento tácito para o tácito), externalização (do conhecimento tácito para o explícito), combinação (do conhecimento explícito para o explícito) e internalização (do conhecimento explícito para o tácito). O esquema que descreve esses processos pode ser visualizado na FIG..2.
Figura 2: Processos de conversão do conhecimento organizacional
Fonte: Nonaka e Takeuchi (1997)
A socialização é um processo de criação de conhecimento tácito, como modelos mentais ou habilidades técnicas partilhadas, a partir do compartilhamento de experiências. A socialização pode ser identificada na relação de um aprendiz que aprende com seu mestre através da observação, imitação e prática. Um exemplo é um aprendiz observando um padeiro na produção de um pão. 
A externalização é o processo “em que o conhecimento tácito se torna explícito, expresso na forma de metáforas, analogias, conceitos, hipóteses ou modelos.” A externalização é considerada um processo de criação de conhecimento perfeito pelos autores, considerado a chave para a criação do conhecimento organizacional. Um exemplo é a elaboração de manuais ou rotinas de trabalho. A combinação é um processo que agrega conhecimentos explícitos novos ou já existentes. Exemplos são as trocas de conhecimento em conversas telefônicas, reuniões, memorandos e treinamentos. 
Por fim, a internalização é o processo que incorpora o conhecimento explícito em conhecimento tácito. Ela é intimamente relacionada ao aprendizado pela prática. Um exemplo é o conhecimento captado de documentos ou transmitido de forma oral que possibilita que os indivíduos vivam indiretamente a experiência dos outros (CHOO, 1998; NONAKA; TAKEUCHI, 1997).
A criação do conhecimento organizacional é vista, então, como uma interação dinâmica e contínua entre o conhecimento tácito e o conhecimento explícito, na qual novos conhecimentos são produzidos. Dessa forma, o processo se dá em espiral, que vai do conhecimento tácito para tácito, de tácito para explícito, de explícito para explícito e, finalmente, de explícito para tácito. O conhecimento tácito deve ser articulado e, então, internalizado para tornar-se base de conhecimento de cada indivíduo. A espiral começa novamente depois de ter sido completada, porém em níveis cada vez mais elevados, ampliando assim a aplicação do conhecimento em outras áreas da organização. Nos dizeres de Nonaka e Takeuchi (1997, p. 82): “(...) a criação do processo do conhecimento organizacional é um processo em espiral, que começa no nível individual e vai subindo, ampliando comunidades de interação que cruzam fronteiras entre seções, departamentos, divisões e organizações.” 
Como vimos, para os autores, o processo de externalização do conhecimento constitui um fator-chave na criação do conhecimento organizacional. Muitas organizações implementam práticas e ações que possibilitam a conversão do conhecimento tácito dos membros da organização em conhecimento explícito. Um exemplo é a empresa Xerox que conta com um “sistema tático social” denominado Eureka. Tal sistema possibilita que os técnicos da Xerox compartilhem dicas eletrônicas sobre o conserto de máquinas. O sistema inclui 25 mil representantes de campos com laptops e acesso a Internet que geram e mantém a base de conhecimentos, contribuindo e renovando as dicas. Os representantes têm acesso a mais de 5 mil dicas por mês, e a cada inspeção técnica é gerada pelo menos uma nova dica. A forma encontrada pela Xerox para recompensar seu funcionário e incentivá-lo a contribuir é feita através do reconhecimento da sua participação. Ou seja, cada vez que o representante contribui com uma dica, seu nome aparece no sistema (WAH, 1999). Vemos também que, nesse caso, a iniciativa de gestão de conhecimento utiliza a tecnologia para melhorar a produtividade e a qualidade geral dos serviços, possibilitando a redução do custo de peças e mão-de-obra.
O exemplo anterior ilustra a ênfase dada pelos autores nos processos explícitos de captura e transmissão de conhecimento. Essa ênfase foi bem mais visível nos anos iniciais da disciplina. No entanto, percebe-se um deslocamento da ênfase na explicitação do conhecimento para sua criação. Esse argumento é a base de vários trabalhos, como Nonaka e Konno (1998) e Von Krogh; Ichijo e Nonaka (2001). Atualmente, há um certo consenso de que o que vale mais é criar espaços comunintários e condições facilitadoras para que as pessoas possam criar e compartilhar o conhecimento nas organizações. Dente essas medidas podemos citar: possibilitar um contexto para que as interações humanas sejam mais naturais e produtivas; treinar as pessoas para que reajam a situações diversas e mutáveis de maneira adequada; atuar sobre a cultura organizacional de forma que haja uma valorização dos aspectos relacionados à informação e o conhecimento; estabelecer um sistema de incentivos e recompensas que incentive a criação e o comparilhamento do conheciemento; e estabelecer parâmetros de mensuração das intervenções sobre os processos de conhecimento nas organizações.
Na próxima seção, discutiremos de que forma a gestão do conhecimento é adotada nas estratégias de algumas organizações para aumentar a vantagem competitiva.
3.2.1. A prática da gestão do conhecimento nas organizações
Embora as teorias sobre a gestão do conhecimento sejam bastante desenvolvidas, elas são de difícil aplicação nas organizações. Nesta seção, analisaremos algumas percepções de executivos em relação à aplicação da gestão do conhecimento em suas empresas. Para tanto, são discutidas duas pesquisas que objetivaram a realização de uma radiografia da gestão do conhecimento em organizações internacionais e nacionais, respectivamente.
Mas, antes de continuar, reflita:
Essas e diversas outras questões igualmente importantes serão discutidas nesta seção.
Uma pesquisa realizada pela revista Management Review (WAH, 1999) em empresas norte-americanas revelou que a gestão do conhecimento não é mais um modismo de eficiência operacional. Em oposição à argumentação realizada pelos céticos, a gestão do conhecimento tem sido utilizada na estratégia das empresas com o objetivo de agregar valor à informação e facilitar os fluxos interativos de conhecimento por toda a organização. Tal pesquisa buscou identificar a existência de programas formais de gestão do conhecimento nas empresas, as definições adotadas pelas organizações, os processos de GC em funcionamento, as dificuldades encontradas e os resultados que podem ser mensurados pela aplicação de um programa de GC.
De acordo com a pesquisa, mais da metade das empresas (52,5%) afirmou que já realizou um programa formal de GC ou que pretendem implementá-lo em um futuro próximo. Conforme discutimos na seção anterior, existe uma multiplicidade de designações para o termo gestão do conhecimento. O que se percebe é que a própria definição para o termo especifica o projeto de GC implementado e implantado em uma organização. Com o objetivo de compreender as diferentes percepções a respeito da terminologia, foi proposta uma questão na qual os respondentes deveriam identificar, entre quatro definições possíveis, aquela que melhor se aplicaria em sua empresa. Criar ambientes de trabalhos para compartilhar e transferir conhecimento entre os funcionários constitui a escolha de 75% dos entrevistados, seguida por Coletar, organizar e compartilhar os ativos de informação e conhecimento da empresa.
Os dados também revelaram que a gestão do conhecimento é um processo contínuo nas organizações. Destacam-se alguns processos em funcionamento: identificar informações potencialmente úteis, criar e manter plataformas virtuais ou físicas para compartilhar e disseminar informações, estabelecer bancos de dados, repositórios e sistemas de recuperação, dentre outros.
Outra questão referia-se à avaliação dos obstáculos na GC. As principais dificuldades identificadas foram: fazer com que as pessoas busquem melhores práticas, medir resultados e fazer com que as pessoas compartilhem seu conhecimento. Por fim, a maioria das organizações que possui programas sólidos em funcionamento identificou que os principais benefícios são a maior satisfação do cliente, maior satisfação do funcionário, inovação de produtos e serviços, aumento da lucratividade e maiores receitas.
Outra pesquisa similar (E-CONSULTING CORP.,2004), mas de âmbito nacional, objetivou identificar a visão, a utilização, as tendências e os resultados alcançados e esperados por empresas brasileiras em relação à gestão do conhecimento. A pesquisa mostrou que a maioria dos executivos (55,9%) compreende a GC como uma modelagem de processos corporativos e que se trata muito mais de um conceito gerencial do que uma ferramenta tecnológica.
Como temos destacado ao longo do nosso curso, as contribuições da tecnologia da informação são essenciais para a gestão do conhecimento, mas o caráter humano do processo é fundamental para a viabilidade da gestão do conhecimento e para o valor que ela cria para as organizações. A tecnologia é somente o meio que possibilita a captação, a geração, a análise, o armazenamento e a disseminação do conhecimento na organização.
A discussão realizada acima está diretamente relacionada à visão de Davenport em seu modelo ecológico da informação, estudado na unidade anterior. Retome os principais conceitos e identifique as principais semelhanças.
A importância da GC para os executivos entrevistados reflete no número de empresas que já adotam alguma prática seja ela formal ou informal, totalizando 57,7%. Sendo que 34% das empresas não possuem, mas pretendem adotar. Os departamentos ou áreas que mais se envolvem na implantação de um projeto de gestão do conhecimento, de acordo com os executivos entrevistados são: a alta gerência, seguidos pelos departamentos de recursos humanos e tecnologia da informação. Os principais benefícios já alcançados ou esperados com a adoção da GC estão o melhor aproveitamento do conhecimento já existente na organização, a diferenciação em relação às demais empresas e melhor agilidade na tomada de decisão. 
Outra questão interessante refere-se ao investimento necessário para a implantação de um programa de GC. Davenport (1998) reconhece que diversas atividades de gestão do conhecimento demandam demasiado recursos, tais como desenvolvimento de infra-estrutura computacional, educação de empregados na criação, compartilhamento e uso do conhecimento. Mas como afirma o autor, se por um lado, a geração do conhecimento é cara, sua ausência é mais onerosa. Imagine “Quanto custa para uma organização esquecer o que seus funcionários conhecem, ser incapaz de responder com rapidez as questões apresentadas pelos clientes, ou mesmo deixar de respondê-las por completo, ou tomar decisões incorretas por falta de conhecimento?”. 
Os fatores críticos de sucesso em projetos de GC são, segundo os entrevistados, o patrocínio da alta gestão, o treinamento e o aculturamento e a visão homogênea dos envolvidos a respeito da gestão do conhecimento. Por fim, os executivos apontaram como as ferramentas mais utilizadas na disseminação do conhecimento, o e-mail, a internet e os fóruns. 
Na seção posterior, analisaremos uma outra disciplina relacionada aos usos estratégicos da informação – a inteligência competitiva.
3.3. Inteligência Competitiva
Ao longo do nosso estudo, temos discutido que as organizações modernas enfrentam um ambiente cada vez mais complexo e volátil. Em uma perspectiva de informação, qualquer mudança ou desenvolvimento no meio ambiente externo gera sinais e mensagens que uma organização deve analisar. Alguns desses sinais podem ser fracos (difíceis de detectar); muitos seriam confusos (difíceis de analisar); e outros seriam espúrios (não seriam indicativos de uma verdadeira mudança) (CHOO, 2003; FULD, 2007).
As organizações devem explorar o meio ambiente para compreender as forças externas de mudança, para evitar surpresas, para identificar ameaças e oportunidades e para desenvolver respostas eficazes que assegurem ou melhorem o planejamento a curto e médio prazo.
É neste contexto que se insere a inteligência competitiva. De maneira análoga à gestão do conhecimento, a inteligência competitiva é conceituada de várias formas por diversos autores. A seguir, são apresentadas algumas definições mais usuais para o termo. 
A inteligência competitiva, de acordo com Bernhardt (1994), é um processo analítico que transforma dados desagregados sobre os concorrentes, o setor e o mercado em conhecimento estratégico acionável a respeito das capacidades intenções, performance e posições dos concorrentes. Prescott e Gibbons (1993) a definem como um processo formalizado, ininterruptamente avaliado, pelo qual a administração avalia a evolução da sua indústria e a capacidade e o comportamento dos seus concorrentes atuais e potenciais, para auxiliar na manutenção ou no desenvolvimento de uma vantagem competitiva. Já Kahhaner (1996) conceitua a inteligência competitiva como um processo de coleta sistemática e ética das informações sobre as atividades dos seus concorrentes e sobre as tendências gerais dos ambientes de negócios, com o objetivo de aperfeiçoamento da posição competitiva de sua empresa.
Dessas definições é possível identificar os pontos mais importantes e semelhantes. Dentre eles destacam-se: processo analítico, formalizado e sistemático que sugere um comprometimento por parte da organização em relação à atividade de inteligência competitiva; o aspecto ético que ressalta que as atividades de IC não abrangem ações antiéticas tais como espionagem e roubo de informações; e a monitoração ambiental constante do ambiente que possibilita antever tendências e identificar ameaças e oportunidades.
Existem vários outros conceitos associados à inteligência competitiva, tais como: inteligência do concorrente, inteligência empresarial, monitoração ambiental e inteligência social. De acordo com Choo (2003), o que diferencia esses conceitos é a amplitude do horizonte temporal que adotam e o escopo da coleta de dados. Os conceitos mais amplos englobam os menos amplos. Assim, entende-se que a inteligência empresarial abarca a inteligência competitiva. 
A inteligência social preocupa-se com fatores mais globais, genéricos e de longo prazo (por exemplo, tendências sociais nas comunidades, ou importância para a sociedade de uma certa organização) e compreende os outros tipos de inteligências. Na nossa unidade, enfatizamos a inteligência competitiva, mais focada nos diversos aspectos relacionados aos competidores e ao ambiente competitivo. 
3.3.1. Processos de Inteligência Competitiva
A seguir, serão expostas as etapas necessárias para a implantação de um sistema de inteligência competitiva em uma organização, com base no trabalho realizado por Gomes e Braga (2002). Antes de iniciar a implantação do sistema propriamente dito, é necessário preparar a organização, de forma a identificar a estrutura e a cultura informacionais em um nível geral. Deve-se realizar uma auditoria informacional, por exemplo, assim como preparar os funcionários para o projeto emergente, por meio de ações de marketing interno ou estabelecimento de incentivo para os colaboradores, além de definir, de modo claro, os objetivos do projeto.
Preparada a empresa, a primeira etapa consiste em realizar o planejamento das atividades que conduzirão à criação da inteligência na organização. Esse planejamento deve realizar-se a partir da identificação das necessidades de informação. Para tanto, as autoras sugerem a realização das seguintes questões: Que decisões precisam ser tomadas? O que se sabe e o que é preciso saber? Por que razão é necessário saber isto? Quando se necessita destas informações? Qual o destino da inteligência gerada? Quais os custos associados à obtenção? Quais os custos associados à não obtenção?.
Partindo das necessidades mapeadas e dos indicadores a serem acompanhados, a próxima etapa, de coleta e tratamento da informação, tem por função reunir as informações obtidas nos ambientes externo e interno. Para tanto, são identificadas as fontes de informação e definida a forma como será realizada a organização, a classificação, a indexação e a recuperação da informação.
A terceira etapa consiste na análise final da informação. Nesta fase, é que a inteligência é “gerada”. Ou, dito de outra forma, nesta fase é realizado o reagrupamento das informações,