271_Comportamento_Organizacional_Tema_1

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Lição 1 - Comportamento Organizacional
Nesta lição vamos estudar o comportamento humano, de modo individual 
e coletivo, no sentido de construirmos melhores relações de trabalho, au-
mentando assim a qualidade do ambiente organizacional.
Ao término dessa lição, você deverá ser capaz de:
a) relacionar o conceito de comportamento com organizações de trabalho;
b) descrever o conceito de grupo e equipe;
c) identificar maneiras de estudar os fatores motivacionais.
1. O comportamento Humano nas Organizações
A interação entre aquilo que um organismo faz, o ambiente em que faz e o 
que é produzido a partir desse fazer, na psicologia, recebe o nome de “com-
portamento”. O conceito de comportamento, segundo o dicionário Aurélio 
(Ferreira, 2010), é definido como “maneira de se comportar ou de se conduzir; 
conjunto de ações de um indivíduo, observáveis objetivamente”. 
E nas organizações, como funciona o comportamento humano?
Em uma organização a maioria dos comportamentos que as pessoas apresen-
tam depende do trabalho de outras pessoas, criando uma interdependência¹.
1.1 Comportamento Organizacional 
O comportamento organizacional é uma área de conhecimentos multidisci-
plinar cujo principal foco de análise são as ações e os comportamentos das 
pessoas nas organizações (SOBRAL e PECI, 2008). 
A compreensão do comportamento organizacional é uma condição necessá-
ria para que os administradores possam explicar e prever o comportamento 
das pessoas nas organizações. 
Bases do Comportamento Individual nas Organizações 
Observe a figura a seguir, que apresenta as bases do comportamento indivi-
dual nas organizações. 
1. Interdependência
Relação de dependência entre um ato e outro.
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Bases do comportamento individual 
Fonte: Sobral e Peci (2008)
Atitudes 
As atitudes representam as predisposições das pessoas perante eventos, si-
tuações, objetos ou outras pessoas. Podem ser avaliações favoráveis ou desfa-
voráveis. São três as atitudes mais analisadas no contexto do trabalho: 
• Satisfação no trabalho: é a atitude positiva de um empregado com relação 
a seu cargo. 
• Envolvimento no trabalho: representa o grau de identificação do 
empregado com seu cargo, em termos de participação. 
• Comprometimento organizacional: lealdade, envolvimento e 
identificação com a organização. 
Personalidade 
A personalidade de um indivíduo refere-se ao conjunto de características 
psicológicas relativamente estáveis que o caracteriza e o diferencia de outras 
pessoas, e que reflete no seu comportamento. 
Entre os modelos que buscam identificar quais os traços de personalidade 
que mais influenciam o desempenho organizacional, está o modelo dos cinco 
fatores, que descreve a personalidade humana, com base em cinco dimen-
sões: 
• Extroversão: até que ponto uma pessoa é sociável, comunicativa, assertiva 
e confortável nas relações pessoais. 
• Agradabilidade: até que ponto um indivíduo é tolerante, de boa índole, 
cooperativo e compreensivo. 
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• Senso de responsabilidade: até que ponto uma pessoa é cuidadosa, 
organizada, responsável, persistente e de confiança. 
• Estabilidade emocional: até que ponto uma pessoa é segura, calma e 
entusiasta. 
• Abertura para experiências: até que ponto um indivíduo é curioso, 
imaginativo e aberto intelectualmente. 
Percepção 
A percepção é o processo por meio do qual as pessoas organizam e interpre-
tam suas impressões sensoriais. É um processo tanto físico como psicológico. 
Você já reparou que cada pessoa percebe o mesmo objeto de forma diferente? 
E, já que a realidade é interpretada de diversas maneiras, os comportamentos 
gerados também são distintos. Em resumo, a percepção dos funcionários e 
administradores é mais importante do que a realidade em si. 
Aprendizagem 
A aprendizagem refere-se à mudança no comportamento como consequên-
cia da ex-periência (SOBRAL; PECI, 2008). A importância da aprendizagem no 
comportamento individual baseia-se no pressuposto de que todos os com-
portamentos são aprendidos. 
Destacamos duas teorias que explicam o processo de aprendizagem indivi-
dual: a teoria do condicionamento operante e a teoria de aprendizagem so-
cial. Ambas inspiram os administradores a moldar os comportamentos de 
seus funcionários, privilegiando os objetivos da organização. E como isso é 
feito? Elogiando funcionários pelo bom desempenho ou criticando-os por al-
guma insuficiência ou falha. 
2. Motivação 
Nem sempre os objetivos individuais estão alinhados com os objetivos orga-
nizacionais. É comum haver incongruências entre as necessidades dos indi-
víduos e os requerimentos da empresa. Portanto, é tarefa do administrador 
compatibilizar os objetivos de ambos. A essa tarefa damos o nome de moti-
vação. 
Motivação pode ser entendida como a predisposição individual para exercer 
esforços no intuito de alcançar os objetivos organizacionais (SOBRAL; PECI, 
2008). A motivação está condicionada pela capacidade de tais esforços satis-
fazerem também necessidades individuais. 
Indivíduos motivados se esforçam mais, porém, nem sempre na direção dos 
objetivos da organização. O desafio dos administradores é direcionar esses 
esforços para atingir as metas organizacionais. 
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Uma das teorias mais conhecidas de motivação é a Teoria da Hierarquia das 
Necessidades, de Abraham Maslow. Para o autor, o comportamento de uma 
pessoa é motivado por estímulos internos ou necessidades, entendidos como 
carência ou privação. 
As necessidades são múltiplas e classificadas em ordem hierárquica de cinco 
níveis, conforme a figura a seguir: 
Pirâmide das necessidades de Maslow 
Fonte: Sobral e Peci (2008)
• Necessidades fisiológicas: são as necessidades básicas, como alimentação, 
água, oxigênio e descanso. 
• Necessidades de segurança e estabilidade: segurança e proteção da 
integridade física e emocional. 
• Necessidades sociais: integração, aceitação, amizade, amor, afeto e 
participação. 
• Necessidades de estima: independência, realização, liberdade, status e 
reconhecimento. 
• Necessidades de autorrealização: desenvolvimento máximo do potencial 
e das capacidades individuais. 
O ponto central da teoria – e também sua maior crítica – é o fato de que as 
necessidades estão vinculadas à hierarquia, ou seja, as necessidades de or-
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dem inferior têm prioridade e precisam ser satisfeitas antes da ativação das 
necessidades de ordem superior. 
3. Conceito de Grupo e de Equipe
Em uma organização, pode haver grupos e equipes de trabalho. Um grupo de 
funcionários pode ser caracterizado como equipe quando compreende seus 
objetivos e está engajado em alcançá-los de forma compartilhada (MOSCO-
VICI, 2005; ALBURQUEQUE; PUENTE-PALÁCIOS, 2004).
Vamos pensar em um exemplo: um grupo de pessoas esperando o ônibus no 
ponto. Elas têm o mesmo objetivo: pegar o ônibus. Mas estão engajadas de 
forma compartilhada para conseguir tal objetivo? Não, pois uma pessoa não 
depende da outra para o ônibus passar.
Agora vamos pensar em um grupo de funcionários que precisa distribuir 
os produtos para os locais corretos em determinado período de tempo. Eles 
têm um objetivo comum e precisam conseguir atingi-lo juntos. Esses últimos 
constituem uma equipe.
Segundo Moscovici (2005), um grupo que se desenvolve e se torna uma equi-
pe aprende comportamentos (habilidades) de diagnóstico e de solução de 
problemas. Essa é a característica que prevalece em uma equipe.
4.Conflitos
Ainda de acordo com Moscovici (2005), são apresentadas duas modalidades 
de lidar com conflitos em uma organização, denominados “conjuntos de tá-
ticas”.
O primeiro conjunto de tática é chamado táticas de luta/fuga. O que aconte-
ce quando temos duas pessoas lutando? Há competição – uma delas precisa 
vencer.
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O mesmo ocorre com as táticas de luta. A pessoa identifica que há conflito e se 
comporta de modo a lutar contra o adversário.
Agora vamos imaginar um grupo que precisa atingir o mesmo objetivo de 
forma compartilhada, ou seja, se desenvolver como equipe. Cada membro do 
grupoprecisa ajudar ao outro, pois, caso contrário, é grande a chance de que 
haja prejuízo para um dos indivíduos do grupo. É por isso que a tática de luta, 
que envolve competição, impede que o grupo se desenvolva.
Na tática de fuga pode haver o uso da força para eliminar o conflito. Por 
exemplo: o chefe ou outra pessoa com autoridade exige que o conflito termi-
ne, muitas vezes proibindo que as pessoas conversem a respeito. As pessoas 
envolvidas então não falam sobre suas emoções, não lidam diretamente com 
o conflito, ou seja, ele não deixa de existir (MOSCOVICI, 2005). É como se to-
mássemos um remédio para lidar com a dor de cabeça em vez de desligar o 
som que nos incomoda.
Outro exemplo de tática de fuga envolve deixar de conversar com o outro, 
evitar interação, sair do ambiente onde há conflito, entre outras maneiras de 
escapar do conflito. Ainda que fugir do problema seja uma maneira de ame-
nizar a situação, esse é um procedimento que não resolve os conflitos, pois, 
em certo momento, será preciso enfrentar a realidade. As táticas de luta/fuga 
são as mais usadas na tentativa de lidar com os conflitos, mesmo não sendo as 
mais eficazes para melhorar o relacionamento. (MOSCOVICI, 2005)
O segundo conjunto de táticas para lidar com conflitos em uma organização 
é denominada táticas de diálogo. Diferente do conjunto táticas de luta/fuga, 
essas são utilizadas por grupos que funcionam como equipes.
A tática de apaziguamento é uma dessas táticas, e consiste na ajuda de outra 
pessoa para administrar o conflito de grupo. É diferente, no entanto, da tática 
de fuga, ela que há o uso da autoridade de outra pessoa. O conflito é dado 
como existente, embora às vezes não haja como eliminá-lo no momento. É 
então que, por meio de diálogo e com apoio de pessoas externas ao grupo, é 
possível pensar em uma trégua ou em um tempo para pensar em como lidar 
com a situação, de modo a encaminhar a situação de conflito para uma nego-
ciação entre as pessoas envolvidas (MOSCOVICI, 2005).
Outro componente do conjunto de táticas de diálogo é a tática de negocia-
ção. Para que ela funcione, é preciso que as pessoas não estejam sob efeito 
de emoções fortes, em meio a uma briga ou discussão, por exemplo. Os en-
volvidos então definem o objetivo da negociação: pontos de vista, diferenças 
de opinião, percepção, ideias e sentimentos sejam compreendidos pelo outro. 
Assim, é possível sugerir propostas para lidar com a situação de conflito.
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A terceira tática que compõe as táticas de diálogo é a de confrontação, que, 
quando bem conduzida, transforma a discórdia em um problema que preci-
sa ser resolvido por meio de colaboração entre as partes envolvidas. Alguém 
atua como mediador², sendo um elemento neutro que apoia a negociação. 
É preciso, também, que as partes envolvidas estejam em equilíbrio de poder, 
ou seja, não seja um chefe e um subordinado, por exemplo. Os dois lados pre-
cisam estar interessados em resolver o conflito e identificar o propósito da 
confrontação: solucionar o conflito ou controlá-lo (assim como na negocia-
ção).
Por fim, a tática de resolução de problemas é outra tática componente do con-
junto de táticas de diálogo. Tal tática é realizada em duas etapas: diferenciação 
(caracterizar as percepções e sentimentos de ambas as partes) e integração 
(reformular problemas existentes, estabelecer prioridades e elaborar alterna-
tivas para resolvê-lo).
Por meio dessa tática, fica claro para cada participante seu papel no surgi-
mento, evolução e mesmo o agravamento da situação de conflito. Apesar de 
desagradável, Moscovici (2005) destaca que a clareza acerca de sua respon-
sabilidade no conflito é fundamental para que as dificuldades sejam solucio-
nadas.
Saiba Mais
Assista ao filme “Os Estagiários” (2013), que mostra os conflitos de gerações dentro de uma 
empresa que aplica a tecnologia e inovação em seu dia a dia.
Exercícios Propostos
1. Assinale V para as alternativas verdadeiras e F para as falsas:
I. O comportamento humano nas organizações envolve sentimentos, emoções e 
crenças.
II. A consequência produzida pela ação de uma pessoa muitas vezes consiste na 
situação constituinte do comportamento profissional de outra pessoa.
III. A situação com a qual uma pessoa lida em seu trabalho é, muitas vezes, produzi-
da pela ação de outro funcionário.
( ) a) V – V – V
( ) b) V – F – F
( ) c) V – F – V
( ) d) F – F – F
( ) e) V – V – F
2. Mediador
Pessoa que coordena a discussão de um grupo; intermediário.
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2. Complete as lacunas das frases abaixo:
Manuel trabalha em uma empresa e é responsável pela organização de documen-
tos a serem lidos pelo chefe de setor. O chefe de setor, por sua vez, lida com o que 
constitui a ______________ do comportamento profissional de Manuel. Ou seja, o 
que Manuel produz em seu comportamento profissional é a ______________ que 
constitui o comportamento do chefe de setor.
( ) a) ação – consequência
( ) b) consequência – situação
( ) c) consequência – ação
( ) d) situação – consequência
( ) e) situação – ação
3. Assinale a alternativa correta:
I. Em uma organização, é comum o trabalho de uma pessoa ser fundamental para 
que outra ação de outro funcionário.
II. Conhecer a situação com as quais as pessoas lidam pode ajudar a entender o que 
elas precisam fazer em uma organização.
III. Todo o comportamento apresentado por alguém em uma organização envolve a 
consequência do trabalho de outra pessoa.
( ) a) as afirmações I e II estão corretas
( ) b) somente a afirmação II está correta
( ) c) as afirmações I e III estão corretas
( ) d) somente a alternativa II está correta
( ) e) as afirmações II e III estão corretas
4. Assinale V para as alternativas verdadeiras e F para as falsas:
( ) Uma equipe de trabalho é um grupo que tem um objetivo comum e seus 
 integrantes não dependem uns dos outros para atingi-lo.
( ) Uma equipe de trabalho é um grupo que tem claro os objetivos individuais 
 das pessoas.
( ) Uma equipe de trabalho é um grupo que tem objetivos em comum e as 
 pessoas que compõe estão engajadas para atingi-los juntas.
( ) a) V – V – F
( ) b) V – V – V
( ) c) F – V – V
( ) d) F – F – V
( ) e) V – F – F
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5. Relacione os itens a seguir de acordo com a tática de diálogo correspon-
dente:
a) Apaziguamento
b) Negociação
c) Confrontação
d) Resolução de problemas
( ) Proposição de propostas para lidar 
com o conflito a partir de exposição de 
sentimentos e pontos de vista.
( ) Há um mediador e é necessário 
o equilíbrio de poder entre os 
participantes do conflito.
( ) Cada participante tem claro seu papel 
no conflito, para propor maneiras de 
solucioná-lo.
( ) Pensar em como lidar com a situação 
de conflito no futuro. Ajuda de um 
mediador externo.
( ) a) A – B – C – D
( ) b) B – C – D – A
( ) c) B – A – C – D
( ) d) D – B – A – C
( ) e) C – A – D – B