Slides O PMO (Project Management Office)

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O PMO
(Project Management Office) 
Prof. Dr. Armando Terribili 
Filho, PMP
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Armando Terribili Filho
Dimmi come ti chiami... 
De origem no adjetivo latino “terrificus” (terrível) que no italiano 
transformou-se em “terribile”, dado como sobrenome pelas características 
de ferocidade e falta de piedade.
Heráldica 
Tigre rampante: .... simboliza o ânimo indômito e a ferocidade 
nas empresas, caráter sanguinário e vingativo.
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Armando Terribili Filho, PMP
• Mestre em Administração de Empresas – FECAP - São Paulo 
• Doutor em Educação pela Universidade Estadual Paulista - UNESP
• Pós-doutor em metodologias de Gerenciamento de Projetos
• Formação complementar em Inteligência Emocional na Itália e Espanha
• Foi professor titular da FAAP por mais de 10 anos. Coordenador de cursos de pós-graduação.
• Artigos acadêmicos: Espanha, Itália, Portugal, EUA, México, Colômbia, Chile, Argentina e C.Rica
• Docente da ESALQ/USP, ESIC, FIEP, Universidade Positivo e UNIVALI (SC) 
• Atuou como Diretor de Projetos e Resource Manager em multinacional por muitos anos
• Certificado Black Belt nos EUA e Certificado PMP desde 2003
• Consultor e Diretor Executivo da Impariamo – Cursos e Consultoria
(coautor)(coautor) (coautor)
Gerenciamento
de Projetos
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Oportunidades Disfarçadas 2
Carlos Domingos
Sextante (São Paulo), 2019
Paris, 2008 (noite fria e chuvosa)
Travis e Garret
2010 – Aplicativo em São Francisco (p. 16)
Forrest Mars (p. 160) Ultragaz (p. 102)
Livro Recomendado
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COVID-19
Mudanças e Aprendizado
• Nos relacionamentos (pessoais, familiares)
• Na forma de trabalho
• Na forma de estudo
• Na forma de fazer atividade física
• Nos encontros religiosos
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Lagartas
processionárias
• 6 dias
• Rastro brilhante: é seguro, pois 
funciona bem em várias 
situações
• 145 km (equivalência a um ser 
humano)
Fonte: HURSON, Tim. Pense melhor. São Paulo: DVS, 2008, p. 5-9.
Pensamento reprodutivo
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A mente sistematicamente escolhe seguir
padrões concebidos e muitas vezes
desgastados, em vez que gerar novos
pensamentos, novas interpretações ou
novas formas de fazer as coisas.
Teste: 
Quando tempo você leva para falar em voz alta todos os meses do ano?
Pensamento padronizado
Fonte: HURSON, Tim. Pense melhor. São Paulo: DVS, 2008, p. 5-9.
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PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI). Guide to the 
Project Management of Body of Knowledge – PMBOK. 6. ed. 
Pensilvânia: PMI, 2017.
Bibliografia (parte 1 de 2)
ALMEIDA, Norberto; ALMEIDA, Felipe. 
Metodologia de Gerenciamento de Portfólio: 
teoria e prática. Rio de Janeiro: Brasport, 2013.
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CARVALHO, M. M.; RABECHINI JR., R. Fundamentos em gestão de
projetos: construindo competências para gerenciar projetos. 5. ed.
São Paulo: Atlas, 2019.
TERRIBILI FILHO, Armando. Gerenciamento de projetos em 7
passos: uma abordagem prática. São Paulo: M. Books, reimpressão
2016.
NEWTON, Richard. O gestor de projetos. 2. ed. São
Paulo: Pearson Prentice Hall, 2010.
Bibliografia (parte 2 de 2)
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Projeto é um esforço temporário empreendido para criar um 
produto, serviço ou resultado único.
E que envolve recursos !
Definição de Projeto
Fonte: Guia PMBOK do PMI
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• Construção de um ginásio de esportes
• Implantação de um novo sistema de controle financeiro
• Abertura de uma nova filial em João Pessoa
• Realização de seminário internacional sobre Arquitetura e
Urbanismo no Século XXI
• Realização de jantar de confraternização com os participantes
do curso em Piracicaba
Exemplos de Projeto
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Uma série de atividades sistemáticas direcionadas para alcançar um resultado final de
tal forma que se aja em relação a uma ou mais entradas a fim de se criar uma ou mais
saídas.
Processo
Fonte: Guia PMBOK do PMI
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Contínuo e
Repetitivo
(Operações)
Singularidade
e 
Temporalidade
Projeto vs. Processo
• Planejados, 
executados e 
controlados
• Realizados por 
pessoas
• Recursos (em geral, 
com limitações e 
restrições)
EM COMUM
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Organização pública ou privada
Estratégias
(objetivos estratégicos)
Proj 1 Proj 2
Proj 3
Proj 1
Proj 2
.
.
.
Proj 1 Proj 2
Proj 4
Proj 6
Proj 3
Proj 5
Meta 1 Meta 2 Meta n. . .
PROCESSOS
Os projetos também podem nascer de problemas ou oportunidades 
específicas.
Proj nJor
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Estratégias
(objetivos estratégicos)
Proj 1 Proj 2
Proj 3
Proj 1
Proj 2
.
.
.
Proj 1 Proj 2
Proj 4
Proj 6
Proj 3
Proj 5
Meta 1
Meta 2 Meta n
Proj n
Projeto vs. Processo
Patrocinador: Pedro
Patrocinador: Carlos
Patrocinador: Márcia
GP: Daniel GP: Leonardo
GP: Bruna
GP: Jéssica
GP: Andrea
GP: Tadeu
GP: Bruna
GP: Leandro
GP: Paulo
GP: Simone
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Daniel
Leonardo
Jéssica
Andrea
Tadeu
Bruna
Leandro
Paulo Simone
Os Gerentes de Projetos
Qual metodologia deve ser utilizada?
Ferramentas de apoio?
Controles?
Reports? (conteúdo e periodicidade)
Suporte aos gerentes?
Quem captura e divulga Boas Práticas?
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Algumas graves consequências...
• Falta de padrões
• Métodos distintos, e por vezes, ausentes
• Ferramentas diversas (custo, atualizações, treinamento e 
suporte)
• Baixa produtividade
• Qualidade comprometida
• Dificuldade de consolidação de informações
• Dificuldade de substituição de profissionais (exemplo: férias)
• Ausência de coaching
• Suporte na modalidade “aos amigos” dependendo de “boa 
vontade”
• Conflitos interpessoais
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Você fez a pesquisa solicitada?
(responsabilidades ou funções do PMO)
=== Mínimo 5 ===
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PMO
Indicadores
e
metas
metodologias,
ferramentas e
padrões
PMO – Project Management Office
Escritório de Projetos
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9,0
Mês - 3 Mês - 2 Mês - 1 Mês atual
ISU - SATISF. USUÁRIO
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0,20
0,40
0,60
0,80
1,00
1,20
Mês - 3 Mês - 2 Mês - 1 Mês atual
CPI - CUSTOS
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7,0
8,0
9,0
Mês - 3 Mês - 2 Mês - 1 Mês atual
IGR - RISCOS
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0,20
0,40
0,60
0,80
1,00
Mês - 3 Mês - 2 Mês - 1 Mês atual
SPI - PRAZO
7,0
7,5
8,0
8,5
9,0
9,5
Mês - 3 Mês - 2 Mês - 1 Mês atual
IPEC - COMUNICAÇÃO
Painel de Controle (Cockpit)
CPI Cost Performance Index (Índice de Desempenho de Custos)
SPI Schedule Performance Index (Índice de Desempenho de Prazo)
IPEC Indicador de Planejamento e Efetividade da Comunicação 
IGR Indicador de Gestão de Riscos
ISU Indicador de Satisfação do Usuário
Status
Geral
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Ind. de Comunicação
Ind. de Riscos
Ind. de Custos
Ind. de Prazos
Ind. de Sat. Patrocinador
PMO 
VISÃO
PROJETO
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
P R O J E T O #
(Indicadores)
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PMO
Indicadores
e
metas
metodologias,
ferramentas e
padrões
Suporte
e 
acompanhamento
Recursos
Humanos
Auditoria
e
Revisão de
Qualidade
(quality assurance)
PMO – Project Management Office
Escritório de Projetos
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Recursos Humanos
• Treinamento (inclua-se: aculturamento)
• Alocação em Projetos
• Apoio à obtenção de certificações
• Seleção de novos profissionais
✓Definição de Requisitos
✓Análise de CV
✓Aplicação de Testes
✓ Entrevistas Técnicas• Mentoring e coaching
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Mentoring é um processo informal de transmissão de conhecimentos,
quando uma pessoa mais experiente ou com mais conhecimento auxilia
outra com menos experiência/conhecimento visando seu desenvolvimento
pessoal e profissional, em geral “face a face” por um breve período de
tempo.
Mentoring e Coaching
Fonte: Adaptado de GONZÁLEZ H., Fabián. Tu marca profesional: conecta tu profesión con tu pasión. Barcelona: Plataforma Editorial, 2013.
Coaching é uma prática de apoio individual por meio de um processo
para realização pessoal e profissional em resposta a um resultado
específico e a um cliente desafiador.
• Coaching de vida
• Coaching de carreira
• Coaching de negócios
• Coaching executivo
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PMO
Indicadores
e
metas
metodologias,
ferramentas e
padrões
Suporte
e
acompanhamento
Recursos
Humanos
Melhores práticas 
(best practices)
Auditoria
e
Revisão de
Qualidade
(quality assurance)
PMO – Project Management Office
Escritório de Projetos
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O que deu certo?
O que deu errado?
(CONTÍNUO)
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Lições Aprendidas - exemplos
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Captura
Disponibili-
zação
Uso
Lições Aprendidas
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▪ Correção e Melhoria de processos e procedimentos
▪ Criação de checklists (listas de verificação)
▪ Apoio ao Planejamento
▪ Auxílio na solução de problemas pontuais
Lições Aprendidas
Captura
Disponibili-
zação
Uso
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Escritório de Projetos
Complete com um verbo no infinitivo para mostrar seu entendimento do tema
PMO
Indicadores
e metas
metodologias,
ferramentas e
padrões
Suporte
e acompanhamento
Recursos Humanos
Melhores práticas
(best practices)
Auditoria
e Revisão de Qualidade
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Você conseguiu ver “aderência” entre 
sua pesquisa e a teoria vista até o 
momento?
(responsabilidades ou funções do PMO)
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▪ Escritório de Suporte de Projetos
▪ Escritório de Gestão de Projetos
▪ Centro de Excelência
PMO: abordagens tradicionais
APÓIA
EXECUTA
ACOMPANHA
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A multi-phase research program investigating project 
management offices (PMOs): the results of phase I.
Monique Aubry e Brian Hobbs (2007)
27 funções
PMO
Publicado no Project Management Journal (PMI) v. 38, n.1, 2007, p. 74-86
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Monitorar e Controlar 
o Desempenho dos 
Projetos
Gerenciamento 
Estratégico
Desenvolver 
competências de 
Gerenc. de Projetos e 
Metodologias
Aprendizagem 
Organizacional
Gerenciamento de 
Multi-projetos
Funções adicionais
(não pertencentes aos grupos)
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Monitorar e Controlar 
o Desempenho dos 
Projetos
• Informar o status dos projetos para a alta gerência.
• Monitorar e controlar o desempenho de projetos.
• Implementar e operar sistemas de informação dos projetos.
• Desenvolver e manter um quadro estratégico de projetos (dashboards, scoreboards).
Função e sua posição dentre as 27 Percentual
1. Informar o status dos projetos para a alta gerência. 83%
3. Monitorar e controlar o desempenho de projetos. 65%
5. Implementar e operar sistemas de informação dos projetos. 60%
8. Desenvolver e manter um quadro estratégico de projetos (dashboards, scoreboards ). 58%
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Desenvolver 
competências de 
Gerenc. de Projetos e 
Metodologias
• Desenvolver e implementar a metodologia padrão.
• Desenvolver as competências dos profissionais, incluindo treinamento.
• Promover o gerenciamento de projetos dentro da organização.
• Prover mentoring para os Gerentes de Projetos.
• Prover um conjunto de ferramentas sem o esforço de padronização.
Função e sua posição dentre as 27 Percentual
 2. Desenvolver e implementar a metodologia padrão. 76%
 4. Desenvolver as competências dos profissionais, incluindo treinamento. 65%
 9. Promover o gerenciamento de projetos dentro da organização. 55%
12. Prover mentoring para os Gerentes de Projetos. 49%
19. Prover um conjunto de ferramentas sem o esforço de padronização. 42%
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Gerenciamento de 
Multi-projetos
• Coordenar e integrar projetos de um portfólio.
• Gerenciar um ou mais portfólios.
• Identificar, selecionar e priorizar novos projetos.
• Gerenciar um ou mais programas.
• Alocar recursos entre os projetos.
Função e sua posição dentre as 27 Percentual
 7. Coordenar e integrar projetos de um portfólio. 59%
13. Gerenciar um ou mais portfólios. 49%
14. Identificar, selecionar e priorizar novos projetos. 48%
16. Gerenciar um ou mais programas. 48%
21. Alocar recursos entre os projetos. 40%
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Gerenciamento 
Estratégico
• Prover aconselhamento à alta gerência.
• Participar do planejamento estratégico.
• Gerenciar os benefícios de programas.
• Mapear o relacionamento e o ambiente de projetos.
Benefícios
Obtidos
Função e sua posição dentre as 27 Percentual
 6. Prover aconselhamento à alta gerência. 60%
11. Participar do planejamento estratégico. 49%
25.Gerenciar os benefícios de programas. 28%
26.Mapear o relacionamento e o ambiente de projetos. 25%
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Aprendizagem 
Organizacional
• Monitorar e controlar o desempenho do próprio PMO.
• Gerenciar arquivos/acervos de documentação de projetos.
• Conduzir auditorias de projetos.
• Conduzir reuniões pós-gerenciamento do projeto (lições aprendidas).
• Implementar e gerenciar banco de dados de lições aprendidas.
• Implementar e gerenciar banco de dados de riscos.
Função e sua posição dentre as 27 Percentual
10. Monitorar e controlar o desempenho do próprio PMO. 50%
15. Gerenciar arquivos/acervos de documentação de projetos. 48%
17. Conduzir auditorias de projetos. 45%
22. Conduzir reuniões pós-gerenciamento do projeto (lições aprendidas). 38%
23. Implementar e gerenciar banco de dados de lições aprendidas. 34%
24. Implementar e gerenciar banco de dados de riscos. 29%
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Funções adicionais
(não pertencentes aos grupos)
• Gerenciar interfaces de clientes.
• Executar tarefas especializadas para os Gerentes de Projetos.
• Recrutar, selecionar, avaliar e determinar salários dos Gerentes de Projetos.
Função e sua posição dentre as 27 Percentual
18. Gerenciar interfaces com clientes. 45%
20. Executar tarefas especializadas para os Gerentes de Projetos. 42%
27. Recrutar, selecionar, avaliar e determinar salários dos Gerentes de Projetos. 22%
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Monitorar e Controlar 
o Desempenho dos 
Projetos
Gerenciamento 
Estratégico
Desenvolver 
competências de 
Gerenc. de Projetos e 
Metodologias
Aprendizagem 
Organizacional
Gerenciamento de 
Multi-projetos
Funções adicionais
(não pertencentes aos grupos)
Fonte: adaptado de ALMEIDA, Norberto; ALMEIDA, Felipe. Metodologia de Gerenciamento de
Portfólio: teoria e prática. Rio de Janeiro: Brasport, 2013, p. 40-41.
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A “aderência” entre sua pesquisa e a 
teoria ficou agora mais evidente?
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Para reflexão
Com base na sua vivência na área 
e/ou no que viu na aula de hoje, 
quais são as três mais 
importantes funções de um 
PMO?
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Benchmarkings
1. Interno
Boas práticas internas; valorização; baixo custo.
2. Competitivo
3. De processos
Ex. catering na indústria aeroviária e hospitalar.
4. Genérico
Aplicação de tecnologias, metodologias, comparativos em geral.
Fonte: MATTOS, José Roberto Loureiro de; GUIMARÃES, Leonam dos Santos. Gestão datecnologia e inovação. São Paulo: Saraiva, 2005.
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PMO
Pesquisa 2014 – 400 organizações com 82% do Brasil
Corporativo ou não?
47% sim
53% não
Fonte: PMSURVEY.ORG. Relatório mundial 2014 de Gerenciamento de Projetos. Disponível em: <http://beware.com.br/arquivos/Report2014-PMSURVEY.pdf>. 
Acesso em: 17 mar. 2020.
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29%
43%
9%
19%
1 ou 2
profissionais
3 a 5
profissionais
6 a 9
profissionais
10 ou mais
profissionais
PMO
Número de Profissionais
Fonte: PMSURVEY.ORG. Relatório mundial 2014 de Gerenciamento de Projetos. Disponível em: <http://beware.com.br/arquivos/Report2014-
PMSURVEY.pdf>. Acesso em: 17 mar. 2020.
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Nível de Maturidade
Fonte: PMSURVEY.ORG. Relatório mundial 2014 de Gerenciamento de Projetos. Disponível em: <http://beware.com.br/arquivos/Report2014-PMSURVEY.pdf>. 
Acesso em: 17 mar. 2020.
1
39%
2
23%
3
25%
4
13%
1 - Informal. Eventualmente auxilia no planejamento
2 - Responsável por padrões. Suporta projetos quando requerido
3 - Fonte de informação em Project Management. Ponto focal da alta direção
4 - Suporta gestão de portfólios. É referência para tomada de decisão da alta direção
PMO
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menos de 1 ano
Entre 1 e 2 anos
Entre 2 e 3 anos
Mais de 3 anos
Idade
Fonte: PMSURVEY.ORG. Relatório mundial 2014 de Gerenciamento de Projetos. Disponível em: <http://beware.com.br/arquivos/Report2014-PMSURVEY.pdf>. 
Acesso em: 17 mar. 2020.
PMO
35%
13%
39%
13%
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Seq Item %
1 Informar o status dos projetos para a alta gerência 78,3%
2 Monitorar e controlar a performance dos projetos 69,2%
3 Desenvolver e implementar uma metodologia padrão 61,5%
4 Implementar e operar sistemas de informação de projetos 43,9%
5 Desenvolver competências de profissionais, incluindo treinamento 43,0%
10 funções mais usuais
PMO
Fonte: PMSURVEY.ORG. Relatório mundial 2014 de Gerenciamento de Projetos. Disponível em: <http://beware.com.br/arquivos/Report2014-PMSURVEY.pdf>. 
Acesso em: 17 mar. 2020.
Seq Item %
1 Informar o status dos projetos para a alta gerência 78,3%
2 Monitorar e controlar a performance dos projetos 69,2%
3 Desenvolver e implementar uma metodologia padrão 61,5%
4 Implementar e operar sistemas de informação de projetos 43,9%
5 Desenvolver competências de profissionais, incluindo treinamento 43,0%
6 Promover o gerenciamento de projetos dentro da organização 41,2%
7 Coordenar e integrar os projetos dos portfólios 36,7%
8 Gerenciar arquivos da documentação de projetos 35,7%
9 Prover aconselhamento à alta gerência 35,3%
10 Monitorar e controlar o desempenho do próprio PMO 34,4%
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5 principais falhas na 
Implantação
PMO
Resistência e questões culturais com endereçamento inadequado
Falta de patrocínio da alta direção
Falta de autoridade organizacional do PMO para cumprir suas responsabilidades
Falta de conhecimento técnico para estruturar o PMO
58,4%
50,6%
28,6%
35,1%
45,5%
Recursos insuficientes (humanos e financeiros)
Fonte: PMSURVEY.ORG. Relatório mundial 2014 de Gerenciamento de Projetos. Disponível em: <http://beware.com.br/arquivos/Report2014-PMSURVEY.pdf>. 
Acesso em: 17 mar. 2020.
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7 mitos – Fracassos de um PMO
522 profissionais
17 países
2015 e 2016
Inteligência Coletiva
Fonte: adaptado de PINTO, Américo. 7 mitos que vão fazer seu PMO fracassar. Revista Project Design Management. Curitiba, ano 12, n. 71, p.
42-45, out./nov. 2016.
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• PMO deve atender as expectativas do stakeholders, sobretudo da Alta Administração.
• Valor precisa ser “percebido” e “reconhecido”
• Lembrete: foco dos stakeholders é resultados (benefícios)
A maioria dos PMOs fracassa por falta de patrocínio
Mito 1 
Fonte: adaptado de PINTO, Américo. 7 mitos que vão fazer seu PMO fracassar. Revista
Project Design Management. Curitiba, ano 12, n. 71, p. 42-45, out./nov. 2016.
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• Não há receita de bolo
• Fala-se em:
✓ Estratégicos
✓ Consultivos
✓ Diretivos
✓ De suporte
✓ Centros de Excelência
• Atender necessidades e expectativas dos stakeholders
Inspiração
O primeiro passo é escolher o tipo de PMO ideal
Mito 2 
Fonte: adaptado de PINTO, Américo. 7 mitos que vão fazer seu PMO fracassar. Revista Project Design Management. Curitiba, ano 12, n. 71, p. 42-45,
out./nov. 2016.
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• Metodologias e ferramentas: percepção de valor no longo prazo
• Curto prazo: prover relatórios ou assumir o gerenciamento de projetos críticos.
Lembrete: Atender necessidades e expectativas dos stakeholders
Promover metodologias e ferramentas é o foco principal 
de qualquer PMO
Mito 3 
Fonte: adaptado de PINTO, Américo. 7 mitos que vão fazer seu PMO fracassar. Revista Project Design Management. Curitiba, ano 12, n. 71, p.
42-45, out./nov. 2016.
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• Completamente distintos
• Relatórios / Indicadores
Funções:
• Responsabilidades
• Entradas/Saídas
• Indicadores de Desempenho
• Metas
Os processos do PMO são os processos de Gerenciamento de Projetos
Mito 4 
Fonte: adaptado de PINTO, Américo. 7 mitos que vão fazer seu PMO fracassar. Revista Project Design Management. Curitiba, ano 12, n. 71,
p. 42-45, out./nov. 2016.
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• Certamente, mas não só!
Exemplo: PMO que participa do Planejamento de Projetos
• Percepção de valor
• Indicadores de Desempenho do PMO: prazos, qualidade, nível de apoio, etc.
O sucesso dos projetos é sempre a melhor prova do sucesso do PMO
Mito 5 
Fonte: adaptado de PINTO, Américo. 7 mitos que vão fazer seu PMO fracassar. Revista Project Design Management. Curitiba, ano 12, n. 71,
p. 42-45, out./nov. 2016.
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Gerente PMO
(além das de Gerenciamento de Projetos)
• Treinamento
• Mentoring
• Gestão de portfólio de projetos
• Gestão de Benefícios de Programas
As competências de um profissional em PMOs são as mesmas de um 
Gerente de Projetos
Mito 6 
Fonte: adaptado de PINTO, Américo. 7 mitos que vão fazer seu PMO fracassar. Revista Project Design Management. Curitiba, ano 12, n. 71, p.
42-45, out./nov. 2016.
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Conhecimento
Habilidade
Atitude
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SABER FAZER
QUERER FAZER
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soft competencies
personalidade e valores
Competências
hard competencies 
habilidades exigidas para um trabalho específico
Fonte: DUTRA, Joel Souza Dutra. Competências: conceitos e instrumentos para a gestão de pessoas na empresa moderna. São Paulo, Atlas, 2004.
TÉCNICAS
COMPORTAMENTAIS
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Soft Skill
Não perecível
Multidisciplinar
Não vulnerável a processos de automaçãoJo
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Aug
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 Co
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017
.754
.688
-36
 
1 Comunicação 61,6%
2 Liderança 57,8%
3 Negociação 43,6%
 
4 Conhecimento em gestão de projetos 32,7%
5 Capacidade de integrar as partes 28,9%
6 Trabalho em equipe 28,4%
7 Iniciativa 27,0%
8 Conhecimento Técnico 27,0%
9 Gerenciamento de conflitos 26,5%
10 Organização 12,8%
11 Política 12,3%
12 Domínio das ferramentas de gestão de projetos 10,0%
COMUNICAÇÃO
LIDERANÇA
NEGOCIAÇÃO
CONHECIMENTO EM GP
CAPACIDADE DE INTEGRAR
TRABALHO EM EQUIPE
INICIATIVA
CONHECIMENTO TÉCNICO
GERENC. CONFLITOS
ORGANIZAÇÃO
POLÍTICAS
DOMÍNIO FERRAMENTAS
Principais habilidades necessárias e valorizadas ao 
gerenciar projetos nas organizações
Soft skills
Fonte: PMSURVEY.ORG. Relatório mundial 2014 de Gerenciamento de Projetos. Disponível em: <http://beware.com.br/arquivos/Report2014-PMSURVEY.pdf>. Acesso 
em: 17 mar. 2020.
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www.willrobotstakemyjob.com
Will robots take my job?
(os robôs pegarão meu trabalho?)
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http://www.willrobotstakemyjob.com/
A continuidade do sucesso
Colaborador Gerente Executivo
Im
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rt
ân
ci
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Aptidões
Gerenciais
Aptidões
Técnicas
Aptidões
Pessoais
Fonte: LOMBARDO, Michael; EICHINGER, Robert apud SOUZA, Paulo Roberto Menezes. A nova visão do Coaching na Gestão por Competências. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2011.
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• Não há entre Estratégia e Maturidade
• Operacional, Tático ou Estratégico → Resultados do alinhamento às 
expectativas e benefícios
PMOs maduros estão diretamente envolvidos com estratégia e 
gestão de portfólio
Mito 7 
Fonte: adaptado de PINTO, Américo. 7 mitos que vão fazer seu PMO fracassar. Revista Project Design Management. Curitiba, ano 12, n. 71, p. 42-45, out./nov. 2016.
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1. A maioria dos PMOs fracassa por falta de patrocínio
2. O primeiro passo é escolher o tipo de PMO ideal
3. Promover metodologias e ferramentas é o foco principal de qualquer PMO
4. Os processos do PMO são os processos de Gerenciamento de Projetos
5. O sucesso dos projetos é sempre a melhor prova do sucesso do PMO
6. As competências de um profissional em PMOs são as mesmas de um Gerente de Projetos
7. PMOs maduros estão diretamente envolvidos com estratégia e gestão de portfólio
7 mitos - PMO
Fonte: adaptado de PINTO, Américo. 7 mitos que vão fazer seu PMO fracassar. Revista Project Design Management. Curitiba, ano 12, n. 71,
p. 42-45, out./nov. 2016.
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PMO MATURITY CUBE
Américo Pinto, Marcelo Cota e Ginger Levin
Amplitude
Projeto Departamental Corporativo
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e Avançado
Intermediário
BásicoJor
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PMO MATURITY CUBE
Américo Pinto, Marcelo Cota e Ginger Levin
Amplitude
Projeto Departamental Corporativo
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e Avançado
Intermediário
Básico
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PMO MATURITY CUBE
Américo Pinto, Marcelo Cota e Ginger Levin
Amplitude
Projeto Departamental Corporativo
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e Avançado
Intermediário
BásicoJor
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Conhecimento
Habilidade
Atitude
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QUERER FAZER
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CAFÉ
Equilíbrio
Fé
Administração
Compromisso
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Armando Terribili Filho
linkedin.com/in/armandoterribili
Contato
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linkedin.com/in/armandoterribili
http://www.impariamo.com.br/
http://www.impariamo.com.br/
linkedin.com/in/armandoterribili
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