Gestão da qualidade de processos

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Gestão da qualidade de processos. 
E a qualidade de um serviço é medida pelo que o cliente aponta como satisfeito ou não. Nesse sentido, é importante analisar os processos e refazê-los por meio de métodos e ferramentas que contribuem para a gestão e melhorias dos processos.
Num primeiro sinal de insatisfação do consumidor, a empresa deve responder, por meio de análise e desenvolvimento de processos, com soluções certeiras. Para tanto, a aplicação correta do uso dos métodos e ferramentas da gestão da qualidade e processos é fundamental para que a empresa possa tornar-se mais eficiente, desenvolver-se continuamente e agregar valor através de processos mais eficientes e eficazes.
Gestão da Qualidade em Processos
A qualidade de um produto ou serviço é de extrema importância para a sobrevivência de uma empresa. Além disso, engloba toda a organização. A grande questão é: como a empresa garantirá que o sucesso da qualidade em seus produtos e serviços cheguem ao consumidor?
Nesse cenário é que surge o TQC (Controle de Qualidade Total). Historicamente, o TQC foi usado pela primeira vez por Armand Feigenbaum, em 1956, preconizando que a qualidade é o resultado do conjunto de todos, e não de uma área específica.
[...] produzir e fornecer produtos e/ou serviços que atendam concretamente às necessidades do cliente; garantir a sobrevivência da empresa por meio do lucro contínuo adquirido pelo domínio da qualidade; identificar o problema mais crítico e solucioná-lo pela mais alta prioridade; gerenciar a empresa ao longo do processo, e não por resultados; reduzir metodicamente as dispersões por meio do isolamento de suas causas fundamentais; não permitir a venda de produtos defeituosos; procurar prevenir a origem de problemas cada vez mais a montante; nunca permitir que o mesmo problema se repita pela mesma causa; definir e garantir a execução da visão e estratégia da alta direção da empresa.
Segundo Campos (2004, p. 15), “TQC é o controle exercido por todas as pessoas para a satisfação das necessidades de todas as pessoas”. Campos (2004) salienta, ainda, que o objetivo maior do TQC é garantir a qualidade do produto para o seu cliente interno e externo. E, para isso, é necessário controlar as seguintes dimensões:
· Qualidade: produto, serviços e processos.
· Custo: inclui custo dos serviços e produtos e preço.
· Entrega: prazo certo, no local certo e na quantidade certa.
· Moral: dos empregados.
· Segurança: dos empregados e usuários.
A fim de que se possa atuar de forma a garantir toda essa qualidade proposta pela organização, é necessário que haja um controle de todas essas atividades. Assim, o princípio da abordagem gerencial do TQC indica que todos os empregados devem saber utilizar e praticar os métodos de qualidade que vão em direção aos objetivos da empresa. J. M. Juran aponta para a necessidade de um comitê para a qualidade total e um departamento de administração da qualidade em tempo integral (JURAN; GRYNA, 1991, p. 212, apud PALADINI, 2012).
Tais métodos de controle de qualidade, utilizados por todos da organização, servem para sustentar que cada empregado possa assumir as próprias responsabilidades garantindo, portanto, a gestão participativa. São exemplos desses métodos o Diagrama de Causa e Efeito, o Método de Análise e Solução de Problemas (MASP), as sete ferramentas da qualidade e vários modelos de processos que serão estudados adiante.
Métodos e Ferramentas da Gestão da Qualidade
Como visto anteriormente, as ferramentas e os métodos da gestão e controle da qualidade são de extrema importância para a melhoria dos processos. Veremos a seguir algumas ferramentas e alguns métodos.
PDCA
O PDCA é o ponto de inspiração de todas as metodologias de aperfeiçoamento de processos. Foi criado por Walter Shewhart na década de 1920, mas foi disseminado por Deming para o mundo na década de 1950. Tal metodologia é amparada no planejamento e nas ações padronizadas e serve para melhorar processos internos continuamente contribuindo para a tomada de decisão. O PDCA caracteriza-se por ser um ciclo de análise e melhoria composta por etapas que obedecem a uma sequência apresentada na Figura 1:
MASP
O método MASP (Metodologia e Análise de Solução de Problemas) é uma ferramenta utilizada para a detecção e tratamento de não conformidades nas empresas, além de avaliar os níveis de qualidade e melhorar a gestão.
Como todo método que tem uma sequência lógica para se atingir um objetivo, o MASP também tem o seu formado por oito etapas: identificação do problema, observação, análise, plano de ação, ação, verificação padronização e conclusão.
Brainstorming
Conhecido como “tempestade cerebral” ou tempestade de ideias, foi inventado por Alex F. Osborn, em 1939, quando ele presidia, à época, uma importante agência de propaganda. A técnica de brainstorming desenvolve-se a partir da necessidade de buscar causas para a solução de um problema. Nesse sentido, o líder dessa atividade deve reunir as pessoas que sugerem, livremente, soluções para o problema exposto. Para que essa técnica funcione, são fundamentais algumas considerações como conseguir um bom volume de ideias, evitar críticas, independentemente da ideia proposta, e organizar a atividade em local e tempo adequados. No final, deve-se chegar a um denominador comum para a solução do problema.
Lista de Verificação
Utilizada normalmente no início do ciclo de solução de problemas, a lista de verificação tem como objetivo facilitar a coleta e análise de dados. Caracteriza-se pela fácil utilização – usa tabelas ou planilhas que são preenchidas na hora do evento – e economia de tempo na hora de levantar as informações necessárias sobre os fatos de um processo que se espera ocorrer.
Tendo como foco verificar a frequência dos eventos, ela auxilia também na distribuição do processo de produção e na localização e classificação e defeitos.
A lista de verificação são tabelas ou planilhas usadas para facilitar a coleta e análise de dados. É utilizada para responder à pergunta: “Com que frequência certos eventos ocorrem?”. Também é admitida como folha de coleta de dados, e apresenta-se na forma de quadro no qual se registram dados baseados em observações amostrais, com o objetivo de definir um modelo. Ela é utilizada no início da maioria dos ciclos de solução de problemas.
Diagrama de Pareto
Desenvolvido no final do século 19 por Vilfredo Pareto e implementado por J. W. Juran, o diagrama de Pareto tem como principal característica poder ordenar as frequências das ocorrências e facilitar a decisão do gestor na hora de priorizar em qual problema atuar. Muitas vezes, os problemas são tantos que o gestor tem dificuldade de mensurar a importância do problema a atuar, correndo o risco de investir tempo, energia e valores em problemas que vão alterar pouco a situação.
Pareto aponta que considera que 20% dos problemas representam 80% dos custos de desperdícios. Dessa forma, é elaborado um gráfico – chamado de diagrama de Pareto –, no qual fica visível a prioridade a ser dada na solução do problema.
5W2H
Ótima ferramenta que consiste em registrar de maneira organizada o plano de ação a ser executado. O seu formato em forma de tabela facilita o entendimento de todas as etapas e andamento das atividades propostas. É desenvolvido a partir das respostas de sete questionamentos feitos – cinco iniciados com a letra W e dois com a letra H, que representam:
What – O quê? – O que será feito?
Why – Por quê? – Por que será feito?	
Who – Quem? - Quem é responsável pela ação?
Where – Onde? – Onde será executada a ação?
When – Quando? – Quando a ação será executada?
How – Como? – Como será executada a ação?
How Much – Quanto custa? Quanto custará para executar a ação?
Segue um guia prático de como utilizar as ferramentas.
	
	ETAPAS
	FERRAMENTAS
	
	
	
	
	
	P
	1
	Identificação do problema
	Qual é o problema? Qual a importância?    
	Brainstorming, análise de dados históricos, Pareto, histograma, estratificação.
	
	2
	Observação
	Qual a frequência do problema? Como ocorre?
	Lista de verificação, diagrama decausa e efeito, Pareto, estratificação, 5W2H.
	
	3
	Análise
	Causas mais provável. Causa fundamental.
	Lista de verificação, diagrama de causa e efeito, 5 porquês, Pareto, histograma, estratificação.
	
	4
	Plano de ação
	Pode ser mais de uma ação para bloquear a causa fundamental.
	5W2H, cronograma de ação, PDCA.
	D
	5
	Execução
	Comunicação, execução e acompanhamento. Bloquear a causa fundamental.
	Utilização do plano de ação proposto anteriormente.
	C
	6
	Verificação
	Comparação dos resultados com a meta estabelecida. Identificação dos efeitos secundários. O bloqueio foi efetivo?
	Análise de dados e gráficos, pesquisa de satisfação, indicadores, inspeção, diagrama de Pareto.
	A
	7
	Padronização
	Elaboração ou alteração de documentos. Treinamento. Registro e comunicação.
	Formulários, procedimentos, vídeos, tutoriais, fluxogramas, palestras, treinamentos e 5W2H.
	
	8
	Conclusão
	Balanço do aprendizado.
	
Segundo Hammer e Champy (1994), “processo é um conjunto de atividades com uma ou mais espécies de entrada e que cria uma saída de valor para o cliente” (1994, p. 24 apud PRADELLA, 2016 p. 10).
Para que a empresa possa analisar melhor o processo, é necessário desenvolver a modelagem do processo.
Conforme Valle e Oliveira (2012, p. 39), a modelagem de processos “visa criar um modelo de processos por meio da construção de diagramas operacionais sobre seu comportamento”.
Para Hunt (1996), o mapeamento ou modelagem do processo consiste em mapear o estágio atual da organização (AS-IS), identificar o problema, modelar como deverá ser (TO-BE) e apresentar o mapa de como o problema ou o novo processo serão resolvidos.
Apesar de ser de fácil entendimento, são inúmeros os elementos a serem apresentados num modelo de processos:
[...] a funcionalidade e o comportamento da empresa em termos de processos, atividades, operações básicas e eventos que os iniciam; os processos, fluxo e pontos de decisão que têm que ser tomadas; os produtos, suas lógicas e ciclos de vida; os componentes físicos ou recursos, como máquinas, ferramentas, dispositivos de armazenagem e movimentação, podendo apresentar seus layouts, capacidades etc.; as aplicações, softwares, em termos de suas capacidades funcionais; os dados e informações, seus fluxos na forma de ordens e documentos e dados discretos, arquivos de dados; [...] eventos excepcionais e políticas de reação a eles; e tempo, porque a empresa é um sistema dinâmico (ROZENFELD et al., 2008 apud VALLE; OLIVEIRA, 2012, p. 42).
Pozza (2008 apud VALLE; OLIVEIRA, 2012) destaca, ainda, que os princípios que geram bons resultados são: determinar quais valores criar para os clientes do processo; mapear as ferramentas, competências e informações; determinar as métricas de medição, juntamente com o processo; e engajar o pessoal.
O papel da análise de processos é avaliar os gargalos, os gaps, as interações internas e externas, os pontos vulneráveis do processo, os resultados-alvo e variações apresentadas pelos indicadores.
Para a análise dos processos, será utilizado um roteiro apresentado por Valle e Oliveira (2012), baseado na metodologia proposta por Bitzer e Kamel (1997 apud VALLE; OLIVEIRA, 2012).
· Fase I – preparação para a análise dos processos.
Consiste em identificar a necessidade de melhoria; obter o patrocínio da alta administração que dará apoio e poderes de decisão; formar a equipe que conduzirá o processo; escolher as ferramentas com as quais trabalhará, nivelar todos acerca dos trabalhos desse projeto; e implementar o programa gerencial de mudanças.
· Fase II – seleção do processo a ser otimizado.
Selecionar o processo a ser analisado (priorizá-lo, conforme a importância e oportunidade) e definir as medidas de desempenho.
· Fase III – identificação das melhorias a serem implementadas.
Identificar os requisitos dos clientes, determinar o nível de melhoria a ser atingido, avaliar o desempenho, comparando com outras organizações (benchmarking), implementar, no escopo do processo, as melhorias identificadas e simular as novas propostas de melhoria.
· Fase IV – Implantação do processo otimizado.
Disponibilizar a estrutura necessária: materiais, pessoas e treinamento, implantar a nova estrutura e definir seu monitoramento.
Após a análise do processo em que se busca a melhoria, é realizado o novo desenho do processo chamado de Modelagem (TO-BE). Conforme Pavani Júnior e Scucuglia (2011, p. 118), a Modelagem TO-BE “é a representação gráfica da solução final de melhoria de um processo, é o projeto de ‘como’ deve ser o sequenciamento de atividades”. Após a definição do novo processo, deve-se testá-lo antes de formalizá-lo como um novo processo definitivo.
Normatização dos Controles de Processos
Depois de implementada e verificada a eficiência do novo processo proposto, é importante que tal processo seja formalizado e que todos envolvidos no processo saibam sobre os novos procedimentos que passarão a vigorar de agora em diante. Nesse sentido, algumas atividades devem ser realizadas:
· Elaboração e/ou alteração do documento: o novo procedimento deve ser incluído no documento referente ao procedimento do processo em questão e catalogado para que todos saibam quando das alterações.
· Treinamento: deve-se treinar e/ou informar a todos sobre o novo procedimento.
As principais ferramentas usadas para a documentação dos novos procedimentos são os formulários, tutoriais e vídeos.
Uma das metodologias indicadas para controle dos processos é a DOMP (Documentação, Organização e Melhoria de processos). Desenvolvida por Tadeu Cruz, em 2002, ela se caracteriza principalmente pelos controles realizados em cada etapa da melhoria implementada, conforme figura a seguir:
Construção de Valor Organizacional Através de Processos
Um dos pilares da gestão organizacional moderna é proporcionar nas organizações atividades que geram valor para a empresa. Num mundo corporativo em grandes mudanças tecnológicas e contínuas, acompanhar essas mudanças é uma tarefa primordial, mas difícil ao mesmo tempo.
Imai (1994 apud MELLO et al., 2009, p. 187) cita que há duas estratégias principais de mudança organizacional:
➢ Melhoria contínua – Mudanças lentas e incrementais; pequenos ajustes; sem traumas e usadas em ambientes mais estáveis.
➢ Melhoria revolucionária – Ruptura de padrões anteriores; envolve a organização como um todo e é usada em respostas a ambientes externos com grandes transformações.
Apesar das diferenças entre as duas estratégias, elas se encaixam no conceito de melhoria contínua, pois proporciona para a empresa segurança no que tange aos aspectos da produtividade e da sobrevivência.
Shiba et al. (1997 apud MELLO et al., 2009, p.188) apontam que:
[...] qualquer atividade pode ser melhorada, se sistematicamente a melhoria for planejada, formando ciclos de mudança compostos por: compreensão da prática atual, planejamento de soluções, implementação, análise dos resultados e de suas causas.
Portanto, é necessário que seja implantado um ciclo de melhoria constante dos processos. Para tanto, uma metodologia de gestão importante é o ciclo PDCA.
Recordando, o ciclo PDCA começa analisando a situação atual e desenvolve um plano de melhoramento. Após a aplicação desse plano, verifica-se se a mudança realizada melhorou o processo. Caso positivo, os novos métodos utilizados são padronizados para garantir que seja praticado daí por diante. A situação atual é analisada outra vez, e o ciclo PDCA começa novamente. A seguir, temos um exemplo na Figura 4:
Figura 4 - Conceito de melhoramento contínuo baseado na conjugação dos ciclos PDCA de manutenção e melhorias
Fonte: Campos (2004, p. 38).
É importante destacar que a melhoria contínua dos processos gera, a cada dia, novos conhecimentos para a empresa e deve ser tratada como um processo de aprendizagem organizacional. Essa aprendizagem organizacional é fator primordial para a continuidade da eficiência e eficácia dos processos, e, como cada empresa tem sua característica de aprendizagem, podemos concluir também que essa melhoria contínua do conhecimento daempresa proporciona a ela uma vantagem competitiva. Bessant et al. (2001 apud MELLO et al., 2009, p. 193-194) sinalizam que “o desenvolvimento da melhoria contínua é alcançado por meio de um processo gradual de aprendizagem organizacional”.
Dentro do processo de aprendizagem organizacional, destaca-se a gestão do conhecimento, que, conforme Pavani Junior e Scucuglia (2011, p. 302):
[...] nesta perspectiva deseja-se identificar o conhecimento intrínseco de algumas pessoas e decodificar esse capital intelectual diferencial para ser compartilhado com os demais membros da força de trabalho, trazendo esse conhecimento como um ativo mais tangível e replicável.
É importante, então, transformar a melhoria contínua na qualidade como um objetivo permanente das empresas. Nesse sentido, Mello et al. (2009) propõem algumas ações:
· Fazer com que a melhoria contínua seja um objetivo de cada indivíduo na organização.
· Aplicar conceitos básicos de melhoria, visando à melhoria incremental e saltos de melhoria.
· Melhorar a eficácia e a eficiência de todos os processos.
· Promover a atividade com base em promoção.
· Estabelecer medidas e objetivos para dirigir e rastrear oportunidades de melhorias.
Conclusão
Como vimos, refazer as análises dos processos pode ajudar a empresa a atender melhor seu consumidor e tornar-se mais eficiente. Como os processos são complexos e devem ser analisados de ponta a ponta, é necessário que a empresa utilize corretamente as ferramentas da gestão da qualidade e de processos para a solução e levantamento das necessidades.
Ressalta-se que, à medida que vamos atuando nos processos e melhorando-os, vamos alcançando novos patamares da qualidade, tornando o processo uma melhoria contínua, essencial para atender aos quesitos da qualidade total e na visão do cliente.