CEAG - 03 GESTÃO DE CONFLITOS NAS ORGANIZAÇÕES

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Curso de Estudos Avançados para Graduados
 GESTÃO DE CONFLITOS NAS ORGANIZAÇÕES
VOLUME ÚNICO
COMUM
CEAG
IMPRESSO NA GRÁFICA DA EEAR
MINISTÉRIO DA DEFESA
COMANDO DA AERONÁUTICA
ESCOLA DE ESPECIALISTAS DE AERONÁUTICA
Curso de Estudos Avançados para Graduados
VOLUME ÚNICO
Apostila da Disciplina Gestão de Conflitos nas
Organizações do Curso de Estudos Avançados para
Graduados - CEAG
Edições(es):
1a Edição: SO BMA ED WILLY – 2019
2a Edição: SO BMA ED WILLY – 2020
Revisor(es) Pedagógico(s):
TEN PED FREDERICO – 2020
Revisor(es) de Diagramação:
SO BFT DINIZ – 2020
SO BET MENDES JR – 2020
GUARATINGUETÁ - SP
2020
SUMÁRIO
APRESENTAÇÃO........................................................................................................................7
CAPÍTULO 1 - CONFLITOS.....................................................................................................9
TÓPICO 1.1 - INTRODUÇÃO AOS CONFLITOS..................................................................9
CAPÍTULO 2 - SINTOMAS, CAUSAS E CONSEQUÊNCIAS DOS CONFLITOS..........17
TÓPICO 2.1 - SINTOMAS DE CONFLITO...........................................................................17
TÓPICO 2.2 - CAUSAS DE CONFLITO................................................................................18
TÓPICO 2.3 - CONSEQUÊNCIAS DO CONFLITO.............................................................21
CAPÍTULO 3 - COMO LIDAR COM OS CONFLITOS.......................................................26
TÓPICO 3.1 - ABORDAGENS INICIAIS E FORMAS DE LIDAR COM CONFLITOS. 26
TÓPICO 3.2 - TÉCNICAS DE REDUÇÃO E ESTÍMULO DE CONFLITOS....................31
TÓPICO 3.3 - A PARTICIPAÇÃO DE TERCEIROS NOS CONFLITOS.........................34
CONSIDERAÇÕES FINAIS......................................................................................................41
REFERÊNCIAS...........................................................................................................................43
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APRESENTAÇÃO
Prezado Aluno(a), parabéns por sua matrícula neste Curso de Aperfeiçoamento. Trata-se
de um grande momento em sua carreira. 
Possivelmente, você já teve contato com parte dos assuntos que serão tratados nesta
apostila, entretanto, o que se pretende é sistematizar este conhecimento de forma a capacitá-lo
para exercer as atribuições de um graduado em sua posição hierárquica, em que serão exigidos
conhecimentos e habilidades para assessorar superiores e orientar equipes compostas por
militares mais modernos.
Nesta disciplina trataremos no primeiro capítulo dos conceitos relacionados ao Conflito,
os principais sintomas, suas causas e suas consequências.
Discutiremos no segundo capítulo as formas de lidar com os conflitos, abordando as
técnicas de redução e também veremos os estímulos de conflitos.
Por fim, no terceiro capítulo veremos como se dá a participação de terceiros nos
conflitos, buscando sempre compreender os conceitos relacionados a esse assunto com vistas a
mitigar as consequências que possam prejudicar o trabalho.
Parabéns novamente e votos de sucesso em seus estudos!
AD ASTRA ET ULTRA!
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CAPÍTULO 1 - CONFLITOS
TÓPICO 1.1 - INTRODUÇÃO AOS CONFLITOS
Olá! Ao longo da leitura você observará algumas estratégias das quais
utilizamos para facilitar a sua compreensão. Queremos que nosso contato
seja proveitoso, agradável e que essa fase da sua vida seja lembrada pelo
sucesso alcançado por meio de seu esforço e dedicação. Passaremos
algumas horas juntos e a todo momento estaremos dialogando sobre
assuntos os quais você convive diariamente. É importante destacar que
você será o “ator” nesta construção da própria aprendizagem, leia e
responda todos os questionamentos, respeite os marcadores, pois a
metodologia utilizada na confecção do material busca minimizar dúvidas,
produzir reflexões e desenvolver a sua aprendizagem e habilidades
necessárias. Compreender, interpretar, analisar e avaliar são pontos
importantes para a sua aprendizagem. Esperamos que nossa convivência
contribua ainda mais para seu aperfeiçoamento e habilidades necessárias
para seu sucesso profissional.
Veja isso!
CONCEITO DE CONFLITOS
https://www.youtube.com/watch?
v=mAbeslgBMVM
Teoria do Conflito- Conceitos iniciais
Os conflitos têm origem nas diferenças, e fazem parte da natureza humana. Podemos
afirmar que os conflitos são inevitáveis em qualquer organização. Os desejos e interesses de um
grupo ou de uma pessoa muitas vezes divergem dos interesses e desejos de outros grupos ou
outras pessoas. 
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Quando um grupo ou pessoa percebe que outro grupo ou pessoa se opõe aos seus
interesses, o conflito está criado. Já que o conflito e a diferença, se encontra no mundo e não
podemos evitá-lo, podemos utilizá-lo. Em vez de condená-lo, deveríamos fazer que trabalhasse a
nosso favor. 
Apesar de, muitas vezes, estar ligado a confrontos, não devemos temer as situações de
conflito. Podemos afirmar que tais situações nem sempre são prejudiciais e, quando gerido de
forma correta, o conflito pode se tornar a força propulsora de mudanças positivas na empresa.
Porém devemos reconhecer que há uma maneira destrutiva e outra construtiva de lidar com tais
situações. 
Os conflitos têm aumentado no passado recente nas grandes organizações e para isso têm
contribuído:
a) Maior velocidade das mudanças.
b) Maior diversidade das pessoas que trabalham na organização.
c) Menos comunicação pessoal, que está sendo, em parte, substituída por comunicações
eletrônicas.
d) Globalização das organizações, abrangendo pessoas com culturas diferentes.
As principais causas de conflitos são:
a) Personalidades incompatíveis. Sistemas de valores diferentes.
b) Atribuições pouco claras.
c) Comunicações inadequadas.
d) Complexidade organizacional.
e) Tarefas interdependentes (uma tarefa depende da conclusão de outra).
f) Políticas ou normas pouco claras.
g) Pressão exagerada de tempo para a conclusão de alguma coisa.
h) Decisões coletivas por meio de consenso.
i) Expectativas pouco realistas.
j) Conflitos anteriores não resolvidos.
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CONFLITOS NAS ORGANIZAÇÕES
As organizações são formadas por pessoas. Isso parece óbvio, não é? No entanto, não são
raras as ocasiões em que os gestores agem como se ignorassem não só Isso, mas também o fato
de que não há duas pessoas iguais. Essas diferenças vêm desde a criação, passam pela formação
e experiência profissional, e alcançam as expectativas, os sonhos, as necessidades, as ansiedades,
e assim por diante.
Ora, se temos o intuito de trabalhar com as pessoas de forma que elas contribuam para o
aumento da eficácia organizacional, não há contexto na área de gestão de pessoas que não seja
impactado por essas diferenças, caso não sejam adequadamente trabalhadas e resolvidas (se for o
caso).
Os conflitos são processos que envolvem duas partes (pessoas, setores, instituições etc.),
iniciados a partir do momento em que uma delas se sente ameaçada pela outra em algum de seus
interesses.
O ser humano tende a estar continuamente em busca do atendimento de Interesses e
necessidades, e esses podem ser dos mais variados tipos (além de terem caráter altamente
pessoal).
Desta forma, os conflitos poderão surgir quando as pessoas se virem diante de situações
em que precisam lutar por poderou posição, defender direitos não respeitados ou ainda não
conquistados, desempenhar suas funções sem que tenham as condições ou os recursos
necessários para tanto, alcançar maiores níveis de autonomia, posicionar-se em ambientes.
Apresentam-se novos pontos de vista e as pessoas são provocadas a pensarem com mais
cuidado a respeito de algum assunto. A consequência mais provável é o aperfeiçoamento da
forma de se fazerem as coisas e, por isso, são situações que podem até ser estimuladas no âmbito
organizacional.
Em síntese:
Se um conflito leva as pessoas a se tornarem impermeáveis, ou seja, por estarem
defendendo “sua honra” ou um interesse muito Individualizado tornam-se incapazes de refletir
sobre enfoques diferentes dos seus próprios, ele deverá ser evitado ou tratado diretamente para
ser eliminado. Nesses casos, os conflitos são conhecidos como “disfuncionais” ou “destrutivos”.
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Nos contextos em que os conflitos são motivos para maiores reflexões a respeito de
algum assunto, ou alguma tarefa, eles poderão até mesmo ser estimulados, visto ser essa uma
forma de evolução do funcionamento organizacional. Nesses casos, os conflitos são conhecidos
como “funcionais” ou “construtivos”.
DIFERENTES NÍVEIS DE CONFLITO
E importante perceber que o alcance de um conflito pode requerer diferentes abordagens
de tratamento. De acordo com a quantidade de pessoas envolvidas em um cenário conflituoso, a
estratégia precisará ser adequada para que os efeitos da solução encontrada sejam os mais
representativos possíveis.
Os conflitos podem ocorrer nos seguintes níveis de abrangência:
a) Pessoal (intrapessoal): dentro do próprio individuo.
b) Interpessoal: envolvendo mais de um indivíduo.
c) Intragrupal: entre membros de um mesmo grupo.
d) Intergrupal: entre membros de dois ou mais grupos, ou seja, com pessoas defendendo
interesses de seus grupos (diferentemente do que seria se tivéssemos pessoas defendendo
interesses pessoais, caso em que ocorreria um conflito interpessoal).
e) Interorganizacional: entre organizações diferentes.
Por outro lado, dependendo do elemento motivador do conflito, podemos ter os conflitos
classificados como (Robbins, 2002):
a) Conflitos de tarefa: conteúdo e objetivo do trabalho.
b) Conflitos de relacionamento: relacionamentos interpessoais. 
c) Conflitos de processo: forma de realização das tarefas.
FORMAS HISTÓRICAS DE PERCEPÇÃO DOS CONFLITOS
A forma pela qual uma organização percebe os conflitos determina (ou no mínimo,
influencia) a maneira pela qual ela buscará tratá-los. Existem três correntes que se destacam com
relação a isso: a Escola Tradicional, a Escola de Relações Humanas e a Escola Interacionista.
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A primeira delas, a Escola Tradicional, teve sua maior prevalência entre os anos 30 e 40.
Segundo essa escola, conflitos são prejudiciais (disfuncionais), estão sempre associados a perdas
de produtividade e quebra do nível ideal de racionalização organizacional e, por isso, devem ser
em todos os casos evitados. Além disso, a simples ocorrência de conflitos denotaria inabilidade
dos administradores, problemas de comunicação e quebra de confiança entre as pessoas. Em
suma, conflito seria um problema a ser eliminado do seio da organização.
Com a evolução das visões a respeito desse assunto, a partir do início da década de 40
ganharam espaço as ideias da Escola de Relações Humanas, pela qual os conflitos estarão
presentes em uma organização como reflexo natural dos relacionamentos existentes. Os que
defendiam esse posicionamento partiram do pressuposto de que conflitos não podem ser
evitados. Mais ainda, consideravam que os conflitos podem, sim, ter efeitos positivos sobre a
produtividade e o desempenho das pessoas e dos grupos, desde que adequadamente tratados.
Assim, pela Escola de Relações Humanas, os conflitos não poderiam ser considerados como algo
necessariamente nocivo à organização.
Por fim, representando mais uma evolução na forma de se verem os conflitos nas
organizações, surgiu a Escola Interacionista. Por essa abordagem, extrapolando a ideia proposta
pela Escola das Relações Humanas de que os conflitos podem ser positivos, assumiu-se que os
conflitos são, na verdade, necessários às organizações. A justificativa repousa sobre a visão de
que ambientes em que não existem conflitos são por demais estáveis, estabilidade que acaba se
tornando um fator de desaceleração e apatia, ou seja, enfraquecem a capacidade de mudança e
inovação que deve ser um dos pontos mais valorizados em uma organização, Com base nisso, a
Escola Interacionista defende que se mantenha um “nível ideal de conflito”, o que seria
necessário para que as pessoas se mantivessem em um constante estado de alerta e “insatisfação
Com o status quo”. Por essa ótica, o resultado (efeito) dos conflitos estaria relacionado não ao
conflito propriamente dito, mas à forma pela qual cada conflito é tratado.
Essa escola cria uma relação clara entre o desempenho organizacional e o nível percebido
de conflitos, ou seja, se esse nível estiver aquém ou além do que seria o ideal, o resultado
corporativo poderá ser comprometido, devendo-se trabalhar continuamente para que isso não
ocorra.
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Após as reflexões mencionadas e a leitura dos textos acima, você saberia
explicar os diferentes níveis de conflitos?
O PAPEL DO GERENTE NOS CONFLITOS
Uma das atribuições do gerente, por estar formalmente investido de autoridade, é manter
a integração dos subsistemas organizacionais e trabalhar para que eles funcionem de forma
cooperativa para que os objetivos gerais sejam alcançados.
O bom funcionamento de uma organização está relacionado à habilidade que os gerentes
demonstram ter para tratarem adequadamente os conflitos. Um dos motivos para isso é que
alguns conflitos exigem posicionamento de alguém formalmente investido de autoridade para
analisar, julgar e decidir,
Por outro lado, essa autoridade também lhes dá alguma capacidade de remanejamento de
recursos e reformulação de tarefas, soluções Comumente encontradas em alguns cenários
conflituosos. Finalmente, gerentes normalmente têm poder, ou seja, capacidade para influenciar
comportamentos, o que deve ser visto como uma poderosa ferramenta na administração de
conflitos de qualquer tipo.
Os gerentes devem então ter habilidade para analisar interesses, conflitos e relações de
poder e para tomar as decisões corretas a fim de manter ou colocar as circunstâncias em situação
de controle. Para tanto, precisam estar atentos e monitorar continuamente o ambiente
organizacional, identificando elementos com potencial para geração de conflitos e tendências
comportamentais que precisem ser trabalhadas desta ou daquela forma.
Vamos fazer
algumas
anotações!
- Procure no conteúdo estudado as palavras-
chave que melhor representam o que foi
estudado até aqui.
- Faça uma lista dessas palavras-chave seguida
de um breve comentário.
- A partir da leitura delas, tente reconstruir o
que foi visto.
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Agora, que tal
uma pausa?
Parabéns por ter avançado até aqui! Está na
hora de fazer uma pausa.
Lembre-se de que o descanso e a reflexão fazem
parte do estudo.
Está na hora de
resumir!
A partirde suas anotações, reconstrua com suas
palavras todo o estudo em um ou dois
parágrafos, ou se referir, elabore um mapa
mental ou um infográfico sobre o texto.
Exercícios para Aprendizagem do Capítulo.
Bem, agora que você já cumpriu uma etapa da missão, que tal avaliar seu
grau de assimilação em relação ao conteúdo que foi visto neste capítulo?
Não se preocupe caso não saiba responder prontamente. A proposta é que
você consulte as suas anotações ou produza um debate com algum
companheiro. Vale consultar o texto dialogado. O importante é que você
resolva as questões abaixo.
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 1. Compartilhe conosco o que você aprendeu até agora, organizando um pequeno resumo
contendo as seguintes definições:
a) O que é Conflito?
b) Quais as origens dos conflitos?
c) Quais as principais causas dos conflitos?
 2. Descreva com suas palavras os conceitos de conflitos Funcionais” e Desfuncionais.
 3. Em relação a quantidade de pessoas envolvidas em um conflito podemos afirmar que
temos _____ níveis de abrangência. Sendo eles os seguintes:
 4. Com relação aos elementos motivadores, podemos classificar os Conflitos em
_________________________, ________________________ e ___________________
 5. As três correntes que se destacam em relação a percepção dos conflitos dentro de uma
organização são: _________________________, _________________________ e
_________________________.
 6. Faça um resumo das atribuições do gerente dentro de uma organização e seu papel no
gerenciamento de conflitos.
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CAPÍTULO 2 - SINTOMAS, CAUSAS E CONSEQUÊNCIAS DOS CONFLITOS
TÓPICO 2.1 - SINTOMAS DE CONFLITO
Você já se deparou com situações que “sentiu no ar” que algo estava em
conflito? Isso já ocorreu em seu local de trabalho? Vejamos juntos alguns
sintomas que podem indicar algum tipo de conflito!
Um sintoma é um indicativo de alguma coisa. Quando se fala de sintomas de conflito
organizacional, tratam-se os elementos que apontam para a ocorrência de conflitos, sem, no
entanto, identificar claramente sua causa.
Exemplo:
Quando você vai ao médico, após as apresentações iniciais, a primeira pergunta que ele
faz é: o que você está sentindo?
Essa é a forma que ele tem de delimitar o universo dos possíveis problemas
(enfermidades) que podem estar lhe acometendo. É importante notar que o mapeamento dos
sintomas Ï1äo leva diretamente à identificação da enfermidade, nem tampouco à determinação
das causas. Por exemplo, se você chega ao consultório médico e diz sentir constantes dores de
cabeça, essa informação é importante para orientar as próximas perguntas, mas é sabido que essa
dor de cabeça poderá estar associada a uma grande variedade de doenças, as quais, por sua vez,
poderão estar associadas a diferentes causas.
Assim, o sintoma (a dor de cabeça que você sentiu) serve principalmente para indicar que
“alguma coisa precisa ser examinada”, ou seja alguma coisa está fora do funcionamento usual.
Destaque-se que quando ocorrem conflitos nas organizações, os sintomas serão
percebidos de forma subjetiva, ou seja, cada parte envolvida (além dos terceiros que compõem o
cenário como um todo) vai enxergar o sintoma com maior ou menor intensidade, como sendo de
maior ou menor impacto (importância), e assim por diante.
É fundamental que líderes, gerentes e gestores tenham capacidade de perceber
antecipadamente os sintomas que Indicam a presença de conflitos, a fim de poderem tomar as
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medidas cabíveis antes que se tornem problemas reais ou se agravem a ponto de se tornarem
incontroláveis (em se tratando de conflitos disfuncionais).
Dentre os sintomas mais comuns de conflitos organizacionais, podemos citar:
a) Problemas de comunicação.
b) Hostilidade e inveja intergrupal
c) Problemas interpessoais.
d) Constantes intervenções de escalões superiores em conflitos que poderiam ser resolvidos
em níveis hierárquicos inferiores (escalada de arbitragem).
e) Excessivo surgimento de regras e normas.
f) Baixo moral causado pela sensação de impotência diante das situações.
O próximo passo, após a percepção da ocorrência de um ou mais desses sintomas, é a
análise das possíveis causas geradoras dos conflitos. Note-se que a identificação das causas é que
permitirá a definição das ações cabíveis, ou seja, a atuação precisa no tratamento dos conflitos.
TÓPICO 2.2 - CAUSAS DE CONFLITO
Como já dissemos, identificar as causas é indispensável para que se possa agir
coerentemente com relação aos conflitos organizacionais. Ao contrário do que se possa pensar,
uma grande parte dos conflitos decorre de fatores externos aos relacionamentos específicos em
questão, ou seja, de fatores que antecedem o relacionamento.
Dentre os principais antecedentes (causas) dos conflitos, podemos citar:
a) Dependência mútua da tarefa: é comum termos mais de uma área ou pessoa relacionada a
uma mesma tarefa. Quando isso ocorre, essa dependência pode gerar situações
conflituosas de “atribuição de culpa” por problemas de desempenho, disputas por
informação, disputas por posições de destaque quanto aos resultados, e assim por diante.
b) Assimetrias relacionadas à tarefa: um objeto assimétrico é aquele que apresenta
desequilíbrios, desigualdades, entre seus lados. Uma assimetria relacionada à tarefa está
associada à existência de maior favorecimento de uma parte em detrimento da outra,
quando uma mesma tarefa precisa ser realizada por grupos ou pessoas diferentes. Daí
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decorrem prejuízos quanto à obtenção de resultados por cada uma dessas partes, o que
poderá dar origem a situações de conflito.
c) Critérios de desempenho e recompensas: essa é uma situação comum quando a forma
predominante de reconhecimento é individualizada, ou seja, a organização,
culturalmente, valoriza, reconhece e recompensa desempenhos isolados, em vez de dar
destaque ao alcance dos objetivos coletivos. Cria-se, portanto, a tendência à busca não
colaborativa de resultados, ou seja, o “cada um por si”. E certo que esse cenário é um
potencial gerador de conflitos e precisa ser identificado (e tratado).
d) Diferenciação organizacional: esse é um elemento diretamente ligado à forma pela qual a
organização é estruturada. O grau de diferenciação horizontal diz respeito ao nível de
fracionamento dos trabalhos a serem realizados, ou seja, quão distribuídas entre grupos
ou pessoas diferentes estão as tarefas. Quanto mais fracionado, maior 0 número de
pessoas e grupos envolvidos e, consequentemente, maior o potencial de geração de
conflitos, dado o aumento da complexidade na coordenação dos trabalhos. Por outro lado,
o grau de diferenciação vertical está relacionado à quantidade de níveis hierárquicos
existentes, o que também poderia ser fonte de conflitos vinculados ao distanciamento
entre “quem manda e quem faz”. Percebe-se que não há fórmula matemática para
definição desses fatores, mas eles certamente devem ser analisados para que se chegue
(evolutivamente) a níveis ideais,
e) Insatisfação com o papel organizacional: pode vir de diversas fontes, Todas elas, quando
chegam a causar a insatisfação, tendem a gerar conflito. Quando o papel das unidades ou
o status externo não atendem às necessidades dos membros, estes podem ressentir-se, e
istodesencadeia um conflito.
f) Ambiguidades: podem estar presentes em diversos contextos, sempre contribuindo para o
aparecimento de conflito. Podem surgir da dificuldade em distribuir o mérito e a culpa e
podem estar presentes nos critérios de avaliação de desempenho gerando frustrações,
tensões e conflitos. Vale acrescentar aqui uma observação de Robbins a este respeito:
“quanto maior a ambiguidade na definição das responsabilidades pelas ações, maior o
potencial de conflito”. Dependência de recursos comuns: sempre que mais de um
indivíduo depende dos mesmos recursos, principalmente quando estes recursos são
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também escassos, há um grande potencial para o conflito, pois haverá competição por
estes recursos.
g) Obstáculos na comunicação: a comunicação é essencial para a cooperação, e as
dificuldades semânticas podem interferir e impedi-la, gerando o potencial para o conflito.
Tanto o excesso de comunicação, quanto a comunicação deficiente podem aumentar o
potencial de conflito
h) Habilidades e traços pessoais: algumas características individuais ou certos atributos da
personalidade podem aumentar o potencial de conflito em uma relaçä0. Aqui estão
incluídos os sistemas de valores de cada um e seus traços de personalidade, o que faz
com que sejamos diferentes uns dos outros e tenhamos opiniões divergentes.
i) Tendência cultural à criação de situações de “perder ou ganhar”: isso fomenta o
individualismo e a competição não sadia entre os membros da organização, fazendo com
que as pessoas estejam constantemente em posturas de “ataque e defesa”. Normalmente é
consequência de problemas de coordenação.
Tudo bem até aqui? Tenho certeza de que você saiu inteiro desse nosso
primeiro voo sobre este tema tão interessante!
Vamos fazer
algumas
anotações!
- Procure no conteúdo estudado as palavras-
chave que melhor representam o que foi
estudado até aqui.
- Faça uma lista dessas palavras-chave seguida
de um breve comentário.
- A partir da leitura delas, tente reconstruir o
que foi visto.
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Agora, que tal
uma pausa?
Parabéns por ter avançado até aqui! Está na
hora de fazer uma pausa.
Lembre-se de que o descanso e a reflexão fazem
parte do estudo.
TÓPICO 2.3 - CONSEQUÊNCIAS DO CONFLITO
Pelo que foi dito até aqui, você já sabe que não devemos classificar previamente um
conflito como bom ou ruim. Na verdade, os mecanismos usados para gerir os cenários de
conflito ajudarão a potencializar efeitos “mais positivos” ou “mais negativos” nas situações
específicas.
Assim, veremos nesta seção que há casos em que o gestor (ou o líder, ou o gerente)
poderá optar por incentivar o conflito, estimulando a autocrítica, a criatividade e a propensão
para aceitação das mudanças na organização.
Conflitos, como já dissemos, envolvem pessoas com percepções, valores, saberes,
personalidades e temperamentos diferentes. Portanto, quando surgem disputas em torno de
interesses antagônicos, essa competição poderá ter efeitos diferenciados em cada um dos lados
envolvidos e esse é outro ponto a ser considerado na tentativa de encontrar a melhor alternativa
de solução para cada caso.
Efeitos negativos
Alguns autores ressaltam que quando um conflito resulta em competição entre áreas ou
departamentos, mesmo que em um primeiro momento se mostre sadia e estimuladora de
melhoras, no decorrer do tempo gerará consequências negativas para a organização. Observe que
não estamos nos referindo aqui a divergências entre grupos ou pessoas, visto que a análise
requereria algumas diferenciações.
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EEAREEAR CEAG – GESTÃO DE CONFLITOSCEAG – GESTÃO DE CONFLITOS 2222 / / 4444
Quando criam arestas nos relacionamentos interpessoais, os conflitos se mostram capazes
de interferir nos processos de comunicação, bloqueando as trocas e abrindo espaço para
surgimento das barreiras à comunicação eficaz.
Note-se também que os conflitos podem obstruir a visão das pessoas, e até da
organização como um todo, diminuindo a capacidade para identificação de novas alternativas.
Isso se dá quando provocam posturas “defensivas e enraizadas”, construindo um quadro de
inflexibilidade e resistência a ideias diferentes daquelas inicialmente defendidas.
E claro que altos níveis de conflito levam a prejuízos na saúde dos envolvidos, tanto
mental, quanto física, ambas normalmente ocasionadas pelo excessivo estresse.
Posicionamentos Individualistas e “autofocados” podem colocar em segundo plano os
interesses organizacionais em função de interesses pessoais. Esse aspecto tem um “efeito
colateral” que é o esquecimento de metas previamente traçadas. Isso ocorre quando as pessoas
começam a perseguir obstinadamente seus próprios objetivos.
Finalizando (sem esgotar as possibilidades), vale citarmos que níveis exagerados de
conflitos podem levar ao mau uso dos recursos. Isso se dá tanto pela retenção ou alocação
desnecessária de determinado item feita “apenas para pirraçar”, quanto como reflexo da tentativa
desesperada dos gestores no sentido de resolverem um conflito e simplesmente "duplicarem o
recurso em questão para acabarem com a disputa.
Observação: Um cuidado que se deve tomar é quanto à estereotipagem dos “usuais
perdedores”. É comum vermos nas organizações pessoas ou áreas contra as quais “não adianta
lutar” Um bom exemplo disso seria um cenário organizacional em que um dos mitos (elemento
da cultura organizacional) seria: “não adianta nem tentar bater de frente com o Diretor
Financeiro. Aliás, isso é sempre perigoso!”.
Esse tipo de situação inibe posicionamentos e, por conseguinte, desestimula a
apresentação de ideias que poderiam mostrar-se benéficas à organização de forma geral.
Efeitos positivos
Por outro lado, dentre os resultados benéficos dos conflitos para as organizações,
citamos: 
DIVISÃO DE ENSINO DE PÓS FORMAÇÃO - DEPFDIVISÃO DE ENSINO DE PÓS FORMAÇÃO - DEPF
EEAREEAR CEAG – GESTÃO DE CONFLITOSCEAG – GESTÃO DE CONFLITOS 2323 / / 4444
a) Melhora nos níveis de coesão dos grupos: isso ocorre em casos de conflitos intergrupais,
os quais fazem com que os membros de um grupo se sintam como uma “família
ameaçada” e por isso se unam para defender os interesses coletivos do grupo a que
pertencem.
b) Aumento nos níveis de empenho e comprometimento: o fato de fazer parte de uma
situação conflituosa faz com que uma pessoa trabalhe para superar seus próprios limites
no intuito de "sair vencedora
c) Aperfeiçoamento do processo de integração das pessoas ao contexto organizacional
(socialização), já que ao tomarem parte em situações conflituosas as pessoas tenderão a
sentir-se envolvidas com alguma causa específica, aumentando com isso seu
comprometimento.
d) Proposição de novas ideias: a criatividade é provocada como recurso competitivo, ou
seja, as pessoas se veem estimuladas a buscarem novas alternativas que se mostrem mais
fortes do que aquelas apresentadas pelas outras partes conflitantes.
e) Disponibilização de informações úteis para diagnósticos: a análise de situações de
conflito Oferece informações que permitem aos líderes e gestores identificarem pontos a
serem trabalhados e melhorados (ou, por outro lado, mantidos). O objetivo, nesses casos,
é justamente aperfeiçoar a “inteligência organizacional” e possibilitar o aprendizado
quanto ao que se deve e ao quenão se deve fazer em determinados contextos.
f) Estímulo ao equilíbrio das relações de poder na organização.
Vamos fazer
algumas
anotações!
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chave que melhor representam o que foi
estudado até aqui.
- Faça uma lista dessas palavras-chave seguida
de um breve comentário.
- A partir da leitura delas, tente reconstruir o
que foi visto.
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EEAREEAR CEAG – GESTÃO DE CONFLITOSCEAG – GESTÃO DE CONFLITOS 2424 / / 4444
Agora, que tal
uma pausa?
Parabéns por ter avançado até aqui! Está na
hora de fazer uma pausa.
Lembre-se de que o descanso e a reflexão fazem
parte do estudo.
Está na hora de
resumir!
A partir de suas anotações, reconstrua com suas
palavras todo o estudo em um ou dois
parágrafos, ou se referir, elabore um mapa
mental ou um infográfico sobre o texto.
Exercícios para Aprendizagem do Capítulo.
Avançamos mais um degrau em nossos conhecimentos sobre conflitos.
Podemos verificar sua compreensão acerca do conteúdo desse capítulo?
Como nos exercícios anteriores, a proposta é que você consulte as suas
anotações, o fórum de debates ou outro recurso, desde que responda as
questões abaixo.
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 1. É fundamental que _________________, _________________ e
_________________tenham capacidade de perceber antecipadamente os sintomas que
Indicam a presença de conflitos, a fim de poderem tomar as medidas cabíveis antes que
se tornem problemas reais ou se agravem a ponto de se tornarem incontroláveis.
 2. Enumere os sintomas mais comuns de conflitos organizacionais: 
 3. Elabore um resumo contendo os antecedentes das causas (antecedentes) dos conflitos.
 4. Faça uma relação dos efeitos Negativos e Positivos que os conflitos podem trazer para
uma instituição estabelecendo uma relação destes com as possíveis causas já estudadas
até aqui. Após isso faça uma comparação com possíveis situações quotidianas.
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EEAREEAR CEAG – GESTÃO DE CONFLITOSCEAG – GESTÃO DE CONFLITOS 2626 / / 4444
CAPÍTULO 3 - COMO LIDAR COM OS CONFLITOS
TÓPICO 3.1 - ABORDAGENS INICIAIS E FORMAS DE LIDAR COM CONFLITOS
Veja isso!
Abordagens iniciais e formas de lidar com
conflitos
https://pt.coursera.org/lecture/gestao-de-marca-
crise-imagem/video-1-o-que-voce-faria-aC9nF
Você sabe como lidar com conflitos? Baseando-se no que vimos até agora,
você indicaria uma maneira para resolver um conflito no local de
trabalho? Não entre em conflito antes de saber como lidar com ele, não pe
mesmo? Então vamos em frente!
Existem três maneiras de se lidar com o conflito: dominação, conciliação e integração. A
dominação é a vitória de um lado sobre o outro: eu ganho e você perde. Esta é a maneira mais
fácil de lidar com o conflito, mas, com frequência, mal sucedida. Um perdedor em uma batalha é
um inimigo na próxima. 
A conciliação é a solução de meio-termo. Se essa solução for obtida no interesse da
organização, pode ser válida, mas se for no interesse de uma das partes, será prejudicial. Cada
lado cede um pouco para ter paz. É a maneira mais comum de acabar com uma controvérsia.
Contudo, ninguém fica plenamente satisfeito, porque isso significa a renúncia a algum desejo. 
A integração é o encontro de uma solução em que todos encontram algum espaço.
Ninguém teve de sacrificar coisa alguma. As partes envolvidas trabalham ativamente para
encontrar uma solução. A conciliação não cria, ela lida com o que já existe; a integração cria
algo novo. A integração envolve uma solução criativa, ou a eliminação de barreiras psicológicas.
A dominação consiste em derrotar o oponente eliminando sua ideia. A conciliação
consiste em procurar um meio-termo que seja aceitável por ambas as partes, mas se ela não for
bem conduzida, o conflito pode reaparecer adiante. 
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EEAREEAR CEAG – GESTÃO DE CONFLITOSCEAG – GESTÃO DE CONFLITOS 2727 / / 4444
A integração consiste em procurar, junto com o oponente, todas as possibilidades para
resolver o problema até encontrar uma alternativa que seja aceitável por todos. O primeiro passo
para a integração é explicitar as diferenças. Não podemos esperar integrar nossas diferenças a
menos que saibamos quais são. Então, a primeira regra para se obter a integração é colocar suas
cartas na mesa, enfrentar a verdadeira questão, revelar o conflito, trazer a coisa toda às claras. 
Uma das mais importantes razões para trazer os desejos de cada lado a um lugar-comum,
em que possam ser claramente avaliados, é que a avaliação, frequentemente, conduz à
reavaliação e nesse ponto tende a surgir uma ideia criativa que requer certo grau de inteligência,
aguda percepção e brilhante inventividade. Esta é a única maneira de deixar todos satisfeitos,
mas nem sempre é possível conseguir a integração e, nesses casos, resta a negociação e a
conciliação.
Existe ainda a possibilidade de evitar o conflito retirando o problema das prioridades da
organização. Pode ser uma solução válida em alguns casos, mas, provavelmente, esse problema
emergirá adiante da mesma forma ou de outra parecida. De certa forma, equivale esconder a
sujeira debaixo do tapete.
O conflito pode ser pessoal ou funcional. Será pessoal se for causado por interesses
pessoais geralmente em função de valores ou desejos diferentes. O conflito funcional é, em geral,
provocado pela competição por recursos limitados ou atribuições mal definidas, gerando
superposições de responsabilidades ou demandas incompatíveis com as possibilidades da pessoa.
Muitos conflitos derivam de comunicações ambíguas ou malfeitas, que foram
interpretadas erradamente pelo emissor ou pelo receptor.
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UM CONFLITO BEM RESOLVIDO DEVE:
 - Gerar um acordo;
- Estabelecer relações mais amigáveis;
- Aprendizado sobre os fatos envolvidos.
EEAREEAR CEAG – GESTÃO DE CONFLITOSCEAG – GESTÃO DE CONFLITOS 2828 / / 4444
O conflito pode ser altamente negativo para a organização, mas, se for adequadamente
conduzido, pode ser fonte de soluções criativas e de oportunidades para encontrar novos
caminhos e para compreender melhor os oponentes, dissipando dúvidas e desacordos. 
Os conflitos são parte necessária dos processos de mudança e, se administrados
corretamente, podem ser os motores do progresso. Mesmo uma ideia ruim pode, depois de um
trabalho de busca de soluções, gerar algo interessante para a organização. O conflito fornece
feedback sobre os sentimentos das pessoas, permitindo uma ação quando necessária.
Um conflito mal administrado tende a gerar estresse nas pessoas envolvidas, em virtude
da insegurança de enfrentar um desafio percebido sobre o qual elas não têm controle.
Segundo Tim Ursiny (2012), as pessoas tendem a evitar conflitos por terem medo de
alguns dos seguintes motivos: rejeição, perda de uma relação, raiva, ser visto como egoísta, dizer
algo errado, ferir alguém, obter algo a que não tenha direito.
Os conflitos, junto com as ambiguidades e a sobrecarga no trabalho, são os maiores
causadores de estresse.
LIDAR COM CONFLITOS
Como já dissemos, o resultado de um conflito está principalmente relacionado à forma
como é tratado. São questões que compreendem a dinâmica organizacional e fatores como
cultura tendência a se assumir esta ou aquela posição diante de situações-padrão, estrutura
organizacional, comunicação, postura gerencial, e assim por diante.
Administrar conflitos não é sinônimo deignorá-los, nem tampouco eliminá-los
simplesmente. É importante que sejam cuidadosamente monitorados para que seja possível,
inclusive, beneficiar-se da ocorrência de conflitos e obter reflexos positivos no desempenho das
pessoas e da organização como um todo.
Há contextos em que o fato gerador do conflito se mostra como sendo de grande
importância. Nesses casos, as pessoas tendem a assumir posições mais assertivas e às vezes até
“combativa”. Por outro lado, quando o aspecto causador do conflito parece ser de baixa
importância as pessoas tendem a apresentar comportamentos passivos e a aceitarem que as coisas
se resolvam naturalmente. Entre esses dois extremos, quando as questões são de média
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EEAREEAR CEAG – GESTÃO DE CONFLITOSCEAG – GESTÃO DE CONFLITOS 2929 / / 4444
importância, o comportamento mais comum é aceitar que o conflito seja julgado e resolvido por
terceiros.
É posição comum assumir que não existe uma forma que possa ser genericamente vista
como melhor ou pior para tratamento de conflitos. É necessário, portanto, diagnosticar cada
situação (estabelecer uma relação de causa-efeito), entender a natureza, a dinâmica e as variáveis
envolvidas, a fim de que se possa gerenciá-las adequadamente.
Em termos gerais, o que se pode fazer é encontrar pontos de convergência entre os grupos
ou pessoas envolvidos e estimular o redirecionamento das posturas, evitando, assim, possíveis
consequências negativas dos conflitos ocasionadas por seu caráter competitivo.
As pessoas apresentarão diferentes comportamentos diante de situações conflituosas, os
quais podem ser classificados quanto ao nível de assertividade com que se posicionam e também
quanto à disposição que se tem em colaborar com a outra parte envolvida.
A assertividade está relacionada ao grau de importância dado por parte ao interesse que
está sendo “defendido”. Já a disposição para colaborar está relacionada ao Interesse demonstrado
por envolvido em atender às necessidades da outra parte.
O cruzamento dessas duas variáveis dá origem a cinco posturas a serem assumidas diante
de um conflito:
a) Evitar: caso em que uma pessoa se mostra não-assertiva e não-colaborativa, ou seja, o
objeto do conflito não tem grande importância e ela também não está preocupada em
atender as expectativas da outra parte envolvida.
b) Acomodar-se: acontece quando o objeto do conflito é de baixa importância, ou seja, não
exige posicionamentos assertivos, mas a pessoa considera importante satisfazer os
interesses da outra parte.
c) Competir: são situações em que a maior preocupação da pessoa é satisfazer seus próprios
interesses (comportamento assertivo) e ao mesmo tempo não está preocupada com a
outra parte. O que importa é “sair vencedor” da situação conflituosa.
d) Colaborar: são comportamentos com alto grau de assertividade (porque o objeto de
conflito é importante para a pessoa) e ao mesmo tempo com alto grau de colaboração
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EEAREEAR CEAG – GESTÃO DE CONFLITOSCEAG – GESTÃO DE CONFLITOS 3030 / / 4444
(porque é igualmente importante que a outra parte saia satisfeita em seus interesses e
necessidades)
e) Negociar (ou conceder): ocorre quando há moderada assertividade (ou seja, disposição
para abrir mão de alguma coisa) e moderada intenção colaborativa (esperando-se,
também, que a outra parte esteja disposta a abrir mão de alguma parte de seus interesses
em função da busca pelo consenso).
Já foi dito anteriormente que há situações em que a melhor alternativa será tentar reduzir
o nível de conflito, mas também há casos em que os possíveis resultados benéficos levariam na
direção do estímulo do conflito.
E aí? Tudo bem quanto a esse tópico? Agora você já sabe um pouco como
solucionar conflitos? Podemos seguir adiante? “Topa” conhecer outras
técnicas de redução de conflitos?
NEGOCIAÇÃO: A MELHOR ALTERNATIVA GENÉRICA
Negociar consiste na interação entre as partes envolvidas, que saem de posições
divergentes e discutem um determinado assunto até que alcancem graus satisfatórios de
convergência entre suas opiniões. Durante o processo ocorrem ofertas, contraofertas e
concessões de ambas as partes, visando atingir um ponto no qual os interesses sejam atendidos
da forma mais congruente possível.
Durante uma negociação é importante que todos os envolvidos construam a percepção de
que foram suficientemente ouvidos e tiveram chances equitativas para apresentarem suas ideias e
argumentações, gerando um resultado que no todo represente mais do que as posições
individuais inicialmente apresentadas.
E esse o caminho que abre maiores espaços para a gestão participativa, pela qual as
pessoas tomam parte nos processos decisórios que afetam não apenas Indivíduos, mas grupos,
setores e a organização como um todo. Trata-se, portanto de uma habilidade de extrema
Importância no contexto corporativo, visto que por ela torna-se possível orientar as forças de
forma sinérgica para objetivos comuns e obterem-se comportamentos consoantes e não opostos.
Ao negociarem, as pessoas podem chegar a dois tipos de troca e concessão:
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EEAREEAR CEAG – GESTÃO DE CONFLITOSCEAG – GESTÃO DE CONFLITOS 3131 / / 4444
Negociação distributiva: pela qual sempre haverá um lado “vencedor” e um lado
“perdedor”, ou seja, é uma operação de “soma zero”. Normalmente ocorre quando não há
possibilidade de expansão dos recursos disputados e esses tenham que ser distribuídos entre
todos os envolvidos,
Negociação integrativa: parte do pressuposto de que é possível encontrar-se pelo menos
uma situação de convergência de opiniões pela qual seja possível estabelecer-se uma relação Q
ganha-ganha". Torna-se possível quando é viável redimensionar recursos, ou ainda quando se
buscam resultados positivos menos imediatistas de relacionamento entre as partes.
TÓPICO 3.2 - TÉCNICAS DE REDUÇÃO E ESTÍMULO DE CONFLITOS
TÉCNICAS DE REDUÇÃO DE CONFLITOS
1- Resolução de problemas: consiste em promover a confrontação, ou seja, colocar as
partes envolvidas “frente a frente” a fim de se identificar o problema e tentar solucioná-lo com
base em discussões francas.
2- Metas superordenadas: é uma técnica interessante pela qual se cria dependência entre
as partes com relação à realização de alguma tarefa ou ao alcance de algum objetivo. Com isso, a
principal intenção é forçar, de maneira Indireta, a lubrificação do relacionamento pela
necessidade mútua de se obter algum resultado.
3- Expansão de recursos: a princípio, quando os conflitos envolvem questões de
compartilhamento de recursos, parece ser a solução mais imediata. Contudo, pode gerar efeitos
colaterais como gastos desnecessários e, pior do que isso, posicionamentos altamente
individualistas em que as pessoas nunca se veem compelidas a abrir mão e a negociar.
Pense a respeito:
Nos dias atuais, é comum vermos pais que se fazem valer excessivamente dessa técnica
para resolverem conflitos entre seus filhos. Assim, em vez de ensinarem seus filhos a
compartilharem a televisão, a bicicleta, o videogame, destacando a importância de saber dividir,
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preferem o “caminho mais fácil”, ou seja, uma televisão para cada um, uma bicicleta para cada
um, um videogame para cada um.
De imediato, o que vai acontecer é um aumento significativo nos gastos financeiros
associados à manutenção desse “nível de satisfação”. E o que isso vai gerar no futuro? Homens e
mulheres individualistas,que sempre exigirão ser atendidos com exclusividade em suas
necessidades e em seus interesses, ou seja, pessoas que não saberão compartilhar, negociar, abrir
mão de alguma coisa.
POSICIONAMENTO DIANTE DE CONFLITOS
a) Não-enfrentamento: ocorre quando o conflito é ignorado por aqueles que poderiam
fazer alguma coisa a respeito dele. Em grande parte das situações, é um posicionamento
não aconselhado, pois o fato de “fingir que um problema não existe” não significa que ele
não está ali, nem leva a alguma solução para ele.
b) Suavização: uma outra atitude com relação às situações de conflito é trabalhar com as
partes envolvidas para que vejam com maior destaque o que elas têm em comum, em vez
de ficarem mantendo suas atenções sobre o que se mostra como diferença.
c) Concessão: como resultado de negociações um dos reflexos mais usuais é que os
envolvidos em um conflito se vejam abrindo parcialmente mão de seus interesses e
pontos de vista em função da busca por pontos consensuais.
d) Comando autoritário: quando um conflito não é resolvido naturalmente na camada em
que ocorre, uma das saídas seria haver alguma medida impositiva por parte daqueles que
estão hierarquicamente em posição superior. Nesses casos, você há de convir que ainda
que aparentemente se chegue a uma “solução”, o que pode na verdade ocorrer é o
abafamento involuntário dos interesses daquela parte que não for “favorecida” pela
decisão tomada.
e) Alteração de variáveis humanas: consiste em trabalhar comportamentos e atitudes
visando à obtenção de acordos e mudanças de posturas que eliminem ou reduzam os
fatores geradores de conflitos.
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EEAREEAR CEAG – GESTÃO DE CONFLITOSCEAG – GESTÃO DE CONFLITOS 3333 / / 4444
f) Alteração de variáveis estruturais: este posicionamento acontece quando o diagnóstico
leva à identificação de elementos da estrutura organizacional que possam ser modificados
no Intuito de reduzir ou eliminar conflitos e com isso são alteradas normas, alocações,
atribuições, e assim por diante.
Vamos fazer
algumas
anotações!
- Procure no conteúdo estudado as palavras-
chave que melhor representam o que foi
estudado até aqui.
- Faça uma lista dessas palavras-chave seguida
de um breve comentário.
- A partir da leitura delas, tente reconstruir o
que foi visto.
Agora, que tal
uma pausa?
Parabéns por ter avançado até aqui! Está na
hora de fazer uma pausa.
Lembre-se de que o descanso e a reflexão fazem
parte do estudo.
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TÓPICO 3.3 - A PARTICIPAÇÃO DE TERCEIROS NOS CONFLITOS
Veja isso!
Para saber mais sobre o tema: 
https://www.revistamilitar.pt/artigo/354
A Prevenção e Resolução de Conflitos.
Contributos para uma sistematização… 
Gostou do conteúdo até aqui? As “coisas” aparentam fazer mais sentido
para você? Isso é bom! Indica que você está crescendo profissionalmente.
PAPÉIS DE TERCEIROS NOS CONFLITOS
Quando alguém se vê participando de um conflito, ele(a) poderá assumir uma postura de
conflito direto, abrir mão de seus interesses em função dos interesses da outra parte, entrar em
negociação, ou ainda buscar ajuda de terceiros na busca por solucionar o conflito (ou
simplesmente aceitar essa ajuda).
Esse “elemento externo” poderá ser um dos membros do grupo (um colega da equipe ou
do setor), um profissional tecnicamente capacitado para agir na intermediação de conflitos, ou,
ainda, alguém investido formalmente de autoridade que o capacite a tomar decisões (agindo
como árbitro, como veremos adiante).
Usar terceiros na resolução de conflitos não é alguma coisa que acontece por acaso. Pelo
contrário. E uma das estratégias comumente aplicadas pelos gestores quando se veem
compelidos a agir nessas situações, principalmente quando os conflitos se mostram mais
complexos.
Esse terceiro, que no caso mais geral será alguém neutro com relação às partes e também
com relação ao objeto do conflito, poderá desempenhar três papéis (que dependem de sua
autonomia e do tipo de participação):
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EEAREEAR CEAG – GESTÃO DE CONFLITOSCEAG – GESTÃO DE CONFLITOS 3535 / / 4444
a) Conciliador: conta com a confiança de ambas as partes e age muitas vezes de maneira
informal, monitorando o processo, facilitando o relacionamento entre os envolvidos,
encorajando e dando suporte emocional.
b) Mediador: trabalha de forma a promover o uso da razão na busca pela solução do
conflito, tentando persuadir as partes em direção à negociação dos interesses em questão
e agindo como pacificador.
c) Árbitro: esse papel é exercido por pessoas com autonomia para tomarem decisões com
relação ao tema em questão. Age colhendo informações a respeito dos interesses e dos
contextos e, ao final de suas análises, emite julgamento a respeito do que considerar
“certo ou errado”, “melhor ou pior”. Como já dissemos, esses posicionamentos
dificilmente resolvem" os conflitos, deixando-os apenas oficialmente decididos, mas
abrindo margem para sentimentos velados de perda ou prejuízo por parte daqueles que
não tiverem sido beneficiados pelos posicionamentos assumidos.
Como requisito para uma atuação eficaz de terceiros na resolução de conflitos, cita-se a
necessidade de evidente imparcialidade e não-envolvimento por parte desses terceiros, ou seja,
ele não pode ser visto como aliado de qualquer uma das partes.
Além disso, o terceiro deve mostrar-se capaz de perceber corretamente as variáveis
ambientais que compõem o contexto, dar importância ao que é de fato importante, permitir que
os envolvidos se expressem de forma livre e lidar com as tensões que provavelmente serão
geradas no decorrer do processo. Tudo isso porque conflitos geralmente compreendem situações
ambíguas, complexas e contraditórias.
COMPORTAMENTOS SUGERIDOS NA PARTICIPAÇÃO DE TERCEIROS NOS
CONFLITOS
Para que se alcancem os resultados esperados, a atuação de terceiros nos conflitos sugere
alguns posicionamentos, dentre os quais destacamos:
a) Entendimento do problema, dos interesses, dos estereótipos e das percepções envolvidas;
b) Análise das relações e dos níveis de convergência ou divergência entre as partes;
c) Mapeamento de eventuais comportamentos inadequados à obtenção dos melhores
resultados;
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d) Ação facilitadora no sentido de que se encontrem processos eficazes para a resolução do
conflito;
e) Disponibilização de informações que favoreçam o entendimento das interações e das
consequências associadas à resolução do conflito
f) Mapeamento das alternativas existentes e análise, junto com as partes envolvidas;
g) Criação de ambiente e mecanismos que otimizem as comunicações;
h) Disponibilização de informações que permitam análise racional da relação custo x
benefício de cada uma das alternativas e da existência do conflito propriamente dito.
Vamos fazer
algumas
anotações!
- Procure no conteúdo estudado as palavras-
chave que melhor representam o que foi
estudado até aqui.
- Faça uma lista dessas palavras-chave seguida
de um breve comentário.
- A partir da leitura delas, tente reconstruir o
que foi visto.
Agora, que tal
uma pausa?
Parabéns por ter avançado até aqui! Está na
hora de fazer uma pausa.
Lembre-se de que o descanso e a reflexão fazem
parte do estudo.
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Está na hora de
resumir!
A partir de suas anotações, reconstrua com suas
palavras todo o estudo em um ou dois
parágrafos, ou se referir, elabore um mapa
mental ou um infográfico sobre o texto.
Exercícios para Aprendizagem do Capítulo.
Vejo que você está progredindo. Parabéns! Entretanto, precisamos avaliar
a qualidade de seu estudo. Não “pule” esta etapa, ela é essencial para seu
aprendizado.
 1. Administrar conflitos não é sinônimo de ignorá-los, nem tampouco eliminá-los
simplesmente. É importante que sejam cuidadosamente ________________ para que seja
possível, inclusive, ________________ da ocorrência de conflitos e obter reflexos
________________ no desempenho das pessoas e da organização como um todo.
 2. Em termos gerais, o que se pode fazer é encontrar ________________________ entre os
grupos ou pessoas envolvidos e ________________ o ________________ das posturas,
evitando, assim, possíveis consequências negativas dos conflitos ocasionadas por seu
caráter competitivo.
 3. O comportamento das pessoas frente aos conflitos pode ser classificado em função de
duas variáveis ___________________________ e _____________________________.
 4. Baseado no cruzamento dessas duas variáveis um indivíduo pode assumir cinco posturas
dinate de um conflito. São elas:
________________ ,________________ ,________________ ________________ e
________________ .
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EEAREEAR CEAG – GESTÃO DE CONFLITOSCEAG – GESTÃO DE CONFLITOS 3838 / / 4444
 5. Ao negociarem, as pessoas podem chegar a dois tipos de troca e concessão:
________________ e ________________.
 6. Enumere as técnicas de redução de conflitos e estabeleça uma relação entre elas e as
causas dos conflitos.
 7. Faça um resumo dos posicionamentos que uma pessoa pode ter para solução de conflitos.
 8. Enumere os papéis que um terceiro pode exercer durante o processo de mediação de
conflitos.
 9. Prepare um resumo dos comportamentos que podemos esperar da participação de
terceiros durante o processo de mediação de conflitos.
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Para “fechar com chave de ouro”, ponha em prática o marcador seguinte.
Roteirize o
seu estudo!
- Quais suas observações iniciais acerca do texto?
Identifique algumas palavras-chave e faça breves
anotações sobre elas. Faça uma breve descrição do
texto. Quais correlações e associações você pode
fazer em relação a ele? Compare-o a outras leituras
que você já tenha realizado. Faça breves anotações,
infográficos ou desenhos.
- Experimente decompor o texto em tópicos. Anote
cada tópico acrescido de um breve comentário.
Após isso, faça um resumo, reconstruindo o texto
com suas próprias palavras a partir dos tópicos.
Avalie todas as suas anotações de forma reflexiva.
Há algo que você possa melhorar?
- Tente explicar seu resumo para alguém, prepare
uma aula com 3 a 5 slides, ou faça um “mapa
mental” sobre o assunto estudado. Faça uma
“busca” na Internet por algum texto, infográfico ou
vídeo que esteja relacionado com o assunto e que
possa ser acrescentado ao seu material de estudo
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CONSIDERAÇÕES FINAIS
Prezado Aluno(a), chegamos ao fim de mais uma etapa concluída e vencida com sucesso,
Parabéns! Esperamos que em todos esses momentos que estivemos juntos você tenha
aproveitado e aprendido muito.
Durante nosso estudo realizamos leituras, aprendemos conceitos, verificamos novos
procedimentos. Fizemos anotações, resumos, exercícios, elaboramos roteiros de estudo e
dialogamos bastante, não foi mesmo?
Nesta disciplina, estudamos os conceitos relacionados ao Conflito, os principais sintomas,
suas causas e suas consequências. Discutimos as formas de lidar com os conflitos, abordando as
técnicas de redução e também veremos os estímulos de conflitos. Por fim, vimos como se dá a
participação de terceiros nos conflitos, buscando sempre compreender os conceitos relacionados
a esse assunto com vistas a mitigar as consequências que possam prejudicar o trabalho.
Encerramos ciclos, fechamos portas, terminamos capítulos, não importa o nome que
damos, o que importa é a sua aprendizagem e o seu crescimento profissional!
Com as saudações da Equipe do Berço dos Especialistas, sucesso em sua Missão!
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EEAREEAR CEAG - CEAG - GESTÃO DE CONFLITOS NAS ORGANIZAÇÕESGESTÃO DE CONFLITOS NAS ORGANIZAÇÕES 4343 / / 4444
REFERÊNCIAS
IKEDA, Ana Akemi; CAMPOMAR, Marcos Cortez; OLIVEIRA, Tânia Modesto Veludo.
Conflito Organizacional: um estudo com executivos de marketing. Disponível em
:http://www.anpad.org.br/admin/pdf/enanpad2004-cor-0066.pdf.
BRASIL. Comando da Aeronáutica. EMAER. MCA 2-1. Manual de Liderança da Força
Aérea Brasileira. Brasília, 2012. 
_______ Comando da Aeronáutica. EMAER. MCA 909-1. Programa de Formação e
Fortalecimento de Valores (PFV). Brasília, 2012. 
BROCHADO, João Manoel Simch. Eia, avante! A energia dos agrupamentos humanos.
Editora: Biblioteca do Exército, 2008.
DOUTRINA militar a alma do Exército. Disponível no Link: https://www.youtube.com/watch?
v=w8rVJrsH0mA. Acesso em 08/03/2020.
PAIVA, Luiz Eduardo Rocha. O líder militar: uma visão pessoal. Rio de Janeiro, 2008.
Disponível em http://ebrevistas.eb.mil.br . Acesso em 09/03/2020.
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	APRESENTAÇÃO
	CAPÍTULO 1 - CONFLITOS
	TÓPICO 1.1 - INTRODUÇÃO AOS CONFLITOS
	CAPÍTULO 2 - SINTOMAS, CAUSAS E CONSEQUÊNCIAS DOS CONFLITOS
	TÓPICO 2.1 - SINTOMAS DE CONFLITO
	TÓPICO 2.2 - CAUSAS DE CONFLITO
	TÓPICO 2.3 - CONSEQUÊNCIAS DO CONFLITO
	CAPÍTULO 3 - COMO LIDAR COM OS CONFLITOS
	TÓPICO 3.1 - ABORDAGENS INICIAIS E FORMAS DE LIDAR COM CONFLITOS
	TÓPICO 3.2 - TÉCNICAS DE REDUÇÃO E ESTÍMULO DE CONFLITOS
	TÓPICO 3.3 - A PARTICIPAÇÃO DE TERCEIROS NOS CONFLITOS
	CONSIDERAÇÕES FINAIS
	REFERÊNCIAS