Logística Empresarial e Pensamento Enxuto

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LOGÍSTICA 
EMPRESARIAL 
 LEAN LOGISTICS, 
LOG. VAREJO E NEG. 
ELETRÔNICO 
Luciana Bellini Rangel
 
 
LEAN LOGISTICS, LOG. VAREJO E NEG. ELETRÔNICO  1 
Prezado aluno, 
 
Esta apostila é a versão estática, em formato .pdf, da disciplina online e contém 
todas as informações necessárias a quem deseja fazer uma leitura mais linear do 
conteúdo. 
Os termos e as expressões destacadas de laranja são definidos ao final da 
apostila em um conjunto organizado de texto denominado NOTAS. Nele, você 
encontrará explicações detalhadas, exemplos, biografias ou comentários a 
respeito de cada item. 
Além disso, há três caixas de destaque ao longo do conteúdo. 
A caixa de atenção é usada para enfatizar questões importantes e implica um 
momento de pausa para reflexão. Trata-se de pequenos trechos evidenciados 
devido a seu valor em relação à temática principal em discussão. 
A galeria de vídeos, por sua vez, aponta as produções audiovisuais que você 
deve assistir no ambiente online – aquelas que o ajudarão a refletir, de forma 
mais específica, sobre determinado conceito ou sobre algum tema abordado na 
disciplina. Se você quiser, poderá usar o QR Code para acessar essas produções 
audiovisuais, diretamente, a partir de seu dispositivo móvel. 
Por fim, na caixa de Aprenda mais, você encontrará indicações de materiais 
complementares – tais como obras renomadas da área de estudo, pesquisas, 
artigos, links etc. – para enriquecer seu conhecimento. 
Aliados ao conteúdo da disciplina, todos esses elementos foram planejados e 
organizados para tornar a aula mais interativa e servem de apoio a seu 
aprendizado! 
Bons estudos! 
 
 
 
LEAN LOGISTICS, LOG. VAREJO E NEG. ELETRÔNICO  2 
Lean logistics, log. varejo e 
neg. eletrônico - Apostila 
Apresentação 
A logística tem a função de disponibilizar bens e serviços no tempo certo, no 
lugar certo e em quantidades e qualidades que atendam às necessidades dos 
usuários, oferecendo competitividade nos custos e nos preços. 
Pode ser entendida como uma das mais antigas e inerentes atividades humanas, 
embora sua origem seja creditada aos processos militares. 
Há décadas, os processos logísticos são incorporados às atividades empresariais, 
hoje considerados estratégicos para criar e agregar valor ao cliente final. 
Esta disciplina demonstra a evolução do pensamento enxuto nas organizações, 
apresentando o papel da logística no varejo e nos serviços, além de descrever os 
conceitos básicos de e-commerce e e-business. 
Sendo assim, esta disciplina tem como objetivos: 
• Apontar a evolução do pensamento enxuto nas organizações e sua relação 
com o e-commerce e e-business, no cenário competitivo na era do 
comércio eletrônico; 
• Descrever o pensamento e a logística enxuta; 
• Examinar o Modelo Toyota de Produção; 
• Discutir a logística contextualizada no varejo e nos serviços na cadeia 
logística; 
• Explicar o cenário competitivo na era do comércio eletrônico. 
 
 
 
 
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Aula 1: Pensamento e logística 
enxuta 
Introdução 
No mundo competitivo e globalizado de hoje, as mudanças são necessárias para 
a sobrevivência de qualquer negócio. O desperdício, palavra que no português 
significa especificamente “qualquer atividade humana que absorve recursos, mas 
não cria valor”, não cabe mais nos processos produtivos. 
O pensamento enxuto, que é “uma forma de fazer cada vez mais com cada vez 
menos”, deve estar presente em todos os elos da cadeia logística. À luz do 
pensamento enxuto, as organizações promovem de forma contínua as mudanças 
em seus sistemas pela melhoria de seus processos, pela redução de seus custos 
e pela sincronia de suas operações. 
Isso gera maior produtividade, lucratividade e efetiva entrega de valor aos seus 
clientes. 
 
Objetivo: 
1. Explicar o pensamento enxuto nas organizações; 
2. Esclarecer a lean logistics – Logística enxuta. 
Conteúdo 
Pensamento enxuto nas organizações 
É necessário que o processo logístico comece pelo estudo, análise e compreensão 
do projeto ou do processo que precisa ser implantado e dos objetivos a serem 
atingidos, seguidos pelo planejamento e detalhamento das atividades tradicionais 
da logística, como: planejamento de demanda, inventário, suprimentos e de 
produção; manuseio de pedidos, ordens de produção e documentos de 
identificação; processos de importação, exportação e de armazenagem; 
planejamento da distribuição etc. 
As atividades logísticas podem ser classificadas em: 
 
 
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Atividades principais 
 
Transporte, gerenciamento de estoques, processamento de pedidos e definição 
dos níveis de serviço baseados nas reações dos clientes. 
 
Atividades secundárias 
 
Armazenagem, manuseio de materiais e embalagem de proteção, obtenção do 
necessário, programação de produção, manutenção de sistemas de informação, 
dando suporte às atividades principais. 
 
Estima-se que, em uma empresa industrial, os custos de produção girem em 
torno de 53% do total dos custos, enquanto os custos logísticos estão na ordem 
de 20%, ocupando o segundo lugar no ranking de todos os custos. 
Portanto, gerir esses custos é crucial para a operação, isto é, os custos da 
existência do estoque, da armazenagem, do processamento das encomendas, 
assim como os custos de transporte, precisam ser continuamente reavaliados 
visando a competitividade e sobrevivência da empresa. 
 
Da produção em massa ao pensamento enxuto 
Para se entender um pouco mais sobre o conceito do pensamento enxuto, é 
necessário rever um pouco de sua história. Observe a evolução desse da histórica 
que culminou nessa ideia: 
 
Produção Artesanal 
 
Anterior à produção em massa, a produção artesanal usava ferramentas simples, 
flexíveis e com custos altos, já que, sob encomenda, os produtos eram fabricados 
um a um, por uma força de trabalho altamente qualificada, em organizações 
administradas pelos próprios trabalhadores. O volume de produção era baixo, 
 
 
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implicando custos elevados e incapacidade de garantir a qualidade do produto. A 
Revolução Industrial trouxe uma nova configuração para o cenário empresarial. 
 
Produção em Massa 
 
Após a Primeira Guerra Mundial, a indústria, principalmente a automobilística, 
evoluiu da produção artesanal para a produção em massa, impulsionada por 
Henry Ford. Esse sistema foi caracterizado por: 
• Produção em escala de mercadorias padronizadas; 
• Consistente intercambialidade de peças de fácil ajuste entre elas; 
• Escassa variedade de produtos. 
 
Assim, Ford liderou, por muitos anos, o mercado automobilístico por dominar as 
seguintes técnicas da produção em massa: 
• Desenvolveu projetos inovadores, reduzindo o número de peças 
necessárias e garantindo vantagens em relação aos competidores; 
• Desenvolveu a linha de montagem, reduzindo o custo unitário de cada 
produto; 
• Dividiu as tarefas, na linha de produção; 
• Otimizou os processos com folgas; 
• Assegurou a produtividade com as seguintes medidas: suprimentos 
adicionais, mais trabalhadores e mais espaço fabril. 
 
O sucesso de Ford baseava-se, portanto, nos baixos preços, cabendo aos clientes 
repararem qualquer defeito que surgisse após a compra. 
 
Produção Enxuta 
 
Após a Segunda Guerra Mundial, as indústrias japonesas passaram por uma 
necessidade de reconstrução. Em 1955, nos Estados Unidos, a produção em 
massa, acrescida de técnicas gerenciais e de marketing, alcançou seus maiores 
índices de vendas. Tratava-se do amadurecimento do sistema. 
 
 
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No entanto, naquele mesmo ano, devido às mudanças de demanda e à pequena 
variedade de produtos oferecidos, esse sistema entrou em crise, apresentando 
altosníveis de estoque. 
Essa mudança no padrão da demanda teve uma explicação: os clientes passaram 
a preferir a exclusividade, o conforto e o status que um veículo pode oferecer. 
Com o aumento da disponibilidade do dinheiro no mercado e com a diversificação 
da oferta, os consumidores passaram a preferir produtos diferenciados. Para 
saber mais sobre o desenvolvimento do modelo de produção enxuta, acesse o 
documento a01_t03.pdf. 
 
 
Atenção 
 Durante muitos anos, desde a produção em massa, idealizada por 
Henry Ford, até o sistema de produção enxuta, desenvolvido pela 
indústria automobilística japonesa após a Segunda Guerra 
Mundial, o sistema produtivo vem se modernizando, de forma que 
muitos foram os estudos dedicados ao aperfeiçoamento dos 
processos em todos os elos da cadeia logística. 
 
Produção enxuta 
Difundido em todo o mundo, o sistema de produção enxuta mostrou a capacidade 
de melhorias constantes nas linhas de produção e em vários ambientes dentro 
das fábricas e empresas de diversos setores. 
Além disso, mostrou não só a capacidade de adaptação das empresas às 
mudanças ocorridas ao longo das décadas, mas, também, como algumas das 
fragilidades das organizações podem ser usadas para o próprio desenvolvimento 
e melhoramento do ambiente organizacional. 
Quando comparada à produção em massa, a produção enxuta sobressai nos 
seguintes aspectos: 
• Menos esforço dos operários; 
• Menor espaço da fábrica; 
 
 
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• Redução de investimento, de horas de planejamento e de 
desenvolvimento de novos produtos; 
• Menor demanda de estoques; 
• Produtos com menos defeitos, baixos custos e maior variedade para 
melhor atendimento aos clientes. 
 
 
Integrando toda a cadeia produtiva, desde o processo do fornecimento até o 
recebimento do produto final pelo cliente, esse sistema de produção trouxe 
impactos para todo o mundo, na medida em que ele, simultaneamente, não só 
garante o aumento da produção e a qualidade do produto, mas também mantém 
os custos em declínio. 
Como consiste em eliminar desperdícios, otimizar tempo, organizar e flexibilizar 
tarefas, dimensionar recursos e obter melhores resultados, o pensamento enxuto 
pode ser aplicado em todas as áreas dos negócios, abarcando, inclusive, a vida 
pessoal. Portanto é importante pensar nisso. 
 
A lean logistics – logística enxuta 
A logística integrada é constituída por três grupos de atividades, representando 
segmentos do processo: 
 
Logística de suprimentos 
 
Refere-se às atividades de adquirir e receber os materiais necessários às 
operações. 
 
Logística interna 
 
Refere-se às atividades de armazenar, manusear e transformar os materiais 
envolvidos na operação, exceto o ato de produzir. 
 
 
 
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Logística de distribuição 
 
Refere-se às atividades que se iniciam na expedição até a entrega do produto ao 
cliente final. 
 
Quando esses três grupos de atividades estão operando de forma cooperativa, 
sincronizada, somando resultados e combatendo todo e qualquer desperdício de 
acordo com o princípio enxuto (lean), considera-se que a logística está 
integrada. 
A grande questão é como integrar o conceito do pensamento enxuto aos 
processos logísticos, já que o pensamento enxuto evoluiu, e sua aplicação na 
cadeia logística não se restringe a pontos específicos, como o estoque. Pensar 
essa cadeia como um todo e desenvolver soluções enxutas é o grande desafio 
da logística moderna. 
 
Uma das formas de integrar o conceito do pensamento enxuto aos processos 
logísticos é considerar a concepção de consumo enxuto, de Womack e Jones 
(2005) que, além de eliminar desperdício nos meio de produção, visa 
proporcionar aos clientes experiências únicas de consumo, mais eficientes e 
desprovidas de sacrifícios. O quadro abaixo elenca os objetivos do consumo 
enxuto, que podem ser aplicados ao conceito de logística enxuta. 
 
 
 
 
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Embora os princípios descritos tenham sido enunciados pensando no consumidor, 
eles são perfeitamente aplicáveis para todo o tipo de cliente. Embasada nesses 
princípios, a logística enxuta aplica-se a todas as relações cliente/fornecedor, nos 
elos da cadeia logística. 
 
Trade-off estoques versus custos 
Representando uma armazenagem de mercadorias com previsão de uso futuro, 
o estoque tem como objetivo atender à demanda, assegurando disponibilidade 
de produtos. Como representa grande parcela dos custos totais da empresa, sua 
formação é onerosa, uma vez que a equação entre custo e disponibilidade 
representa um trade-off. 
 
O estoque tem por finalidade: 
• Melhorar o nível de serviço; 
• Incentivar economias na produção; 
• Permitir economia de escala nas compras e no transporte; 
• Agir como proteção contra aumentos de preço; 
• Proteger a empresa contra incertezas na demanda e no tempo de 
ressuprimento; 
• Servir como segurança contra contingências. 
 
No entanto, o estoque representa uma despesa. O estoque, que até então visto 
como motivo de orgulho, passa a ser considerado como custo. 
Com o propósito de se evitar o descontrole financeiro, é necessário que haja uma 
sincronização perfeita entre a demanda e a oferta de mercadorias, objetivando o 
equilíbrio e a manutenção dos níveis mínimos de estoque, sem que haja perda 
na qualidade nem aumento desnecessário nos custos. 
 
 
 
 
 
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Atenção 
 De acordo com Filho (2006), para uma melhor compreensão, estoque 
ou existência – em logística – “são designações usadas para definir as 
quantidades armazenadas ou em processo de produção de quaisquer 
recursos necessários para dar origem a um bem”. 
 
Conceitos da logística enxuta 
O conceito da lean nos processos logísticos, ou logística enxuta, parte de três 
princípios: 
 
Melhoria dos processos 
 
Redução dos estoques 
 
Sincronização dos processos 
 
Para uma empresa conseguir implementar os conceitos de lean em seus 
processos logísticos, devem ser atacadas essas três frentes, que não são 
mutuamente excludentes. 
Veremos, a seguir, cada uma delas. 
 
Melhoria dos processos 
Melhorar processos é mais do que necessário no atual cenário competitivo das 
organizações e envolve a transformação de um insumo em um produto final. Esse 
pensamento pode ser estendido também aos serviços. 
No desenvolvimento de um processo, sabendo-se que processo é a maneira de 
fazer algo, a matéria-prima é transformada, agregando-se a ela o valor que 
diferenciará um produto de outro ofertado no mercado. Em outras palavras, 
melhorar o processo nada mais é do que fazer mais com menos desperdício. 
 
 
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Além de incluir a possibilidade de inovar ou thinking outside the box, no 
português, pensar fora da caixa, propõe soluções práticas, com criatividade e 
economia, que visam excelência e satisfação dos clientes. Um processo é a 
ordenação específica das atividades de trabalho no tempo e no espaço, com 
começo, meio e fim. Desse modo, um processo possui: 
• Inputs (entradas); 
• Processamento; 
• Outputs (saídas); 
• Tempo; 
• Espaço; 
• Ordenação; 
• Objetivos; 
• Valores. 
 
 
Todos os elementos que compõem o processo interligados logicamente resultará 
em uma estrutura para fornecer produtos ou serviços ao cliente, conforme 
exemplificado na figura abaixo. Sua compreensão é importante, porque é chave 
para o sucesso em qualquer negócio. 
 
 
 
Pode-se dizer que uma organização é tão efetiva quanto os seus processos, que 
são responsáveis pelo que será ofertado ao cliente. 
A troca de informação entre os clientes e os fornecedores, tanto os internos 
quanto os externos, é de extrema importância para a completa adequaçãoe 
funcionamento do sistema. O processo é o conjunto de recursos e atividades 
 
 
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inter-relacionadas ou interativas que transformam insumos (entradas) em 
serviços/produtos (saídas). 
 
Redução dos estoques 
Embora o estoque seja considerado como custo, sua redução pode gerar falta do 
produto. E o custo da falta geralmente é muito alto. 
O método do estoque mínimo tem o objetivo de reduzir os custos de manutenção 
de estoques, mas sem correr o risco de não se atender à demanda. Para atender 
ao objetivo de encontrar o ótimo nível de estoque de um determinado 
produto, é necessário calcular o ponto de reposição e controlar de forma efetiva 
os itens no estoque. 
A finalidade do ponto de reposição é iniciar o processo de ressuprimento com 
segurança suficiente para que não ocorra falta do material. Existem várias formas 
de se calcular o ponto de reposição e a mais usual é multiplicar a taxa de consumo 
pelo tempo de ressuprimento. 
Desse modo, para fins didáticos, será considerado o consumo previsto por 
semana: um determinado produto em estoque é X (quantidade consumida por 
semana); e o tempo de ressuprimento (tempo gasto desde que o pedido é feito 
ao fornecedor até a chegada do produto para a linha de montagem da produção) 
é Y (Tempo) semanas. Desse modo, o ponto de reposição será X * Y. 
 
PR = X * Y 
 
Onde: 
PR = Ponto de reposição; 
X = Consumo por semana; 
Y = Tempo do pedido desde a entrada no fornecedor até a entrega na linha de 
montagem em semanas. 
 
Considerando o conceito de ótimo nível de estoque de um determinado produto, 
existe o problema da diversificação dos itens de estoque e o ganho de escala. 
 
 
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Normalmente, quando se compra em grandes quantidades, há uma negociação 
relativa aos descontos que varia desde volume de compras até custo de 
transporte. 
E você sabe como reduzir os estoques de forma a não gerar novos custos de 
pedidos? Mais uma vez, estamos diante do trade-off. 
Com o advento do pensamento enxuto na logística, outras soluções foram 
desenvolvidas, de modo que algumas empresas adaptaram seus sistemas de 
entrega pensando no atendimento da demanda de seus clientes através de 
soluções inteligentes, sortimento de produtos e personalização dos seus veículos. 
 
Vamos ver o exemplo do mercado de flores! 
No passado, os caminhões de flores eram padronizados, e as plantas, 
independentemente de seu tamanho, seguiam viagem em carrocerias abertas ou 
mesmo baús, sem muita proteção ou amarração, o que gerava grandes perdas 
durante o percurso. 
Para minimizar esse problema, recorria-se a duas soluções: 
• Vender caminhões completos com um único tipo de planta, aumentando 
o estoque de um único tipo de produto para o cliente final. E já estudamos 
que não é o modelo mais adequado para a competitividade de mercado; 
• Ofertar um diversificado mix de plantas, garantindo a entrega dos 
produtos no tempo certo, sem aumento de frete. 
 
Desse modo, surgiram os caminhões adaptados. No mercado de flores, as 
carrocerias passaram a dispor de grades e prateleiras para plantas pequenas e 
delicadas e áreas livres para plantas maiores. Uma forma de entregar valor, 
diversificar o mix do cliente final, reduzir estoques por tipo de planta e ainda 
economizar no custo do frete. 
 
Sincronia nos processos 
A sincronia dos processos garante o funcionamento de toda a engrenagem. 
A aplicação de algumas técnicas na produção japonesa permitiu: 
 
 
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• Reduzir estoques em todos os níveis; 
• Incrementar a capacidade disponível em grandes investimentos adicionais; 
• Diminuir tempos de fabricação; 
• Melhorar a produtividade e a qualidade dos produtos fabricados. 
 
A sincronia dos processos visa dispor a quantidade necessária de itens, no 
momento exato, já que, para não haver rupturas no processo, necessita-se de 
insumos que atendam às demandas imediatas da linha de produção. 
De acordo com a filosofia japonesa, em cada etapa do processo, produz-se 
somente o necessário para a fase posterior, na quantidade e no momento exato 
da demanda. Para que isso aconteça de forma contínua, há uma necessidade 
obrigatória da sincronia dos processos. 
 
Abrangendo desde os processos internos da indústria até o fluxo de informação 
com fornecedores e clientes, integrando toda a cadeia logística, essa sincronia 
nos processos objetiva: 
• Flexibilizar a linha de produção da empresa; 
• Produzir somente o necessário e na quantidade requerida; 
• Diminuir tanto o lead time (tempo de resposta/espera) na concepção de 
novos produtos; 
• Diminuir o lead time (tempo de resposta/espera) de produção; 
• Melhorar o atendimento ao cliente; 
• Diminuir perdas. 
 
Com essas etapas cumpridas, é possível obter maior retorno nos investimentos e 
ocorre automaticamente a redução de estoques, de produtos acabados e de 
matérias-primas, além da redução dos custos de fabricação e de armazenamento. 
Somando-se a isso, os colaboradores são envolvidos no processo pela satisfação 
no trabalho, pela melhoria da autoestima e pelo desenvolvimento do espírito de 
equipe. Enfim, trata-se do que os japoneses chamam de Kaizen: uma contínua 
busca pela melhoria da qualidade e da produtividade. 
 
 
 
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Atividade proposta 
Vamos fazer uma atividade! 
No passado, a logística era conhecida como o transporte e a armazenagem de 
produtos e estava associada às operações militares em que os comandantes 
precisavam ter sob suas ordens uma equipe que assegurasse a disponibilidade, 
na hora certa, de equipamentos, alimentos, munição e socorro médico nos 
campos de batalha. Na antiga Grécia, os militares com o título de Logistikas eram 
os responsáveis por garantir os recursos e suprimentos para a guerra. 
Segundo definição do Council of Logistics Management (1991), logística refere-
se ao processo de planejamento, implantação e controle eficaz do fluxo e da 
armazenagem de mercadorias, serviços e informações relacionadas, desde o 
ponto de origem até o ponto de consumo, com o objetivo de atender as 
necessidades dos clientes. 
 
Ampliando o conceito e seus próprios objetivos, a logística é responsável por 
assegurar a disponibilidade do produto certo, na quantidade certa, em condições 
adequadas, no local certo, no momento certo, com o preço certo e para o cliente 
certo. 
Com a aplicação dos conceitos lean aos serviços logísticos, criou-se a logística 
enxuta. Na mesma linha de pensamento, se todos os departamentos da empresa 
conhecem as atividades logísticas envolvidas e necessárias para o sucesso da 
operação e estiverem trabalhando de forma cooperativa na aplicação dos 
conceitos lean, podemos conceituar que está ocorrendo a integração da empresa 
na logística. 
Nesse contexto, liste os benefícios da integração na logística. 
 
Chave de resposta 
• Cooperação genuína entre todas as partes da cadeia logística, 
compartilhando informações e recursos, combatendo todo e qualquer 
desperdício; 
 
 
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• Custos diminuídos, devido a previsões mais exatas, estoques menores, 
menos expedição, economia de escala e eliminação das atividades que não 
criam valor; 
• Melhoria no desempenho, maior produtividade e prioridades racionais; 
• Melhoria no fluxo de produtos, com movimentos mais rápidos e confiáveis; 
• Maior flexibilidade e rapidez de reação às condições de mudança; 
• Procedimentos padronizados, tornando-se rotina e bem praticados, com 
menor duplicidade de esforço e planejamento; 
• Qualidade de confiança e menos inspeções, com programas de Gestão de 
Qualidade integrados. 
 
Cabe ao gestor conhecer e extrair o pleno potencial do Sistema utilizado, visando 
perpetuarde forma lucrativa a instituição no mercado. Podemos afirmar que o 
uso adequado das funcionalidades da solução de gestão, ferramentas valiosas 
para gerenciar o que, quando e quanto comprar ou produzir considerando a 
capacidade atual e planejando a capacidade futura, ainda é a melhor estratégia 
para atingir o objetivo citado acima. 
Além disso, é imprescindível o suporte administrativo e financeiro fornecido pelo 
sistema de gestão como forma de controlar e conferir os resultados em processo. 
Referências 
WOMACK, J. P.; FERRO, J. R. A. Mentalidade Enxuta nas Empresas – elimine 
desperdício e crie riqueza. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. 
HAMPSON, I. Lean production and the Toyota Production. Economic and 
Industrial Democracy, 1999. 
 
Exercícios de fixação 
Questão 1 
Um dos exemplos recentes de produto inovador citado por Kay e Lewenstein 
(2013) foi a Proteína de soja da Solae. Um produto barato ofertado nas favelas 
da Índia para combater a desnutrição. Desenvolvido para a população de baixa 
 
 
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renda, com foco apenas no produto e não nas preferências e hábitos de compra 
do consumidor. A proteína da soja da Solae, simplesmente não vendeu. O 
consumidor não comprou o produto mesmo sendo de alto teor de nutrição e com 
preço baixo. 
a) Ao desenvolver o produto, a indústria Solae não levou em consideração as 
preferências e os hábitos de consumo de seus possíveis clientes. 
b) Os consumidores preferem produtos caros. 
c) Ao desenvolver o produto, a indústria Solae identificou a necessidade dos 
seus consumidores e ofertou um produto totalmente adaptado aos seus 
hábitos de consumo. 
d) Todo lançamento de produtos deve ter o foco único e exclusivo na 
produção. 
e) Não houve falha no desenvolvimento do produto, mas na distribuição do 
mesmo. Se o produto fosse ofertado para a classe média ele teria boa 
aceitação. 
 
Questão 2 
O sistema de produção enxuta, difundido em todo o mundo, mostrou a 
capacidade de melhorias constantes nas linhas de produção e em vários 
ambientes dentro das fábricas e empresas de diversos setores. Assinale a 
alternativa falsa. 
a) Mostrou também a capacidade de adaptação das empresas às mudanças 
ocorridas ao longo das décadas. 
b) Mostrou a fragilidade de algumas organizações que precisam ser usadas 
para o próprio desenvolvimento e melhoramento do ambiente 
organizacional. 
 
 
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c) Este sistema de produção trouxe impactos para todo o mundo, pois integra 
toda cadeia produtiva desde o processo do fornecimento até o 
recebimento do produto final pelo cliente. 
d) Ele consegue aumentar a produção e a qualidade, ao mesmo tempo em 
que mantém os custos em declínio. 
e) O Sistema de produção enxuta tem a produção em massa como premissa 
para a sua implantação. 
 
Questão 3 
A produção enxuta, quando comparada à produção em massa, utiliza: 
a) Menos esforço dos operários. 
b) Menor espaço da fábrica. 
c) Menor investimento. 
d) Redução das horas de planejamento e desenvolvimento de novos 
produtos. 
e) Exige maiores quantidade de estoque. 
 
Questão 4 
Após a segunda guerra mundial, houve uma reconstrução das indústrias 
japonesas. E em 1955, a produção em massa, acrescida de técnicas gerenciais e 
de marketing, alcançou seus maiores índices de vendas, era o amadurecimento 
do sistema. 
Em relação à afirmativa anterior, marque a opção correta. 
a) No mesmo ano, o sistema de produção em massa apresentando altos 
níveis de estoque devido às necessidades da demanda e à grande 
 
 
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variedade de produtos oferecidos, necessitando de reformulação no 
processo produtivo. 
b) No mesmo ano, o sistema de produção em massa superou as expectativas 
de eficiência, apresentando altos níveis de estoque, possibilitando o 
atendimento imediato à demanda dos clientes. 
c) No mesmo ano, o sistema de produção em massa entrou em 
desenvolvimento, apresentando altos níveis de estoque devido às 
mudanças de demanda e a pequena variedade de produtos oferecidos, 
necessitando de reformulação no processo produtivo. 
d) No mesmo ano, o sistema de produção em massa entrou em crise, 
apresentando altos níveis de estoque devido às mudanças de demanda e 
a grande variedade de produtos oferecidos, necessitando de 
desenvolvimento no processo produtivo. 
e) No mesmo ano, o sistema de produção em massa entrou em crise, 
apresentando altos níveis de estoque devido às mudanças de demanda e 
a pequena variedade de produtos oferecidos, necessitando de 
reformulação no processo produtivo. 
 
Questão 5 
O valor é subjetivo e só pode ser especificado pelo cliente final. Marque a opção 
errada. 
a) O valor só é significativo quando especificado em termos de um produto 
específico (um bem, um serviço ou, em muitas situações, ambos 
simultaneamente) que atenda às necessidades do cliente a um preço 
específico em um momento específico. 
b) O valor é criado pelo produtor, mas especificado pelo cliente. 
c) O valor é de difícil entendimento. 
 
 
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d) Muitas empresas desenvolvem produtos que visam excelência, utilizam 
das melhores práticas para a criação de suas ofertas, lançam seus 
produtos ou serviços inovadores no mercado e de forma surpreendente 
não obitem êxito. 
e) Valor é o que se paga por um produto ou serviço. 
 
Questão 6 
O conceito da lean nos processos logísticos, ou logística enxuta, parte de três 
conceitos: 
a) Melhoria dos processos, aumento dos estoques, processos independentes. 
b) Melhoria dos processos, redução dos estoques, sincronização dos 
processos. 
c) Melhoria dos processos, aumento dos estoques, sincronização dos 
processos. 
d) Melhoria dos processos, redução dos estoques, processos sintonizados. 
e) Produção em massa, melhoria dos processos, processos sintonizados 
 
Questão 7 
O consumo previsto dos televisores que estão no seu estoque, por semana, é de 
100 unidades. O tempo de ressuprimento (tempo gasto desde que o pedido, por 
exemplo, das peças que serão utilizadas na fabricação dos televisores, é feito ao 
fornecedor até a chegada do produto para a linha de montagem e sua produção) 
é de duas semanas. Assinale a alternativa que define o ponto de reposição dos 
televisores. 
a) 100 unidades. 
b) 150 unidades. 
 
 
LEAN LOGISTICS, LOG. VAREJO E NEG. ELETRÔNICO  21 
c) 200 unidades. 
d) 300 unidades. 
e) 350 unidades. 
 
Questão 8 
O estoque representa uma armazenagem de mercadorias com previsão de uso 
futuro. Tem, como objetivo, atender a demanda, assegurando-lhe a 
disponibilidade de produtos. Assinale a alternativa falsa. 
a) A formação do estoque é onerosa, uma vez que representa uma grande 
parcela dos custos totais da empresa. 
b) Estamos diante de um trade-off (trocas determinadas por escolhas, nem 
sempre haverá a relação ganha-ganha, nos trade-off há uma relação 
perde-ganha). 
c) Por um lado, o estoque tem por finalidade melhorar o nível de serviço, 
incentivar economias na produção, permitir economia de escala nas 
compras e no transporte. 
d) O estoque age como proteção contra aumentos de preço, para proteger a 
empresa contra incertezas na demanda e no tempo de ressuprimento e 
serve como segurança contra contingências. 
e) O estoque não representa custos. 
 
Questão 9 
Melhorar processos é algo mais do que necessário no atual cenário competitivo 
das organizações. Assinale a opção incorreta. 
a) Processos são maneiras de fazer alguma coisa. 
b) Envolve a transformação de um insumo em um produto final. 
 
 
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c) O mesmo pensamento com relação aos processos produtivospode ser 
estendido aos serviços. 
d) No desenvolvimento de um processo a matéria-prima é transformada e a 
ela agregado o valor. 
e) Melhorar o processo nada mais é que fazer mais com desperdício. Inclui a 
possibilidade de inovar. Propor soluções práticas, com criatividade e altos 
custos. 
 
Questão 10 
De acordo com a filosofia japonesa, em cada etapa do processo, produzem-se 
somente os produtos necessários para a fase posterior, na quantidade e no 
momento exato em que são demandadas. Para que isso aconteça de forma 
contínua há uma necessidade obrigatória da sincronia dos processos. 
a) Essa sincronia abrange dos processos internos da indústria até o fluxo de 
informação com os fornecedores e clientes. Integrando toda a cadeia 
logística. 
b) A sincronia nos processos objetiva flexibilizar a linha de produção da 
empresa, produzir somente os produtos necessários e nas quantidades 
requeridas. 
c) A sincronia nos processos visa diminuir o “lead time”, tempo de 
resposta/espera na concepção de novos produtos. 
d) “Lead time”, tempo de resposta/espera de produção, visa melhorar o 
atendimento ao cliente, diminuir a perda, assim obtendo maiores retornos 
nos investimentos. 
e) Com a sincronia dos processos automaticamente se tem redução de 
estoques em processo, de produtos acabados e de matérias-primas. Há 
ainda um aumento dos custos de fabricação e de armazenamento. 
 
 
 
LEAN LOGISTICS, LOG. VAREJO E NEG. ELETRÔNICO  23 
Aula 2: Modelo Toyota de Produção 
Introdução 
A competitividade de uma empresa advém de sua habilidade de desenvolver 
competências únicas e essenciais, que permitam gerar produtos inesperados. 
Direcionado à produção contrapedido e com estoque zero, capaz de satisfazer a 
demanda por entregas rápidas, o Sistema Toyota de Produção busca o 
envolvimento dos funcionários e parceiros através do respeito, do 
desenvolvimento e da superação dos desafios. 
Sua implementação nos processos produtivos parte da filosofia do pensamento 
de longo prazo, eliminando perdas, com eficiência nas soluções de problemas, 
no processo e na produção. 
Partindo do princípio de que a Toyota Motors levou mais de vinte anos para 
desenvolver totalmente seu sistema de produção, outras companhias 
necessitarão de, no mínimo, dez anos para obter resultados satisfatórios ao 
copiá-lo. 
Diante dessa eficiência, esta aula tem por finalidade apresentar o Sistema Toyota 
de Produção, sua evolução e atualidades, bem como as etapas para a sua 
implantação. 
 
Objetivo: 
1. Examinar o Sistema Toyota de Produção, sua evolução e atualidades; 
2. Descrever as etapas para a implantação do Sistema Toyota de Produção. 
Conteúdo 
O Sistema Toyota de produção, sua evolução e atualidades 
O Sistema Toyota de Produção, também denominado produção flexível, teve sua 
origem a partir do momento em que a produção em massa não poderia ser 
implantada com bons resultados no Japão. 
 
 
 
 
LEAN LOGISTICS, LOG. VAREJO E NEG. ELETRÔNICO  24 
ESTADOS UNIDOS 
 
Em 1950, Eiji Toyoda, o grande percussor do desenvolvimento do pensamento 
enxuto, viajou para os Estados Unidos, ficou três meses estudando os processos 
produtivos da Ford e, após essa temporada de estudo nas indústrias 
automobilísticas de Detroit (EUA), percebeu que a produção em massa não seria 
o mais adequado à realidade japonesa da época. 
As condições japonesas não eram as mesmas que as dos Estados Unidos, uma 
vez que, no período pós-guerra, os recursos eram escassos, e a Toyota passava 
por greves relacionadas à força de trabalho. Além de estudar a planta da Ford, 
Eiji Toyoda estudou o trabalho relativo à garantia da qualidade, da Deming, 
fundamentais ao desenvolvimento do Sistema Toyota de Produção. 
 
JAPÃO 
 
Como era grande a necessidade de um sistema evitando altos custos e garantindo 
menor rigidez na linha de produção, a partir de 1950, surgiu no Japão uma nova 
indústria automobilística que não era uma cópia da produção em massa, mas 
desenvolvia uma maneira nova de se produzir: a produção enxuta. 
Entre 1950 e 1975, Eiji Toyoda desenvolveu o Sistema Toyota de Produção, que 
se espalhou até o Ocidente, adquirindo outros nomes. Deve-se ressaltar que, até 
1970, a Toyota não tinha um nome específico para sua estratégia de produção. 
Enfim, considerado o sistema mais eficiente de produção, o Sistema Toyota de 
Produção elevou a Toyota à maior empresa automobilística já conhecida até hoje. 
 
Princípio da minimização dos custos 
O primeiro conceito desenvolvido como base para o gerenciamento da produção 
no Sistema Toyota de Produção é o princípio da minimização dos custos, que vê 
a origem dos lucros por uma perspectiva totalmente diferente, ao invés de aderir 
à fórmula fácil: 
 
 
 
LEAN LOGISTICS, LOG. VAREJO E NEG. ELETRÔNICO  25 
Custo + Lucro = Preço de Venda 
 
Os produtores devem deixar que o mercado determine o preço, empregando a 
fórmula: 
 
Preço de Venda – Custo = Lucro 
 
Com essa abordagem, a única maneira de aumentar os lucros é por meio da 
redução dos custos. Esse é o fundamento sobre o qual todos os outros princípios 
se desenvolvem. 
Considerado, por muito tempo, um mal necessário, o estoque não recebeu a 
necessária atenção por parte da gerência de produção. Depois de questionado e 
considerado desperdício, o estoque foi sendo eliminado, surgindo o conceito Just 
in Time. 
 
 
Atenção 
 Até chegar à sua atual condição, o Sistema Toyota de Produção 
evoluiu com repetidas tentativas e erros. Você observará os 
princípios básicos a partir dos quais esse sistema foi erguido: 
• Filosofia; 
• Metodologia; 
• Perspectivas. 
 
 
Produção contrapedido 
No passado, os sistemas de produção em grandes lotes geravam enormes 
estoques de produtos acabados, de modo que dúvidas em relação a essa prática 
levaram ao desenvolvimento da produção contrapedido como a melhor maneira 
de atender à demanda. 
Para atingir a produção contrapedido são necessárias duas medidas: 
 
 
LEAN LOGISTICS, LOG. VAREJO E NEG. ELETRÔNICO  26 
• Produção em lotes pequenos; 
• Ciclo de produção reduzido. 
 
As demandas da produção contrapedido geraram soluções para diversos 
problemas, entre as quais as operações de fluxo. 
Uma vez implementadas na linha de montagem, outra questão veio à tona: por 
que não usar essa técnica também nos processos iniciais? 
Desde então, o conceito de operações de fluxo foi aplicado com sucesso na 
usinagem, na prensagem, entre outros processos. 
 
Operações de fluxo integradas 
Àquela altura, no Sistema Toyota de Produção, ficou claro que as operações de 
fluxo seriam ainda mais efetivas se os processos iniciais fossem conectados 
diretamente à linha de montagem, e o próprio sistema evoluiu em direção às 
operações de fluxo totalmente integradas. 
Os tempos de trocas reduzidos são um pré-requisito indispensável para esse tipo 
de produção. O setup facilita resposta rápida a mudanças na demanda, com 
tempos reduzidos podendo ser automáticos ou utilizando métodos sem 
toques. Vejamos cada uma delas: 
 
Automáticos 
 
Empregam métodos de mínimos múltiplos comuns, isto é, a base do equipamento 
será dimensionada para trocas seguindo uma lógica matemática de combinação, 
o que permite a troca direta dos equipamentos sobre uma base única de 
transformação. 
 
Métodos sem toques 
 
Com base no provérbio japonês de que “a maneira mais fácil de mudar alguma 
coisa é não mudar absolutamente nada”, os métodos sem toques partem desse 
 
 
LEAN LOGISTICS, LOG. VAREJO E NEG. ELETRÔNICO  27 
princípio que descreve como melhorar os tempos de troca cuja base é supor que 
as trocas são evitáveis. O desenvolvimento de maneiras de produzir peças 
múltiplas sem efetuar trocas resulta em sistemas flexíveis e munidos de múltiplos 
recursos que não exigirão troca. Se as trocas de ferramentas ou matrizesforem 
realmente inevitáveis, os esforços devem ser voltados para desenvolver trocas 
automáticas com botões simples, facilmente acionáveis. 
 
Estoques zero e continuidade no fluxo 
Criada por quebras e defeitos, a instabilidade da produção gera a necessidade 
de estoques, de modo que, em um sistema de estoques zero, é de absoluta 
propriedade a eliminação desses fatores. 
Dessa forma, deve ser adotada uma política firme de interromper uma linha ou 
máquina, sempre que surja uma situação anormal. Para isso, são empregados 
sistemas de controle visuais como forma de transmitir, prontamente e de maneira 
facilmente compreensível, informações acerca de irregularidades. 
A fusão do balanceamento com a produção com estoques zero tornou-se um 
grande desafio no desenvolvimento do Sistema Toyota de Produção. 
Na produção com estoques zero, a ênfase na eliminação de estoques significa 
que as flutuações de carga têm impacto imediato no chão de fábrica, tornando-
se frequentes a espera e os tempos de operação mais extensos. O uso de 
balanceamento e produção mista resolve a aparente contradição entre estoques 
zero e continuidade no fluxo da linha de produção. 
Operações de fluxo totalmente integradas foram alcançadas pela expansão do 
seu conceito, sendo superadas as tradicionais barreiras criadas pela divisão do 
trabalho em plantas e seções. 
 
Redução dos custos de mão de obra 
A redução dos custos de mão de obra transformou-se em outro foco na luta 
contra a perda. Foram implantadas algumas formas para minimizar o esforço do 
trabalhador no desempenho da sua tarefa como: 
 
 
 
LEAN LOGISTICS, LOG. VAREJO E NEG. ELETRÔNICO  28 
Melhorias nos movimentos de trabalho humanos 
 
Transferência dos movimentos humanos para as máquinas 
 
O passo seguinte foi passar as funções manuais de fixação, remoção e 
acionamento de chaves às máquinas. Apesar disso, ainda eram necessários 
operadores próximos às máquinas, demandando a automação: transferência das 
funções mentais humanas às máquinas. 
Nesse caso, as máquinas eram equipadas com dispositivos que não só 
detectavam situações anormais, mas também paravam a máquina, sempre que 
ocorriam irregularidades. Essa forma sistematizada de automação é chamada de 
pré-automação e representa uma evolução da mecanização rumo à automação. 
 
Operações 
As operações foram sendo aperfeiçoadas gradualmente, com operações-padrão 
determinadas a cada etapa. Ao mesmo tempo em que os desvios de um padrão 
específico eram verificados para manter o nível das operações, as operações-
padrão eram impressas como roteiros de operações-padrão para que todos as 
vissem. 
 
Essa medida facilitou a melhoria contínua e acelerou ainda mais o 
desenvolvimento do sistema. 
O sistema básico de produção tomou forma, criando-se, por fim, para manter o 
nível de desenvolvimento e sustentar o funcionamento da produção como um 
todo, o Kanban: trata-se de um conceito relacionado à utilização de cartões 
para indicar o andamento dos fluxos de produção em empresas de fabricação em 
série. 
Nesses cartões são colocadas indicações sobre uma determinada tarefa: “para 
executar”, “em andamento” ou “finalizado”. A utilização de um sistema kanban 
permite um controle detalhado da produção com informações sobre quando, 
quanto e o que produzir. 
 
 
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O sistema kanban tem o efeito de, gradualmente, aumentar a precisão de um 
sistema produtivo já que o ajuste do número de kanban eleva o nível do próprio 
sistema de produção. 
 
 
 
O Sistema Toyota de Produção tem como principais características: 
 
O princípio da minimização de custos. 
 
Melhor resposta à demanda por meio da produção contrapedido. 
 
Redução do custo de mão de obra. 
 
Uso de máquinas que sejam independentes dos trabalhadores. 
 
Acompanhando a construção desse sistema revolucionário de produção, o 
desenvolvimento do sistema kanban proporciona uma técnica de controle 
simples, poderosa e altamente flexível. 
Investigando as origens da produção convencional e derrubando crenças 
comumente aceitas, a Toyota transformou um sistema de produção 
tradicionalmente passivo e conciliatório e construiu um novo sistema calcado em 
conceitos jamais anteriormente utilizados. 
 
 
LEAN LOGISTICS, LOG. VAREJO E NEG. ELETRÔNICO  30 
 
Inovação e melhoria contínua 
Investindo sempre na inovação, a montadora japonesa Toyota terá lançado, em 
abril de 2015, no Japão, o primeiro sedan movido a células de combustível de 
hidrogênio ao custo de sete milhões de ienes (70 mil dólares). 
O automóvel, que posteriormente será lançado nos Estados Unidos e na Europa 
por um preço ainda não definido, receberá subsídios públicos no Japão para 
estimular a compra por particulares, instituições e empresas. 
 
"Os veículos deste tipo não emitem dióxido de carbono (CO2)", como informou o 
diretor-geral adjunto da Toyota, Mitsuhisa Kato: "O hidrogênio é uma fonte 
alternativa especialmente promissora porque pode ser produzido a partir de 
várias energias primárias, incluindo a energia solar e a eólica". 
O veículo, que ainda está em fase de desenvolvimento, pode circular 700 
quilômetros com apenas uma carga completa de hidrogênio, e sua venda 
ocorrerá em locais que tenham postos de recarga, principalmente na região de 
Tóquio, até serem construídos cem postos em todo o país. 
 
Etapas para a implantação do Sistema Toyota de Produção 
Implantar o Sistema Toyota de Produção não é uma tarefa simples e, para 
que esse trabalho seja realizado de forma efetiva, é preciso compreender os 
princípios nos quais esse sistema está embasado. Além disso, é importante 
empreender sua implantação somente após um claro entendimento de como as 
técnicas individuais se encaixam no quadro geral. 
Se o Sistema Toyota de Produção for adotado sem que esses preceitos sejam 
seguidos, não só os resultados ficarão aquém das expectativas, mas também os 
efeitos colaterais poderão induzir a equívocos nos processos de produção, 
gerando consequências indesejáveis. As etapas para a implantação do Sistema 
Toyota de Produção partem da preparação do terreno, seguindo as melhorias de 
todo o sistema de produção. 
 
 
 
LEAN LOGISTICS, LOG. VAREJO E NEG. ELETRÔNICO  31 
 
 
O Sistema Toyota de Produção tem como meta efetuar entregas no momento 
exato, com o propósito de eliminar estoques. Esse objetivo está 
diretamente relacionado aos prazos de entregas e ciclos de produção. Para 
melhor apurar as necessidades dos clientes com vista às suas demandas, a 
pesquisa de mercado é uma forma de tornar as previsões mais precisas. 
 
 
 
Para atender seus objetivos, a empresa pode solicitar análises dos clientes, 
visando encomendas iguais às anteriores com base na expectativa de vida dos 
itens adquiridos no passado. Pode, também, analisar a tendência de mercado 
para desenvolver previsões futuras. Essas ações têm como finalidade identificar 
os eventos que antecedem a demanda real como uma forma de munir o 
fornecedor de informações para assim gerenciar o prazo de entrega. 
 
 
 
LEAN LOGISTICS, LOG. VAREJO E NEG. ELETRÔNICO  32 
Preparação do terreno 
O Sistema Toyota de Produção faz do princípio de minimização dos custos a linha 
diretriz do seu estilo gerencial. Partindo da premissa que quem define o preço é 
o cliente final, a empresa só obterá maiores lucros se reduzir seus custos por 
meio da eliminação das perdas. A eliminação total das perdas requer uma 
revolução na forma de pensar o negócio. 
Na busca desse objetivo, o Sistema Toyota de Produção rejeita as ideias 
convencionais a respeito da produção baseada em projeções realizadas em 
grandes lotes, em favor da produção contrapedido e executada com lotes 
pequenos. Além do mais, exige uma rígida fidelidade ao princípio do estoque 
zero. 
Para a adoção do Sistema Toyota de Produção,todos os colaboradores da 
empresa, dos altos executivos ao trabalhador do chão de fábrica, deverão estar 
cientes de alguns objetivos, entre eles: 
• O entendimento sobre a importância dos processos e operações enxutos; 
• A eliminação de estoques ou de superprodução, entendendo-se por 
superprodução produzir muitas mercadorias. 
 
 
Processos e operações enxutos 
Requerendo maior programação e priorizando a produção de mercadorias antes 
do tempo, o Sistema Toyota de Produção é revolucionário já que se volta às 
várias causas subjacentes à necessidade de estoque. 
Se, anteriormente, as quebras de máquinas e os defeitos nos produtos eram 
vistos como incertezas, justificando excessiva produção de mercadorias para 
supri-las, com o pensamento Toyota, procedeu-se a uma contínua procura das 
causas das falhas e das incertezas do processo, no sentido de eliminá-las. 
 
No esforço de cortar custos de maneira geral, o Sistema Toyota de Produção leva 
a cabo reduções profundas no força de trabalho, promovendo o avanço na 
direção da automação. Além disso, persegue essa meta sem necessariamente 
 
 
LEAN LOGISTICS, LOG. VAREJO E NEG. ELETRÔNICO  33 
elevar as taxas de operações das máquinas. As operações simultâneas de 
máquinas são usadas com o objetivo de equilibrar a linha e reduzir o tempo total 
da produção. 
Com relação às quebras e defeitos, é necessária a tomada de medidas 
fundamentais, com o propósito de prevenir a reincidência do fato. Para se 
conseguir isso é de extrema importância o comprometimento da alta gerência 
em parar máquinas e linhas de produção caso seja necessário. 
 
Melhoria do sistema de produção 
O conhecimento dos conceitos subjacentes às técnicas do Sistema Toyota de 
Produção é crucial para o sucesso na sua implantação. Um desses conceitos é o 
estoque zero, meta fundamental desse sistema. 
Nas condições reais de trabalho, o estoque: 
 
Proporciona um amortecimento entre oferta e demanda. 
 
Protege a empresa contra eventuais falhas do processo produtivo. 
 
Protege a empresa de outras irregularidades relativas às programações 
e prazos de entrega. 
 
Uma mudança abrupta para a produção com estoques zero iria, provavelmente, 
resultar em grande transtorno no chão de fábrica. Não é o fato de simplesmente 
reduzir estoques, mas de evoluir os processos produtivos para minimizar a 
necessidade de estoques além dos níveis de segurança. 
Assim, em um processo de implementação do Sistema Toyota de Produção, é 
sensato usar o estoque de amortecimento durante os estágios iniciais dessa 
transição. Para isso, é importante: projetar uma quantidade razoável de 
estoques, guardá-los como amortecimento e, sem depender desse estoque, 
realizar um teste de produção. 
 
 
LEAN LOGISTICS, LOG. VAREJO E NEG. ELETRÔNICO  34 
Além disso, é preciso trabalhar a produção de tal forma que, diariamente, todas 
as peças oriundas de fornecedores ou de processos sejam supridas em pequenos 
lotes e encaminhadas diretamente à linha de montagem. 
 
 
Atenção 
 Esse processo requer a seguinte disciplina: “tomar emprestado” 
itens do estoque de amortecimento somente quando ocorrerem 
defeitos ou quebras no equipamento e repor no dia seguinte as 
quantidades emprestadas. 
 
Com o método de projeção de estoque, sabe-se exatamente quanto será 
necessário para servir como amortecimento nos níveis correntes de controle. 
Desse modo, os processos estarão seguros, já que existirá um estoque de 
proteção contra problemas imprevistos. Outro aspecto a ser ressaltado é que 
segurar os estoques em níveis baixos acelera as melhorias, uma vez que revela 
problemas anteriormente ocultos à sombra de estoques elevados. 
Para adotar o Sistema Toyota de Produção, um passo intermediário ideal é o 
estoque de amortecimento. A mudança da produção convencional para o Sistema 
Toyota de Produção deve ser feita de forma suave a fim de evitar os efeitos 
colaterais. 
 
Eliminação de superprodução 
Outra meta do Sistema Toyota de Produção é eliminar a superprodução e atingir 
a produção contrapedido. Para isso se faz necessária a produção em pequenos 
lotes, mas a troca de ferramentas e matrizes pode elevar o tempo de setup na 
linha de produção. 
O primeiro passo para a transformação dos setups é fazer a equipe acreditar que 
essa transformação é viável. Transformar a forma de pensar o desenvolvimento 
e a diversidade dos produtos é condição básica para o sucesso na redução dos 
tempos de troca de ferramentas e matrizes. 
 
 
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Reduzir os ciclos de produção garante uma entrega rápida, o que é essencial ao 
Sistema Toyota de Produção, fazendo-se necessária, para isso, a equalização 
total da linha e a sincronização das operações de fluxo de peças unitárias para 
cada processo. 
O Sistema Toyota de Produção é direcionado à produção contrapedido e com 
estoque zero, capaz de satisfazer a demanda por entregas rápidas. Sua 
implantação deve ser realizada de forma contínua e programada a fim de evitar 
efeitos colaterais. 
 
A implementação desse sistema nos processos produtivos segue um caminho: 
 
Parte de uma filosofia do pensamento de longo prazo. 
 
Continua pela eliminação de perdas. 
 
Busca o envolvimento dos funcionários e parceiros através do respeito, 
desenvolvimento e superação dos desafios. 
 
Tudo isso se traduz na solução de problemas no processo e na produção. 
 
A aprendizagem organizacional é contínua pela incorporação da cultura japonesa 
do kaizen: “Hoje melhor do que ontem e pior do que amanhã”. Ou seja, o kaizen 
se traduz em melhoria contínua. 
Para os japoneses, cada dia que nasce, traz consigo a possibilidade real do 
aprimoramento. A figura a seguir explica de forma visual as etapas de 
implantação do Sistema Toyota de Produção. 
 
 
 
LEAN LOGISTICS, LOG. VAREJO E NEG. ELETRÔNICO  36 
 
 
Princípios do Sistema Toyota de Produção 
Baseando suas decisões administrativas em uma filosofia de longo prazo como 
condição básica, mesmo em detrimento de metas financeiras de curto prazo, o 
Sistema Toyota de Produção tem como premissas: 
• Criar fluxos de processo para revelar problemas; 
• Utilizar sistemas de produção que evitam a superprodução; 
• Nivelar a carga de trabalho; 
• Cessar a linha quando há problemas de qualidade; 
• Padronizar tarefas para melhorar de forma contínua o trabalho; 
• Usar controle visual para que os problemas não passem despercebidos; 
• Usar tecnologias confiáveis e testadas. 
 
 
 
 
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Com relação aos funcionários e parceiros, há a necessidade do desenvolvimento 
dos líderes quanto à filosofia geral do sistema, respeitando, desenvolvendo e 
desafiando pessoas, equipes e fornecedores. 
Por fim, no que se refere às soluções de problemas, o Sistema Toyota de 
Produção promove a aprendizagem organizacional de forma contínua através do 
conceito do kaizen. 
Somando-se a isso, não só promove o ver por si mesmo para compreender a 
situação e tomar decisões lentamente, por meio de consenso, mas também 
considera todas as opções e implementa a solução com rapidez, evitando 
reincidência de erros. 
Atividade proposta 
Vamos fazer uma atividade? 
A Toyota pode ter iniciado sua atividade de fabricante de automóveis como um 
seguidor, mas agora é um inovador. Em 1936, a Toyota admitiu ter baseado o 
design de seu primeiro carro no marco da Chrysler, o Airflow, e o motor, no 
Chevrolet 1933. Em 2000, quando lançou o primeiro automóvel híbrido elétrico-
gasolina, o Prius, a Toyota foi a líder. Em 2002, quando a segunda geração do 
Prius chegou aos showrooms, as concessionárias receberam 10 mil pedidos antes 
mesmo que o carro estivesse disponível para venda; a GM anunciou, em seguida, 
que lançaria seus modelos híbridos no mercado. 
Uma grande razão por trás do sucesso daToyota é seu processo de fabricação. 
A combinação da Toyota de rapidez e flexibilidade é de classe mundial. Suas 
fábricas podem produzir oito modelos diferentes ao mesmo tempo, o que 
proporciona para a Toyota um grande aumento na produtividade e na resposta 
do mercado. 
A Toyota está de olho no topo. 
Leia no documento a02_t16.pdf mais detalhes sobre as estratégias da Toyota. 
Depois da leitura do texto, discuta as seguintes questões: 
• Quais são os fatores-chave para o sucesso da Toyota? 
• Em que pontos a Toyota está vulnerável? 
• Com o que deveria tomar cuidado? 
 
 
LEAN LOGISTICS, LOG. VAREJO E NEG. ELETRÔNICO  38 
Aprenda Mais 
Para saber mais sobre os assuntos estudados nesta aula, leia: 
• O sistema Toyota de Produção: Além da Produção em Grande Escala, de 
Taiichi Ohno; 
• Automação industrial e Sistemas de Produção, de Mikell P Groover; 
• O pensamento Toyota – Princípios de gestão para um crescimento 
duradouro, Shatoshi Hino. 
 
Referências 
SHINGO, Shigeo. O sistema Toyota de Produção do ponto de vista da 
Engenharia da Produção. Tradução Eduardo Schaan. 2 ed. Porto Alegre: 
Bookman, 1996. 
 
Exercícios de fixação 
Questão 1 
São componentes do Sistema Toyota de Produção, exceto: 
a) Princípio da minimização dos custos. 
b) Utilização da ferramenta do 5s. 
c) Utilização da ferramenta <em>Kanban</em>. 
d) Aplicação dos conceitos de <em>Just in Time</em>. 
e) Principio da redução dos tempos de <em>setup</em>. 
 
 
 
 
 
 
LEAN LOGISTICS, LOG. VAREJO E NEG. ELETRÔNICO  39 
Questão 2 
O termo Kanban significa: 
a) Troca 
b) Melhoria 
c) Cartão 
d) Processo 
e) Fluxo 
 
Questão 3 
O Sistema Toyota de Produção apresenta como características principais: 
a) O princípio da minimização de custos. 
b) Uma melhor resposta à demanda por meio da produção contrapedido. 
c) Aceita o desafio da redução do custo de mão de obra. 
d) Prioriza a segurança da produção por meio de níveis adequados de 
estoques. 
e) Reconhece vantagens de usar máquinas que sejam independentes dos 
trabalhadores. 
 
Questão 4 
Assinale a alternativa incorreta. Setup é uma palavra usada na língua inglesa que, 
em português, pode significar configuração, instalação, organização ou 
rotulagem. 
a) O setup não é essencial para a produção em pequenos lotes. 
b) Os setups são efetivos porque facilitam a resposta rápida a mudanças na 
demanda. 
 
 
LEAN LOGISTICS, LOG. VAREJO E NEG. ELETRÔNICO  40 
c) Os tempos de setups sempre precisarão ser reduzidos. 
d) Os setups podem ser automáticos ou se utilizar de métodos sem toques. 
e) Os automáticos empregam métodos de mínimos multiplos comum, uma 
lógica matemática de combinação. 
 
Questão 5 
O Sistema Toyota de Produção apresenta como características principais o 
princípio da minimização de custos, melhor resposta à demanda por meio da 
produção contrapedido, aceita o desafio da redução do custo de mão de obra e 
reconhece vantagens de usar máquinas que sejam independentes dos 
trabalhadores. Leia as afirmativas a seguir e marque a opção correta: 
A) Acompanhando a construção desse sistema revolucionário de produção, o 
desenvolvimento do sistema Kanban proporciona uma técnica de controle 
simples, poderosa e altamente flexível. 
B) A Toyota transformou um sistema de produção tradicionalmente passivo e 
conciliatório, investigando as origens da produção convencional e derrubando 
crenças comumente aceitas para construir um novo sistema calcado em conceitos 
que jamais haviam sido antes utilizados. 
a) Ambas as afirmativas são corretas. 
b) Ambas as afirmativas são falsas. 
c) Apenas a afirmativa I é correta. 
d) Apenas a alternativa II é correta. 
e) A afirmativa I é correta e a II é falsa. 
 
Questão 6 
Nos processos produtivos, o Sistema Toyota de Produção postula, exceto: 
 
 
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a) Criar fluxos de processo para trazer os problemas à tona. 
b) Utilizar sistemas de produção que evitam a superprodução. 
c) Nivelar a carga de trabalho e parar a linha quando houver problemas de 
qualidade. 
d) Padronizar tarefas para melhorar de forma contínua o trabalho. 
e) Evitar o controle visual para que os problemas passem despercebidos. 
Questão 7 
O conhecimento dos conceitos por trás das Técnicas do Sistema Toyota de 
Produção é crucial para o sucesso na sua implantação. Uma meta fundamental 
desse sistema é o estoque zero. Leia as afirmativas a seguir e marque a opção 
correta: 
 • Nas condições de trabalho reais, o estoque proporciona um amortecimento 
entre oferta e demanda, protege a empresa contra eventuais falhas do 
processo produtivo e outras irregularidades relativas as programações e 
prazos de entrega. 
• Uma mudança abrupta para a produção com estoques zero iria, 
provavelmente, resultar em grande confusão no chão-de-fábrica. 
• Não é o fato de reduzir os estoques simplesmente, e sim evoluir os 
processos produtivos para minimizar a necessidade de estoques além nos 
níveis de sergurança. 
a) As três alternativas são verdadeiras. 
b) Apenas as alternativas I e III são verdadeiras. 
c) Apenas as alternativas I e II são verdadeiras. 
d) Apenas as alternativas II e III são verdadeiras. 
e) As três alternativas são falsas. 
 
 
 
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Questão 8 
O Sistema Toyota de Produção é direcionado para a produção contrapedido. Com 
relação ao termo contrapedido é correto afirmar que: 
a) Contrapedido quer dizer que só se produz o que já está previsto para a 
venda. 
b) A implementação de técnicas como esta exige altos níveis de estoques. 
c) Uma condição para a boa funcionalidade da produção contrapedido é a 
implantação do 5S na linha de produção. 
d) Modelos contrapedidos na linha de produção real não dão certo. 
e) Modelos contrapedidos são de fácil aplicação e devem ser aplicados de 
forma rápida na linha de produção. 
 
Questão 9 
A palavra Kaizen significa: 
a) Melhoria programada. 
b) Melhoria contínua. 
c) Melhoria planejada. 
d) Melhoria operacional. 
e) Melhoria técnica. 
 
Questão 10 
Para que o Sistema Toyota de Produção seja implantado de forma efetiva há a 
necessidade de, exceto: 
a) Com relação aos funcionários e parceiros há a necessidade do 
desenvolvimento dos líderes com relação à filosofia geral do sistema, 
 
 
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respeitar, desenvolver e desafiar pessoas e equipes. Respeitar, desfiar e 
auxiliar os fornecedores. 
b) Há a necessidade de reduzir os ciclos de produção, garantindo uma 
entrega rápida, o que é essencial ao Sistema Toyota de Produção, para 
isso se faz necessário a equalização total da linha e a sincronização das 
operações de fluxo de peças unitárias para cada processso. 
c) É necessário usar o estoque de amortecimento durante estágios iniciais da 
transição de modelos produtivos convencionais para o modelo Toyota de 
Produção. 
d) É necessário o investimento em sistemas que auxiliem o controle de 
produção como o <em>Warehouse Management System</em> (WMS). 
e) É necessário promover a aprendizagem organizacional de forma contínua 
através do conceito do Kaizen. 
 
 
 
 
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Aula 3: Logística contextualizada no 
varejo 
Introdução 
A globalização e os novos cenários competitivos obrigam as empresas a buscar 
estruturas logísticas cada vez mais flexíveis e que possuam habilidades para 
responder, de forma rápida, às novas necessidades das demandas geradas pelo 
consumo. 
Responder a essas novas demandas de forma solitária, principalmente com 
relação aos processos logísticos, é custoso e ineficiente. A partir dessa 
compreensão,muitas empresas priorizaram o estudo dos conceitos da cadeia 
logística, seus elos e otimizações. 
Hoje, percebem-se no mercado empresas que ofertam serviços logísticos nos 
vários elos da cadeia, criando as configurações de rede. Com esses novos 
serviços logísticos sendo ofertados, são viabilizadas no varejo novas 
configurações de negócios e modelos até bem pouco tempo inexistentes. 
Nesta aula, contextualizaremos o estudo da logística no varejo e nos serviços que 
permeiam toda a cadeia logística. 
 
Objetivo: 
1. Examinar a logística contextualizada no varejo; 
2. Descrever os serviços na cadeia logística. 
Conteúdo 
A Logística contextualizada no varejo 
Um bom produto e um preço adequado não são suficientes para assegurar 
vendas. É necessária a existência de uma maneira eficiente, como sistemas de 
distribuição, para conduzir os produtos até os compradores finais, 
proporcionando-lhes utilidade de tempo e lugar. 
 
 
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Com a expansão do comércio eletrônico, a estrutura desses sistemas de 
distribuição, tradicionalmente simples e compostos por indústrias, atacadistas, 
varejistas, até a entrega ao consumidor final, está passando por profundas 
alterações. 
A história da troca de mercadorias começa após a autossuficiência: antigamente, 
as famílias produziam e fabricavam aquilo de que necessitavam para o seu 
consumo, de maneira que, com o tempo, foram surgindo as especializações e os 
excedentes de produção. 
Cada família especializava-se na produção de determinados produtos, gerando 
excedente, que eram trocados por produtos fabricados por outras famílias. 
Começaram, assim, a comercialização e a formação dos mercados. Seguindo com 
a história, surgiram a moeda e os primeiros intermediários como facilitadores das 
trocas. Caso não houvesse os intermediários para efetivar e facilitar as trocas, as 
transações seriam mais numerosas e de difícil realização. 
 
Por exemplo, apenas para garantir o arroz, o feijão, a carne, o pão e o leite, 
necessários à alimentação diária de sua família, um único indivíduo teria que 
realizar transações comerciais com cinco pessoas. 
Imagine essa situação no mercado contemporâneo, face à diversidade de tipos 
e produtos ofertados. Além de proporcionar benefícios de distribuição, de tempo 
e de utilidade de lugar, a participação do intermediário no processo de troca 
representa vantagens na redução do número de transações realizadas. 
 
 
 
 
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Distribuição 
A distribuição engloba todo o fluxo das mercadorias, desde os produtores até os 
consumidores finais, e envolve basicamente duas áreas de decisões: 
 
Distribuição física 
 
Na distribuição física, são consideradas as decisões de transportes, 
armazenagens e distribuição, podendo-se dizer que são as decisões logísticas que 
envolvem o produto. 
 
Canais de distribuição 
 
Na determinação dos canais de distribuição, consideram-se as decisões 
referentes aos caminhos que os produtos devem seguir até chegar ao consumidor 
final. 
 
A figura a seguir apresenta as formas tradicionais de distribuição de produtos, 
que utilizam os canais de distribuição. 
 
 
 
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A disponibilidade do produto, em resposta a uma necessidade dos clientes, é 
fator estratégico aos negócios do varejo. Ao se desenvolverem negócios 
varejistas, devem ser considerados: 
 
Custos com manutenção de estoques 
 
Movimentação e manuseio de materiais 
 
Armazenagem e transporte de mercadorias 
 
A administração varejista, como a de qualquer outro empreendimento, é de 
extrema importância, por isso administrá-la corretamente é uma necessidade 
inerente, como em qualquer negócio, exigindo flexibilidade e habilidade por parte 
dos gestores. 
Como atividade comercial responsável por providenciar mercadorias e serviços 
desejáveis pelos consumidores, o varejo se diferencia de outras modalidades de 
negócios pelo contato direto com esses consumidores. 
Para saber mais sobre sistema de distribuição e evolução do varejo, acesse o 
documento a03_t03.pdf. 
 
 
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Classificação do varejo 
Hoje, o varejo pode ser classificado de várias maneiras, merecendo destaque a 
classificação realizada por Theodore N. Beckman: 
 
Lojas de departamentos 
 
Manuseando variados itens de mercadorias, como acessórios femininos, 
masculinos, infantis, domésticos, entre outros, as lojas de departamentos são 
várias em uma só, com diferentes especialidades sob o mesmo teto. A venda e a 
compra são departamentalizadas. 
 
Lojas independentes 
 
Com apenas um estabelecimento, geralmente especializadas, as lojas 
independentes constituem a grande maioria do comércio varejista, 
caracterizando-se pela simplicidade administrativa e pelo atendimento 
personalizado aos clientes, oferecendo artigos para presentes, móveis, 
floriculturas, entre outros. 
 
Lojas em cadeia 
 
As lojas em cadeia são definidas como um conjunto de lojas que operam no 
mesmo tipo de negócios conjuntamente com uma administração central. A 
vantagem desse tipo de estabelecimento é a economia em escala para compras 
de maiores quantidades. 
 
Cooperativas 
 
As cooperativas são agrupamentos de varejistas independentes, de forma que, 
embora cada um opere sua loja, certas decisões como compra e promoções são 
 
 
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tomadas em conjunto. A vantagem dessa formação é que possibilita aos 
independentes gozarem certos benefícios dos varejistas em cadeia, como preços 
reduzidos por compra em quantidades, status do cliente de maior porte e, 
consequentemente, maior atenção dos fornecedores. 
 
Lojas especializadas 
 
As lojas especializadas são formadas mais frequentemente por varejistas do 
tipo independente que oferecem aos consumidores uma linha única de produtos, 
ou produtos semelhantes, para o mesmo fim, como artigos esportivos, 
eletrodomésticos, joias. Em geral, têm um bom sortimento e apresentam vários 
estilos e opções de tamanho. 
 
Supermercados 
 
Os supermercados surgiram nos Estados Unidos, na década de 1930, e no 
Brasil, a partir da década de 1950. Ampliaram-se para o formato de 
hipermercados, em uma mistura dos conceitos de supermercados e lojas de 
descontos. 
 
Varejo não lojista 
 
Com várias formas de vender produtos e serviços diretamente aos consumidores, 
por meio de catálogos, revistas, telemarketing, canais de comunicação, pessoais, 
porta a porta, o varejo não lojista cresceu nos últimos vinte anos. Com o 
surgimento da internet, ocorreu um crescimento do comércio eletrônico, com a 
criação de home pages, sites, e-mail e redes sociais, por meio dos quais os 
varejistas, comunicando-se diretamente com os clientes, ofertam produtos e 
serviços. 
 
Atacadista 
 
 
 
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Distinguindo-se por não vender ao consumidor final e por comercializar produtos 
em maior quantidade que o varejo, o atacadista é um tipo de intermediário que 
geralmente compra direto do fabricante e vende a um intermediário varejista ou 
um usuário industrial. 
 
Configurações de distribuição 
Em alguns momentos, as configurações da distribuição podem gerar conflitos de 
canal. Quando, por exemplo, várias empresas atuam na transferência do fluxo 
de mercadorias que do fabricante ao consumidor final, surgem alguns conflitos 
de objetivos. 
O fabricante pode desejar que o atacadista venda preferencialmente seus 
produtos ou que os varejistas os exponham em locais privilegiados. Por outro 
lado, enquanto o atacadista pode preferir comercializar produtos que lhe deem 
maior retorno, os varejistas podem exigir entregas com menores prazos e 
produtos de qualidade superior. 
 
Nos canais dedistribuição, surgem lideranças de algumas empresas que passam 
a dominar o cenário de distribuição, determinando regras em muitos casos. Essa 
liderança pode ter, na sua origem, um varejista que será seguido por varejistas 
menores, ou mesmo por fabricantes. 
 
O conhecimento de lideranças no canal é importante para os intermediários ou 
fabricantes, já que qualquer inovação mercadológica será dirigida a esses líderes 
principais, para obtenção de melhores resultados e cooperação dos demais 
membros do canal. 
 
Novas formas de distribuição estão surgindo no mercado, e isso obriga os 
empresários a investigar suas diferentes modalidades. A distribuição direta, 
principalmente pela utilização do intermediário virtual, cresce a cada dia, 
apontando uma tendência de que, no futuro, grande parte da distribuição será 
 
 
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realizada por essa modalidade. Várias empresas nacionais já aderiram e outras 
estão aderindo às vendas pela internet como forma de distribuir seus produtos. 
 
Conceito de Logística 
A logística, de forma geral, é definida como a área da gestão responsável por 
prover recursos, equipamentos e informações para a execução de todas as 
atividades operativas de uma empresa. 
De forma específica ela é o conjunto de atividades baseadas na eficiente 
movimentação de produtos acabados da linha de produção ao cliente final, 
incluindo, em alguns casos, a movimentação de matérias-primas do fornecedor 
ao início do processo produtivo. Essas atividades incluem transporte, 
armazenamento, administração de materiais, embalagens protetoras, controle de 
inventário, previsão de vendas e serviços a clientes. 
A figura a seguir sintetiza o conceito da logística: do ponto de vista do consumo, 
a logística é a parte do gerenciamento da cadeia de abastecimento que planeja, 
implementa e controla o fluxo e o armazenamento eficiente e econômico de 
matérias-primas, materiais semiacabados e produtos acabados, bem como as 
informações relativas aos mesmos, desde o ponto de origem até o ponto de 
consumo, com o propósito de atender às exigências dos clientes. 
 
 
 
 
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Atenção 
 A história moderna da logística divide a evolução dos conceitos 
logísticos em cinco Eras ou etapas principais: 
• Era “do campo ao mercado”, com início na virada do 
século XX; 
• Era “funções segmentadas”, que se estendeu de 1940 a 
1960; 
• Era “funções integradas”, de 1960 a 1970; 
• Era “foco no cliente”, de 1970 a 1980; 
• Era “ênfase estratégica”, de 1980 até o presente. 
 
A quinta Era, também denominada “a logística como elemento 
diferenciador”, identifica os processos logísticos como sendo a 
última fronteira empresarial em que se podem explorar novas 
vantagens competitivas. 
 
Serviços na cadeia logística 
Observe a cadeia logística. Conforme é demonstrado na figura abaixo, ela 
abrange: 
 
O grupo de fornecedores supre as necessidades de uma empresa na criação e 
no desenvolvimento dos seus produtos. 
 
 
 
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Pode-se entender esse aspecto como uma forma de colaboração entre 
fornecedores e consumidores para a criação de valor. 
Em contrapartida, a cadeia logística não está limitada ao fluxo de produtos ou 
informações no sentido Fornecedor &#8594; Cliente. 
Existe também um fluxo de informação, de reclamações e de produtos, entre 
outros, no sentido Cliente &#8594; Fornecedor. 
Existem, por fim, empresas na cadeia logística que desempenham funções 
diferentes, sendo umas produtoras, distribuidoras ou revendedoras, e outras 
individuais ou clientes (consumidores finais de um determinado produto). 
 
Gestão da cadeia de fornecimento 
Entregando aos clientes os produtos onde e quando eles desejam, os 
distribuidores protegem os produtores das flutuações da procura com o 
armazenamento de estoques. Enquanto os distribuidores são, particularmente, 
uma organização que controla estoques, que compra de produtores e depois 
vende aos consumidores, os clientes ou consumidores são organizações que 
compram ou usam um produto. 
Devido à acelerada evolução do mercado, hoje em dia, as configurações da 
cadeia logística não são mais lineares, pelo contrário, as configurações 
apresentam-se em rede com interligações de elementos cada vez mais 
complexas. 
A rede logística é composta de: 
 
 
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Fornecedores 
 
Armazéns 
 
Centros de distribuição 
 
Pontos de venda 
 
 
Atenção 
 O cuidadoso gerenciamento da cadeia de fornecimento pode 
garantir ou impulsionar o faturamento e melhorar a percepção da 
empresa pelo consumidor. A eficiente implantação dos canais de 
distribuição em novos mercados importantes é fundamental para 
aumentar as vendas. Se a empresa fica atenta à fusão das cadeias 
de fornecimento, colhe os melhores resultados. Em muitos 
mercados, essa cadeia acaba sendo subestimada ou até mesmo 
menosprezada no início do planejamento. 
 
As matérias-primas, os estoques em processo e os produtos acabados fluem 
entre os componentes da rede. Envolvendo considerações de trade-offs, a melhor 
configuração da rede logística é aquela que promove o menor custo logístico 
total (incluindo custos de produção, estocagem, manuseio e custos fixos de 
armazenagem, custos de compra e transportes) sujeito ao nível de serviço e ao 
cliente desejado. Um aumento do número de armazéns, por exemplo, leva 
geralmente a: 
• Um aumento do nível de serviço, pela maior proximidade com o 
consumidor; 
• Um aumento dos custos de estocagem, pois o estoque fica duplicado em 
mais pontos; 
• Um aumento dos custos fixos de estocagem e de manuseio; 
 
 
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• Uma redução dos custos de entrega – outbound (consumidor mais 
próximo do depósito); 
• Um aumento dos custos de fornecimento para o depósito – inbound 
(maiores distâncias entre fornecedores, fábricas e depósitos). 
 
 
 
Atenção 
 O projeto da rede logística pode determinar: 
• Número de armazéns; 
• Localização de cada armazém; 
• Tamanho de cada armazém; 
• Os canais de distribuição; 
• O tipo de produto que cada consumidor receberá de cada 
armazém, e que cada armazém receberá de cada fábrica; 
• Melhor modal para cada transporte a ser realizado; 
• A entrega (rotas, frequências). 
 
 
Canal logístico 
Constituído por vários elementos que formam a cadeia de distribuição, o canal 
logístico compreende o caminho percorrido pelo produto, desde sua origem e 
manufatura, até o varejista, sendo definido em função da estratégia competitiva 
adotada pela empresa. 
 
 
 
 
 
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Nesse ponto, define-se a forma como será realizada a distribuição física dos 
produtos, o canal logístico e a topologia da rede logística. 
O canal logístico é de difícil alteração, mantendo-se fixo por longos períodos, uma 
vez que envolve outras empresas, agentes e acordos comerciais muitas vezes 
irrevogáveis no curto prazo. 
As decisões estratégicas envolvidas na definição do canal logístico são relativas 
à política de atendimento aos clientes, podendo ter como base a resposta rápida, 
ou a antecipação de demanda. 
Dois tipos de políticas de atendimento aos clientes exigem procedimentos 
diferentes: 
 
Políticas com posicionamento de respostas rápidas 
 
Valorizam os estoques mais centralizados, utilizam formas de transporte 
premium, (diferenciado, expresso) e sofrem uma pequena dependência de 
previsões de vendas. 
 
Políticas orientadas pela antecipação à demanda 
 
Exigem estoques descentralizados e utilização de transporte consolidado, sendo 
altamente sensíveis às previsões de demanda. 
 
Amplitude do canal logístico 
A amplitude