Controle Organizacional e Tipos de Controles

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AULA 4 
“Um sistema de controle é um modo predeterminado de se realizar uma atividade ou um conjunto de atividades. É um processo pelo qual os gerentes influenciam outros membros da organização para implementarem as estratégias da organização” (Anthony; Govindarajan, 2008, p. 30). Trata-se de um sistema formalizado, essencial para o controle de tarefas e resultados nas organizações.
Para Viana (2018), a “criação e a estruturação de controles internos deixam de ser um diferencial para se tornarem um quesito fundamental, atendendo às necessidades da organização, de acordo com a missão e a visão estabelecidas”. Para Anthony e Govindarajan (2008), o controle é um mecanismo de gestão, definido como o processo pelo qual os gestores influenciam os outros membros de uma organização para implementar as estratégias desta.
O controle interno compreende o plano de organização e o conjunto coordenado dos métodos e medidas, adotados pela empresa, para proteger seu patrimônio, verificar a exatidão e a fidedignidade de seus dados contábeis, promover a eficiência operacional e encorajar a adesão à política traçada pela administração. (Attie, 2018, p. 188)
O controle interno, sob o enfoque da controladoria, pode ser classificado em: Controles contábeis: compreendem todos os métodos e procedimentos diretamente relacionados à salvaguarda do patrimônio e à fidedignidade dos registros contábeis. Alguns exemplos podem ser os seguintes 6 controles: sistema de autorização e aprovação; separação das funções de escrituração e elaboração dos relatórios contábeis daquelas ligadas às operações ou à custódia dos valores; controles físicos sobre esses valores (Attie, 2018, p. 243). Controles gerenciais: compreendem o plano de organização e todos os métodos e procedimentos que dizem respeito à eficiência operacional e à decisão política traçada pela administração, relacionados indiretamente com os controles financeiros. São exemplos: análises estatísticas, estudos de tempo e movimentos, relatórios de desempenho, programas de treinamento e controle de qualidade (Attie, 2018, p. 243).
Os controles são classificados de acordo com sua natureza e função em dois tipos: controle de resultados e controle de tarefas. 
Planejar: consiste no desenvolvimento dos objetivos primários e secundários da organização e na identificação dos processos que os completam. 2. Executar: consiste na implementação do plano. 3. Monitorar: consiste em mensurar o nível atual de desempenho do sistema. 4. Avaliar: consiste na comparação do nível atual de desempenho do sistema com o desempenho previsto, avaliando se as variações foram positivas ou negativas. 5. Corrigir: consiste na realização de qualquer ação corretiva necessária para colocar o sistema sob controle.
Para que a empresa mantenha o controle, é necessário que conheça e mensure cada etapa, pois, do contrário, o controle é inócuo, não tem utilidade prática. Desse modo, o processo de planejar, executar, monitorar, avaliar e corrigir para melhorar o desempenho da empresa, com vistas a alcançar seus objetivos, é denominado controle organizacional.
O controle pode ser definido ainda quanto à sua duração, ou seja, a relação na dimensão do tempo entre o sistema que está sendo controlado e a aplicação do controle. Assim, os controles podem ser avaliados e monitorados de modo permanente, esporadicamente ou quando do fechamento do exercício social. Nesse sentido, Atkinson et al. (2011) classificam os controles como: Controle reativo ou retroalimentação: informa sobre as atividades realizadas para compará-las com as atividades planejadas, atuando como forma de feedback no apoio à tomada de decisão. Controle concomitante: opera monitorando as atividades enquanto estão sendo realizadas. Controle preventivo: atua de forma preventiva, ou seja, analisa o processo antes da atividade ser realizada.
No que tange aos tipos de controles, as empresas utilizam os controles por tarefa (processos) e por resultados (Atkinson et al., 2011). O controle por tarefa é o processo que certifica se uma tarefa está sendo executada da maneira predeterminada. Pode ser categorizado em controle preventivo e monitoramento. Já os controles por resultado são projetados para motivar o comportamento de tomada de decisão, e primam pelo melhor desempenho e eficiência. Assim, a empresa declara seus objetivos para que seus funcionários entendam o que é importante e como contribuir para atingi-los.
LEI SOX: Nas palavras de Pizo (2018), a promulgação da lei tem como premissa responsabilizar a alta administração pela emissão, elaboração e divulgação dos relatórios financeiros, passando a responder criminalmente por possíveis irregularidades nos controles internos, com vistas a coibir fraudes administrativas.
Desse modo, entende-se por governança corporativa o conjunto de mecanismos internos e externos que visam harmonizar e compatibilizar a relação entre gestores e acionistas, dada a natural separação entre controle e propriedade.
O risco é definido como “eventos futuros incertos que podem influenciar o alcance dos objetivos estratégicos, operacionais e financeiros da organização”
 Risco de crédito: possibilidade de a companhia vir a incorrer em perdas decorrentes de problemas financeiros de seus clientes que os obriguem a não honrar seus compromissos assumidos. Risco de taxa de câmbio: possibilidade de a companhia vir a sofrer perdas por conta de flutuações nas taxas de câmbio que reduzam valores nominais de suas contas a receber ou aumentem os valores de suas contas a pagar e empréstimos captados no mercado internacional. Risco de preço: possibilidade de a companhia vir a sofrer perdas por conta de flutuações de preços de seus produtos ou serviços nos mercados interno ou externo (Oliveira; Perez Junior; Silva, 2015).
Com base na estrutura do modelo de gerenciamento do Coso (2007) – Gerenciamento de Riscos Corporativos – Estrutura Integrada – a estrutura de gerenciamento de riscos deve ser orientada de modo que a organização aumente a probabilidade de alcançar seus objetivos (Padoveze, 2016). Nesse contexto, para analisar os níveis de avaliação de riscos, os níveis organizacionais são classificados em quatro categorias: 1. Estratégicas: metas gerais alinhadas à missão e à visão da empresa. 2. Operações: utilização eficaz e eficiente dos recursos. 3. Comunicação: confiabilidade dos relatórios. 4. Conformidade: cumprimento de leis e regulamentos aplicáveis.
Nesse modelo, o processo de gerenciamento de riscos corporativos é desmembrado em oito componentes inter-relacionados e integrados com o processo de gestão: ambiente interno, fixação de objetivos, avaliação de riscos, resposta ao risco, atividade de controle, informações, comunicações e monitoramento.
Tomando como premissa os modelos de estrutura do Coso, Prado (2014) propõe um modelo de estrutura de gestão de riscos que poderá́ ser praticado em todas as áreas de negócio, para que a empresa tenha uma visão completa dos riscos que cercam seu ambiente. O modelo inclui: a. Identificação e classificação de riscos: identificação anual. Recomendações de auditorias internas e externas. Questionários de autoavaliação de controles. Periodicidade anual. 22 b. Avaliação e mensuração de riscos: baseadas em impacto e probabilidade. Periodicidade anual. Mensuração por métodos quantitativos. c. Tratamento e mitigação dos riscos: priorização dos riscos com maior impacto/probabilidade e seleção de ações – evitar, controlar, transferir e aceitar. Periodicidade anual. d. Monitoramento dos riscos: donos dos riscos tomam as ações acordadas no item c. Periodicidade a depender do indicador para monitoramento dos riscos. e. Testes por área especializada: área especializada de apoio à gestão de riscos testa os principais indicadores/controles para monitoramento dos riscos. f. Divulgação para a administração: para que avaliem a consistência do programa (alinhamento à estratégia e política de riscos) e implementem ações de melhoria contínua. Periodicidade trimestral.
A elaboração de mapas de riscos permite quea organização mapeie seus processos e defina funções. Para essa elaboração, deve-se começar pela descrição dos processos, da identificação e codificação dos riscos, dos descritivos do risco em formato de pergunta e das respectivas assertivas (explícitas ou implícitas) para identificar a que o risco está associado (Pizo, 2018). Propõe-se, para isso, a separação em quatro etapas (Pizo, 2018): 1. Nomenclatura, risco, assertivas: a nomenclatura da empresa, do megaprocesso, do processo, dos responsáveis e dos descritivos de risco e a especificação das assertivas a que os riscos estão associados. 2. Avaliação do risco: a avaliação individual de cada risco identificado, por meio de aplicação de critérios e premissas para priorizar os riscos selecionados para o monitoramento. 23 3. Controles versus assertivas: a especificação da numeração do controle, do descritivo do controle e da resposta ou associação do controle à assertiva do risco. 4. Controles: a continuidade sobre a especificação do controle por meio da aplicação da abordagem técnica e operacional do controle que especificará os requisitos necessários para monitorar e testar os controles identificados.
Ao elaborar um mapa de riscos, as organizações são capazes de mensurar o impacto e a probabilidade dos riscos, bem como eventuais provisões contábeis que poderão ser realizadas para trazer maior acuracidade das demonstrações financeiras quanto aos riscos identificados (Prado, 2014). Em síntese, as organizações devem buscar modelos de gerenciamento de riscos que apresentem o máximo de proteção possível para cada risco identificado, devendo considerar, na escolha de um modelo, a necessidade de realizar a análise de custo-benefício, de modo a otimizar os investimentos na atividade de gerenciamento.
AULA 5
 Avaliação: refere-se ao ato ou efeito de se atribuir valor, sendo que “valor” pode ser entendido num sentido qualitativo (mérito, importância) ou num sentido quantitativo (mensuração). Desempenho: assume dimensões variadas quando relaciona às suas áreas de responsabilidade, às suas funções organizacionais, aos seus aspectos operacionais econômicos e financeiros, as atividades planejadas e realizadas ou a empresa como um todo (Pereira, 2001).
Para Melnyk et al. (2014) e Valmorbida, Esslin e Esslin (2018), o sistema de avaliação e mensuração de desempenho é definido: como o processo para estabelecimento de objetivos e metas, desenvolvimento do conjunto de métricas, coleta, análise e interpretação dos dados.
Nesse contexto, para Valmorbida, Esslin e Esslin (2018), a avaliação de desempenho consiste no processo de identificar, sinalizar e avaliar as diferenças entre os resultados reais e desejados, averiguar a ocorrência de irregularidades e, quando necessário, introduzir ações corretivas destinadas a preencher as lacunas significativas de desempenho e monitoramento contínuo das ações. Diante do exposto, Valmorbida, et al., (2014) consolida a avaliação de desempenho sob um conceito de atividades integrativas, formado por seis propriedades ou elementos, tais como: abrangência, singularidade, identificação de objetivos, mensuração, integração e aprendizado e melhoria.
Os indicadores de desempenho são um conjunto de medidas financeiras e não financeiras preestabelecidas pela organização que servirão como metas a serem alcançadas ou superadas para controle do desempenho da empresa (Padoveze, 2012).
 Modelo Gecon: sistema de avaliação de desempenho voltado à gestão por resultados econômicos. 
 Modelo Balanced Scorecard: sistema de informação voltado ao gerenciamento da estratégia empresarial e à gestão por indicadores.
A gestão econômica – Gecon – é um modelo baseado na gestão por resultados econômicos, ou seja, aquele indicador único do grau de eficácia da organização, refletindo as variações de: eficiência, produtividade, satisfação dos agentes, adaptabilidade do processo decisório e desenvolvimento da organização (Catelli, 2001).
No sistema Gecon, o lucro é a melhor e mais consistente medida da eficácia de uma empresa, sendo utilizado para fins de determinação do lucro, um conjunto de conceitos voltados à correta mensuração deste e do patrimônio da empresa, partindo da premissa de que o patrimônio líquido tem de representar o valor real da empresa (Lima et al., 2011).
O BSC é um sistema de informação para o gerenciamento da estratégia empresarial que “traduz a missão e a estratégia da empresa em um conjunto abrangente de medidas de desempenho financeiras e não financeiras que serve como base para sistema de mensuração de desempenho e gestão estratégica” (Padoveze, 2012 p. 129). Nesse entendimento, o BSC é sinergicamente alinhado com os processos de gestão e a estratégia organizacional.
O Balanced ou balanceamento sugerido pelo BSC diz respeito à equalização das estratégias balanceadas em seus objetivos, de forma a criar uma sinergia estratégica focada na eficácia do cumprimento da missão, alicerçadas em quatro grandes objetivos: 1. Objetivos financeiros; 2. Objetivos dos clientes; 3. Objetivos de melhorias de aperfeiçoamento dos processos internos da empresa e 4. Objetivos de aprendizado e crescimento.
O Scorecard deve contar a estória da estratégia, começando pelo objetivos financeiros de longo prazo e relacionando-os depois a sequência de ações que precisam ser tomadas em relação aos processos financeiros, dos clientes, dos processos internos e por fim, dos funcionários e sistemas, a fim de que, em longo prazo, seja produzido o desempenho econômico desejado. (Kaplan; Norton, 2001, p. 49).
Em síntese, o Balanced Scorecard é uma ferramenta gerencial em que as empresas podem se orientar em termos de desempenho atual e futuro. Busca o equilíbrio entre os objetivos de curto e longo prazo, as medidas financeiras e não financeiras e os indicadores de tendência e ocorrências e as perspectivas internas e externas de desempenho.
 Perspectiva financeira: É a primeira perspectiva a ser elaborada, pois contém objetivos e medidas que representam as medidas finais de sucesso de empresas que visam ao lucro.
Perspectiva clientes: Na perspectiva dos clientes do Balanced Scorecard, as empresas identificam os segmentos de clientes e mercado onde querem competir. Nessa perspectiva, a empresa deve: Descrever como pretende atrair, reter e aprofundar os relacionamentos com os clientes visados ao diferenciar-se dos concorrentes. Conter objetivos e medidas específicas para o “escopo” da estratégia, como a empresa está desempenhando com seus clientes visados. Representar a “vantagem” estratégica – a combinação exclusiva de características de produtos, serviços e relacionamentos que selecionou para satisfazer às necessidades de seus clientes melhor do que os concorrentes (Atkison et al., 2015). 
Perspectiva processos internos: A perspectiva dos processos internos permite analisar de que forma uma determinada área melhora em função de outra.
Perspectiva aprendizado e crescimento: Com a definição das perspectivas financeiras, clientes e processos internos, a organização poderá avaliar onde e como deve concentrar energias e recursos para obter um desempenho superior. Nesse contexto, a perspectiva de aprendizagem e crescimento, identifica os objetivos para pessoas, tecnologia de informação e alinhamento organizacional que impulsiona a melhoria em vários objetivos de processo (Kaplan; Norton, 1997; Atkinson et al., 2015)
O mapa estratégico é o meio pelo qual a alta administração monitora e operacionaliza o vínculo do planejamento estratégico e o operacional (Costa, 2008).
As medidas de desempenho no BSC são organizadas em uma sequência lógica, dispostos em um único relatório denominado mapa estratégico. Isto posto, na perspectiva do BSC estão incluídos os objetivos financeiros e as medidas de desempenho desses objetivos, no intuito de equilibrar os objetivos estratégicos por meio das quatro perspectivas: financeiras, clientes, processos e aprendizagem e crescimento.
O BSC busca balancear ou equilibrar as perspectivas por meio dos indicadores financeiros e não financeiros paraorientar e sustentar a estratégia em toda a empresa. Estabelece uma sinergia entre as quatro perspectivas, permitindo uma interligação dos objetivos estratégico por meio da relação causa e efeito da estratégia (Padoveze, 2012).
AULA 6
A criação de valor ou adição de valor corresponde ao processo de geração de lucro para os acionistas (Padoveze, 2012). Neste contexto, as empresas criam valor pela obtenção de lucro na realização de suas transações de produção e vendas de bens e serviços. Do ponto de vista de finanças, todo empreendimento é financiado; desse modo, o lucro auferido nessas transações deve ser superior ao custo dos financiamentos obtidos (Padoveze, 2012). Em adição, Assaf Neto (2017) discorre que a empresa cria valor para seus acionistas quando consegue apurar um retorno de seus investimentos superior ao custo de oportunidade do capital aplicado. Ou seja, a criação de valor é reconhecida, após a dedução de todas as despesas incorridas nas operações, inclusive o custo de oportunidade dos acionistas.
A gestão baseada em valor exige uma mudança de postura da empresa e de sua administração quanto à orientação, para que todos os agentes participem do processo de criação de valor (Assaf Neto, 2017). Desse modo, deve conciliar os interesses dos acionistas com seus stakeholders (funcionários, fornecedores, credores, clientes etc.), para orientar as decisões da empresa no sentido de criação de valor (aumento de riqueza) aos acionistas. Uma empresa agrega valor quando produz um resultado que supera o seu custo de capital. Sob esta ótica, Assaf Neto (2017) explica que o valor é criado quando o retorno dos investimentos é maior que a remuneração mínima exigida pelos fornecedores de capital, ou seja, o custo de oportunidade. Assim, o excesso de lucro em relação ao custo de oportunidade é o que se chama de valor econômico agregado.
O EVA mensura o retorno mínimo exigido, considerando o nível de risco do negócio para apuração do resultado econômico, o qual será ganho ou perda 19 do empreendimento após remuneração de todo o capital aplicado (o lucro líquido contábil só considera o custo do capital de terceiros) (Martins et al., 2017). EVA (Economic Value Added), traduzido como valor econômico adicionado, é marca registrada da empresa de consultoria Stern Stewart & Co. desde os anos 1980. Trata-se de um instrumento de gestão empresarial que tem como base de cálculo a mensuração do lucro residual com retorno sobre as taxas (custo de oportunidade) e capital investido (Oliveira et al., 2015). EVA é uma medida de valor que tem como objetivo a maximização dos lucros dos detentores de capital, isto é, remunerar os donos do dinheiro (Oliveira et al., 2015). Portanto, é uma medida de desempenho ligada diretamente à criação de riqueza ao acionista. É o indicador para a tomada de decisão e criação de valores para o dono do capital. Para Assaf Neto (2017, p. 113) “o fundamento do conceito de EVA é o lucro residual, lucro que resta após serem deduzidos todos os custos e encargos de capital, inclusive o custo do capital próprio. É o lucro na visão dos acionistas”, o que evidencia o custo de oportunidade dos investimentos. 
O MVA é uma medida de valor corporativo geral, que envolve o capital total de uma empresa, incluindo ações, empréstimos e ganhos retidos, e deduz isso do valor de seu capital acionário e dívidas. O MVA é definido por Oliveira et al. (2015) como a diferença entre o valor de mercado de uma empresa e o capital investido pelos acionistas-proprietários. 25 O valor de mercado corresponde a quanto o empresário obteria ao vender todas as suas ações. Para Schmidt et al. (2014), o MVA pode ser conceituado como “a diferença entre entrada de caixa e saída de caixa – entre aquilo que investidores colocam na empresa como capital e o que poderiam receber vendendo pelo preço de mercado corrente”. O MVA mede o valor acumulado em toda a trajetória de uma empresa até determinada data, enquanto o EVA calcula a riqueza criada em determinado espaço de tempo.