planejamento estratégico

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ESTUDO DIRIGIDO DA DISCIPLINA 
 
Planejamento Estratégico em Segurança 
 
Referência: CAETANO, Cristiano Israel; SAMPAIO, Pedro Paulo Porto de. 
Planejamento estratégico e administração em segurança. Curitiba: InterSaberes, 
2016. 
Neste roteiro destacamos a importância para seus estudos de alguns temas 
diretamente relacionados ao contexto estudado nesta disciplina. Os temas 
sugeridos abrangem o conteúdo programático da sua disciplina nesta fase, e lhe 
proporcionarão maior fixação de tais assuntos, consequentemente, melhor preparo 
para o sistema avaliativo adotado pelo Grupo Uninter. Esse é apenas um material 
complementar, que juntamente com os vídeos e os slides das aulas compõem o 
referencial teórico que irá embasar o seu aprendizado. Utilize-os da melhor 
maneira possível. 
 
Bons estudos! 
 
Tema: ASPECTOS HISTÓRICOS 
ORIGEM DAS INSTITUIÇÕES POLICIAIS 
 
Podemos citar como formas rudimentares e informais de polícia os códigos 
faraônicos instituídos por Menés, prevendo severas penas para aqueles que 
praticassem ilícitos, os spar palek pessoas imbuídas de funções policiais, 
instituídos pelos hebreus em suas tribos, responsáveis pela segurança de 
Jerusalém, na época divididaa em 4 grandes áreas, através das quais eram 
distribuídas as atribuições destes policiais. 
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Em 20 de 51 sociedades antigas, foram encontradas funções de policiamento, a 
exemplo dos maiori, lapp, riffian, thonga, sírios, ashanti, cheyenne, creek, cuna, 
crow e hopi. 
A nascente das polícias ocorreu quando cavaleiros, durante a Guerra dos Cem 
Anos (1337 - 1453), realizavam atividades policiais de fiscalização de seus 
próprios integrantes, capturando aqueles que eram desertores, além de manter a 
paz nas estradas, realizando assim a manutenção do exército do rei. 
A terminologia POLÍCIA do latim politia, tem origem grega, e se referia ao governo 
de uma sociedade, à administração das antigas polis. A concepção de polícia 
como uma entidade encarregada de manter a ordem pública tomou forma apenas 
no século XVIII. 
Um formato mais próximo do atual surgiu em Roma entre 63 a.C. e 14 a.C., com o 
imperador Augusto. Grupos de 100 homens do Exército Romano eram retirados, 
passando a ser denominados de Centúrias, pois permaneciam sob comando do 
Centurião. O Centurião era subordinado ao Edil, encarregado pelas funções 
judicantes, uma espécie de magistrado da época. 
A formatação policial autônoma como a conhecemos nos dias de hoje surgiu tão 
somente no século XIX, por uma razão muito simples. Na época, a justiça era 
privada, ou seja, aquele que fosse prejudicado deveria utilizar seus próprios meios 
para buscar a reparação devida, inclusive, aplicando punições com as próprias 
mãos. Esta regra ficou muito clara com a Lei de Talião segundo a qual “olho por 
olho, dente por dente”. 
As instituições policiais modernas seguiram, basicamente, dois modelos de 
organização, aos quais vamos chamar de escolas de polícia, sendo estas a 
Gendarmerie Francesa (Escola Latina) e o Modelo Inglês (Escola Anglo-Saxônica). 
Assim, desde a época de Roma, em que as centúrias obedeciam fielmente aos 
Imperadores para manter o domínio sobre as terras conquistadas ou durante a luta 
da classe trabalhadora por melhores condições de vida (Marx e Engels), as 
organizações policiais em vários momentos atenderam aos interesses daqueles 
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que detêm o poder econômico, sendo utilizadas como ferramentas de controle dos 
menos favorecidos. 
Note que desde suas origens e, infelizmente, até hoje, as polícias sempre 
estiveram sujeitas a indevidas interferências estatais, por vezes atendendo 
interesses de governantes e de grupos políticos e econômicos dominantes, não 
necessariamente em sintonia com a sociedade. 
 
EVOLUÇÃO HISTÓRICA DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 
 
Peter Drucker, conhecido como o pai da administração moderna, definiu que “o 
planejamento não diz respeito às decisões futuras, mas às implicações futuras das 
decisões presentes”. Essa clássica definição de Drucker foi reforçada por 
Maximiano ao contradizer Oscar Wilde que citava que “o futuro é não apenas 
inevitável, mas também incerto”. Para Maximiano, “nem todo futuro é 
desconhecido ou incerto”, uma vez que poderá ser antevisto, justamente por ser 
uma consequência de decisões passadas. 
A partir disso, ganha espaço a clássica frase do filósofo Sêneca, para quem “não 
existem ventos favoráveis para barcos sem rumo”. Essa frase há quase dois mil 
anos sintetizou a ideia geral do planejamento estratégico, pautada na definição de 
um objetivo que deve orientar os agrupamentos sociais. 
Todas essas constatações nos confirmam que desde as eras mais primitivas o 
homem sempre se utilizou de processos, dos mais rudimentares, para se proteger 
das intempéries, da fome, dos animais predadores e dos grupos inimigos, sendo 
que devido à sua criatividade e capacidade de implementação, sempre soube se 
adaptar e se reinventar para superar toda sorte de adversidades. 
Evidentemente que essa evolução paulatinamente buscou afastar os processos 
aleatórios, derivados do acaso, da sorte. Mas foi a partir da definição clara de que 
os processos e métodos precisariam ser aperfeiçoados que o homem passou a 
superar com mais facilidade todos os desafios que o mundo lhe impunha. 
 
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MODELOS DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA 
 
Patrimonialista 
O modelo patrimonialista remonta o período histórico chamado de 
Absolutista, em que havia uma grande concentração de poder na figura do 
soberano, personificando o próprio Estado. 
Grande parte desse poder era originado da transmissão hereditária do cargo, que 
se baseava fortemente no ideário coletivo de que o monarca era um representante 
de Deus na Terra. 
É dessa fase a célebre manifestação do monarca francês Luís XIV, “L’ Etat c’ moi”, 
ou seja, “o Estado sou eu” em que além de prevalecer uma vigorosa 
irresponsabilidade estatal nos danos causados aos particulares, toda concentração 
de patrimônio se dava em nome do próprio Estado, despojando assim o particular 
da titularidade de bens materiais e diversos outros direitos individuais. 
 
Burocrática 
A administração burocrática tem como um dos principais pensadores o filósofo Max 
Weber, que concebeu a burocracia como uma exigência da nova administração 
pública, sendo inseridos os conceitos de hierarquia, ascensão funcional pelo 
mérito, além de um sistema de controle do poder público. 
 
Gerencial 
Baseado amplamente nos conceitos de eficiência, o modelo gerencial adota 
diversas práticas e métodos da iniciativa privada. A partir disso se notabiliza uma 
expansão do chamado “Terceiro Estado”, retirando diversas das atribuições então 
concebidas no período burocrática, diante de severas críticas do chamado 
“aparelhamento do Estado”. 
 
 
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Contemporânea 
Os desafios contemporâneos da administração indicam, dentre diversas 
características, o fim do modelo de organizações burocráticas e a reformulação 
dos modelos de corporação, que cada dia se tornarão mais complexas e 
globalizadas. 
Nesse sentido, Kallás e Coutinho apontam como fundamental, dentro de uma 
formatação contemporânea de administração, a implementação da gestão 
estratégica em órgãos do governo. 
A partir disso, a administração policial contemporânea deverá se aliar a essas 
tendências, tomando por base conceitos modernos de policiamento orientado para 
solução de problemas e administração pacífica de conflitos. Essa nova abordagem 
terá como pressupostos o policiamento comunitário e o foco na qualidade. 
 
Tema: PRINCÍPIOS, CONCEITOS BÁSICOS E FASES DO PLANEJAMENTO 
Os princípios são o “núcleo duro” de uma área de estudo; são eles que irradiam, 
influenciam e norteiam as pesquisas, estudos e decisões de determinado ramo do 
conhecimento. 
Não há diferenças profundas nos princípios que informam a elaboração de umplanejamento estratégico de uma empresa ou de uma instituição pública, já que 
ambos irão se preocupar com os diagnósticos internos e externos, terão de definir 
a missão, a visão e os valores da organização, verificar os objetivos, criar, avaliar e 
escolher a melhor estratégia, e, ao final, estabelecer ferramentas de controle e 
avaliação. 
No Brasil, há princípios que dirigem toda atividade da administração pública e 
estão previstas no artigo 37, caput, da Constituição Federal, sendo eles: 
Legalidade, Impessoalidade, Moralidade, Publicidade e Eficiência, informalmente 
conhecidos na comunidade acadêmica como LIMPE. 
 
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Para Oliveira, os princípios gerais de um planejamento são: 
1. Princípio da contribuição dos objetivos: o planejamento deve sempre 
visar aos objetivos da empresa. 
2. Princípio da precedência do planejamento: corresponde a uma função 
administrativa que vem antes das outras (organização, direção e 
controle). 
3. Princípio de maior penetração e abrangência: o planejamento pode 
provocar uma série de modificações nas características e atividades da 
empresa. 
4. Princípio da eficiência, eficácia e efetividade: o planejamento deve 
procurar maximizar os resultados e minimizar as deficiências. 
 
Há outros princípios, que são desdobramentos dos enumerados e de importante 
objeto de estudo, sendo eles: 
• Hierarquia: definição clara e objetiva dos graus de autoridades, do 
poder de mando, as quais aumentam quanto mais se afastam da base 
da pirâmide. De maneira inversa, e caminhando junto à hierarquia, 
temos que a responsabilidade diminui conforme avança do ápice para a 
base. 
• Qualificação e divisão das tarefas: uma organização policial é formada 
por um complexo de indivíduos, cada qual com uma formação 
intelectual e/ou tendência, simpatia para o desenvolvimento de uma 
determinada tarefa. Importante estar consciente desta realidade, de 
forma a proceder a divisão de todas estas tarefas, e inserir o pessoal 
mais qualificado e com melhor perfil ao desempenho da função, o que 
irá atender a eficiência, eficácia e efetividade; 
• Qualidade do controle (ângulo da autoridade): bem próximo ao princípio 
da hierarquia, com a definição de quais tarefas serão divididas e quem 
serão os responsáveis por elas, necessário compreender que quanto 
maior o número de subordinados, mais dificultoso o controle, por outro 
lado, a criação de muitas divisões torna o processo burocrático, 
engessado e consequentemente ineficiente. 
 
Para o planejamento, Oliveira elenca quatro princípios específicos: 
 
• Planejamento participativo: o principal benefício do planejamento não é 
o seu produto, ou seja, o plano, mas o processo envolvido. O papel do 
responsável do planejamento não é o de apenas elaborá-lo, mas de 
facilitar o processo de sua elaboração pela própria organização, 
devendo ser realizado pelas áreas pertinentes ao processo. 
• Planejamento coordenado: todos os aspectos envolvidos devem ser 
projetados de forma que atuem interdependentemente, pois nenhuma 
parte ou aspecto de uma organização podem ser planejados 
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eficientemente se o for de maneira independente de qualquer outra 
parte ou aspecto. 
• Planejamento integrado: os vários escalões de uma organização 
devem ter seus planejamentos integrados. 
• Planejamento permanente: essa condição é exigida pela própria 
turbulência do ambiente, pois nenhum plano mantém seu valor com o 
tempo. 
 
Para Rezende “planejamento é o processo administrativo que proporciona 
sustentação metodológica para se estabelecer a melhor direção a ser seguida pela 
empresa, visando ao otimizado grau de interação com o ambiente e atuando de 
forma inovadora e diferenciada.” 
Maximiano conceitua estratégia como “a seleção dos meios, de qualquer natureza, 
empregados para realizar objetivos. O conceito de estratégia nasceu da 
necessidade de realizar objetivos em situações complexas, principalmente nas 
quais uma concorrente procura frustrar o objetivo do outro”. 
Planejamento estratégico, para Oliveira, “é um conjunto de providências a serem 
tomadas pelo executivo para a situação em que o futuro tende a ser diferente do 
passado.” 
Chiavenato retrata que o “planejamento estratégico refere-se à maneira pela qual 
uma organização pretende aplicar uma determinada estratégia para alcançar os 
objetivos propostos.” Trata-se, portanto, de um planejamento mais amplo, que 
envolve toda uma organização, e que decorre de um plano de sua cúpula. 
 
Planejamento Estratégico: É considerado como um processo gerencial que 
possibilita ao agente público estabelecer o rumo a ser seguido pela instituição 
policial, com vistas a obter um nível de otimização na relação com seu ambiente. O 
planejamento estratégico é, normalmente, de responsabilidade dos níveis mais 
altos da organização e diz respeito tanto à formulação de objetivos quanto à 
seleção dos cursos de ação a serem seguidos para sua consecução, levando em 
conta as condições externas e internas à corporação e sua evolução esperada. 
Planejamento Tático: Tem por objetivo otimizar determinada área de resultado e 
não a instituição como um todo. Portanto, trabalha com decomposições dos 
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objetivos, estratégias e políticas estabelecidos no planejamento estratégico. O 
planejamento tático é desenvolvido em níveis organizacionais inferiores, tendo 
como principal finalidade a utilização eficiente dos recursos disponíveis para a 
consecução dos objetivos previamente fixados, segundo uma estratégia pré-
determinada bem como as políticas orientativas para o processo decisório da 
organização. 
Planejamento Operacional: Pode ser considerado como a formalização, 
principalmente mediante documentos escritos, das metodologias de 
desenvolvimento e implantação estabelecidas. Portanto, nessa situação têm-se, 
basicamente, os planos de ação ou planos operacionais. Os planejamentos 
operacionais correspondem a um conjunto de partes homogêneas de 
planejamento tático. Cada um dos planejamentos operacionais deve conter com 
detalhes os recursos necessários para o seu desenvolvimento e implantação, os 
procedimentos básicos a serem adotados, os produtos ou resultados finais 
esperados, os prazos estabelecidos, os responsáveis pela sua execução e 
implantação. 
Segundo Chiavenato e Sapiro “a missão é o elemento que traduz as 
responsabilidades e pretensões da organização junto ao ambiente e define o 
‘negócio’, delimitando seu ambiente de atuação.” 
 
Contrariamente à MISSÃO, o hoje, o agora, deve ser acentuado na elaboração da 
VISÃO, em que a corporação expõe uma projeção de futuro, descreve o que ela 
enxerga em longo prazo, suas perspectivas e em que lugar quer se posicionar. 
Significa que a entidade tem um desafio que deseja alcançar. 
Ao falar em valores, a organização expõe aquilo que acredita, sua fé, seus 
princípios, indica uma tábua de atributos vivenciados pelos seus integrantes. 
Normalmente estes códigos de conduta são fixados em lei própria para os 
servidores policiais, outras vezes estão inseridos junto ao Estatuto que disciplina 
todo o regime jurídico ou ainda, em Regulamentos Próprios, e, ao contrário de 
entidades privadas, estes dilemas morais e ações éticas são imposições legais e 
não meros referenciais. 
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Tema: GESTÃO ESTRATÉGICA 
A gestão estratégica é definida por Hunger e Wheelen “como o conjunto de 
decisões e ações estratégicas que determinam o desempenho de uma corporação 
a longo prazo. Este tipo de gestão inclui análise profunda dos ambientes interno e 
externo, formulação da estratégia (planejamento estratégico ou de longo prazo), 
implementação da estratégia, avaliação e controle.” 
Durante uma década Tellis e Golder (2002), na tentativa de desvendar os segredos 
de gerenciar com eficácia e inovação, dedicaram-se a uma pesquisa que 
procurava compreender as vantagens e desvantagens de organizações “pioneiras”em determinado ramo assim como dos “retardatários”, ou seja, dos que apesar de 
não terem iniciado a atividade buscavam seu lugar ao sol, desvelando as chances 
reais dos últimos em alcançar os desbravadores. Em capítulo dedicado ao que 
chamaram “inovação implacável”, Tellis e Golder (2002, p. 176 e 177) destacaram 
as seguintes inferências: 
• A tecnologia e os mercados mudam constantemente, tornando 
obsoletos os produtos de sucesso no passado. As posições das 
empresas nos mercados, até as mais entrincheiradas, são muito 
suscetíveis a mudanças. Assim, a empresa dominante deve manter-se 
propensa à inovação implacável, a fim de sustentar o sucesso. 
• Duas atitudes tolhem a busca incansável pela inovação: a 
complacência embalada pelo sucesso no passado e o medo de 
canibalizar os produtos existentes. 
• A complacência embalada pelo sucesso no passado por vezes leva a 
empresa a acreditar que é superior aos concorrentes ou que possui 
alguma fórmula vitoriosa que durará para sempre. Essa atitude leva a 
empresa a ignorar ou a negar oportunidades de inovação promissoras. 
• O medo de canibalizar os produtos existentes surge principalmente 
quando se desenvolvem novos produtos para servir a mercados ou 
atender a necessidades substancialmente semelhantes, apenas com 
mais vantagens para o usuário. As empresas relutam em tornar 
obsoletos os produtos existentes, em face de seus investimentos 
emocionais e financeiros neles efetuados. Tal atitude retarda ou 
impede a inovação. 
• Em contraste, as inovações bem-sucedidas decorrem de 
características culturais profundamente arraigadas na organização. Os 
gerentes seniores devem fomentar intensamente essa predisposição à 
inovação, zelando por sua difusão em toda a empresa. 
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• Um forte motivador da inovação é o medo ou paranoia de que as 
mudanças na tecnologia ou nas preferências dos consumidores tornem 
obsoletos os produtos existentes. Com efeito, as empresas que 
prosperam na inovação têm uma consciência aguda quanto à própria 
vulnerabilidade às inovações introduzidas pelos concorrentes. (Tellis e 
Golder, 2002, p. 176 e 177). 
 
As multinacionais, há tempos, abandonaram a ideia de uma gestão estratégica 
absolutamente centralizada, inflexível, uniforme e contínua para dar espaço à 
chamada learning organization (organização que aprende), o que significa 
 
(...) que as corporações devem desenvolver flexibilidade 
estratégica: capacidade de mudar de uma estratégia 
dominante para outra. A flexibilidade estratégica demanda um 
compromisso a longo prazo com o desenvolvimento, 
nutrindo-o com recursos cruciais. Demanda também que a 
empresa se torne uma learning organization: uma organização 
com habilidade para criar, adquirir e transferir conhecimento e 
modificar seu comportamento para refletir novos 
conhecimentos e ideias. As learning organizations evitam o 
engessamento por meio de auto-avaliação e experimentação 
contínuas. As pessoas – em todos os níveis, não apenas a 
alta administração – precisam estar envolvidas em gestão 
estratégica: fazer uma análise profunda e sistemática do 
ambiente para encontrar informações cruciais, propor 
mudanças nas estratégias e programas para se obter 
vantagem das mudanças ambientais e trabalhar com outras 
pessoas a fim de melhorar continuamente os métodos, os 
procedimentos e as técnicas de avaliação. (MINTZBERG, 
1976, p. 56). 
LIDERANÇA 
O líder é aquele seguido pelos demais em razão de sua empatia, capacidade de 
organização, coordenação e inteligência. O verdadeiro líder detém as habilidades 
natas de ser comunicativo, de resolver conflitos internos e externos, transmitir 
confiança e motivação, além de convencer seus subordinados pela argumentação 
e não pela imposição. Estes guias, quando identificados, são agraciados com 
ascensão funcional nas instituições e posicionados a frente de importantes 
projetos. 
É intuitivo que inobstante os líderes possuam características comuns, cada qual 
atua de maneira particular. Ao distinguir o comportamento adotado por cada líder 
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Chiavenato, divide os modelos de liderança em autocrática, liberal e democrática. 
Cita o autor que durante uma experimentação científica quatro grupos de meninos 
foram submetidos aos três formatos de lideranças, em sistema de revezamento, 
chegando-se aos seguintes resultados: 
1. Liderança autocrática. O líder centraliza as decisões e 
impõe suas ordens ao grupo. O comportamento dos grupos 
mostrou forte tensão, frustração e agressividade, de um lado, 
e, de outro, nenhuma espontaneidade, nem iniciativa, nem 
formação de grupos de amizade. Embora aparentemente 
gostassem das tarefas, não demonstraram satisfação em 
relação à situação. O trabalho somente se desenvolvia com a 
presença física do líder. Quando ele se ausentava, as 
atividades paravam e os grupos expandiam seus sentimentos 
reprimidos, chegando a explosões de indisciplina e 
agressividade. 
2. Liderança liberal. O líder delega totalmente as decisões 
ao grupo e deixa-o completamente à vontade e sem controle 
algum. Embora a atividade dos grupos fosse intensa, a 
produção foi medíocre. As tarefas se desenvolviam ao acaso, 
com muitas oscilações, perdendo-se tempo com discussões 
por motivos pessoais e não relacionados com o trabalho. 
Notou-se forte individualismo agressivo e pouco respeito ao 
líder. 
3. Liderança democrática. O líder conduz e orienta o 
grupo e incentiva a participação democrática das pessoas. 
Houve formação de grupos de amizade e relacionamentos 
cordiais entre os meninos. Líder e subordinados 
desenvolveram comunicações espontâneas, francas e 
cordiais. O trabalho mostrou um ritmo suave e seguro, sem 
alterações, mesmo quando o líder se ausentava. Houve um 
nítido sentido de responsabilidade e comprometimento 
pessoal além de uma impressionante integração grupal 
dentro de um clima de satisfação. 
 
O laboratório revelou que a liderança liberal apresentou resultados quantitativos e 
qualitativos medíocres, ao passo que a liderança autocrática demonstrou maior 
produção em termos quantitativos. Por fim, a liderança democrática foi a que 
obteve melhores resultados, gerando quantitativo equivalente à autocrática, porém 
com qualidade infinitamente superior. Evidente que não existe um estilo certo de 
liderança, cabendo ao gestor definir, conforme a demanda que se apresenta, e 
optar por um ou outro tipo de liderança, variando diante de circunstâncias e 
atividades. 
 
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EMPREENDEDORISMO, INOVAÇÃO E SUSTENTABILIDADE EM SEGURANÇA 
PÚBLICA Chiavenato e Sapiro apontam que o espírito empreendedor exige “(...) 
um profundo conhecimento da situação atual, seus desdobramentos, capacidade 
de análise, raciocínio lógico, forte intuição, faro sensível para as oportunidades 
(...)”. Afirmam ainda os autores que “essas características indicam que além de 
liderança, a elaboração e implementação do plano estratégico vão ser a função da 
manifestação do chamado espírito empreendedor”. 
 
Para Chiavenato e Sapiro “empreendedora é a pessoa que inicia e/ou opera um 
negócio ou empreendimento para realizar uma ideia original ou projeto pessoal 
assumindo riscos e responsabilidades e inovando continuamente”. Acima de tudo, 
empreendedoras são aquelas pessoas preocupadas em buscar oportunidades, 
que questionam e alcançam respostas para problemas não enfrentados por outras 
pessoas. Maximiano afirma que “inovação significa a capacidade de apresentar 
novos produtos e serviços”, que se revelam como um fator de competitividade, cujo 
pressuposto é a busca de novas ideias, para que organizações se mantenham 
atualizadas e com espaço no mercado em que estão inseridas. 
Chiavenato e Sapiro colocam que a inovação deve ser o coração de toda 
estratégia, atenta às necessidades do mercado, atendendo e satisfazendo seus 
clientes. Outro autor, Roger Born (2014), retrata que o planejamento estratégico é 
uma poderosa ferramenta de inovação. Bornindica ainda que o planejamento 
tradicional não abre espaço para o desenvolvimento de novas ideias, e que 
posturas convencionais desestimulam a criatividade e o pensamento estratégico. 
Falconi associa a inovação ao estabelecimento de metas audaciosas, e um 
comportamento perseverante, em que a imaginação e a criatividade são 
ferramentas poderosas, que podem colocar toda uma organização em sintonia 
para superar um desafio. 
Chiavenato e Sapiro, citando Peter Drucker, afirmam que “[...] o 
empreendedorismo está associado caracteristicamente à inovação, seja em um 
negócio já existente, em uma instituição pública de serviços ou em um novo 
empreendimento iniciado por um único indivíduo na cozinha da família.” Assim, a 
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inovação, cujo pressuposto envolve a busca por oportunidades e a assunção de 
riscos, está intimamente ligada a uma postura empreendedora. 
Ao lado de uma postura inovadora e empreendedora, os profissionais de 
segurança pública devem associar suas condutas às mais modernas ações 
sustentáveis. A literatura de Chiavenato e Sapiro, se valendo do Report of World 
Comission on Environment and Development, da Organização das Nações Unidas, 
conceitua desenvolvimento sustentável: 
 
Desenvolvimento sustentável corresponde a um padrão de 
uso de recursos que ao mesmo tempo que atenda às 
demandas humanas e organizacionais, preserva o ambiente 
de uma maneira que não comprometa os recursos e a 
habilidade das futuras gerações de atender suas próprias 
demandas e necessidades. 
 
Tema: FERRAMENTAS E MÉTODOS DE GESTÃO DA SEGURANÇA PRIVADA 
Chiavenato (2003, p. 498), amparado nas lições de Dill, Burns e Stalker, Chandler, 
entre outros, afirma que a análise de ambiente é fundamental, uma vez que são os 
cenários que afetam a estrutura e o funcionamento presente e futuro das 
organizações. 
Assim, você deve compreender que qualquer planejamento eficiente ligado à 
segurança pública depende da análise do ambiente em que tais atividades são 
desenvolvidas; seja o ambiente interno, da própria agência que integra o sistema 
de segurança pública, e o ambiente externo, o local em que esses serviços são 
prestados. Além de favorecer a condição presente da atuação das organizações, 
esses dados são essenciais para a prospecção e o planejamento de futuro, diante 
das incertezas no cenário social e econômico, que podem influenciar os índices de 
violência e de criminalidade. 
Lembre-se que as decisões presentes podem repercutir nos acontecimentos a 
médio e longo prazo, motivo pelo qual a análise de ambientes e o estudo de 
cenários serão determinantes para o grau de sucesso de uma organização. 
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Com a realização de diagnósticos adequados, a organização obterá elementos 
aptos e lhe favorecer a tomada de decisão em prol das melhores ações a serem 
empreendidas no campo da segurança pública. 
Chiavenato e Sapiro afirmam que “cenários são estudos do futuro para se construir 
diferentes imagens e visões alternativas favoráveis ou desfavoráveis do ambiente 
futuro de negócios”. 
Chiavenato e Sapiro (2009, p. 149) explicam que a Construção de Cenários se 
inicia com a identificação do tema de que ser quer tratar, e que causa preocupação 
à organização em termos de futuro. Nessa discussão deverão ser evidenciadas as 
tendências que estão surgindo e os possíveis impactos que causarão um ramo ou 
negócio. 
Na sequência, deverão ser identificadas as principais forças de mudança, 
reconhecidas no diagnóstico interno e externo, e que poderão responder às 
preocupações inicialmente apresentadas. As forças de mudança decorrem 
principalmente de processos econômicos, políticos, socioculturais e tecnológicos. 
O grupo de planejamento estratégico deverá identificar, dentro da própria 
instituição, quais são os principais fatores a serem observados. 
As etapas seguintes estão ainda ligadas às forças de mudança, seja 
categorizando-as diante dos eventos a serem trabalhados e apurados. 
Em seguida, o fortalecimento das forças de mudança, agrupando-as aos 
elementos predeterminados, mediante o cotejo perante os mais relevantes. 
Chiavenato e Sapiro (2009, p. 152) apontam que a próxima etapa é alinhamento 
das incertezas críticas. Ou seja, nessa fase se cruzam as linhas das forças de 
mudança categorizadas, e o remanescente é justamente as incertezas no 
processo de construção de cenários. 
Todas essas etapas levam à criação de roteiros plausíveis, em que se criam 
cenários coerentes, cuidadosamente elaborados como um filme, com um enredo 
bem definido. 
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A avaliação das implicações é a etapa subsequente apontada por Chiavenato e 
Sapiro (2009, p. 153), e se revela a mais interessante de todas, uma vez que 
permite os desdobramentos e as interligações antes não observadas. 
E, por fim, a aplicação da metodologia. Nessa fase alguns cuidados devem ser 
tomados. Um deles é evitar a definição de vários cenários, reduzindo assim uma 
possível falta de objetividade. 
Em resumo, essas são as etapas da construção de cenários: 
 Identificação do tema de que ser quer tratar; 
 Categorização das forças de mudança; 
 Fortalecimento das forças de mudança; 
 Alinhamento das incertezas críticas; 
 Criação de roteiros plausíveis; 
 Avaliação das implicações; 
 Aplicação da metodologia. 
 
Planejamento estratégico situacional é uma vertente do planejamento estratégico e 
tem uma ligação direta com o setor público, sendo que seus temas e interesses 
resultam das demandas sociais que impulsionam a atuação dos governos. 
Diferentemente da preocupação com produtos e sua aceitação nos mercados, o 
planejamento estratégico situacional se preocupa com a complexidade do sistema 
social e as análises econômicas não são preponderantes. 
 
MATRIZ SWOT 
Um dos modelos para tomada de decisão estratégica mais conhecidos é o da 
matriz SWOT, a qual traz em sua sigla, palavras em língua inglesa, representada 
num anagrama que indica seus principais elementos, a saber: 
Strenghs – forças 
Weaknesses – fraquezas 
Opportunities – oportunidades 
Threats – ameaças 
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Trata-se de um modelo adotado por organizações, com o propósito de tornálas 
capazes de compreender o ambiente interno, principalmente quanto às suas forças 
e fragilidades e o ambiente externo, quanto às ameaças e oportunidades. 
 
PDCA 
Vamos agora falar mais sobre uma das principais ferramentas de gestão, 
perfeitamente aplicável às organizações que integram o sistema de segurança 
pública, o ciclo PDCA. O método gerencial, oriundo dos japoneses, do Sistema 
Toyota de Produção, se destina à solução de problemas. Existem várias 
denominações, mas o mais difundido entre nós é o PDCA (PLAN – DO – CHECK – 
ACT). 
 
TEORIA DAS JANELAS QUEBRADAS 
Também conhecida por Broken Windows Theory, é uma filosofia de aplicação da 
atividade policial, um método utilizado com intensidade pelos norte-americanos de 
combate à criminalidade e que ganhou mídia com sua implementação na cidade 
de Nova York no denominado programa “Tolerância Zero”. 
Coutinho e Carvalho (2003, internet) resumem a teoria da seguinte forma: 
[...] baseada na premissa de que "desordem e crime estão, 
em geral, inextricavelmente ligadas, num tipo de 
desenvolvimento sequencial" (WILSON e KELLING, 1982, p. 
31). Segundo eles, pequenos delitos (como vadiagem, jogar 
lixo nas ruas, beber em público, catar papel, e prostituição), 
se tolerados, podem levar a crimes maiores. A ideia não é 
complexa e faz adaptação do ditado popular "quem rouba um 
ovo, rouba um boi" (WACQUANT, 2001, p. 25): se um 
criminoso pequeno não é punido, o criminoso maior se 
sentirá seguro para atuar na região da desordem. Quando 
uma janela está quebrada e ninguém conserta, é sinal de que 
ninguém liga para o local; logo, outras janelas serão 
quebradas. 
 
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Tema: ESTRATÉGIAS INSTITUCIONAIS PARA O POLICIAMENTO 
Um dos grandes pesquisadoresem nível mundial sobre polícia é David H. Bayley, 
autor de diversas obras sobre o tema, dentre as quais o texto “O Futuro do 
Policiamento”. Segundo o pesquisador, é possível realizar previsões de futuro 
tendo por suporte os padrões da atividade policial encontrada ao redor do mundo, 
assim como seu desenvolvimento. 
O sistema de policiamento moderno é dominado por uma polícia administrada e 
gerida pelo Poder Público. A existência de uma polícia pública é o resultado de um 
paradigma histórico, em que a população passou a desacreditar a atividade 
privada, porém, não há evidências que este sistema se perpetue, aliás, a contrário 
senso, há indicativos de que este formato esteja se revertendo. O monopólio da 
polícia dominada pelo poder estatal deve-se a dois fatores. Inicialmente, pelo 
descrédito na atividade privada e segundo pela ameaça do poder político pela 
violência. Com isto em mente, explica Bayley, nada impede que a população 
diante do fracasso do atual mecanismo de segurança (público) volte-se para outro 
(privado). 
Não haverá drásticas mudanças nos atuais sistemas de controle da atividade 
policial. A mesma lógica que informa dificuldade em alterar a estrutura policial 
também se aplica a correição desta atividade. Para Bayley (2006, p. 232) “A 
principal lição é que as estruturas administrativas são muito menos importantes 
para o controle do que as imposições criadas por elas. A responsabilização não 
depende da estrutura da polícia ou dos mecanismos específicos escolhidos para 
controlá-la.” 
A resistência às mudanças dentro das organizações também é tema debatido por 
Rolim (2006, p. 93 e 94), ao falar sobre a implementação da filosofia de Polícia 
Comunitária, nas organizações policiais: 
Quase todos os estudos sobre esse assunto concluem que a 
estrutura e a cultura das organizações policiais são os 
maiores impedimentos, e aparecerão logo no momento de 
implementação dos projetos, porque os efeitos positivos das 
abordagens baseadas nas relações comunitárias só 
aparecem após um período de maturação. Isso pode 
significar, por exemplo, que os agentes políticos interessados 
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prefiram não investir em um projeto cujos eventuais bons 
resultados só poderão ser experimentados a longo prazo. 
Normalmente, os gestores motivados por objetivos de ordem 
político-eleitoral preferem apostar em abordagens que 
ofereçam perspectivas de êxito a curto prazo, o que, 
evidentemente, nunca funciona, mas pode parecer que sim, 
pelo menos até as eleições seguintes. 
Dificuldades ainda maiores poderão surgir sempre que a 
opinião pública estiver marcadamente influenciada por uma 
demanda punitiva. Tais situações são bastante comuns em 
sociedades como a brasileira, em que elevadas taxas de 
criminalidade convivem com índices também muito altos de 
impunidade e com a crescente exploração do fenômeno 
contemporâneo da violência por setores da mídia e por 
lideranças políticas. Parece evidente que, diante de pressões 
de toda ordem, do alarme ou da indignação pública 
provocados por crimes de larga repercussão, a polícia se 
incline quase naturalmente em direção a “resultados 
imediatos”. Isso é sempre associado ao número de prisões 
realizadas e, por mais incrível que possa parecer, também ao 
número de mortos pela polícia. Diante do horror e do medo 
generalizados, a razão costuma ser uma vítima não 
contabilizada, e qualquer discussão em torno de reformas 
mais complexas da estrutura policial será vista como “perda 
de tempo”. Em um ambiente assim, definido nos limites de 
uma ecologia do pânico, os espaços para a argumentação 
pública são drasticamente reduzidos – o que, por si só, isola 
a inteligência e o seu potencial transformador. As estratégias 
de policiamento no futuro serão variáveis em conformidade 
com os seguintes aspectos de cada país: “Em resumo, há 
três estratégias básicas que as forças policiais escolherão 
para atender a responsabilidade de promover ordem social, 
dependendo da incidência de violência coletiva perigosa para 
o regime, preocupação da população com os crimes comuns 
e a visão que se tem do indivíduo dentro da comunidade”. 
(Bayley, 2006, p. 241). 
 
Em países com cultura comunitária e preocupação com o crime, o governo irá 
reconhecer a necessidade de mobilização da população para sua própria proteção. 
Para tanto, as infrações penais serão desencorajadas através da disciplina 
informal (não relacionadas a lei), assim, o sistema judiciário de sanções formais 
será utilizado em segundo plano, em caso de fracasso da disciplina informal. Como 
resultado esperado, a polícia irá se preocupar em atender a comunidade com um 
raio de incidência que ultrapasse a mera coerção de crimes, contudo, ganhará 
respeito e confiança. O Japão é citado como exemplo desta estratégia. 
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• Pressman e Carol, Greenwood e Waycki, Cloninger e Stahura e Huff 
identificaram um vínculo positivo entre o quantitativo de policiais e os índices 
criminais; 
• Wellford, apesar de um percentual baixo, identificou uma relação negativa 
entre o número de policiais e a eficiência na redução de crimes; 
• Mathiesen e Passell, Philips et. al, Decker, em suas pesquisas, encontraram 
vínculo negativo entre indicadores criminais e quantitativo de policiais; 
• Por fim, Allison e Levine não encontraram qualquer relação entre o número 
de policiais e os índices criminais, enquanto Carr-Hill e Stern não conseguiram 
chegar a uma conclusão com as informações que portavam sobre uma possível 
relação entre indicadores criminais e o efetivo de policiais. 
Assim como Greene em sua obra, não podemos concluir com certeza que a 
contratação de grande quantitativo de policiais seria um fator preponderante para 
redução da criminalidade. 
Ainda a este respeito três pesquisadores do IPEA (Instituto de Pesquisa 
Econômica Aplicada) realizaram estudos sobre o crime de homicídio no Brasil, o 
qual cresce segundo Cerqueira, Lobão e Carvalho (2005) no percentual alarmante 
de 5,6%, chegando ao número de 800 mil mortes entre 1980 e 2005. Ao final, 
concluem que “os efeitos da alocação de mais recursos para a polícia tendem a 
ser pífios, em termos da diminuição da criminalidade. Isso não significa afirmar que 
o papel da polícia não seja crucial, mas que os dados captaram os efeitos de uma 
polícia obsoleta e viciada, [...]. Ou seja, falar em alocar mais recursos para a 
polícia só faz sentido após se discutir qual o modelo eficaz e eficiente”. 
 
ESTRATÉGIAS DE POLICIAMENTO VOLTADO PARA OS DIREITOS HUMANOS 
A polícia e os direitos humanos estão intimamente vinculados, pois está só 
subsiste quando aquela o fomenta, protege e guarda. O reconhecido defensor dos 
Direitos Humanos, ex-Secretário Nacional de Segurança, Ricardo Brisolla 
Balestreri, ao tratar da Segurança Pública dos Direitos Humanos em certo 
momento, relatou: 
É claro que a comunidade de direitos humanos não é um 
bloco monolítico e nem todos os segmentos se enquadram 
na categoria acima. 
Lamentavelmente, contudo, parece-me que a maior parte de 
nós – do ponto vista da compreensão, dos conhecimentos, da 
identificação com a causa da segurança pública como 
também uma causa popular e de direitos humanos encontra-
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se paradigmaticamente paralisada nos anos setenta, quando 
vivíamos na zona de risco da ditadura mas igualmente na 
zona de conforto da aprovação popular, heróis e heroínas de 
um mundo bipolar. Tal crítica, a faço com respeito e 
compaixão, uma vez que, por anos, estive “preso” na mesma 
torre. Não foi fácil descer dela e ir para a planície da 
democracia, enfrentando a vida como a vida é, com sua 
complexidade, contradições e desafios suprapessoais. Não 
foi fácil, no início, encontrar, nas salas de aula, a polícia da 
qual eu tinha tantas vezes apanhado e muito menos aquela 
que por dois sofridos anos me havia processado. Foi, 
contudo, um enfrentamento desesquizofrenizante e 
necessário como serviço a uma democracia que precisadevolver a sua polícia ao povo. Mais do que parte do 
problema, optei, com vários outros companheiros e 
companheiras, por fazer parte das soluções. Creio que, a 
estas alturas, faz-se necessário o resgate de uma aparente 
obviedade que, contudo, é insuficientemente enfrentada: 
porquê o tema da segurança pública se tornou tão crucial 
para a nação brasileira, como revelam as pesquisas de 
opinião? Inicialmente, porque a maioria dessa nação se 
encontra, historicamente, na orfandade em relação aos 
poderes públicos, vivendo em áreas de carência ou mesmo 
de quase total ausência de políticas públicas alcançadoras 
não apenas dos direitos de ordem material mas também 
daqueles de ordem subjetiva: balizamentos legais e éticos, 
mediação de conflitos, educação pública de qualidade, 
liberdades de expressão, de organização, de ir e vir, de criar 
e empreender. Tal vácuo de presença do estado democrático 
de direito gerou ambiência para o estabelecimento de 
“governos” totalitários do crime organizado, que utilizam-se 
de tais áreas para estoque de armas e drogas, venda 
varejista e recrutamento de mão-de-obra barata, além de 
outras atividades criminosas associadas. Assim, grande parte 
dos pobres deste país se encontra, ainda, sob o tacão de 
uma ditadura empresarial ilícita, covarde e sanguinária. São 
eles, os que não possuem recursos para enclausurarem-se 
em condomínios privados e seguros, as maiores vítimas da 
insegurança pública. São, também eles, as maiores vítimas 
de padrões de policiamento equivocados, invasivos, reativos, 
truculentos, criminalizadores da pobreza. Os nossos 
eventuais “escrúpulos” em não nos aproximarmos da polícia 
não os ajudam em nada. Ao contrário, os mantêm presas de 
um sistema servil junto aos criminosos e de pânico quando 
da presença policial. Nossas meras atividades de denúncias, 
que sempre serão imprescindíveis para o aprimoramento 
democrático, têm se revelado insuficientes e mesmo pífias 
quando se trata da mudança de um sistema que, mais do que 
“consertado” pontualmente, precisa ser transformado. Se não 
tivermos disposição para entrar nos quartéis, delegacias, 
salas-de-aula de academias, conselhos comunitários de 
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segurança, postos de polícia comunitária, não para 
atacarmos os policiais (o que abreviaria muito nossa 
presença junto a eles) mas para ajudá-los a construir 
modelos alternativos de policiamento e atendimento das 
comunidades, modelos com a cara da democracia, sempre 
teremos algum programa de TV nos chamando para a crítica 
mas não teremos uma polícia de proximidade, cuidando com 
cidadania dos cidadãos. 
 
 
CONSELHOS COMUNITÁRIOS DE SEGURANÇA (CONSEGS) 
O desdobramento lógico da polícia comunitária é a implantação do chamado 
Conselho Comunitário de Segurança (CONSEG), que para a SENASP (2008, p. 
297) se traduz como: 
Entidade de direito privado, com vida própria e independente 
em relação aos segmentos da segurança pública ou a 
qualquer outro órgão público modalidade de associação 
comunitária, de utilidade pública, sem fins lucrativos, 
constituída no exercício do direito de associação garantido no 
art. 5.º, inciso XVII, da Constituição Federal, e que tem por 
objetivos mobilizar e congregar forças da comunidade para a 
discussão de problemas locais da segurança pública, no 
contexto municipal ou em subdivisão territorial de um 
Município. 
 
Para os autores (2008), o CONSEG é um meio para incentivar e organizar o 
voluntariado, além de revelar um local para a debate e a promoção humana, 
mediante a criação de redes de proteção. 
Por integrar a comunidade, o Conselho apresenta melhores condições de 
diagnosticar problemas locais, facilitando assim a elaboração de ações 
estratégicas na área de segurança, além de favorecer a análise, sob a perspectiva 
de que os problemas de violência e de criminalidade são responsabilidade de 
todos e não apenas dos órgãos policiais. 
Além de tudo isso, o CONSEG se caracteriza como um espaço plural, que “[...] 
satisfaz às demandas democráticas de participação dos cidadãos nas questões de 
seu interesse”. (SENASP, 2008, p. 297)